文 / 胡赛雄，华夏基石大师塾训战导师，华为公司蓝血十杰，曾任华为公司后备干部系主任、全球技术服务部干部部部长、华为管理名著《以奋斗者为本》核心编委会成员

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一些企业管理者名义上肩负着很多管理责任，却不敢擅自做主，遇事玩“太极推手”：向上，推给上级；向下，推给下游；向外，推给周边；向前，推给前任；向后，推给将来……“太极推手”如果只是个别现象，那应该是责任心问题；如果是普遍现象，那一定是管理出了问题。

一般来说，没有人甘愿平庸和碌碌无为，大家的初心，都是想在其位谋其事，之所以不谋其事，多半是因为曾经经受过一系列的挫败和打击，在履行责任上产生了无力感，出于自我保全的需要，他们不得不面对现实，让自己变成了“太极推手”，在管理上，人们把上述现象称之为“习得性无助”。一些企业不假思索地把“习得性无助”归结为管理者能力问题，冀望开展各项赋能活动，来帮助管理者提升认知和能力水平，事实证明这些赋能活动根本无法达成企业的期望，原因是企业找错了原因变量，导致“习得性无助”的原因变量是企业应给管理者赋权，而不是一厢情愿地赋能，其理由是：任何个体的能力都是渺小的，对个体再怎么赋能，其能力带宽也无法与组织目标相匹配；人无完人，个体优势在客观上具有分散性，将分散在个体身上的优势全部集中到特定个体身上是小概率事件，且个体载荷有限，个体能力提升需要周期，企业依赖个体能力提升，难以快速响应组织需求；真正有效的赋能是塑造组织能力带宽，即围绕目标，对不同个体的优势进行组合管理，以大大降低在特定个体身上进行能力切换所产生的时间成本，带来1+1>2的效果；赋权意味着管理者有权力以目标为引领，对企业的资源进行组合管理，以有效履行责任，达成组织目标，这里的资源不仅仅指人，还包括组织内外的其它资源。一言以蔽之，赋能关键是组合管理，赋权关键是有权力进行组合管理。任何目标的达成，都需有与之匹配的资源，没有权力调用资源，就没法“借势”，没法“借势”，自然也就没法达成组织目标。从赋权和赋能的关系，我们容易得到以下推论：

1.赋能的前提是赋权，真正的能力，来源于权力；

2.权力的目的不是追求“资源占有”，而是追求“资源连接”；

3.权力与责任目标相匹配，拥有鞭子和用鞭子抽人不是权力，用鞭子抽出结果才是权力。

这里我们给权力下一个更易理解的定义：权力=“势”的多少。权力本质上是一种力，“势”是对这种力的度量，用来指称能量或力的大小。很显然，只有拥有了某项权力，才可能有某种整合资源要素的能力。韩信将兵，可以打胜仗，刘邦将将，可以取天下，一个人驾驭的“势”越大，意味着权力越大，成就的事业也越大。反过来也可以说，无权者意味着无“势”，无“势”者意味着无能。一些人空有一腔抱负，却无法在工作中施展才干，为什么？因为组织没有给他们赋权，整合不了资源，没有“势”，仅凭“匹夫之勇”，当然难有作为。抛开企业治理层面的权力不说，在企业经营层面，按照“势”的大小，权力一般可以划分为思想权、战略权、运营权和战术权：

01

思想权——连接心智能量

“人心齐，泰山移”，这句话道出了思想对齐可以发展壮大成一种排山倒海的“势”。讲思想权之前，我们不妨先来回顾一下受精卵到完整的人的发育过程。受精卵发育第一阶段是卵裂，一个细胞分裂成2个、4个……超过10个细胞时，细胞就团在一起，形成外形类似于桑椹的胚胎，称为桑椹胚，桑椹胚是发育人整个身体的原始细胞团。桑椹胚继续发育，胚胎细胞团中间出现囊胚腔，受精卵发育成人，靠的是囊胚腔的内细胞群。第二阶段是细胞分化，细胞分化是指同一来源的细胞逐渐产生出形态结构、功能特征各异的细胞类群，细胞分化本质上是基因组在时间和空间上的选择性表达，通过不同基因表达的开启或关闭，最终产生标志性蛋白质。细胞分化阶段，囊胚腔内侧的细胞群发育成内、中、外三个胚层，每个胚层的细胞逐渐发育和分化，形成不同的组织和器官。第三阶段是个体成型，即器官形成、发育和构成不同的系统。

企业的发育过程，与受精卵的发育过程其实是非常相似的：每个企业家创业，都有一颗初心，这颗初心好比是“受精卵”，至于“受精”的方式，抑或始于市场的灵感，抑或始于专业的创新，抑或始于生活的感悟，不一而足。事业起步阶段，一群志同道合者怀揣共同的梦想，卯足了劲，夙兴夜寐，全情投入，不分彼此，怼天怼地，这好比是“卵裂”的过程；事业发展阶段，企业基于业务需要，逐渐形成了前台、中台、后台等差异化分工，这好比是“细胞分化”；事业成熟阶段，企业逐渐形成相对完备的组织和管理系统，以及行之有效的运作，这好比是“个体成型”。更本质地说，企业和受精卵的发育，都是基因组在时间和空间上的选择性表达，有什么样的企业基因，就有什么样的业务和组织运作。如果创业者的初心始于市场的灵感，则企业基因组中市场侧的信息特征可能多一些；如果创业者的初心始于专业的创新，则企业基因组中产品和技术侧的信息特征可能多一些；如果创业者的初心始于生活的感悟，企业基因组中自我实现的信息特征可能多一些。企业基因组在时间和空间上的选择性表达，可以分为形而上和形而下两个部分：形而上的部分是思想，形而下的部分是业务和组织运作；有什么样的思想，就有什么样的业务和组织运作。由此可见，一个企业最大的管理权是思想权，思想对齐了，业务和组织运作才可能顺畅高效。企业无形的思想，其实可视为是基因组对企业的信息编码，通过这些信息编码，来实现对企业各种价值创造要素的整合和组合管理。

思想权连接的是人的心智，目的是最大限度地、把人的精神能量汇聚到组织期望的方向。人类任何成功或成长，都是人们对未来“固执”追求的结果，在对未来缺乏足够证据支持的情况下，人们还能持续保持一种坚定的信念，不断开展自我证明、自我实现、自我反省和自我约束，不得不说，这完全应归功于人类思想权的运用。就像华为这样的企业，今天能取得如此瞩目的成就，必然与华为的体系化的思想权建设有密不可分的关系。华为明确管理者的使命和责任，其中第一条就是“干部要担负起公司文化价值观的传承”，这一点在中国浩如烟海的企业里面，可以说是凤毛麟角。华为认为：“干部是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安”；“企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，通过文化和价值观有效整合资源和要素，驱动价值创造和商业成功”；“干部要以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价与价值分配，牵引文化认同，实现公司长期生存和持续发展”……不仅如此，华为的思想权还体现在企业基因组在时间和空间上的选择性表达上，华为认为思想权是为企业发展服务的，企业在不同发展阶段对价值观的诠释，总体上应保持一致性，尽可能避免造成思想上的混乱，但同时企业发展又充满了不确定性，因此奉行价值观不是让员工遵从一个概念化的、静态的、一成不变的价值判断，而是体现为一个基于场景的、随企业的发展动态诠释的过程，价值观的活力和生命力，体现在结合企业不同发展阶段的问题和挑战，与时俱进地突出、强调和丰富价值观某些特定的内涵和要求，为企业发展提供思想导航。例如，发现当员工不以客户为中心时，华为就强调“客户是我们的衣食父母，必须以宗教般的虔诚善待客户”；当大家只是简单地以客户为中心而忽略了价值创造时，华为又出来告诫员工“要正确理解以客户为中心，以客户为中心还要以生存为底线，企业没有活下去的基础，如何持续以客户为中心。”总之，针对不同的业务和组织情形，华为总能与时俱进地、动态对员工的思想进行调焦。

思想权旨在构建一种看不见的“相信的力量”，引领大家“上穷碧落下黄泉”，执着追求，从而让管理更简单，让成功更容易。但现实中多数企业其实并不怎么重视思想权，认识不到思想权的重要性，是当下企业的一个普遍现象。有的企业家自己在这方面并不擅长，于是认为抓思想工作“太虚”，不如具体做事来得实在，正是这种错误认识，导致了企业效率低下、执行力不强。每一位企业管理者和员工的社会背景、教育背景、专业背景、成长环境各不相同，大家来到一起，由于个人诉求不尽相同，看事情的立场和价值观也就有差异，如果大家在思想认识上找不到交集，相互之间的合作就很难进行。思想权不同于洗脑，关键在于求同存异，找到价值冲突中的最大公约数，凝聚思想共识，有了思想共识，企业才有执行力和效率。一些管理者和员工感觉工作上不是体力累，而是心累，推进工作困难，力不从心，这些现象的背后，其实就是缺乏思想共识导致。

02

战略权——连接未来能量

如果说思想权连接的是心智能量，那么战略权，连接就是未来能量，目的是寻找企业的进化方向，引领企业可持续生存发展。企业进化与地球上生物进化的逻辑是一样的，以马的进化为例，马是一种具备速度，耐力和力量的动物，但最初的马并不是现在的样子，马的祖先——“始祖马”——就与现代马有着很大差别。“始祖马”是马的祖先，而始祖马的祖先则是“石爪兽”。“石爪兽”诞生于大约5000万年前，体态特征与现在的长颈鹿相似，目的是为了能吃到高树叶。随着天气逐渐寒冷，树叶逐渐枯萎，低矮树木或者灌木丛成为了主要植物，这种环境并不适合高生物生存，于是大部分“石爪兽”因为没有食物而灭绝。另一部分非洲“石爪兽”为了生存，最终进化为以草木为食的犀牛，美洲的“石爪兽”为了饱腹，最终进化为体重不到20公斤的“始祖马”。“始祖马”生活艰难，不得不通过当时还没有分开的白令海峡，向欧亚大陆迁徙，随着地球气候逐渐好转，“始祖马”体型也在不断长大，为了生存，最终具备了强大的奔跑能力。马虽然起源于美洲，但美洲的马却灭绝了，只有迁徙到欧亚大陆的马存活了下来。从马的进化，我们不难发现生命体的一般生存进化规律：积极寻找能提供其生存给养的生态位，以生存为底线，主动变型，不断强健其适应生存环境的能力。企业与生物的进化何尝不是遵从同样的规律性？战略权，说到底是企业的生存选择权，企业和生物一样，都需要在生存的关口，选择自己的生态位，选择自己的进化路径。

但天下最难的事，其实是选择。以华为公司初创期为例。成立于1987年的华为，白手起家，为了生存，误打误撞，选择了做交换机代理，得益于80年代末90年代初中国电信市场的迅猛发展，华为代理香港生产的交换机，由于需求旺盛，性价比好，特别受市场欢迎，1992年，华为的销售额首次突破1亿CNY大关，利润上千万CNY。但生意随之马上就遇到了挑战，由于代理交换机利润高，再加上没有技术壁垒，很快就吸引了大量企业进入，行业于是一下子变得不赚钱了，代理交换机的企业纷纷倒闭。华为未来生存之路在哪里？华为好不容易赚到的第一桶金，未来将投向何方？这些问题，即便搁在今天，也会让无数的企业家彻夜难眠，当时如果选择错了，就不可能有今天的华为了。这个选择注定异常艰难，完全可以用“一边是火焰，一边是海水”来形容，火焰就是当时深圳的房地产和金融两大经济泡沫，海水就是在通信市场产品自主创新，选择前者意味着赚“快钱”，选择后者意味着赚“慢钱”，华为选择产品自主创新，极可能非但赚不到“慢钱”，甚至可能撞得头破血流、血本无归，要知道当时中国的通信市场基本被国外电信企业占据，他们拥有长期的先发优势，技术成熟，产品稳定、实力雄厚，草莽创业的华为，在狭缝当中求生存已属不易，搞产品自主创新，简直像天方夜谭。但历史就是给我们开了一个天大的玩笑，华为最终选择了后者，走上了产品自主创新之路。在华为创始人任正非看来，“快钱”如果赚多了，谁还愿意去赚“慢钱”呢？大家都走的路，才是一条最艰辛的路。从华为创始人任正非《华为的红旗到底能打多久》一文中，我们可以管窥其当时的心路历程：“我们广泛吸收世界电子信息技术最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主基础上，开放合作地发展领先核心技术体系。我们紧紧围绕电子信息领域来发展，不受其它投资机会所诱惑，树立为客户提供一揽子解决问题的设想，为客户服务。公司从创业到现在，紧紧围绕着通信，后来扩展到信息。大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出污泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。研究我们正在制订在通信产品上全面发展的计划，以能为客户提供全面的技术服务为目标，提升低成本的一揽子解决问题的能力。相信三年以后用户会更接纳我们。”选择相比努力更重要，但不等于说后期的努力就好像很容易。华为在通信领域起步较晚，底子薄，实力弱，首次产品自主创新，就遭遇了滑铁卢，空分交换机刚出来没多久，就被市场无情地淘汰了，市场上数字程控交换机开始成为了主流。华为明知投资房地产或股市能赚“快钱”，却依然选择把全部资金投入C&C08数字程控交换机研发。终于在1993年8月，华为产品自主创新的数字程控交换机C&C08投放市场大获成功。此后华为一路“开挂”，C&C08销往全球五十多个国家，服务上亿用户，创造了巨大的商业价值，也为国产通信设备赢得了广泛的声誉。几十年来，从名不见经传到世界第一，华为通过一个个战略目标、战略举措和战略专题的攻坚克难，完美诠释了自己的战略选择——让多少企业望而却步的产品自主创新之路。多少年后，华为用瓦格尼亚人在每秒流量2.8万立方米的刚果河中捕鱼的场景，进一步强化战略专注的重要性——绝不在非战略市场消耗战略竞争力量。可见华为在战略选择上一以贯之。

03

运营权——连接市场能量

战略权解决的是企业进化路径选择的问题，运营权则是在价值目标与企业资源之间建立连接，通过资源的整合和有效利用，达成价值目标，让资源保值增值。但什么是价值目标，什么不是价值目标，如何防止价值目标设置事与愿违，很多企业对这些问题都没有予以正确回答，目标瞄准都出问题了，企业怎么会有让人满意的投入产出效率呢？

在目标瞄准问题上，企业最突出的错误有：

第一种，假目标，即把纯粹的价值消耗当成了业绩目标。典型例子是一些企业搞数字化转型，要求所有业务数字化，结果凭空增加了很多IT成本和无效劳动。数字化转型失败的例子实在太多了，简单粗暴地把数字化手段当成数字化目标的做法，说明企业根本就没理解数字化的本质。数字化不是“大干快上”式地去完成一些数字化转型项目，也不是盲目地用数字化方法去“重写”现有业务，更不是什么虚拟经济。数字化是企业战略和科技推动力的结合，通过数字化技术，要么实现敏捷经营，精准营销，满足客户需求，增加营收和利润；要么对当前产品和服务进行数字化改造，开发新型商业模式，驱动业务和业绩增长；要么赋能员工，激活组织，降本增效，形成高效运营。任何没有产出效率的数字化转型，完全就是一场耗费企业资源的闹剧。企业切忌在战略不清晰的情况下，就开展所谓的数字化转型，战略澄清后，再根据实际情况，充分利用既有优势，开展顶层设计和数字化转型路径规划，同时不要梦想“一夜煮沸大海”，要遵照急用先行原则，挑选最迫切的典型业务场景，分析清楚该场景下企业真正期望的价值目标是什么，然后围绕价值目标，渐进式、稳妥推进数字化转型。举例来说，有的平台企业通过人工来分拣和分类诸如音乐等服务内容，这是一种非常耗费人工的、老套的运作模式，通过数字化转型，采用算法自动分拣和分类，就可以达到效率高、响应快、差错率低的整体效果，有利于及时、准确地满足客户需求。

第二种，普遍存在“既要……、又要……、还要……”的梗。有道是上面千条线，下面一根针，资源是有限的，目标一多，基层根本抓不到重点。例如一些企业给销售部门定目标，要求销售部门既要达成销售收入，又要保证营业利润，还要承担销售回款、战略客户开发和新产品上市等多项目标，总之，把企业想要达成的目标，像“俄罗斯套娃”似的，不假思索、原封不动地“甩”给各层组织，这些目标叠加在一起，大家就像求解多元方程一般，很难在特定业务情景下进行正确求解，最后必然从自身价值最大化出发，放弃那些更具挑战性的目标，诚如孟子所言，“鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也。二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也。”现实情况是，很多人把销售收入作为主攻目标，其它目标能兼顾多少算多少，因为对他们而言，销售收入目标相对难度最小，这就完全背离了企业的初衷。所以目标管理一定要重点突出，重点多了，反而湮没了重点。原则上，一个时期，只抓一个重点。出现“既要……、又要……、还要……”的情况，既有组织安排的问题，也有目标统筹的问题。在组织安排上，企业不应安排单一团队去承接全部目标，而应安排不同团队去承接各自的专属目标，原因是不同的目标所要求的能力模型不尽相同，执行全部目标对人的能力带宽要求太高，企业很难找到这样的人，更别说培养了。组织安排要尽可能降低对人的要求，而不是提高对人的要求。企业目标管理不能搞成先设计出一个大家都扛不起的石头，然后再要求大家去扛起来。就销售部门这个案例而言，企业完全可以安排三个团队，分别承接各自的专属目标：一个团队聚焦当期业绩经营，一个团队聚焦战略客户开发，一个团队聚焦新产品上市，团队之间可以进行工作协同，但不同的目标，必须明确不同的责任主体（Ownership）。在目标统筹上，销售收入、营业利润、销售回款这些当期业绩目标，最好不要变成玩跷跷板游戏，例如为了销售收入牺牲利润，或为了利润牺牲销售收入等，这样会大量虚增内部的博弈成本。一些企业的经验做法是引入贡献利润概念，把三个目标合成为一个目标来管理：贡献利润=销售收入−分摊成本−销售费用−超期未回款部分利息。引入贡献利润概念，把销售团队当成一个独立的经营单元来看待，有利于牵引销售团队从销售思维向全面经营意识的转变，从而真正关注企业的价值增值。

第三种，与企业的初衷相背离。管理上有个著名的“眼镜蛇效应”，特指对某种问题做出的解决方案，反而使该问题恶化。印度殖民时期，英国政府计划要减少眼镜蛇的数量，因而颁布法令，每打死一条眼镜蛇都可以领取赏金。然而让英国政府意想不到的是，印度人为了赏金，竟然开始养殖眼镜蛇，当英国政府意识到这种情况而取消赏金之后，许多被养殖的眼镜蛇随之被遗弃，这些蛇继而大量繁殖，最终印度眼镜蛇的族群数量不减反增。本意为解决某种问题而采取刺激性机制，却最终导致了使这种问题更加严重的后果，这就是“眼镜蛇效应”。“眼镜蛇效应”同样也是企业管理中的顽疾。一些企业制定了某些特定的目标，并为之出台了不少专项奖励政策，如超长期欠款回款奖励、产品良率改进奖励、加班时长奖励、专利数量奖励等，本意是好的，可实际效果适得其反。一些钻空子的员工发现，把本职工作做好了似乎是应该的，本职工作没做好，后来通过进一步消耗公司资源做好了，反而可以得到奖励，于是他们放松了对自己的要求，故意把一些本应一次性做正确的事情，遗留到后面来做，甚至不惜用制造问题的方式，来骗取后面的专项奖励，导致企业在亟需改善的地方，周而复始、反复得不到改善，甚至使问题恶化。针对这类问题，企业其实完全可以引入基线概念，牵引员工在基线基础上持续改进。管理固然需要量化衡量，但在实际工作中，很多人其实并没有意识到，指标和目标之间是存在差异的，两者并不能完全划等号，指标作为目标的一种衡量方式，其局限性在于，它只反映了目标的某个重要的侧面。因此企业在为特定目标设置衡量指标的时候，一定要反复斟酌，看该指标会不会同步带来一些适得其反的副作用，如果有，可能就要优化指标设计，或者采取某种规避措施。就拿回款来说，正常回款本应是相关责任部门的份内工作，本职工作出现了偏差，企业应责成部门纠正偏差才是，怎么能用奖励的方式推动回款呢？简单地奖励产品良率改进也不妥，因为产品良率改进可以是采取增加成本的方式，良率改进的最终成果应反映在成本（包括质量成本）改善上，以成本改善为目标，以良率改进为过程测量手段，奖励的应该是前者而不是后者。至于加班时长奖励，就更不值一提了，企业是一个效率组织，员工单位时间价值最大化才是管理的追求，企业应该推行目标责任制，鼓励效率高的员工，挑战更高的目标，从而增加单位时间的产出，根据产出来实施奖励。一些企业简单地对专利数量进行奖励，导致大量无效专利甚至垃圾专利产生，真正能形成战略控制点的武器专利却一件也没有，非但起不到商业保护作用，反而徒增了专利管理成本。行之有效的做法是，企业根据行业态势和竞争需要，先进行专利规划和专利布局，然后在此基础上，有针对性地进行专利设计和专利申请，要么能形成战略控制，要么能与竞争对手达成专利互换，总之，专利要为企业的事业发展保驾护航。

价值目标的本质是什么？对企业来说，价值目标的本质是市场能量，企业通过获得市场能量，来延续企业的生命。因此任何企业的价值目标都应来源于企业的外部，企业内部“目标”，都不过是达成外部价值目标的手段罢了。

04

战术权——连接机会能量

战术权一般赋予企业前线作战单元，方便他们拉动后端的资源和能力，确保机会实现。一些企业简单地认为，机会实现难道不是前端组织的责任吗？与后端组织应该关系不大，甚至认为企业关键是把产品做好，前端组织去卖就行了，卖不出去，那就是前端组织能力不行。从根本上讲，持这些观点的人，是没有真正理解客户需求，客户需要的不是产品，而是解决方案，标准化的产品或产品组合，是为了对解决方案进行近似，目的是提高企业的运营效率，实现时间的价值最大化。客户既然需要的是解决方案，那么构成解决方案的要素就必然是多元的，专业意见、设计要求、产品力、交付保证、产业合作、质量、服务、商务、融资、管理、客户关系……这些都有可能是构成解决方案的要素。举例来说，华为当年为了增强其在国际市场的竞争力，曾经提出要把产品解决方案、服务解决方案、融资解决方案和客户关系作为“营销四要素”来打造，这些要素，构成了华为整体解决方案的核心。面对诸多要素，显然前端组织只能扮演整合者角色，无法对这么多的要素做到“十项全能”，最现实和最高效的做法，是后端组织的专业化分工，能够及时被前端组织集成。因此，确保前端组织有权在战术层面整合后端组织的资源和能力，就是确保企业的商机变现，确保企业的生命线，企业必须上升到企业生存的层面，来看待向前端组织赋权问题。在市场竞争越来越激烈的今天，企业要建立有利于面向客户、快速形成解决方案的机制，可行的办法就是，前台、中台、后台的组织，都要从客户价值链的场景中来，到客户价值链的场景中去，聚焦于打破企业与客户之间的边界，以此来回看自己的工作的目标和工作重点。所谓以客户为中心，不外乎就是，每个业务单元都围绕客户需求来构建资源、能力和业务运作，形成多维立体的“围猎”客户的进攻态势。

一些企业担心，战术权如果赋予前线作战单元，会不会带来资源浪费？现实运作情况是，中台、后台组织常常以资源不足为由，拒绝前线的支援请求，因为响应前线的支援请求，意味着可能要搁置自己的一些重要工作，难免会影响中后台业务计划的执行，很多企业的“部门墙”也因此而起。从性质上来说，前线作战单元属于快结构，适合处理重要紧急的事情；中后台相对而言属于慢结构，适合处理重要不紧急的事情，两者之间要做到有效协同，中间需要有“软组织”——比如设置接口部门或接口岗位——在两者之间建立起桥梁作用。同时，为了防止前线组织无节制地呼唤炮火，前线作战单元需要建立起相应的预算和核算机制，前线呼唤炮火可以，但需要承担炮火的成本，这样前线作战单元就会站在经营的角度，权衡呼唤炮火是否必要，是否产生增值。总之，企业业务量达到一定规模后，如果战术权不清晰，前后端就会产生大量的博弈成本，更严重的，是影响商机变现，造成大量的机会成本，从宏观看，企业的机会损失将远大于错误地呼唤炮火所带来的损失。正因为如此，华为明文规定：让听得见炮声的人呼唤炮火，把指挥所建在听见炮声的地方；面向机会的组织，可以获得密集资源的授权；后台组织要联勤化，一切为了前线，一切为了胜利。试想一下，像华为这么庞大且复杂的组织，如果没有简单有效的权力秩序，怎么会有如此高效的业务和组织运作？

权力是纲，纲举目张。企业只有正确构建了思想权、战略权、运营权、战术权，才能凝聚心智、面向未来、高效运营、攻城略地。