文 / 欧阳杰，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石数字化转型升级首席专家，华夏基石大师塾训战专家

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

“人力资源管理数字化转型”或者“数字化的人力资源管理”，是当前比较时髦的一个词，相关讨论可谓甚嚣尘上，尤其在疫情期间，太多公众号每天都在推送专家观点。但是，不管是从企业数字化转型的角度，还是数字化人力资源管理角度，真能从逻辑上讲清楚、在实践中做明白的人凤毛麟角。所以说，数字化人力资源管理现在是“乱花迷人眼”。为什么这么说呢？因为观点之间充满了冲突。比如有些专家认为，绩效指标如不能量化就无法考核与管理。而另外一些专家则认为，凡是能够量化的都不是本质的，凡是本质的都很难用指标去衡量。这两个观点谁对呢？从各自视角看他们都对。当我们把视野放到人力资源管理领域，放到整个企业管理领域时，这些彼此冲突的信息就会迷惑我们的双眼——如果我们没有鉴别力的话。

那么，我们如何在“乱花迷人眼”的混沌中找到前进方向以“心定天下静”呢？我们必须要搞清楚以下问题：什么是数字化？数字化人力资源管理是什么？人力资源管理为什么要数字化转型？转型的方向、路径和方法是什么？把这些根本问题搞清楚了，我们才能“心定天下静”。

处于各行各业都在加速推进数字化转型的大时代背景下，很多企业可能都曾经遇到这样的困惑：面向数字化原生代和越来越多的知识型员工，以前很多行之有效的方法在这些数字化转型的原生代和专业性越来越强的知识型员工面前，已然失效。怎么激励他们，让他们在企业数字化转型成为主力军和生力军，这是企业绕不开的痛点和难点。

知识型员工与非知识型员工的重要区别是什么呢？这就是知识型员工的绩效由正态分布变更为幂律分布。过去的绩效管理，默认绩效结果是按照杰克·韦尔奇提出的正态分布呈现，20%左右的优秀、70%左右的合格、10%的员工可能需要淘汰。在数字化时代，在以知识型员工为主体的企业，绩效结果越来越呈幂律分布。什么是幂律分布？假如企业今年增加了一个亿的“小目标”，而这个小目标80%可能是由企业一小部分人贡献的，比如1000个人中的50个人创造出来的，这就是幂律分布。德鲁克说，知识型员工的管理是二十一世纪最大的挑战，所以当知识型员工成为主体的时候，人力资源管理路在何方？

纵观国内专家关于数字化转型的观点，我认为更多的是从哲学层面阐释。从哲学层面探讨数字化转型有什么特征呢？那就是更擅长谈为什么，却很少谈数字化转型是什么、成功的数字化转型是什么样子。至于对数字化转型需经历哪些阶段，每个阶段有哪些陷阱、用什么方法、需要什么条件、如何从信息化到数字化再到智能化，哲学派的专家涉猎就更少。

下面我将以更务实的态度来解释数字化转型。一是数字化人力资源管理如何帮助企业激励以数字化原生代和知识型员工为主体的员工群体，从而使个人和组织创造出更大的价值，这既是很多企业在数字化时代会面临的挑战，更是德鲁克所认为的，知识型员工的管理是二十一世纪管理最大的挑战。二是在数字化时代，人力资源管理从业者的定位与价值究竟在哪里？

01

为什么要推进人力资源数字化转型？

张瑞敏说过，没有成功的企业，只有时代的企业。这句话套用于管理理论或者人力资源管理领域一样有效，那就是没有成功之道，只有时代之道。为什么要进行数字化转型呢？我想从以下三个层面来谈谈。

1、技术层面

数字化的人力资源管理，首先是数字化。如同过去的蒸汽化或者电力化一样，数字化的底座首先是数字技术。

从技术的角度，我们正处于工业4.0时代。工业1.0到工业3.0，机器逐步实现简单体力劳动、复杂体力劳动和简单脑力劳动。工业4.0时代，数字技术要替代复杂脑力劳动，并创造出一个人和人工智能协同工作的新方式、新状态、新时代。2016年和2017年谷歌阿尔法狗分别击败人类顶尖棋手李世石和柯洁，便是人工智能替代复杂脑力劳动最好的注脚。围棋是最能体现人类高级逻辑计算能力的一种活动，几年前人类就败给了人工智能。因此，人类复杂的脑力劳动将会被人工智能越来越多地颠覆和替代，这是可以预见和已经发生的未来。

从应用的视角，数字技术能同时对生产力、生产关系和意识形态产生颠覆性影响，这是人类有史以来第一次出现这样的技术。

这两点和人力资源管理有什么关系？对企业家而言，人力资源需求是派生需求，而随着技术进步，不单是体力劳动，不光是简单脑力劳动，特别复杂的脑力劳动也开始越来越多地被计算机替代。随之而来，必然是工作、员工和组织都会发生重大变化，而这些正是人力资源管理的对象，当对象已经被颠覆或被改变后，随之而来的必然会是管理工具、管理目标和管理思维的巨大变化。

当数字技术对人力资源管理带来的影响是如此之深远，有远见的企业要做的很重要的一件事，就是重新审视人力资源管理思路，构建数字化时代下的人力资源战略，并以此为纲推进人力资源管理的数字化转型。如果我们仍然认为人力资源管理数字化转型只是用来线上招聘、网上面试和增加人工智能通过对微表情的捕捉来衡量应试者的诚信度的话，这类理解很浅表，就象当年把鸦片战争失败归因为“器不如人”一样。

2、人文层面

数字化时代下，企业中有三类群体值得特别关注。

第一类是以95后为代表的数字原生代。他们大多是独生子女，而且家庭经济环境普遍比较富足，没有房贷压力，没有挨饿记忆。这一代，与70后和80后都有很大的区别。60后和70后普遍具有依附型人格。依附型人格是指，受到传统儒家文化中“三纲五常”的规训，习惯性地从相互关系角度衡量和定义人。子女在与家长沟通有新的恋爱对象时，父母条件反射出来的三个问题大概率是对方什么大学毕业、在什么单位工作、父母亲是干什么？这三个问题与小孩恋爱对象是一个什么样的人、双方是不是真爱没有丝毫关系，这就是儒家文化圈培养起来具备强烈依附型人格特征的中国式父母。与依附型人格相反的是独立型人格，中国移动有一句广告词“我的地盘我做主”是这类人格的最好写照。面对具有独立型人格的95后，企业用传统激励依附型人格员工的奖勤罚懒和金钱激励方式，还会有效吗？答案显然是不行的。

第二类是知识型员工。德鲁克说，知识型员工的管理是二十一世纪管理最大的挑战，这句话充分证明了知识型员工管理的难度。同时在知识型员工为主体的高科技企业如谷歌和苹果中，绩效正态分布正越来越多地被幂律分布所替代，说明知识型员工中明星人才在企业中的地位还在不断提升。这两点结合到一起得出一条推论，这就是数字化时代下，知识型员工特别是其中明星英才的管理与激励，将成为企业平庸和卓越最为重要的分水岭。

第三类是国际化员工。随着越来越多的中国企业走出去，和越来越多的中国企业成为国际化企业，国际化员工和具有国际化视野的高管团队打造与激励将成为很多头部企业绕不过的话题。

因此，数字化的人力资源管理要探索的一个很重要的问题就是，在数字化时代，激励要如何转型？

3、战略层面

越来越多的企业在推行数字化转型，而人力资源作为最重要的职能战略之一，如果它不能够为企业战略保驾护航，首先证明了人力资源职能部门在一定程度上的失职。同时，如果没有人力资源职能战略强有力地支撑，企业的数字化转型往往会是轰轰烈烈地开始，一地鸡毛地结束。

那么，企业的数字化转型到底是什么？借用冰山模型，企业的数字化转型由表及里分为三个层面。

产品、服务与生态的数字化转型。用数字技术重新定义产品、服务与生态是企业数字化转型最显见的表现，苹果重新定义手机、特斯拉重新定义汽车、滴滴重新定义出行是这其中很好的例子。

组织的数字化转型。用数字技术重新定义产品与服务很重要，但是企业为什么能够源源不断地推出这种伟大的数字化的产品呢？这就是企业本身也要变成一个数字化的组织。组织数字化转型的终局，是组织自身具备强大的感知与学习能力，能实时且因需地赋能员工和生态伙伴，其极致的状态，就是“一即一切，一切即一”。一即一切，是表面上看在客户现场只有一个人或一个团队，但是这个人或团队的背后，是组织所拥有所有能力都能因需且实时导入到他们身上来。一切即一，就是组织所有能力被数字化和云化在一个“超级大脑”中。

文化与思维，即数字化时代下的数字化领导力重建。组织看上去形态各异，归根结底只是领导者心性的外显。红杉资本2021年面向中国200多家企业做了数字化转型的调查，很重要一条结论是，非数字化原生企业数字化转型的第一步就是要形成数字化思维，从数字化角度去重新审视企业所有的流程和业务。

这样讲数字化转型依然有些抽象。我们试举一例。众所周知，1840年是鸦片战争的发端。鸦片战争的本质是什么？是以大清为代表的农业文明和以英国为代表的工业文明的碰撞，结果当然是农业文明彻底失败。失败过程中大清做了哪些努力呢？可分三个阶段。第一个阶段，是以魏源、曾国藩、李鸿章等士大夫为代表，将失败的原因总结为“器不如人”，并据此提出了“师夷长技以制夷”的应对方略，引进了大量的洋枪洋炮。但拥有坚船利炮敢称世界之先的北洋水师1894年甲午海战的惨败，证明“器”并非根因，所以才有了第二阶段以康有为、梁启超为代表的维新派，认为中国的关键问题不是“器不如人”，而是“制不如人”，即败在了制度之上。这才有了之后的百日维新，然维新不过百日就足以说明，“制”也非根因。所以这才有了第三个阶段，即百日维新失败后，以及辛亥革命成果旁落与袁世凯复辟等，让陈独秀、李大钊、胡适等为代表的新文化旗手们发现，中国之所以“器不如人、制不如人”，其根本原因是文化不如人，我们的文化已经完全落后了，所以这才有了后面的觉醒年代。

因此，中国在鸦片战争之后的一百多年里，先后经历了从追赶“器”，即追赶技术，到变革制度，开出“君主立宪”这剂药方，再到改良文化，迎来觉醒时代和我党的诞生。

通过上述三个阶段，再来反观数字化转型是什么，就会发现，从产品数字化转型，到组织数字化转型，再到文化与思维的转型，恰恰是中国历史已经向我们展现过的曲折发展、螺旋上升的过程。

现在，大家应该就不难理解，人力资源管理的数字化转型为什么在企业数字化转型中地位如此重要了。首先，用数字技术重新定义产品，需要引进和培养数字化的人才。其次，如果说在用数字技术重新定义产品的过程中，人力资源部门的角色只是传统组织当中的BP的话，那么在用数字技术来重新定义组织的时候，人力资源管理一定要作为主角站在舞台中央。最后，制度和组织不过是以一把手为核心的高管团队心性的外显。如他们的观念还停留在农业时代，享受家长式和威权式领导风光，数字化转型一定会陷入一地鸡毛。

因此，人力资源管理的变革从来都是两条线同步进行，一条线是制度的变革，另一条线是观念的变革，而观念变革的核心就是以一把手为核心的高管团队观念的转型。不管从哪一个角度看，人力资源管理都必须进行数字化转型，这是一个必然性的结论。

02

什么是人力资源的数字化转型？

既然人力资源管理必然要进行数字化转型，那么，什么是人力资源管理的数字化转型呢？

前面我们在讲数字化转型的时候，首先提到了数字技术，数字技术会越来越多、越来越快地替代人类复杂的脑力劳动。那么，我们不妨把数字技术与人脑进行一下对比。我们就会发现，不论是企业的数字化转型，还是人力资源的数字化转型，或是研发的数字化转型等等，其本质是用先进数字技术仿真人脑中的算法和客体里的数据进而重新定义企业的流程、产品和商业模式。这里有两个重要概念即算法和数据。算法既不能狭义地理解为1+1=2或某个公式；也不能广义到赫拉利所说的“生物就是算法，生命就是进行算法处理”,数字化转型中的算法是解决问题的方法。从这个角度讲，企业中的流程、决窍和经验等，都是算法，而且些算法以前也有，不过沉淀或深隐在员工头脑中，员工自己有时候也不一定讲得清。数据是什么？大家不要简单将数据理解为电脑中的图表和影像——虽然他们的确是数据，数据是客观存在的事物和现象自身之属性，如桌子有长宽高颜色重量等，人有高矮胖瘦性格动机等，一场招聘会有时间地点参与人数及效果等，这些都是数据。所以从这个角度讲，数据一直就有，只不过这些数据是否已被人类所认知，以及被人类认知之后是否已经格式化表达在电脑中而已。沿着这个思路继续前行，数字化转型的终局就是在信息空间里孪生万物。这是中科院潘云鹤院士的观点，他说数字技术的迅猛发展，会让人类从之前的物理空间和社会空间进入到三元空间，即在这两个空间之上孪生出来的信息空间。潘院士的这个说法，现在有一个更炫更形象的词语——“元宇宙”。

具体到人力资源管理领域，算法可以理解为流程，或者换成大家都好理解的术语，人力资源管理各个专业模块都是算法。我把人力资源管理模块用一个矩阵表达，横向三层即方略层、人才层与组织层，纵向两类，即能力和动力，详见左下图。

现在主流的教科书把人力资源管理分为职位分析、招聘、培训、考核、薪酬、人力资源战略等模块，然后告诉读者职位分析是人力资源管理的基础。这些提法之前很好，但在数字化时代看问题很大。简述如下：

首先，这个框架是基于职位的人力资源管理。这套理论是在大工业时代视组织为精密机械之科层组织的底层假设下发育出来的，对于管理操作类员工非常高效，曾在IBM、GE、通用的高速发展中发挥了很重要的作用。数字化时代下，知识型员工已成主体，能力和创意于企业之重要性已远超操作和服从，与之匹配的人力资源管理体系，必然建构在能力之上，能促进企业创新、优化员工体验。

其次，教科书上讲的职位分析方法，看起来头头是道，实操中基本没用。现在很多企业不做职位分析，不是这些企业不懂职位分析重要性，而是找不到实用适用的方法。因为按教科书讲的方法做职位分析，劳命伤财不说，关键是输出的成果除了让人力资源部门觉得好看和专业之外，没有给业务和人力资源管理带来实质价值。如果人力资源管理的基础是职位管理，而经典的教科书竟然没能给出有效的方法，那么这套人力资源管理体系岂非建构在沙滩之上？一个建构在沙滩之上的人力资源管理体系，怎能赢得别人的尊重？

第三，实践中很多企业人力资源管理部门把主要精力放在薪酬和绩效上，认为各模块中绩效管理最重要。笔者曾长期跟踪过不少企业推绩效管理的过程，发现企业在没有绩效管理或做得很差的背景下导入绩效管理，效果立竿见影；在绩效管理体系已经比较精细的情况下再去强调和强化绩效管理，很多时候只能在绩效指标值上上下博弈，可谓“螺丝壳里做道场”——自娱自乐。企业绩效管理推到一定程度后，边际效益会大幅递减，甚至会走向反面，天外侍郎写的《绩效主义毁了索尼》这篇雄文对此有很好的解读。分钱当然存在艺术，但更多是领袖的胸怀。人力资源管理部门将宝贵精力主要投放在绩效和薪酬模块，实践中必然会走进死胡同。

如何跳出这个死胡同？“要想做好诗，功夫在诗外”，人力资源管理须跳出传统框架，在更高更广层面思考人力资源职能，定位自身价值。下图是笔者探索出来的数字化时代下人力资源管理体系的功能模块结构图。

对上图简要说明如下：

方略域。承接战略，聚焦人力资源战略和企业家精神。

人才域。从规划再到选育用留汰，构建完成的人才供应链。其中要特别说明的是，在这条人才供应链中，加入了“资源利用”模块。资源利用与西方人力资源管理中的“劳动力管理”（Workforce management）相对应，旨在对企业通过劳动合同取得了按合同约定和社会良俗使用权的人力资源进行高效运营以提升员工单位工时的劳动生产率，主要工作包括人岗匹配、排班管理、工时管理、需求预测与实时管理。

组织域。这是传统人力资源管理最忽略的领域，以至于在号称人力资源管理圣经的加里·德斯勒的《人力资源管理》教科书中只有工作分析一章与之匹配。专业上讲，组织域也是人力资源管理中的最难部分，需上承战略，下接流程，中间还需产出组织文化。可以这样说，在大企业里，不懂流程的人很难设计出好的组织架构，不懂流程的人，也很难把战略和文化真正落地。前面提到人力资源部门在绩效管理上步入“螺丝壳里做道场”的内卷困境，原因中很重要的一点是他们忽略了组织域中的“组织绩效管理”模块。

方向域、能力域和动力域。华为任总说“方向大体正确，组织充满活力”，这句话太正确、太高明了，完全可以成为人力资源管理的纲领。方向好理解，就是战略以及由其派生出来的人力资源战略。活力是什么？活力等于能力乘以动力。绩效和薪酬专注动力，动力非常重要，但如果人力资源管理只是在这个方面下功夫的话，后面的路会越走越窄。与动力同等重要，甚至数字化时代下比动力更重要的是能力，于人力资源而言，能力包括两个部分，一是组织能力，一是员工能力。员工能力主要由人才供应链中的人力资源规划、招聘与甄选、学习与成长、资源利用等模块承载，组织能力则由由业务流程、组织结构和数字技术耦合而来，需人力资源部门、业务部门和信息技术部门三者共同努力。

综上所述，数字化时代下人力资源管理体系、模块和流程——用更时髦的话讲是算法——亟需升级。用过去基于职位人力资源管理体系，去承接企业数字化转型落地，去服务数字化时代下知识型员工为绝对主体的员工队伍，无异于缘木求鱼。

数字化时代下，思维和算法与时俱进很重要，但这还不是数字化转型的典型特征。如前所述，数字化转型的本质就是用先进数字技术仿真人脑中的算法和客体中的数据进而重新定义企业的流程、产品和商业模式。人力资源数字化转型也是一样，第一件事就是用系统固定人力资源管理流程，当然这里所讲的流程，表面上是规范和分工，实质是完成任务的最佳实践，是过往经验的沉淀和总结。把流程类的最佳实践固化在IT系统中就是流程信息化或者数字化，两个说法本质差不多，不过现在技术比以前进步多了，所以流程数字化中会有一些在信息化时代中少见的功能如流程机器人等。通常做法是选合适软件供应商，借用他们现有的平台和之前积累的最佳实践，结合企业实际刻制，通过软件包，驱动流程上线，实现全程可见，并给员工赋能。

对数字化转型来说，流程数字化至关重要。但除此之外，还有一个更重要并且更能体现数字化转型的本质，这就是数字业务化。即通过数据发现问题和未来趋势，并找到问题解决方法，用数字驱动管理，用数据支持决策，当然这中间也有算法，亦须借助数字技术实现。数字化转型，首先得有数据，这是共识。但光有数据就能解决问题吗？不是的。曾经服务过某千亿级的企业，这个企业特别重视IT，斥巨资收集到了产品和生产过程中海量数据，但一年后，他们的业务人员开笑说，过去是没有数据，我们的问题叫“线下无解”；现在有数据了，但问题成功地变成了“线上无解”。为什么会出现这样的情况？非常重要的一点是，他们在收集数据的时候，并没有想过要如何使用这些数据，以及这些数据创造什么的价值。

前面有一张图，右半部分用P1到P4衡量企业在知识、职位、员工三类主数据上的数据齐备度。在员工这个维度上，P1成熟度是指企业的员工数据主要表现为简历数据和绩效数据。到了P2成熟度，员工的数据就表现为员工画像或者冰山模型。P3成熟度，则将员工数据从性格延伸到了行为数据。P4成熟度，则将员工数据从个人扩展到了团队交互，实现个人孪生和团队孪生。比如有些企业会用大五人格等测量管理者的性格，一共有50多项数据。当我们能够把一个人的性格用五十几项指标来刻画的时候，我们就能够非常容易地在系统中将想要提拔的人和他可能的领导进行性格自动匹配。如我们把张三跟李四放在一起，结果是火星撞地球，还是林黛玉见贾宝玉？是冲突的概率更高呢，还是匹配度更好？更进一步，系统还能给出双方在协作中要注意的事项。同理，如果系统可以为个人画像，那么它同样可以为岗位画像。有了个人画像和岗位画像，系统可以自动进行匹配。而这些算法在心理学中早就成熟了，只是沉淀在专家的大脑中而已。用数字技术把专家大脑的算法固化在系统中，把员工本身就有的性格属性记录在系统里，然后用算法处理这些数据，就能得出对人力资源管理者、直线经理、员工和企业非常有价值的决策建议。

因此，技术角度的人力资源管理数字化转型有两个切入角度，一个是从流程切入，即走软件包驱动模式，把招聘、培训、薪酬、绩效等固化到系统，实现人力资源管理的在线运营。另一个是从数据出发，将心理学、管理学、统计学和人力资源管理中的成熟算法以及企业自身经验固化为小程序，并通过不断迭代使之在挖掘数据中蕴含的模式、规律与真知（Insight）等方面越来越出色，越来越符合企业的实际，进而更好为特定人群赋能。这两个角度的本质都是用数字技术处理人力资源管理中的“算法+数据”，在替代和赋能员工的同时，降低企业对英雄的依赖，降低企业运营成本，推进企业创新和员工体验优化。

上面讲的还是有些抽象，为了让大家有更直观的理解，接下来讲人力资源管理数字化转型的三个案例。

组织绩效管理。数字化组织绩效管理第一重境界是“可见”，即规则透明、过程透明、线索透明和数据透明。很多企业的战略绩效管理把主要精力花在确定绩效指标上，指标当然很重要，但本质属博弈，和人力资源管理专业关系不大，且博弈功夫再高也解决不了指标值是否科学的问题，于企业和被考核者也不会创造出额外的价值。实现上面所讲四个透明，再加矩阵组织，信息不对称引发的上下博弈自然消解。第二重境界是“可荐”，即可推荐。比如发生问题后，不同的人有不同的解决方法，而不同的方法虽然最终都能解决问题，但它们之间的确存在优劣之分。如果系统能在问题发生之时就给出类似问题之前的解决方案，那么就相当于我们将最佳实践无条件地复制到了每个人和每个终端。第三重境界是“可预见/荐”，即不但可预见未来一段时间的情境，同时还能给相关者推荐这些情况下企业当前宜采取的措施。比如，IBM的系统能基于销售体系的商机数据，和外部商业环境过去几年的历史数据，预见半年后合同签单，有了这些数据，系统可以自动算出交付这些合同任务所需的人才，同时还能和现有供给比对，给出冗余和短缺的人才清单。这就是可预见。可预荐体现在哪里？当系统知道某类人才在未来会有冗余时，提醒业务人员加大相关解决方案的销售力度，提醒人力资源管理人员提前转岗或者裁员。这些从逻辑上讲，并不难。事实上，企业之前也是这样做的，只不过是靠人在做。数字化转型，只不过把靠分散的大脑所掌握的数据和所做的决策固化在一个平台上罢了。当然现在数字技术高度发达，系统还能有自学习和自演进功能，这就很强大了。

企业主动留人。当员工提出离职时再费劲留人，成本高不说，关键是双方的信任已经破灭，即使留下来了，老板和员工心里也会留下阴影。好的方式是主动留人，之前主动留人，主要靠直线经理和人力资源管理人员的眼光及其对企业的忠诚度，高度依赖英雄。数字化时代可以换一个做法，即基于多项指标预测员工离职概率，然后判断员工是否值得挽留——不是所有的人都需要和值得挽留。如果值得挽留，接下来系统可以根据员工的过往绩效、现有薪酬水平、现有技能的战略重要性和市场稀缺性，以及同样技能在市场上的薪酬水平同因素 ，给出挽留建议，由人力资源管理人员和直线经理双方共同努力，把想留下来的人不但给留住，而且能让他更加积极地投入工作。

赋能三重境界。赋能这个词现在非常热，通常被等同于培训。但这只是赋能的第一境界。举个例子，培养一个会使用降龙十八掌的武林高手需要十年，功夫再高仍怕菜刀，直接给他一挺机关枪只需要几分钟学习时间就可以消灭十个会降龙十八掌的高手。所以赋能的第二重境界，就是给平台和工具。当然更高境界，则是人机同行，不过这里的机，不是挖土机等能省力的工具，而是能懂你想法、能和你互动的人工智能机器人。比如医生把患者的各项检查指标输入终端，终端会直接做出诊断，并给出治疗方案，而且还能在和医生互动中记下医生的使用习惯，还自动更新算法。赋能三重境界，与佛教四摄中的布施、利行和同事一一对应，一点都不勉强。

总结下来，完整意义上的人力资源数字化转型包括三个层面：

1、流程数字化，即用软件包驱动人力资源模块或流程的数字化转型，如线上招聘等；

2、数字业务化，即用小程序固化算法、处理数据、得出洞察，驱动管理、支撑决策。当然更理想的情况不是“固化”而是程序能从数据中迭代和自我学习。

3、人力资源管理思维与体系在数字化时代与时俱进。亦即在数字化时代下，面向95后和知识型员工，需要有新的管理思维与管理体系。

人力资源管理数字化转型的难点在哪呢？在数字化转型之前，我们做管理咨询的一般是把PPT讲清楚就交付了。但是现在，人力资源管理的数字化转型咨询，一定要三类人才一起努力才能推进。一是要有一批人能够帮助企业中高层管理者意识到，数字化时代下人力资源管理的思维和体系需要产生变化，并让他们接纳和认同这套理念；二是要有一批懂人力资源专业的人和企业内部员工一起梳理优化或者说重新定义数字化时代下支持企业战略和文化落地的人力资源管理流程与模块优化；三是信息技术人员，既包括软件包驱动之路下的对软件包本身很有经验的实施顾问，同时也要有能听得懂人力资源业务需求并能将需求转化为产品的产品经理，当然还要有对平台架构很熟悉的IT专家。在人力资源数字化转型中，理念看起来是最没用的，但却是很多转型过程中最难的。企业数字化转型的第一大挑战是领导班子的数字化思维与数字化领导力转型。不具备数字化思维和数字化领导力，数字化转型就无法真正实现。当然，只有数字化思维，没有将数字化思维固化在平台上的生产力，数字化转型同样只是飘在空中、难以成功。

03

人力资源数字化转型成功的样子

理解了为什么要进行人力资源管理的数字化转型、什么是人力资源管理的数字化转型之后，我们还要问一个问题，即人力资源管理转型成功后是什么样子呢？请参看下图，图中焦点和产出部分，三个阶段下每个阶段两个词，第一个词是人力资源职能面向公司交付的价值，第二个词是人力资源职能面向员工交付的价值。

如上图所示，过去100年人力资源管理演进经历了三个阶段。

第一个阶段是与工业2.0时代匹配的HR1.0。其典型特征是，人力资源部门是一个权力部门，人力资源工作主要以公司为中心，对员工关注得比较少。原因是公司在劳动力市场上相对强势，而且管理对象主要是操作类员工。在这一阶段，人力资源部门围绕专案（Programs）和岗位开展工作，强调政策的公平性和员工满意度。对专案解释一下，因为HR1.0时代下，人力资源部门岗位多按专业设置如招聘、培训、薪酬等，但企业业务中面临的问题是多个方面的，需要人力资源部门多个专业和业务口一起努力才能解决，这样专案组就形成了，有些企业人力资源部门经常弄出“青苗计划”、“腾龙计划”等，这就是专案的典型案例。

在工业3.0时代，也就是我们所讲的互联网时代时，HR也相应地升级到了2.0阶段。这个阶段，人力资源部门已从威权型部门转型为服务赋能部门，通过标准化和自助化提升企业运营效率和员工敬业度。需要解释一下标准化和自动化的时代背景。1990年，哈默和钱皮出版了《企业再造》，在全球企业界吹起了流程再造之风，人力资源管理领域亦不能例外。流程再造通常讲标准化、集中化、信息化、数字化和智能化。当然在90年代的时候，更多是讲标准化、集中化和信息化。自助化是伴随信息技术的发展以及HR三支柱兴起而形成的趋势，亦即把HR面向员工提供的服务，过去更多由人工回答，现在通过信息技术把其中的标准化的问题，让员工自己去找寻答案。

到了工业4.0时代，即工业互联网和数字化时代，HR相应进化到了3.0阶段，其特征是智能化、个性化和透明化；人力资源工作重点于企业而言是因需而变地交付业务所需的能力，于员工而言是提升员工体验；人力资源部门的产出，已从HR2.0时代的效率和敬业度升级到了HR3.0时代的价值和员工净推荐值。详细解读如下：

能力包括组织能力和员工能力两个部分。组织能力建设主责部门是业务、人力和信息技术；员工能力建设主要由人才供应链负责产出。

为什么HR3.0时代能够做到个性化呢？事实上，在HR2.0乃至于1.0时代，人们也追求个性化，但是技术手段不允许。到了HR3.0时代，数字化技术使个性化成为可能。比如，我们随便找到两个人，他们同时打开京东的首页，所呈现的商品可能是完全不一样的。同样的情况在出现在各新闻APP给大家推送的信息因人而异。

HR于企业产出直接就是价值，这可从以下三个方面来理解。一是不再是强调动作和过程，而直接是结果，比如过去业务50个干部，之前更多是选拔培训方案与实施，最多加一些相关者的评价，在数字化时代下，人力资源职能要直接交流50个合格干部；二是随着数字技术发展及其由此推进的人力资源透明化、个性化和智慧化，企业的业财人一体实时数字化平台会逐步成型，此时价值创造、价值评价与价值分配实时在线、透明评价；三是随着知识型员工成为主体和生态战略成为主流，人力资源部门也逐渐走向前端，成为公司品牌传播和业务价值创造的前线部门。

在HR1.0到3.0中，HR条线组织架构设计逻辑也有变化很大。在HR1.0时代，主要是同构复制的职能式组织。所谓同构复制，是指总部和分子公司人力资源部门做的工作差不多，差别在于权限不同和管辖范围大小不一。HR2.0时代主流模式是异构分解的三支柱。三支柱中，专家中心和共享服务中心通常集中在总部，分子公司主要是HR业务伙伴。在HR3.0时代，由于共享服务中心很多工作已经被计算机取代了，而这个时代人力资源部门自身也成了产品型的生态组织。

04

人力资源数字化转型的方法

既然人力资源管理的数字化转型是企业必须要做的，而且转型成功的HR所能发挥的价值又如此让人向往，那么应该如何转型呢？下面我从技法和心法两个角度展开。

1、技法

技法包括两点：一是基于能力的人力资源管理体系的构建，二是数字化时代下基于体验的人力资源产品交付。在数字化时代下，人力资源部门要交付的核心有两个，对企业而言，是因需而变地交付业务所需要的能力，方法是构建基于能力的人力资源管理体系；对员工而言是体验。上图左侧是组织能力，右侧是员工体验。组织能力是组织结构、业务流程和数字技术三者之耦合，这是大课题，大家如果有兴趣的话可以在“华夏基石e洞察”公众号上阅读笔者的组织能力系列文章，这里就不再展开。

这张图的最底层是数字化思维与数字化领导力，这两点构成了企业的数字化文化。这是什么意思？即不论是基于能力的人力资源管理体系的构建，还是基于体验的人力资源产品的交付，人力资源部门的角色都是协作，第一责任人永远是直线经理。第一责任人的观念不转变，数字化人力资源管理的很多内容都会成为镜花水月。

总结。从人力资源管理技法的角度，人力资源数字化转型分三个层面：第一是基于能力的人力资源管理体系的重建，第二是基于体验的人力资源产品的交付，第三是数字化思维与数字化领导力。前两个层面是数字化思维和数字化领导力的呈现和外显。这三个层面的数字化转型所指向的，短期看是打胜仗，长期来讲是握肥力，即基业常青。基业常青与人力资源管理密切相关。因为，人力资源管理有三个基本产出，即人才发展、组织发展和生态发展，这三者优质与否，在很大程度上影响和决定了企业能不能基业长青。

2、心法

技法当然很重要，但是比技法更重要的是心法。关于人力资源管理转型的心法，我们从“道”“天”“地”“将”“法”五个层层面展开。如下图所示：

道。《孙子兵法》讲，上下同欲者胜。HR1.0时代，企业更多强调是赏罚，手段是胡萝卜加大棒，讲钱、讲权、讲名。到HR2.0阶段，目标是让员工爽的同时有好的产出，激励手段包括Enrich是工作丰富化，其中最有名的是海克曼和奥德海姆的工作特征模型，这在网上有介绍，这里不赘述；Engage是交互和连接，交互靠人用心相交，连接更多是靠信息系统；Energize就是通过团队建设等活动让员工积极向上、生龙活虎、正能量足。HR3.0阶段，体力劳动和简单的脑力劳动已被机器取代，复杂脑力劳动也正逐步被算法取代，人机同行渐成现实。这个时候，人干什么呢？人可以投入到创意性、艺术性、价值性和人文性的工作上去。它是什么？它就是我们所说的心灵解放。在这个阶段，主要激励手段是当Empower-赋权，其最高境界是华为所讲的“用平台加铁骑的模式打赢班长的战争”和“让听见炮声的人呼唤炮火”，是中国移动广告词所讲的“我的地盘我做主”；Enable-赋能，这在前面已经展讲多次了，不赘述；Enlighten-点亮，这个词带有一些宗教色彩，亦即让员工在工作中找寻到自己人生的意义，其实也就是马克思所说的人类的全面和自由发展，这个时候的组织也是马克思笔下的“自由人的联合体”——用技术手段实现马克思所提的目标，顺便消解德鲁克所讲的“二十一世纪管理最大的难题——知识型员工管理”。

天。在工业1.0时代，我们是以老板为中心的。在信息化时代，我们强调以客户为中心。数字化时代呢？客户成为“泛客户”，亦即我们就要围绕着生态，以利害相关者为中心了。因为在这时，如果我们只关注客户，不关注生态伙伴，企业可能连参与竞争的机会都没有，这就不更要谈生态化了。

地。地是看不见的组织。在工业1.0时代，组织是科层制的金字塔组织，员工只听命于老板。到了工业2.0时代，变成了二维矩阵，一个人同时要向两个甚至更多的人汇报。现在矩阵式组织模式已经相当复杂了，据说腾讯某业务线的一个人要同时向13个项目经理汇报。在这种情况下，我们还能用科层制的组织模式进行管理吗？到了数字化时代，组织纷纷形成了生态平台。华为提出的“平台+铁骑”的概念，来自于美军的突击模式。比如，在前线派驻一个特种小分队，当后台通过卫星发现某地有敌情时，就派出这个小分队加以确认。小分队确认后马上呼叫停泊在海湾上的航母，航母马上发射导弹，给予目标以致命打击。我们认为，除垄断行业，各行各业的领军企业如果不向这个方向演进，就会失去未来。

将。在农业时代，所有的工作都是靠人工来完成的。但是在工业1.0和2.0时代，看得见的流水线开始替代体力劳动，福特因这一创举使他成为在管理史上永垂青史的伟大企业家。到了信息化时代，除了看得见的生产流水线还有看不见的由IT系统构建的无形流水线。ERP本质上来说就是管理流水线，与福特工厂里的生产流水线并无二致。华为与IBM合作IPD落地时提出“先僵化、后优化、再固化”的策略，所指的也是流水线。工业4.0时代下，主体是“人+人工智能”，或者说是“I+We”。We是什么？是集体智慧的结晶——人工智能中的算法和数据都源自于员工，最后以人工智能超级大脑的方式呈现为WE。

法。在HR1.0时代，人力资源管理的很多做法源自心理学。HR2.0时代更多依仗的是经济学，人力资本在这个时代大行其道。HR3.0时代需要更多强调算法学，算法的基础是数学，特别是统计学。

需要特别指出的是，HR3.0是进化而不是颠覆。也就是说，并不因为我们进入数字化时代和HR3.0阶段，前面HR1.0时代和HR2.0朝代的方法如赏罚等以人为本等就完全失效了。王东岳说，“越是原始的、低级的思想和文化，越具有奠基性、决定性与稳定性”。数字化时代不意味着对过去的全盘否定，而是要把它们整合形成一个工具包，以价值为目标、以客户为中心、以结果为导向加以灵活使用，“圆融如一”，这才是数字化转型心法的要旨。