文 / 黄卫伟，华夏基石大师塾首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

本文摘编自黄卫伟教授新著《管理政策》（中信出版集团），华夏基石e洞察经授权首发

01

创业是从什么开始的？

创业是从创立企业开始，还是在创立企业之前就开始了？

1.万物生于“有”，“有”生于“无”

创业作为企业的开端，看起来是从“有”开始的。“有”是创业的实物形态，白手起家，创办企业，哪怕是从工商局拿到注册的营业执照，也是一种“有”。列宁说得好：“在自然界和生活中，是有着‘发展到无’的运动。不过‘从无开始’的运动，倒是没有的。运动总得是从什么东西开始的。”那创业是从什么东西开始的？如果我们问企业家：世上有那么多的职业供你选择，你为何选择创业呢？有的企业家会说是为了赚更多的钱而不是年复一年地挣那点儿固定工资；有的企业家是忍受不了整天在别人的支使下做事情，他要独立自主；有的企业家是为了改善自己和家庭的窘困境遇……至少我们看到，从创办企业组织这种实物形态上来看，创业确实是从“有”开始的；但是从观念形态上来看，也就是从创业的动机和理念来看，创业是从“无”开始的。

这个“无”是一种精神，是价值观，存在于企业家的头脑中，存在于由过去的经历形成的意识中，存在于企业家的性格中，更深一步地说，存在于企业家的欲望中。它体现为企业家思维的理性与欲望的矛盾和冲突。创业的这个“无”是真正需要探讨的东西，因为这个潜在的“无”是相对固定而影响深远的。

那么，创造了伟大企业的企业家，在最初的创业阶段是否就怀揣宏伟的志向呢？换言之，企业家的志向和野心是在创办和发展企业的过程中逐渐形成的，还是在创业之前就已经蕴含在其个性和欲望中的？这是创业的“无”与“有”矛盾的另一个令人感兴趣的问题。黑格尔指出：“我们必须明白肯定地说，如果历史上的英雄仅单凭一些主观的形式的兴趣支配行为，那么他们将不会完成他们所完成的伟大事业。如果我们重视内外统一的根本原则，那我们就不得不承认伟大人物曾志其所行，亦曾行其所志。”显然，在黑格尔看来，我们说的创业是“无”与“有”的对立统一，但伟大企业的创始人是如何在其创业时就“曾志其所行，亦曾行其所志”的？我们从伟大企业家的自传中很少能找到这样的证据。当然，这不会削弱我们探索这一问题的兴趣。我们之所以对企业家创业的“无”感兴趣，是因为它是企业之间差异的源头，对于企业之后的发展具有深远意义。我们在伟大企业家的自传中虽然没有看到他创业的宏伟志向，但我们看到了塑造伟大企业家意识和性格特质的影响因素和过程，这些早在一个人的青少年时期甚至幼年时期就存在了。那么这个创业的“无”是什么呢？

我们仅以蝉联多年《财富》世界 500 强第一位的世界最大的零售企业沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）创业前的经历为例。下面的材料选自萨姆·沃尔顿的自传《富甲美国》一书。

萨姆·沃尔顿价值观的形成

萨姆·沃尔顿 1918 年出生在俄克拉何马州的金菲舍镇。父亲做过保险代理人和不动产经纪人，萨姆说他的父亲是他生平见过的最善于讨价还价的人，父亲对他的教育是绝不乱花一分钱，这使得萨姆即使把企业做到了世界领先，但始终对一个美元的价值怀有一种强烈ꢀ的、根深蒂固的珍重态度。萨姆始终认为，沃尔玛公司的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外，还必须为他们省钱。每当为顾客节约了一美元时，那就使自己在竞争中领先了一步。不过父亲从未有过创建自己的事业的那种雄心和信心。

萨姆说他不知道什么原因会使一个人变得雄心勃勃，但是事实是他从呱呱坠地起就天生带有过多的冲动和野心。他的母亲对她的子女怀有极大的抱负，并培养她的子女对实干始终有一种强烈的偏爱，这成为沃尔玛公司传奇中一个主要部分的一种特征。当他读大学二年级时，就下定决心要当学生会主席。萨姆说他早就领悟了要成为校园领导的许多秘诀之一：对人行道上对面走来的任何人在对方开口之前先主动向对方打招呼。

萨姆说他在小学五年级时就开始参加球队，学习如何协同作战。在高中他当过学生会主席，是许多俱乐部的积极分子——他尤其是在演说俱乐部被推选为多才多艺的男生。

自从萨姆读高中起，他就一直是自己赚钱买自己所穿的衣服。这种情况一直持续到上大学，大学期间他还用自己赚来的钱支付学费、饭钱、联谊会会费和交女朋友的花费。

萨姆的妻子海伦·沃尔顿在说到她为什么接受了萨姆的求婚时特别提到，她总是告诉她的父亲，自己要嫁一个精力旺盛、干劲冲天、有追求成功的强烈欲望的人。

要成为一个领导者的强烈欲望，在球队中显示出的竞争的欲望、强烈的求胜心和协作精神，不放过任何一个出人头地的机会，在演说俱乐部中培养自己的鼓动和号召能力，对独立和经济自立的渴望和从点滴做起的赚钱实践，以及干劲冲天和踏实的工作作风，这些是成功的企业家早期经历和体验的共同特征。创业前的经历实际上是企业家领导力的养成过程。

2.熊彼特关于企业家的创业动机的假设

作为一个领导者，其人生目标背后的心理诉求是什么？企业家追求什么？对此，经济学家约瑟夫·A. 熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）有一个入木三分的概括，即他对企业家创业动机的假设：

这自然不能证明不存在享乐主义的动机。然而它指出了另一 种非享乐主义性质的心理学，特别是当我们考虑到对享乐主义的享受无动于衷时，这种淡漠在这一类型的人的突出代表者身上常 常是很显著的，而这也是不难理解的。

首先，存在有一种梦想和意志，要去找到一个私人王国，常 常也是（虽然不一定是）一个王朝。现代世界实际上并不知道有 任何这样的地位，但是工业上或商业上的成功可以达到的地位仍 然是现代人可以企及的最接近于中世纪的封建贵族领主的地位。对于没有其他机会获得社会名望的人来说，它的引诱力是特别强 烈的。权力和独立的感觉，并不由于这两者主要是一种梦幻而有 丝毫的损失。更仔细的分析将会引导到发现在这一类动机中有无 穷的变种，从精神上的野心到只是趋炎附势。

其次，存在有征服的意志，战斗的冲动，证明自己比别人优越的冲动，求得成功不是为了成功的果实，而是为了成功本身。从这方面看，经济行动变得和体育运动很相似——有着金钱上的 竞赛，或拳击比赛。金钱上的输赢是次要的考虑，或者无论如何， 只是作为成功的指标和胜利的象征才受到重视。……它同上面所 描写的“需要的满足”有本质的不同，换句话说，即同“享乐主 义的适应”有本质的不同。

最后，存在有创造的欢乐，把事情办成的欢乐，或者只是施 展个人的能力和智谋的欢乐。这种类型的人以冒险为乐事。这一 类动机，在三类之中，是最明白不过地反享乐主义的。

只在第一类动机中，作为企业家活动的结果的私有财产，才是使得这种活动起作用的必要因素。而在其他两类中则不是。金 钱上的收益的确是成功的一个非常精确的表现。

熊彼特在企业家的创业动机假设中特别提到，创业是企业家寻求快乐的冲动和活动。心理学家弗洛伊德也指出：“在个人发展过程中，循由快乐原则而追求幸福，是持久的主要目的。”创业必是一种快乐，即使历经拼搏、失败、磨难，也乐此不疲。

创业作为企业家的一种理性和欲望结合的行为，虽然更多地表现为观念对行动的驱动，但观念还是来自实践，来自企业家的存在。必须从思维与存在的关系中解释创业行为。企业家对创业的雄心和认识，也只有从实践中来，否则就容易落入唯心主义。所以，创业的“无”和“有”的矛盾，创业的动机和欲望，以及创业的领导力，都是在创业之前就逐步养成的。没有“无”就没有“有”，而没有“有”，“无”就无从依附，或是选择其他的人生道路。

因此，在选择创业之前就有意识地培养自己的领导力，是创业成功的关键。

从企业家创业的最初行为中能预见到什么？企业家的创业初衷对企业的成长会产生什么潜移默化的影响？能否认为企业家的创业初衷既促进了创业的成功，又制约着企业最终的发展？

我们的观点是，企业从哪里来，影响甚至决定了企业往哪里去。

02

理性与欲望

创业是企业家的理智还是冲动？“理智无力，欲无眼。”离开了理智的欲望是无目的的，而理智不过是欲望、感情的眼睛，不过是用来指导实现欲望和感情的受端而已。哲学家王海明先生认为：“理智只能叫人知道某件事情该做，某件事应该怎样做，却不能叫人去做事，能叫人去做事的，只有感情。”而“最基本的感情，非欲望莫属”。理智无力，也就是光凭理智不会产生创业的冲动，冲动来自欲望，创业是一种冒风险的活动，没有强烈的欲望是不会承担创业的不确定性和风险的。

利润来自不确定性，办企业犹如“火中取栗”办企业是要赚钱的，钱来自利润和现金流，那么，利润又从何而来呢？

弗兰克·H. 奈特（Frank Hyneman Knight）在其《风险、不确定性与利润》一书中指出：“对于发明创造、发现新资源等活动，一旦这些活动失去了投机特性，那么，针对这些活动的回报与其他任何种类的生产性行为产生的工资、利息以及租金并无二致。如果在相同的竞争性市场，这些回报数量上相等，决定方式相同，简而言之，它们将仅仅是工资、利息和租金，而不是利润。……只有当变化及变化的后果在本质上不能预期时，动态变化才能够产生特殊形式的收入。”

奈特给风险的定义是：可度量的不确定性。他说：“可度量的不确定性，或者严格地说‘风险’（我们就这么使用这个术语），与不可度量的风险有天壤之别，前者实际上不能算不确定性。我们严格将‘不确定性’限定在不能量化处理的那一类。这种‘真正的’不确定性，而不是风险，形成了合理的利润理论之基础，也能够解释实际竞争和理论竞争之间的差异。”

奈特继续写道：“不过我们目前最重要的任务，是研究无法度量也无法消除的不确定性。正是这种真正意义上的不确定性，阻碍着理论上的竞争趋势达臻完成，从而赋予了整个商业组织‘企业家职能’这个独一无二的形式，并揭示了企业家的特殊收入。”

利润是企业在收入扣除了物料成本、工资、费用、税金后的剩余收益（Residual Income，RI）。收入是来自顾客的，物料成本和费用是给供应商、合作伙伴的，利息是给贷款人的，工资是给员工的，税金是给政府的，只有剩余收益也就是利润才是属于企业家和投资人的。所以，这么多利益相关者参与利润的形成，使得剩余收益的获取带有极大的不确定性和风险。那企业家为何乐此不疲呢？为什么芸芸众生不都去做企业家呢？

1.欲望与勇气

哈罗德·德姆塞茨（Harold Demsetz）指出：“奈特就像他在论述各种社会制度的著作中常常做的那样，也是把自己对企业问题的观点建立在关于人的本性假定或推断之上，在这种情况下，成为企业家的那些人，其本性就不同于非企业家，他们更敢于直面风险而不回避风险。”

既然企业的利润来自不确定性，即无法预测的风险，那企业家创业靠什么呢？显然要靠勇气。心理学家阿尔弗雷德·阿德勒（AlfredAdler）说：“人会成功，凭借的是勇气。”面对不确定性，创业需要极大的勇气。勇气何来呢？勇气来自欲望，与信心几近同义。正如奈特所说：“我们根本无法将信心和冒险精神分开。这两种禀赋近乎同出而异名，殊途同归。”人的欲望又从何而来呢？哲学家王海明指出：“研究表明人的一切需要和欲望最终便是在生理需要的基础上产生的，都是生理需要相对满足的产物：生理需要和欲望是引发人的一切需要和欲望的始源，因而也就是产生人的一切行为目的的最终原因，是引发人的一切行为的原动力。”

如果企业家冒不确定的风险创业成功了，那一定会更加增强他面对风险的勇气和自信，会使他更具冒险精神。这种在创业中形成的企业家的思维定式会影响到他在成长阶段的重大决策，直到遭遇重大挫折或失败才会通过反思形成教训，从而在理性与欲望之间建立新的平衡。所以，一个人吃过苦，经受过磨难，遇到过挫折，犯过轻率决策的错误，从中得出的经验和教训会使他养成正确的思维习惯和直觉，增强他的勇气和自信，这对他成功创业是非常有益的。

奈特认为：“在个人的禀赋和能力中，我们至少能找到五个基本变数：（1）感知事件的未来进程，并对之形成准确的判断，个人的能力在这方面存在差异；（2）判断解决方法、分辨和计划相应的步骤和调整的能力，个人采取这些行动的能力也相差悬殊；（3）执行计划，并做出必要而有用的调整，这方面的能力也各不相同；（4）信心程度，一是形成判断时的信心程度，二是对自己执行能力的信心程度；（5）意志态度（conative attitude）是针对某种情况的意志态度，是在一定信心下做出判断的基础。”

洞察力、判断力、执行力、自信心、意志力，这些都是领导力的要素，所以，从领导力要素角度考察企业家的素质，与政治家和军事家的素质没有本质的区别。正如司马迁在《史记·货殖列传》中引述的战国时代巨商白圭的话：“吾治生产，犹伊尹、吕尚之谋，孙吴用兵，商鞅行法是也。是故其智不足与权变，勇不足以决断，仁不能以取予，强不能有所守，虽欲学吾术，终不告之矣。”

2.运用理性

创业决策的关键是在激情和勇气高涨时保持理性。

创业是从发现一个商业机会入手的。创业机会大体上有两个来源：一种是顾客未被满足的潜在需求，一种是顾客未被很好满足的现实需求。发现机会是靠直觉还是靠分析呢？实践表明，即使是凭直觉发现的机会，也是可以运用理性进行分析的。机会是有因果逻辑在里面的。

所以，企业家在选择创业机会时应当充分运用理性。这方面，京东集团首席执行官刘强东就明确秉持机会选择原则。他认为：

我做生意有个原则：如果行业很完美，几乎看不出来这个行业还有什么问题，京东是从来不碰的，因为这意味着对你来说几乎没有机会。如果你发现一个行业太乱、太糟糕，简直可怕，那就是巨大的机会，一定要进去，因为你的商业模式只要能够解决问题，就一定能够获得成功，这是我的思维观念。

彼得·F. 德鲁克（Peter Ferdinand Drucker）在《创业精神与创新》一书中认为，创新机会是可以通过系统性的分析发现的。他归纳了七种创新机会的来源，这些创新机会同时也是宏观意义上的创业机会，它们是：

意想不到的事情。首先是意想不到的成功，利用意想不到的成功提供的机会需要分析。意想不到的成功是一种征兆，但究竟是什么征兆？其次是意想不到的失败，如果在精心设计、审慎计划、严密执行的情况下仍然遭到失败的话，这个失败极可能预示着潜在的变化和随之而来的机会。最后，是意想不到的外部变化。

不协调的现象。当实际情况与人们的主观判断通常认识不一致或相矛盾时，不协调的现象就产生了。

过程中的需要。与其他创新机会来源不同的是，它不是以周围的环境为核心，而是以工作为核心，它是完善现有的工作过程，替代原来的薄弱环节，运用新知识重新设计老的生产过程。

产业与市场结构的变化。实际上，市场与产业结构是相当脆弱的。有时只要轻轻一击，就会迅速解体。一旦这种情况发生，产业中的每个成员必须立即响应，如果还按原有的方式经营企业，往往会带来灾难，而且很可能是没顶之灾。然而，市场和产业结构的变化也正是创新的大好机会。

人口变动。在所有外部变化中，表现最明显的是人口变动，其定义包括人口规模、年龄结构、组成成分、就业情况、教育程度和收入等方面的变化。人口变动对消费品、消费者和产品质量都有巨大的影响。

观念的转变。在数学上，“半满的杯子”与“半空的杯子”是没有区别的。但是，这两种描述的含义是完全不同的，因而产生的结果也不同。如果我们的观念从视杯子为“半满”转为“半空”，就会发现许多创新机会。

新的知识。知识性创新是创业精神的“超级明星”，人们通常所说的创新即是指此而言。当然，这里所说的知识并不局限于 科学或技术的范围。以知识为基础的社会创新具有相同甚至更 大的影响。

德鲁克关于创新机会的来源是可以通过系统分析发现的观点，主要针对的是大的变化带来的商业机会，其中洞察产业和市场需求演变的必然性和大趋势在捕捉商业机会中起着重要作用。当然，我们也应当看到，创业也具有偶然性的一面，试图以必然性来解释所有创业的理性选择，那就误入歧途了。黑格尔提醒我们：“我们必须预先提防，不要被寻求理性知识的善意的努力所错引，想要对于具有显著的偶然性的现象界，去指出其必然性，或如一般人所常说的，想要对于现象界予以先验的构造。”

赫伯特·西蒙指出：“就目前所知，解决结构不明的问题的根本过程与解决结构明晰问题的根本过程没有什么不同。然而有些论点刚好相反，这些论点认为，结构不明的问题的解决过程包括‘直觉’‘判断’甚至‘创造性’过程，这些过程与结构明晰的问题解决过程中例行的普通逻辑分析过程有着本质的差异。我们可以从实证的角度对这种论点进行反驳。”

笔者认为，在选择创业方向上应注重理性分析，从大的创业方向中选择创业入口，要凭观察、直觉并加上分析。选择创业方向就是做正确的事，做正确的事是创业中最重要的事，重要的事情不着急。

3.理性与勇气的结合

光靠理性是创不了业的，光靠勇气也不能保证创业的成功，创业成功依赖理性与勇气的结合。欲望是创业的源头驱动力。欲望产生勇气。

面对不确定性，理性得出的判断通常是保守的，所以仅有理性对于创业来说是不够的，还要靠欲望和勇气面对不确定性。没有欲望和勇气的理性对创业来说毫无用处。

另一方面，欲望必须自我节制，要靠理性节制欲望的盲目性。不受节制的欲望最终会毁掉良好的创业开端。理性要与欲望结合，二者要取得平衡。

京东集团首席执行官刘强东的创业历程，就是一个理性与勇气结合的典型案例。我们下面摘录的是刘强东在英国牛津大学的演讲，这篇演讲在网络上被冠以“我人生的4个重要抉择是怎么做出的”这个题目。

我人生的4个重要抉择是怎么做出的

当年我上人大的时候，家乡还很穷，全家和所有亲戚、朋友，还有全村的村民，凑了 500 块钱，还有所有的 76 个鸡蛋，都拿出来送给我，我就背着它们去了北京。到了学校之后，对于我来讲最大的挑战就是如何生存，因为我知道，家里面还有村里面再也不可能给我一分钱了，只有 500 块钱、76 个鸡蛋，从此就要靠自己。

那个年代，在北京打工是很难的，没办法，我就跟很多同学一样去做家教，去学校食堂门口刷广告，第一年相对来讲虽然很辛苦，但是基本上能够生存。同时，在课外努力学外语，学计算机。

到大三的时候我就想，虽然打工赚很多钱，但只装电脑，这不是一个事业，只是可以赚点儿钱。经过详细分析，我觉得中国有十几亿人口，民以食为天，吃一定会成为未来二十年在整个中国不断发展的一个行业，所以我想开一家餐厅，希望有一天能够在中国开一万家餐厅，像麦当劳、肯德基。

我在人民大学西门附近用几年打工积攒下的 24 万元盘下一家餐厅，由于管理疏漏，收银员、大厨、采购员勾结起来掏空企业，把我辛辛苦苦攒下的钱全亏光了。因为我在很年轻的时候是非常理想化的，对这件事情觉得很痛苦、很伤心，那种痛苦和伤心不是来自金钱的损失，更多的是对人性的某种失望。我认识到自己管理能力的极度欠缺，毕业后就进了一家日本公司，从电脑担当做起，到库管担当，再到销售担当，积累第一手的基层管理经验。两年后我离开了这家公司，那股劲就是不服气、不服输，激励自己要再去创业。

在日企工作了两年，把餐厅亏的钱还了，还剩 12000元钱，我就拿着这12000元钱去中关村寻找创业机会，因为之前自学过电 脑编程，想进入IT行业，就在中关村租了一个最便宜的柜台，开 始做起了电脑生意。我很快发现，那个年代在中关村做生意的几 乎都在骗，假冒伪劣商品横行，没有什么服务。于是我说一定要 做到跟别人不一样。我 1998 年开的柜台，是中关村第一个明码标 价的柜台，卖的全部都是正品行货，不卖假货、水货，客户来了 之后不讨价还价，以非常公平的价格保证自己基本的利润。再就 是服务好。来买电脑的客户大多没碰过电脑，我就现场教客户怎 么用电脑。别人做一单生意可能三分钟、五分钟，钱收到了尽快 打发走，而我在那有可能教他三四个小时，一个个教，所以生意 很火。大概坚持了半年的时间，所有买电脑的，都认识了“京东 多媒体”这个品牌。

后来生意开始扩张，租了一个门脸儿不够，两个、三个、四ꢀ 个……6 年的时间，我在中国就有了 12 个 IT 连锁店面。那时候我 就希望做连锁，因为看到国美、苏宁家电连锁的成功，我想 IT 连锁 没人做，这应该也是能够成功的。

结果到了 2003 年，“非典”来了，因为不想让自己的员工感染上“非典”，我把 12 个门店全部关掉，要求员工在家里不许出去。

撑了四个月的时间，眼看着再撑下去京东就会面临第二次倒闭，绝地求生，最后逼出了电子商务。

到 2003 年年底的时候我做了一个分析，判断电子商务一定是零售的未来。因为 6 年线下传统的零售，让我知道零售最重要的三个关键点是前端用户体验、后端成本以及效率。到 2003 年的时候，虽然线上大概只有一两百人买我们东西，但成本比我们 12个连锁店成本低了 50%。因为我学过编程，我就开始用我有限的编程知识，分析出来客户对什么感兴趣。这样我就可以对我的库存做销售预测，做到精准库存，这样可以让库存周转天数更低，让整个零售链条的效率更高。

2004年的时候，公司全年的电商业务占了 5% 销售额，95%来自线下，90% 的净利润来自线下 12 个店，线上只占净利润的10%。但是我做了我创业做电商以来第一次大的抉择。我坚持要把线下的店全关掉。那也是我的团队第一次动荡，那次前前后后有十几个兄弟走了，为什么？他们觉得没有希望，觉得老板疯了。线下连锁店这么好不做，要做什么线上？人们对未知的东西都会本能地充满恐惧。但是坚持做下来，证明整个京东的发展非常好。

2007年，我做了做电商之后第二次大的抉择，决定扩充品类。之前我们只做电子产品，我说要从一个只是卖 IT、数码的垂直平 台，做到全品类。结果投资人非常反对，她说：你看，在美国有  一个 NewEgg 公司，在那个年代 NewEgg 一年净利润 2 000 万美元， 销售额 18 亿美元。她说你就做成中国的 NewEgg 就行了，说你市 值能值 10 个亿。但是我说：如果只是做一个垂直品类的话，那么 京东永远是一个小公司，我不愿意停止，所以一定要扩充大的品 类，将来可以做成 100 亿美元市值的公司。

品类扩充与否，决定了京东是一个 IT 数码垂直小电商公司， 还是一个超级大的平台，这是一个公司要面临的两个完全不同的 走向，2007 年的时候，我们决定做全品类的超级大平台。  我认为对的，即使所有人都反对我也要坚决去赌。

到 2007 年年底的时候，我们又面临第三次大的抉择，就是自 建物流。2007 年年底，我发现全年 72% 的投诉都来自物流，我们 卖的产品太高值了，被偷窃调包的风险也大，所以说我一定要做物 流。那个年代整个中国的物流行业效率低下，成本高，服务意识差。在中国，既然快递行业、物流行业没有一个像样的公司，那对于 我来讲就是一个机会。

我做生意有个原则：如果行业很完美，几乎看不出来这个行 业还有什么问题，京东是从来不碰的，因为这意味着对你来说几 乎没有机会。如果你发现一个行业太乱、太糟糕，简直可怕，那 就是巨大的机会，一定要进去，因为你的商业模式只要能够解决 问题，就一定能够获得成功，这是我的思维观念。

当时就做物流，投资人又不看好。2008 年的时候，几乎所有 的投资人都反对。最后跟他们做了对赌：我说这个决策是我做出 来的，如果将来亏了钱，我拿我的股份补偿给你们，如果赚了， 大家按照股份比例，享受公司带来的相应的收益。

今天京东在中国大陆，已经管理了超过 515 个大型物流中心， 我们的库存周转天数大概只有 34 天。这在零售行业也创造了一个 奇迹。这就是我们自建物流带来的好处，用户体验、成本和效率 都得到了。这也就是为什么去年京东物流独立，因为我们觉得不 独立的话，大家只是想做集团内部的生意，服务好京东电商业务 就可以了，我们希望京东物流，一定要为我们国家做出贡献，未 来要成为全球化的供应链基础设施，不能只服务于京东，要服务 于整个社会。

最后给大家总结一下，我永远不知道怎么去成功，我也永远没法教你们如何成功。但是我可以告诉各位同学，如果你真心想成功，不用恐惧，不用迷茫，你只需要每天保持向前，一直向上，永不停止，那么你的梦想终究能够实现。谢谢大家！

从刘强东的演讲中我们可以得到什么启示？

第一，创业的理性选择只能是一种方向性的选择，它是忽略细节的。企业家的勇气和直觉关注的是机会，是目标，而不是风险。刘强东的第一次创业选择的是餐饮行业，这是从他的直觉和改变窘迫的生存状况的强烈欲望出发的。当然其中也有理性，即认为“民以食为天”，中国有十几亿人口，餐饮业一定会成为未来二十年整个中国不断发展的一个行业。而他想开一个餐厅，希望有一天能够在中国开一万家餐厅，像麦当劳、肯德基，这是他野心和抱负的流露。这种野心更使他勇气倍增。

第二，理性选择虽然有助于做正确的事，却不能保证正确地做事，也就不能保证创业的成功。创业的成功还在于创业管理。刘强东第一次创业失败后，进入一家日本企业，从基层做起，就是在夯实自己的管理能力。那么，什么是创业管理？笔者归纳了它的 5 个特征。

特征一：创业管理是“以生存为目标”的管理方式。新事业的首要任务是从无到有，把自己的产品或服务卖出去，掘到第一桶金，从而在市场上找到立足点，使自己生存下来。在创业阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应避免。最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标，盲目铺摊子、上规模，结果只能是“企而不立，跨而不行”。那么什么是生存的来源呢？只有赚钱。赚钱是企业生存的唯一来源，赚钱是创业管理的首要目标。在创业阶段，亏损，赚钱，又亏损，又赚钱，可能要经历多次反复，直到最终持续稳定地赚钱，才算是度过了创业的生存阶段。把持续赚钱作为唯一标志，还因为只有开始持续地赚钱，才能证明新事业探索到了可靠的生意模式（businessꢀ model，又译商业模式），因此才有了追加投资的价值。从投资回报的角度来看，新事业新在哪里？不是新在技术上，不是新在产品上，而是新在生意模式上，也就是新在满足顾客需求、创造价值和赚钱的不同方式上。新事业要超越已有的竞争对手，一定要探索到新的成功的生意模式，这是创业管理的本质所在。在没有找到可靠的生意模式之前就大量投资，是风险投资在ꢀ.com 公司上损失惨重的原因。

特征二：创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理方式。现金对企业来说就像是人的血液，企业可以承受暂时的亏损，但不能承受现金流的中断，这也是笔者为什么强调“赚钱”而不是“盈利”的原因。自由现金流一旦出现赤字，企业将发生偿债危机，可能导致破产。企业在创业阶段，由于融资条件苛刻，只能主要依靠自有资金运作来创造自由现金流，所以管理难度更大。创业管理要求企业家必须锱铢必较，千方百计增收节支，加速周转，控制发展节奏。

特征三：创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。新事业在初创时，尽管建立了正式的部门结构，但 很少有按正式组织方式运作的。典型的情况是，虽然有名义 上的分工，但运作起来是哪里急、哪里紧、哪里需要，就都 往哪里去。这看似“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为实现组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级，相互之间只有角色的划分，没有职位的区别，这才叫作团队。这种运作方式培养出团队精神、奉献精神和忠诚，成为企业文化的基因。

特征四：创业管理是一种“经理人亲自深入运作细节”的管理方式。经历过创业的经理人大都有这样的体验：曾经直接向顾客推销过产品，亲自与供应商谈判过扣点，亲自到车间里追踪过顾客急要的订单，在库房里卸过货、装过车，跑过银行，催过账，策划过新产品方案，制订过工资计划，被经销商骗过，让顾客当面训斥过，等等。这才叫创业，要不一切怎么会从无到有？由于对经营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精。“细节是魔鬼”，生意不赚钱，就是因为在细节上下的功夫不够。

特征五：创业管理是彻底奉行“顾客至上，诚信为本”的管理方式。创业的第一步，就是把企业的产品或服务卖给顾客，这真是一种惊险的跨越，如果不是顾客肯付钱，怎么收回成本？更不要说利润。企业是发自生存的需要把顾客当作衣食父母的。

经历过创业艰难的企业家，一生都会把顾客放在第一位，可以说是铭心刻骨。再有，谁会借钱给没听说过的企业？谁会买没听说过的企业的东西？谁会加入没听说过的企业？企业靠什么迈出这三步？靠的是诚信，也只有靠诚信。诚信是立业之本。

所以，一个企业的核心价值观不是后人杜撰的，是创业阶段自然形成的。创业管理是在塑造一个企业。

第三，刘强东的第二次创业是从自己的能力出发，做自己擅长的事，做到与众不同，使企业脱颖而出。这是理性的创业，因为第一次创业失败暴露了自己能力的短板。但就是这种基于自身能力的理性创业，也是有欲望驱动的。他选择进入 IT 业，不惧激烈竞争，在生意站住脚解决了生存问题后，就希望做连锁，要像国美、苏宁家电连锁那样做 IT 连锁。

第四，树立诚信的口碑，全部是正品行货，不卖假货、水货，不讨价还价。再就是服务好，超出顾客的预期，为客户创造价值。坚持了半年的时间，就树立起了“京东多媒体”这个品牌。

第五，战略就是取舍。既然选择了电子商务这个颠覆性的事业，就下定决心，全力投入，背水一战，关闭线下店，专注做线上。这个决策被刘强东称为第一次抉择。刘强东内在欲望驱动的宏伟目标开始主导企业的扩张了。

第六，第二次抉择是扩大品类，做一个全品类的超级大平台。这仍然是目标驱动的决策逻辑。用刘强东的话说，如果只是做一个垂直品类，那么京东永远是一个小公司，他不愿意停止，所以一定要扩充大的品类，将来做成 100 亿美元市值的公司。欲望和勇气驱动的抉择是不能用投资人的投资回报逻辑评价的，理性在这里让位于感性。刘强东的性格就是：我认为对的，即使所有人都反对我也要坚决去赌。

第七，第三次抉择是自建物流。这一方面反映出刘强东的睿智和  勇气，作为电子商务的后来者，靠跟随不可能超越领先者，只有独辟  蹊径，才可能后来居上。另一方面反映了刘强东选择生意机会的原则：“如果行业很完美，几乎看不出来这个行业还有什么问题，京东是从来  不碰的，因为这意味着对你来说几乎没有机会。如果你发现一个行业  太乱、太糟糕，简直可怕，那就是巨大的机会，一定要进去，因为你  的商业模式只要能够解决问题，就一定能够获得成功，这是我的思维  观念。”

第八，创业是一条不归路，惧怕失败就不要创业。用刘强东的话 来说：“如果你真心想成功，不用恐惧，不用迷茫，你只需要每天保持向前，一直向上，永不停止，那么你的梦想终究能够实现。”

03

创业是个试错过程

创业是一个试错过程，是一个学习过程。对于那些胸怀大志的企业家来说更是如此。

1.选择容易生存的行业还是有发展前途的行业？

我把行业选择看作一种创业政策，它深刻影响企业未来可能成长成什么样。

创业选择容易生存的行业还是有发展前途的行业，取决于企业家的勇气和抱负。选择容易生存的行业，企业会由于进入门槛低，模仿和同质化严重，面临激烈的低水平的价格竞争，最终反而可能使企业陷入长期的生存困境。奈特说：“滚滚红尘的每一种运动，都是也可以被视为趋向平衡的发展。水流趋向于同水平面，气流趋向于同气压，电流趋向于同电压，辐射趋向于同温度。每一种变化是对导致该项变化的力量的平衡，该项变化趋向于带来这样的条件，在此条件下该变化不再发生。”而选择更有发展前途的行业，企业马上就会面临行业巨头的竞争，这使得企业生存成为最紧迫的问题。但如果能在有发展前途的行业中生存下来，一家伟大的企业可能会就此诞生。因此，这种创业选择是需要勇气的。

在创业的产业选择问题上，华为公司的任正非总裁曾说过：最初之所以选择通信产业，完全是出于幼稚，只知道通信产业是一个非常 大的产业，全国 13 亿人口都需要通信，在这样大的产业中，我们怎么 还不能在其中占一小块市场？只要能占一小块市场，就够我们活的了。当时政府为了加快通信这种重要的基础设施的发展，采取了向世界通 信巨头开放的政策，中国的通信市场，已经是“七国八制”了，几乎世界上所有著名的通信设备公司都进来了。那么任正非的这种判断是 幼稚还是远见？显然，这种乐观主义不能说是出于幼稚的盲目乐观，其中蕴含着远见和宏伟的目标。任正非说自己幼稚是可以的，别人重 复他的话说华为选择通信市场完全是出于幼稚就不行了。不过他同时 也补充道：没想到通信市场是一个遵循国际通信标准的这么规范的市 场，但是进去了就别无选择了，只有坚持做下去。通信设备是一个高 技术行业，任正非是外行，他凭借着凑来的24000元资本就敢选择通信设备市场创业，胆量真是不小。当然，当时的中国通信市场还在起 步阶段，既有一、二线城市以及 300 多个本地网这样的大型网络，需要  装备千门甚至万门的交换机；也有分布于三、四线城市和广大农村地区  的市场，这些市场客户的需求是几百门甚至几十门的用户机，非常适合华为这样的初创公司经营。

所以，有雄心壮志的企业家在创业的时候，一定是选择或者在创业过程中找到有发展前途的大市场，同时在其细分市场上先活下来。马云在创业时最终选择了电子商务，创立了阿里巴巴，成功地开启了 B2B（企业对企业）模式，树立了“让天下没有难做的生意”的使命，这是一个典型的试错和学习过程，我们从中可以得到重要的启示。我们说创业是个试错的过程，试错可以是失败的经历，也可以是 对企业发展方向的探索。以下是对马云最终创立阿里巴巴的创业试错过程的概述和评论，资料均引自《阿里巴巴：天下没有难做的生意》一书，笔者在此基础上加入了自己的理解和评论。

第一次试错：互联网可能有戏。1992 年，当时还是杭州电子工学院（后改名为杭州电子科技大学）的一名英语教师的马云下海经商，创办了海博翻译社，在很长时间内，这个翻译社入不敷出，马云这个老板必须经常像个小贩一样到各种市场里批发小商品再零售以维持它。

创办这个小得不能再小的商业机构，说明此时的马云已经很有走出学校闯一闯的想法了。1995 年，马云被杭州郊县的一家公司聘为代表，与美国合作方谈判一项投资，来到了西雅图。在西雅图的一所大学里，在朋友的帮助下第一次接触了电脑，他给他的海博翻译社做了一个简陋的网页放到互联网上，几个小时里接到了 5 封电子邮件。这 5 封电子邮件都说，他们有事情要与他合作。马云当时在想，这个东西可能会有戏。

我们可以想见，如果不是下海创办了海博翻译社，开始有了商业 意识，马云不会在第一次接触互联网时就产生了用它做生意的念头。但对马云来说，显然海博翻译社不是个合适的生意载体。

第二次试错：互联网是用来赚钱的工具，但从什么客户那里能赚到更多的钱呢？从西雅图回来的马云显然沉浸在互联网给他带来的巨大冲击中，他决定用互联网这个工具创业了。1995 年 4 月，他创建了 中国黄页公司。显然，马云的想法是，把自己的公司做成类似于电话号码黄页一样的公司，把中国公司的网址像黄页中的电话号码一样一 个个地搬到互联网上去，介绍给世界。马云一直把中国黄页的这段经 历说成是成功的经历。这段最初的互联网传奇故事基本上决定了马云 之后在互联网领域闯荡的线索：互联网企业要赚钱，为中小企业服务 是赢利的最好途径。同时，中国黄页的经历为自称不懂电脑的马云聚 集了一批铁杆伙伴，这里面就有阿里巴巴的 18 位创业元老。另外，由于中国黄页起步的领先和之后的出色经营，马云给整个互联网行业留 下了深刻的印象，而他的很多机会也正是从这里来的。

第三次试错：未来网站的架构和经营理念是什么样的？1997年，马云被当时的外经贸部选中，带着他中国黄页的8个伙伴，赴北京构 建外经贸部的官方网站。该网站实际上是一个封闭的内部网站，由外 经贸部下属的中国国际电子商务中心主持，不是真正意义上在互联网 上开放的网站。对网站性质的争论促使马云和他的团队在完成此项目 后，接着去做了外经贸部的另外一个项目——网上中国商品交易市场。该网上交易市场开展得比较成功，但对马云来说，更重要的是未来网 站的初步架构和思想开始成形，并得到了初步验证。网上中国商品交 易市场网站中的很多想法和要素，比如说搜索引擎、商品分类、客户 交费等，都是构成后来阿里巴巴的核心要素。可以说，网上中国商品 交易市场就是阿里巴巴的一个雏形。特别是，马云和他的团队发现， 他们当时作为对客户的一个增值服务而设立的 BBC（电子公告牌系统） 论坛，在整个运作过程中特别活跃，这几乎就是接下来他们做阿里巴 巴从 BBC 的公告牌开始的原因。但中国商品交易市场也不是一个完全 市场化的交易市场，两年的北京之行对马云和他的团队来说，是一次 不成功的实践。所以，到 1998 年年底，马云决定回杭州再去开创一项 自己的事业，他发誓一定要建立一家伟大的公司。

第四次试错：电子商务别人还没有走过的路在何方？返回浙江杭 州再创业，使马云他们离后来的主要客户——大量的民营中小型企业 更近，“离钱更近”了。但是新公司从哪里起步呢？它的生意模式是什 么呢？它吸引和凝聚人才的使命是什么呢？它叫什么名字呢？经过讨 论，他们决定成立一家基于互联网、立足于商业的网络公司，这是他 们在中国黄页和外经贸部的两段经历决定的，新公司的起步先以 BBC 形式来实现把商人聚集起来从中寻找生意机会的想法，来自中国商品 交易市场网站的实践。关于新公司要采取的生意模式，在互联网的先行国家美国，已经有公司用自己的行动给电子商务领域定出了初步方向，在后来被定义为 B2C（企业对个人）领域，著名的网上购物平台亚马逊已经有了相当规模的业务收入，得到资本市场的认可；在 C2C（个人对个人）领域，易贝也已经走出了自己的道路；只是在 B2B 领域，美国的先行经验是不成功的，而这恰恰成为马云为新公司选择的方向。

浙江是民营中小企业扎堆的地方，新公司就是要让天下没有难做的生意。而新公司叫什么呢？为了这个名字，马云苦恼了很久，最终突发奇想，发现阿里巴巴的故事被全世界人所熟知，而且“阿里巴巴”的中文与外语发音一样，那为什么不用此作为新公司的名字呢？因此，他们决定用“阿里巴巴”作为新公司的名称。

纵观阿里巴巴的创业历程，公司的创始者们从第一次接触互联网，打开了生意的想象空间；到第二次试错，认识到互联网是用来赚钱的，为中小企业服务是赢利的最好途径；再到第三次试错，使未来网站的初步架构和思想得以成形；最后到第四次试错，解决的是创办阿里巴巴，选择 B2B 的生意模式，明确定义公司的使命是“让天下没有难做的生意”。他们一次比一次站得高，一次比一次看得远，一次比一次更接近生意的本质。这正有点儿像俗话所说的：孔子登东山而小鲁，登泰山而小天下。

为了充分激发发展潜力而选择更有前途的行业，会增加失败的风险和不确定性。怎么规避大的风险呢？《华为公司基本法》中写道：“顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。”

笔者的政策建议是：创业要在发展前途大的行业里求生存。这也 是任正非始终强调活下去是最低纲领的原因，“剩者”为王。

2.有限理性

赫伯特·西蒙指出：“实际上，在现实世界里，人类的行为才是有意的理性行为，但只是有限的理性行为。”西蒙，或者说是与詹姆斯·马奇（James G. March）一起，首次提出有限理性的概念。他们认为人类行为具有目的性，因而是理性的行为；但由于信息的不完整，这种理性只能是有限的。

对创业来说尤其如此，进入什么行业，所进入的行业的机会，未来竞争的激烈程度，对手的实力，失败的风险等，都是不确定的，企业家对此只可能获得有限的信息。所以，创业必然是有限理性的，必然是根据不完整信息进行抉择的。创业不能追求完美，虽然理性有限但要执意为之。所以，创业一定是一种欲望和勇气驱动的行为。只是企业家要在理性和欲望之间取得一种平衡。

有限理性决定了创业是个学习过程，是个试错过程，是一个将欲望转化为抱负和目标的过程，是一个实践—认识—再实践—再认识的循环递进的过程。

企业家是乐观主义者，但极度乐观也可能导致不理智地看待未来。

当乐观态度遇到挫折时，企业家会更理智地看待未来和问题。

即使是通过系统分析从创新机会来源中发现了创业机会，也必须看到，通常这种变化和大的机会几乎已经是产业和学界的共识。就像创业领域的一句俗语所言：如果这是个好主意，别人也一定想到了（If it’s a good idea,it’s too late.）。所以，差别就在于对其中风险的态度和对自己成功的信心。

创业一定要有紧迫感，尤其在互联网和数字经济时代。机不可失，时不再来。

想到了就去做。