文 / 欧阳杰，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石数字化转型升级首席专家，华夏基石大师塾训战专家

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

华夏基石e洞察原创，如需转载请通过向华夏基石e洞察公众号后台申请授权；文章仅代表作者本人观点

组织活力探源序列之六：企业文化（The Nature of Organization Culture）

前文聚集企业文化是什么、有什么用以及是怎样起作用的三个问题，主要结论是：

体/本质：文化是由世界观、价值观、人生观和方法论耦合而成的底层操作系统。

相/表象：文化是我们这里的做事方式。

用/功能：文化是价廉物美且广谱适用的社会控制机制，其作用的结果就是人格。

上述三个问题都偏理论，旨在在“文化的丛林”中走出一条文化认知之路。本文聚集以下三个问题，旨在讲清楚上述理论如何应用于实践并解决长期困扰企业文化建设者们的问题和难题。

01

企业文化建模：于万象中取要义

上述定义看上去能理解，但实操却很难。比如我们这里的做事方式，一看这个定义就知道这讲的是企业文化，但是做事方式的外延非常宽泛，那么接下来的第一问题就是，如果文化就是“我们这里的做事方式”，那么怎样从万象纷芸中抓住文化要点，且能和别人描述和解读呢？这就涉及文化建模了。

建模是对客观事物的抽象，旨在模拟客观事物内部结构及作用机制。特征如下：

建模不是孪生，要点是抓住事物主要矛盾和矛盾的主要方面，而不能面面俱到。

遵从“奥姆剃刀原则”，以最精简的模型描述客观事物最重要的特点。所以，建模和研究目的相关，对同一事物建模，目的不同，则模型有别。

模型须抓住精髓，有很强的仿真性、解释力、预测力。

基于文化定义，我们需要两个模型，一个针对文化表层“我们这儿的做事方式”，一个针对文化底层的“三观一论所构筑的操作系统”。

1、相上建模

相上建模有三类方法。

一是文化分类。企业文化分类最有影响力的是卡姆龙和奎因的“对立价值观模型”（见左下图，以下简称CVF），该模型基于“关注内部/关注外部”和“稳定性/灵活性”两个维度，把企业文化分成部落型、活力型（原文是adhocracy，《组织文化变革与诊断》将其翻译为委员型，属重大误译）、市场型以及层级型四类。其他分类模型也很多，如特姆彭纳斯和乌廉姆基于正式程度和集权程度把企业文化分为孵化器型、导弹型、家族型和埃菲尔铁塔型四类（见右下图），但影响力远不如“对立价值观模型”。

二是因子组合。通过聚类分析，把对企业经营业绩影响较大的价值观整合成若干文化因子，再用问卷量化刻画企业文化。其中最有影响力是丹尼森组织文化调查问卷（DOCS，左下图）和霍夫斯多德着眼战略应用的组织文化诊断量表（DOCSA，右下图）。台湾学者郑伯埙等人的VOCS在华人圈里也有一定影响力，VOCS从社会责任、敦亲睦邻、顾客取向、科学求真、正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共、团队精神等九个维度来考察企业文化。

上述两类方法各有优点。第一类方法基于两个维度把文化分成四类，优点是好记、易传播、解释力强；不足是过于简单，且和企业文化建设举措与抓手之间缺乏内在关联。第二类方法的优点是对文化刻画更细，且找出问题后可对症下药给出建议；不足是解释力不强，表现在两个方面，一是很难从逻辑上讲清楚，为什么是12个（DOCS）、9个（VOCS）和6个（DOSCA）文化因子而不是更多或更少，更讲不清楚为什么就是这些文化因子而不是别的；二是很难用一两句话把企业的文化特征描述出来，即作为专业工作者用于诊断和测量文化的工具很好，但要将测量结果向企业中高层管理人员讲清，很难；三是这些文化因子所测量出来的企业文化和企业经营业绩的关系一直都是争论很大的话题——逻辑上企业文化和经营业绩高度正相关，如测量结果不是这样，说明文化建模时提炼的文化因子没有抓住文化的本质。

有没有一类方法，能兼有上述两种方法的优点且能规避两者的不足呢？这就是接下来笔者要介绍的第三类方法。第三类方法中目前最有影响力的是库克和莱福提等人开发的OCI模型，OCI从员工自我感知和工作效能两个维度出发提炼出12个文化因子，再将文化分为即建设型文化、进攻/防卫性型文化和被动/防卫型文化，如下图所示。由于文化类型和企业直感不一样，且问卷过于复杂，所以企业文化领域的影响力并不大。

受CVF、DOCS和OCI的启发，笔者建构了下图所示的模型：

为了描述方便，以下将上图模型称为“文化分类画像”对该模型解读如下：

（1）维度选取。横向维度度量企业文化建设目标，两个极点是内部整合和外部适应；纵向维度刻画企业文化建设的方法，即实现目标的手段和方法是依靠流程（法治和王在法下）还是英雄（人治和王就是法），两个极点是员工导向和流程导向。该框架和卡姆龙与奎因的CVF相似，都是采用两套对立价值观把文化分成四类，不同的是CVF采用两个维度——目标和特征（稳定性和灵活性），而“文化分类画像”采用的两个维度则是目标和方法，结构更好。

（2）文化分类。基于目标和方法两个维度把文化分为家庭文化、军队文化、学校文化和教团文化四类，分别对应于人类历史上最古老同时也是形态各异的四类组织。文化基模中没有政府文化和企业文化，原因是他们自身不具独立极性，是文化基模中四类文化的组合体。如中国古代官僚文化是家庭文化和军队文化的耦合体，阳儒（家国同构）阴法（暴力统治），文化不改，然后诛之；企业文化则是家庭文化、军队文化、学校文化和教团文化的耦合——家庭文化强调温情与合作、军队文化强调效率与服从、学校文化强调创新与求真、教团文化强调超越与利他。很多企业特别是民营企业用“军队+学校+家庭”描绘自己的企业文化，一方面说明企业文化具有这三类文化的特质，另一方面漏了一个重要的类型即教团文化。宗教是当今世界上延续时间最长而且到现在依然生命力旺盛的组织。阿富汗战争的双方，一方是本拉登和塔利班领导的教团组织，一方是美国领导的现代军队，从硬实力上讲，基地组织和美军判若云泥，但他们却能和美军纠缠这么多年并让美军最终败走，说明教团文化在今天依然拥有异常强大的生命力，这一点在我们建设企业文化的时候不可不察。

（3）文化要素。受丹尼森文化问卷的启发，笔者在每个分类内下提取了三个最重要的文化因子。第一个文化因子是这类文化追求的最高目标——家庭文化求和、军队文化求胜、学校文化求真、教团文化求义。另外两个文化因子，内部整合域下的家庭文化强调诚信和礼治，军队文化强调责任和法治，四个文化因子分为两对，一对是礼治和法治，回答组织“靠什么”整合个体；一对是诚信和责任，回答个体“凭什么”融入团队——在家庭文化中基于诚信建构的契约关系或者说刷脸，在军队文化中基于责任铸就的目标实现或者说绩效。外部适应域下学校文化强调精进和创新，教团文化强调激情和利他，四个文化因子同样分为两对，一对是精进和激情，回答个体“凭什么”在这类组织中生存；一对是创新和利他，回答组织“靠什么”在社会上立足。总结下来，每类文化下的三个文化因子分别回答于四类组织而言最重要的三个问题：“为什么”——回答组织存在的价值、“凭什么”——回答个体在组织中的生存策略、“靠什么”——回答组织靠什么在社会上立足（外部适合）和合众为一（内部整合）。

和前文提及的模型相比，本模型的主要优点如下：

“对立价值观模型”只有文化分类及其特征，本模型在每个分类下列出该类文化三个关键文化因子，如家庭文化强调集体、信任和礼治等，这些文化因子既结构性地描述了该文化的主要特征，同时还是建设或者优化文化的重要抓手。形象地说，“对立价值观框架”基模下的四类文化是黑箱，而“文化分类画像”基模下的每类文化都已解构成“白箱”，从学术和实践的角度讲都是巨大进步。

丹尼森文化问卷下每个象限下也列了三个文化因子，主要问题有两个，一是这些维度是怎样出来的及相关关系是什么，丹尼森本人没有回答；二是用12个文化因子替代卡姆龙“对立价值观框架”中最精华的文化分类，用马克思评价费尔巴哈的话讲，是“倒洗澡水的时候连小孩也一起倒掉”，不可谓不可惜。

库克和莱福提的OCI模型虽有分类也有因子，可惜的是，该模型在理论上的文化分类与实践中大家对文化的感知偏离很大，因而缺乏解释力和预测力。一个不能被实践拥抱的模型，再精致也是学者的自娱自乐。

综上所述，笔者总结的“文化分类画像”在继承上述模型优点的同时规避了他们的不足，对企业经营业绩和组织行为有很强的解释力和预测力，理论上逻辑精密，实践中有用、好用、易用。

2、理上建构

在研究企业文化的大家中，沙因第一个对底层假设提出了系统研究框架，但如前文所述，该框架在逻辑上难以自洽，实践中既不好用也不实用。

在研究业绩优秀与基业长青视角下的三观一论的过程中，笔者提出两个研究框架。一个是把企业当成生命体，从处世、做事、修身三个层面切入系统地研究三观一论；一个受沙因底层假设研究框架启发，聚焦企业经营管理行为背后的假设，提出六维简版模型。

（1）视企业为生命体的完整研究框架

如下表所示。为了让大家更好理解，以华为为例，聚焦“修身”：

世界观：很多，兹列举影响比较大的三条。一条是“未来数据管道会变得像太平洋一样粗”，侧重对自己所在行业的假设；一条是熵减，是对组织本质的假设；一条是“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田”，是对企业竞争优势源泉的假设。

价值观：即“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”，不过这六条价值观和2010年就形成了的四条方法论（在华为内部称为价值观，并在2018年简化为三句教即“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”）重叠，所以自2015年起就不讲了。

人生观：即“构建万物互联的智能世界”，对应文化理念体系中的使命愿景。

方法论：即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评”。

（2） 从经营和管理两个视角看文化底层假设

参见下表，为了表述方便，下文将其简称“经管六维模型”。该模型从经营和管理两个领域，从六个维度探讨企业文化的底层假设，其中初心、追求和方法分别回答为了谁（WHY）、为了什么（WHAT）和怎么做（HOW），时间、空间和主体三个维度回答是在特定时空中靠什么或凭什么取胜与达成目标。

（3） 完整研究框架 VS 经管六维模型

前文所述的企业文化底层假设两个建构，完整研究框架虽然全面且系统，虽然对研究者的要求很高，且需通过大量沉浸式研究才能抓住企业文化的要点，但是一旦做好，其效用将十分可观。因为研究过程在很大的程度上讲，是企业文化研究者探究企业中高层管理者自己虽有感觉但也不曾全面把握甚至亦无法感知的潜意识的过程，是在客观视角下引导企业关键少数和“过去的自我”及“未来的自我”深度对话的过程，是帮助企业围绕“如何有效经营企业才能基业长青”这一根本问题形成经营哲学的过程。

简版六维模型是完整研究框架的子集，是从宏观层面研究企业经营管理背后的假设。优点是快速易用，不但对企业当下经营业绩与组织行为的解释力强，而且还能对未来特定场景下的企业行为模式与经营绩效做出可靠性较高的预测。这个模型不足之处，是其既不全面也不系统，但如开篇所说，文化建模本来就不应也不能求全。

3、相上建模加理上建构，让我们“看见看不见的文化”

企业文化建设的难点，是虽然大家都能感知到文化的存在和文化的影响，但很难说出来文化到底是什么和文化有什么特征。

“文化洋葱模型”从理念、制度、行为和物质四个层面解读文化，这里不探讨模型好坏。物质层面的东西，虽能体现文化理念，但是不同的人对同一个作品解读各异；理念层面的使命、愿景、核心价值观，以及张贴在墙上的口号和标语，是企业想要建设的目标文化，是沙因三层模型中的Espoused Value，而不是实际的文化。

怎样解决上述难题，亦即让看不见的文化看得见？“文化分类画像”和“经管六维模型”相结合，可快速且有效抓住文化从相到理的关键要点，明确企业文化存在的主要问题，指明未来改善的重点方向。而这正是企业文化建模的要义之所在。

回归本文开篇所讲的文化定义，企业文化建模要解决的问题是让定义可操作：

体：本质上讲，文化是由三观一论耦合而成的底层操作系统。聚焦到企业层面，笔者用“经管六维模型”刻画看不见的底层操作系统。

相：表象上看，文化是“我们这里的做事方式”。聚焦到企业层面，笔者用“文化分类画像”描写企业文化及其特征，化万象为四类文化和十二个特征。

用：功能上讲，文化是价廉物美的社会控制机制，其结果是人格。笔者上述两个模型，出发点就是功利视角下的企业文化观，亦即不管是相上建模还是理上建构，都是围绕企业经营，服从和服务于企业的短期业绩优秀和长期基业长青，这在下文的企业文化测量部分还会继续解读。

02

企业文化测量：质量合一见趋势

文化之所以难以测量，是因为文化于企业而言，可谓“其大无外，其小无内”因而不好把握。企业文化建模一旦完成，企业文化的测量就迎刃而解了。

1、象：用“文化分类画像”测量

测量方法如下：

文化分类。借鉴卡姆龙基于“对立价值观框架”开发的OCAI量表，让被调查者把100分无损分配到家庭、军队、学校和教团四类文化，其中企业文化完全吻合的得100分，一点也不象的赋0分。

因子组合。用利克特量表测量12个文化因子与企业文化的吻合度，衡量企业的实际文化在文化因子上的真实表现，各自独立打分；用等级顺序量表衡量12个文化因子在企业文化中的相对排序，测量文化因子的强度，结果强制排序。

下图为某知识型员工为主体的企业用该模型油量文化的真实案例，从图中可以看出：

文化解读。该企业主要是军队文化和教团文化的融合体，关注短期市场表现，忽略长远知识创新，非常强调快速执行和客户导向，但内部勾心斗角、山头盛行，员工体验比较差。

领导行为。家长式的领导，承包制的管理，强于管人，弱于治事。

绩效预测。核心人才的离职率高，产品创新更多靠英雄灵感，在知识密集、竞争激烈的行业里，短期内绩效也许可以维持，但长期长跑下来大概率会败北。

2、理：用“经管六维模型”测量

基于“经管六维模型”，从以下三个方面测量企业文化的底层假设：

用语义量表测量企业在经营管理底层假设在六个维度构建的连续直线上的落位。

用利克特量表测量企业在24个文化因子上的得分。

用等级序列量表测量经营管理各自域下12个文化因子的强度。

下表是年2018年用语义量表测量某连锁零售企业集团的文化底层假设。

用上表评估企业文化时，该集团年销售收入40亿左右，以直营为主，过去十多年发展十分迅猛，半年后改直营为加盟，其后发展速度远不如前。背后原因有很多，文化角度解读如下：

经营视角：（1）虽然战略导向是主流，但仍有较多的机会导向成份。直营时代无妨，加盟之后机会赌对了加盟商不会感谢，而赌错了则加货和压货在所难免，偶尔为之加盟商接受，次数多了加盟商和企业之间的矛盾必然增大且体感变差；（2）对生态伙伴关注不足，这在直营时代影响不大——因伙伴主要是供应商；直营改加盟后，如果不以加盟商为中心，不充分考虑他们的利益和感受，拓展必然受阻；（3）不是以客户为中心，而是眼睛盯着对手。同样的，直营时代门店是自己的，每个门店都盯着对手，一定程度上讲也是在紧盯客户；改加盟后企业和客户之间有加盟商且加盟商多，此时眼睛若还盯是着竞争对手，则会对手太多且各地不一而挂一漏万。

管理视角：六个维度归结到一点，这是一家靠老板强力驱动、快速反应的企业，但组织能力或者说体系能力一般。直营时上面指令可直通门店员工，问题不大；加盟后需要更多靠体系、规则、契约和数字化平台等去驱动和赋能加盟商更好服务客户，亦即加盟模式对企业的组织能力提出了更高要求，个人英雄在加盟连锁成功中所发挥的作用和直营相比大幅降低，而从文化上讲，该企业还没有做好从依靠个人英雄努力奋斗向依靠组织能力驱动企业高效发展的转型准备。

对有一定历史积累的规模企业而言，企业转型成败表面上取决于战略执行，而本质上讲，底层文化假设更具决定性。事后分析，该企业的当时战略方向没问题，直营改加盟的决策也完全正确，而上述这些看不见的文化却最终成了这家企业接下来几年在经营上徘徊的根因。德鲁克名言“文化能把战略当早餐吃”，在这里得到充分验证。

3、  “理象数”与企业文化测量

借用易经中的理象数架构，对企业文化测量进一步解读如下：

理：“经管六维模型”是企业经营管理背后的底层逻辑的高度概括。

象：“文化分类画像”是描述企业文化在行为层的外显。

数：通过企业文化测量定量把握理和象，让我们更精准的感知和把握文化。

如上面例子所示，理象数一体的企业文化测量工具不只有很强的解释力和预测力，且每个维度本身就是企业文化建设的抓手。如果某维度从战略视角看非常重要且是短板，则可从该维度切入直接制订文化建设方案，这是其他文化测量工具所没有的优点。

03

企业文化建设：源自宗教的启示

逻辑上讲，企业文化建设须解决三个问题。一是从内容上看，企业需要建设什么样的文化；二是从形式上看，这样的文化应当怎样表达；三是怎样推进形式、内容合一的目标文化落地生根并产生实效。

1、内容：怎样提炼企业所需之目标文化？

下图是笔者在多年工作实践中总结出来的企业文化理念体系的提炼方法。其中最复杂的是要想清楚企业面向未来的成功逻辑，文化建设必须强化这一逻辑而不能与之违背，否则文化建设和生产经营就会成为两张皮。企业未来的成功逻辑可从三个方面进行提炼：

回顾过去。如前所说，文化是三观一论耦合而成的底层操作系统，我们虽然看不见过去的三观一论，但能从企业历史上的重大事件解剖中找到他们留下的痕迹，我们可从这些痕迹中去反推隐藏在历史事件背后的文化。这些重大的历史事件，既要有成功的，也要有失败的，而且能覆盖企业研产供销服等多战线和多部门。通过和当事人深度对话回溯当时场景，回顾决策心理，回涌深隐的三观一论。

审视当下。深度思考企业当前面临的主要问题和主要矛盾，思考问题和矛盾背后的根因，找出解决方策。然后反思根因逆转及方策落地所需的文化支撑。背后的逻辑，是德鲁克所说的，“文化能把战略当早餐吃”——如果战略在文化面前都如此，解决主要矛盾的对策会例会吗？

展望未来。王东岳说，所有的生存皆为文化生存。企业要想在未来发展得更好，就得想清楚与未来时代匹配的企业生存模式及支撑该模式高效扩张的企业文化。需要特别指出的是，很多企业从战略反推文化，这在逻辑上是站不住脚的，因为战略通常就管三到五年且还经常迭代，而文化一旦形成就很难改变。

下图是基于上述思路给某零售企业提炼的文化因子：

2、形式：企业文化理念体系长什么样？

在研究了全球众多优秀企业的企业文化理念体系后，笔者将其从形式上归为三类：

瀑布式，包括使命、愿景、核心价值观和行为规范（又称行为准则）。这种表述逻辑清晰，自上而下、顺理成章，就象瀑布，故用瀑布式为之命名。现在越来越多的企业把使命和愿景合二为一，统称为宗旨（Purpose）。用宗旨代替使命愿景的原因，一是使命愿景虽然从语义上区隔清晰，但在实践中要把他们区隔开来还是很难，高手云集的华为在“构建万物世界的智能世界”到底是使命还是愿景上都陷到坑里去了，其他企业更是这样；二是愿景表述中通常有刺激友商和伙伴的表述，如1994年华为“通信行业三分天下华为有其一”就是明例，小企业这样表让人觉得企业志在高远，企业大了以后更多需要是内敛而不是张扬。

篇章式，这是华夏基石的独创，最有名的例子是《华为基本法》、《华侨城宪章》、《光启颠覆式创新操作系统》。篇章式企业文化理念体系需有三个要件，一是企业家目标远大，且思维有哲科高度；二是企业面临挑战很大，很难通过点状突破解决问题；三是精通企业经营管理的笔杆子。如果我们把视野从企业文化扩张到组织文化，那么《关于建国以来党的若干历史问题的决议》中关于“毛泽东思想”的表述以及十九大报告对“习近平新时代中国特色社会主义思想”的阐述，两者皆是篇章式表达之经典。

积木式，企业文化理念体系由若干条逻辑上并不相关的“干货”杂糅而成。这些干货之间是企业创始人和核心高管团队内心信奉的底层原则的提炼与总结，很难归入“核心价值观”或“行为规范”一类。特斯拉、谷歌和奈飞三家企业的企业文化理念用的就是这种方式，见下表。

瀑布式、篇章式和积木式三种表述方式的优劣对比分析见下表。从比例看，当前企业文化理念体系采用瀑布式表达的最多，其次是积木式，篇章式最少；从趋势看，越来越多的企业选择积木式表达，这一方面是受了特斯拉、谷歌、奈飞等顶尖企业的影响，另一方面是如下表所示的，瀑布式表达有些八股文味道，缺乏个性，对90后特别是95后数字化原生代缺乏吸引力。

3、落地：目标文化如何“内化于心，外显于行”？

在文化落地上，以佛教、基督教和伊斯兰教为代表的宗教是最成功的。笔者结合对佛学和佛教的理解，将企业文化落地方法总结在下图中。

作为个人，要“信解行证”。信就是相信，即相信企业提炼出来的文化理念是人间正道，对企业发展和个人提升都有价值。解就是通过学习认真理解文化理念体系的内涵，知识他的来龙去脉，弄懂弄通WHY、HOW和WHAT三个基本问题。行就是用文化理念指导工作实践，在工作中认真且用心践行文化。证就是复盘和反思践行的效果，如果正向则强调文化内化，如果负向则反思是自己理解错了还是应用错了，或者干脆就是文化理念错了。如果最后发现是文化理念错了，那么就要主动和文化建设主管部门交流探讨，用自己的努力推动企业文化理念迭代更新。

作为领导，要“布施、爱语、利行、同事”。这里假设领导个人层面的信解行证工夫已然修就。领导个人如要“活到老学到老”，其文化修证的功夫，也在个体范畴当中。这里重点探讲的，是领导如何教化和影响下属与同事。在这一点上，佛教四摄总结到位，直接引用，兹述如下：

布施，包括法布施、财布施和无畏布施。其中法布施就是指导和培养下属，财布施是在下属遇到经济困难时给予力所能及的周济，无畏布施是员工对前途和未来产生迷茫和困惑时与真诚交流，用自己人生经验帮助员工出无明、离恐怖。

爱语。爱语关键不是讲受众喜欢的话，更不是无原则的奉承和逢迎，而是要讲当时当场对员工和企业有价值而且受众能听得懂且听得进去的话。

利行。利行就是通过赋能、赋权、工场优化和工作丰富化等改善员工工作体验，提升员工工作效能。

同事，关键是让员工意识到，不管天南海北，员工都不是一个人在战斗，组织和领导都在他的身边，与他一起奋斗。

布施要求领导有慈悲心，视下属为亲人，爱无差等，不计功利；爱语考察的是领导的沟通能力；利行对领导的管理能力提出了很高的要求；于领导而言，同事之要，一是“人人为我，我为人人”的企业文化建设，二是用先进数字技术推进组织数字化转型，构建“一即一切，一切即一”的智慧组织。

企业文化建设通过同化、教化、固化和优化四大抓手，形成强大的文化场，让员工在场中潜移默化：

同化。基于三观一论优选用育留汰，主要通过人力资源管理实践而落地。背后的假设是培养员工的技能易，改造员工的三观一论难，所以将文化建设前置到招聘选拔环节、后置到淘汰标准中。

教化。有三条路径，即培训、宣传和榜样示范，目的是让文化入脑进心进而推动文化在员工个体层面的信行证解，教化的主要载体有故事、英雄与仪式等。

固化。把文化固化在流程和制度中，通过制度和流程来规范和引导员工的行为。相较于同化和教化，固化最难，需对流程管理和制度设计有很深的研究，这是一个很大的课题，不在本文展开。

优化。核心是优化文化的核心理念，让文化内核与时俱进，这是文化保持生命力的关键所在。王东岳说，所有生存都是文化生存。然而文化本身是需要载体的，企业不复存在，文化自成遗迹。王东岳又说，凡逻辑成立，事实必然呈现。反过来讲，凡逻辑相悖，事实必然消亡，也成立。从这个角度讲，文化理念提炼本质上探究的是企业生层的底层逻辑。底层逻辑虽不解决企业生产经营具体问题，但却能影响甚至决定企业能否走远，因为当把我们文化理解三观一论耦合而成的操作系统时，其所“化”的对象就是员工特别是企业中高层管理者的心性。心性错了，术再多也走不远。

企业层面的文化落地之“四化”，优化为本，同化、教化和固化为术。本若不对，术再努力，效果也不会好。

个人、领导和企业在文化落地中的作用，可用“先做XX人、再布XX道、XX更XX”来概括，其中XX代表公司名。

先做XX人，是指员工要尽快融入企业，用共产党的话讲就是不但要“组织入党”，更要“思想入党”。

再布XX道，不只是对领导，而且对于员工也有要求，即每个人不仅要做文化的践行者，更要做文化的传播者和布道者。

XX更XX，是企业视角，即企业要通过同化、教化、固化、优化，不断强化并与时俱进地迭代底层操作系统，不断扩大企业文化在员工、客户乃至伙伴等利益相关者心田中的思想份额，让他们从各个渠道感受到的企业，就是企业对外宣传的企业；让他们从各个渠道感知到的文化，就是企业试图构建的目标文化。

04

总结

上一篇文章在理论层面探讨企业文化是什么，最重要的结论是“从本质上讲，文化是由世界观、价值观、人生观和方法论耦合而成的底层操作系统”。本文在实操层面探讨企业文化的建模、测量和建设，中心只有一个，就是如何把当下由艺术主导的绣花式、自嗨式的文化洗脑运动变成基于哲科思维的经营管理实学，化“XX你学不会”的顿悟式心学为“文化建设其实不神秘”的渐修式精进。

一家之言，欢迎指正。