文 / 苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石大师塾训战专家，华夏基石首席人才官CHO导师

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据《打赢数字时代的管理战争——华夏基石首席人才官CHO公益直播系列》苗兆光博士“打造‘甘于此道、以此为生’的专家队伍”主题分享整理，文章仅代表作者本人观点

上一讲讲到“干部管理的第一性原理”，其中谈到，企业发展需要各种各样的人，做干部管理一定要回到人本身。这个逻辑很简单，企业的业务发展需要靠什么人？这类人有什么特质，从哪里来，他怎么成长，怎么成才，如何创造绩效？只有把这些弄通了，我们才知道怎么去管。所以干部管理是最重要的经营事项，也是最重要的战略事项。

对企业来说，重要的人有三类：第一类是商业领袖，包括事业部总经理，产品经理，区域经理等人才。企业扩张一定要从一个领域进入到另一个领域，从一个产品进入到另一个产品，只要企业往前发展，总会进入陌生的领域，这时候最缺的是领军人才，即商业领袖。第二类是管理型的人才，企业有了目标方向，有了各种各样的资源，管理型人才负责让这些资源的组合更有效率。第三类就是专家，也称专业人才，这一讲我们从专家队伍开始寻根溯源。

01

企业专家队伍的重要意义

1.企业是由各类专家组成的专业共同体，个体的生存基础在专精

企业内部需要的是在各个专业领域里有精深研究的人，有精深造诣的人，这些专业性人才是企业内数量最多的，是企业最有力的一支队伍。前两类人是把这些人组合在一起，并不直接干活，也并不直接创造价值，是通过有效的组合这类人，以此创造价值。我们称之为“专家队伍”。

“专家”这个词可能有令人生厌的危险，毕竟大家听太多了，任何一个词说久了都有可能被异化、变种，甚至从褒义词逐渐变成贬义词了。我们也可以将其称之为“专业人员”。企业需要大量的专业人员，为什么专业人员很重要？

无论是在经济学领域、管理学领域，还是社会学领域里，有一本书是绕不过去的，是亚当·斯密的《国富论》。这本书发表于 1776年，提出了一个核心观点：社会创造财富的能力，建立在分工基础上；社会的发达程度与分工的深度正相关。对此人们有着广泛共识。小农经济为什么几千年发展不起来？主要是分工不发达。一个农民有老婆孩子热炕头，五亩耕地一头牛，基本上自给自足了，不需要跟那么多人交易，祖祖辈辈保持在一个生产力水平上，生产力发展非常缓慢。

亚当·斯密的理论最厉害之处就在于“分工”。一个工厂里，一个人造汽车，组装汽车，可能需要花费几十年，但是在流水线工厂里面，把大量的人分配在各自的工位上去工作，一台车几小时就可以造出来，极大地提高了工作效率，充分地体现了分工的力量。

分工理论被应用到各个领域里，企业也不例外。从小企业到大企业的发展过程，也是一个分工深度逐渐加强的过程。小企业里的人肯定是多面手，几十个人需要完成很多任务，意味着一个人做的工作非常有宽度，可以在车间做工，可以搞研发，可以去市场谈单，其中的分工是浅层次分工。大型企业的分工程度就很高，组织的规模越大，在每个细小的工种上就可以养活一群人，这些人的专业技能也随之提高。

巧合的是，《国富论》的观点出来之后，社会生产力在各个领域里都发展很快。在某种意义上看，分工的逻辑影响了人类发展。基本上社会科学都是在分工的逻辑上进行，科学界也是一样的。以前的科学家很多都是集大成的人，百科全书式的人，近代就很少了。前两天读到一本书《万物原理》，讲科学发展史的，讲给外行人看的科学。其中讲了一个很深的道理：任何一个人，任何一个时代，要解释所有的自然规律都是一个过于艰难的任务。所以最好做一点精确的工作，将剩下的留给后人。本质上科学的进步来源于科学家的谦卑精神和敬畏之心，每个人都不会研究得特别宽，但是每研究的一点都应该是可靠的，把可靠的知识奉献到科学领域里面，让后面的人能踩在巨人的肩膀上，在可靠的领域里往前走。

对企业来讲，必须满足竞争的需要，对抗的需要，同时也得有客户需要你。如果客户需要你提供服务，总会有人跟你抢夺客户，所以企业生存的压力越来越大。企业只有足够好，才能活下去，才能活得好。如果技不如人，是很难生存下去的。企业如何做得好？就是要把你的资源集中投入，在客户需要的领域里不断深耕。

华为老板任正非接受中央新闻联播采访时，提到一个观点——“磨豆腐论”：一个人一生做好一件事，就是成功的人生；一个企业兢兢业业为客户服务，把客户的豆腐磨好，让客户心甘情愿地付钱，就是好企业；一个国家，如果每个人、每个企业做好一件事，你养好豆芽，他磨好豆腐，就能创造一个强大的国家。

企业在客户面前，就是专家，客户找你，说明在某个领域里你做得好，你的产品和服务是最好的。中国的企业在确定使命愿景的时候，给自己定位都是某某领域某个水准，是自己能做到别的专家做不到的。这就是先亮明自己的专家性质。企业内部在每个工种上、工作类型上，也应该要求有做的最好的专家。企业由一群做的最好的人构成，整体也就能做到最好。从这个意义上来讲，企业是一个由专家构成的共同体，是一群有专业精神的人的组合；个体在企业里生存的基础也是专精，要在一个专业里做得足够好，而不是在无数的领域里做中等、平庸。

2.我国企业普遍存在的突出问题：精深不够、大而不强

基于这个逻辑，我们会发现我国企业普遍存在的问题：精深不够、大而不强。其外在表现是什么？

第一，不精。经过改革开放，中国有一大批好企业，产品和服务基本上能够满足大家的一般要求，但是精品很少。企业做的产品都很难达到最顶尖级的精品水准。前些年，我一直是买进口家电，给企业做顾问许多年，对中国企业充满信心，把家电换成了国产，在体验过程中发现其中的体验感相差一大截。在产品的细节上，可靠性上，总会发现有些小瑕疵，小bug。虽然一些产品普遍在国内市场上有竞争力，但是要成为顶尖级的精品就会有差距。

第二，不强。中国的企业有很多500强，在生态链里面有一定的位置，但很少做到不可替代。什么是不可替代？用俗话说就是，人家离开你不行。企业在产业领域里做不到很强，我们顾客群体庞大，但是倒逼上游，根本不行，国外一些企业在元器件方面很强，我们在产业链的地位不得不被替代。在中美脱节的时候，我们一开始都以为客户牛，现在发现供应商牛，供应商可以断供。本质上企业做到最强，在一个生态链里就不可替代。

第三，不够赚钱。每个产业里，最赚钱的是排在第一的行业，因为有定价权，原则上只要它不讲节制，其企业的利润就很容易提高。很多时候优秀的企业是在节制自己的盈利能力，不够赚钱，在产业链中，也很少在高利润期活动，而是在低利润期活动做得很大，盈利率就很低。

3.“精深不够、大而不强”的深层原因：普遍缺乏对专业的信念

企业内部，普遍是专业性问题。很多企业从外部看很漂亮、很牛，但是进到了内部，会发现在每个专业领域里面，努力奋斗的人很多，不怕吃苦，任劳任怨，也能够被粗暴的管理者们摁在地上摩擦，挺有奋斗者精神的。但是，真正专业的人很少。比如，在人力资源领域里，管薪酬的人真地能做到薪酬在公司中发挥重大的作用吗？能把它从原理到实践研究得清清楚楚吗？再如，做财务的人很多，真地能把公司的价值创造过程去核算清楚吗？搞市场的也是如此。很多企业充满的都是努力而不专业的人，缺乏专业性。前几年，国家层面、各个企业都在呼唤“工匠精神”，大家都觉得这是痛点，这个词很容易就热起来了，但是真正去改变也很难。

在企业界，无论企业家层面的，还是员工层面，包括社会上，都缺乏“专业精神”的信念和系统化的理念。我们的职业环境里，不相信专业，一个人在企业里做专业、做精深需要时间，那么很容易在前期就被“多面手”给干掉了。过去几年，在家装行业、在建材行业有一股趋势，是做全屋定制。顾客要想装修房子，我来一个人就全包了。这个趋势下，很多建材企业都冲进去，绝大多数都做整装了。当时我在跟一些企业互动，觉得这种做法不妥，一个顾客家里装修需要那么多产品和材料，你不可能样样做得好，如果你在一个领域里做得特别好，最终让客户认为你是最强的，那你担心什么？为什么一定要做整装，用一堆不好的组合在一起，解决方案能够最好吗？但是这些企业家都很慌，总觉得如果客户把整个订单交给了别人，自己就没了机会。

从底层再看，他不相信自己在一个领域里，无论是谁，你不找我是不行的，本质上这需要一种信念的支持。前几年，医疗行业搞区域检验中心，一些企业进入到这个领域，做医疗诊断的解决方案，这个领域的企业就很紧张，也想进入这里面，担心被别人卡住了业务，但是他很少去想，如果自己做得足够好，就不可能被替代。这种行为很多时候影响了企业的战略，再回过头来看的时候，那些选择了整体解决方案的企业，发展得并不好，因为它还是缺乏专业精神。

既然专业精神如此重要，那么在企业内部，哪些是专业人才？严格意义上来说，企业里的每个人都应该扮演好自己的角色。如果每个员工在自己的位置上做得足够好，其实就是专业，因此在企业里每个领域里也要专业化，要职业化。每个人都需要职业化。专业化的员工、职业化的管理人员，需要专业化和职业化的老板。所以，企业的每个员工都是专业人才，每个人都应该是一个专业人员，企业就是专家的共同体。但是这么讲就太宽泛了，不利于讨论，这里用狭义的概念，专家就是每个专业条线的人。比如市场、销售、研发工程师、绩效经理、薪酬经理、服务工程师，也包括医生、管理者，这些都是狭义层面的专家，我所讲的针对的对象就是这些人。

所谓的专业人员是因为他拥有的知识对企业能做出极大的贡献。原来的体力劳动者很容易被替代，而知识工作者的工作，有很多独有的知识和诀窍，它是很难被替代的。我们来看德鲁克的观点：

以知识为基础的企业能否成功，取决于在多大程度上吸引并留住知识员工，激起他们的斗志。这就必须通过满足他们的价值观，提高他们的社会地位，给予他们社会性力量，使他们能够大显身手。不应将他们视为下属，而应将他们视为伙伴；不应将他们视为高成本职员，而应将他们作为事业伙伴对待。

“干部管理的第一性原理”与德鲁克的理念是一致的。面对知识性劳动者，人才管理的实质不是去管，而是要创造环境，创造这样的土壤，让人才能够长出来。这就引出一个问题：专业人才到底应该具备什么样的特征？

02

专业人才应该具备的特征

这个题目上我加了个“应该”，因为担心管理者和企业家看了以后，觉得自己公司的专家都不具备这些特征。我们在管理的逻辑里讨论这件事，首先要讨论它“应该”是什么。如果有一群人要成为专业人才，他也往这儿靠，也要成为应该的样子；我们的环境用应该的方式来营造，这个环境就能创造出人才来。

1.“精于此道，以此为生”的发心

什么叫专业人才？就是秉持“专业主义”（professionalism）的人。词源意义追溯到古希腊，就是“公开宣誓，以此为生，关注自己的行为，坚持自己的服务准则”。这样一类人，干这一件事，这即是我生活、生命的全部，我的行为和准则都是按照专业的要求来。这是专业主义的本质含义。日本管理学家大前研一把“专业”一词解释为：向上帝发誓，以此为职业。这个说法具有宗教的背景，尤其那些信仰天主教和基督教的人，认为人做哪项工作是上帝交给你的，做好了就能进天堂，做不好就要下地狱。这种对职业的敬畏之心，内含了一种职业精神。

中国人不信宗教，尤其不信这些西方的教，那我们如何表述“专业”？中国人对职业的理解不是去宣誓，而是“精于此道，以此为生”，就是你在某个领域里，要沉下心来，顺应职业应该遵循的规则和道理，将自己的生命全部放在里面，把赖以为生的基础放在里面，用一辈子的时间去提高，去精进。中国传统强调为每个职业找个“祖师爷”，这个祖师爷实际上是“职业精神”的象征。换言之，我们一定要有很强的职业归属感。

2.专业的起点是顾客，专业精神的核心是对顾客利益的敬畏

从职业的本质上来讲，先讲的是精神。一提专业，首先想到这个人的知识。其实在知识和专业能力之前，“专业”首先是人的感性的一种归宿，来源于对专业的敬畏和归属，来自对专业的感性冲动。大家可以此来判断自己内心是不是真的有一种归属和敬畏。如果没有职业精神，人是很难往前发展的。

大家知道，企业现在都挖人，有的人要价特别高，因为他看到老板特别看重他，就狮子大张口了。这种现象，我归之为对职业的敬畏之心不足。想要有稳定且长期的工作，一定是基于你的贡献和公允的价值，否则的话在企业待不长久。老板重点应该看想挖的人有没有长期的心态，看他是想敲一杠子就走，还是对企业有长远的预期。麦当劳创始人雷·克拉克说过一句特别有名的话：麦当劳要想成功，必须能发现汉堡的美。我觉得这句话体现了专业的本质。做专业的人士，一定要在工作当中能够被工作激励，能够获得美好的体验，这样的人才能够把专业做好。

专业的起点，其实是顾客。所谓的专业精神，它的核心是对顾客利益的敬畏，是对以顾客利益为中心建立起来的规则的坚守。把焦点对准知识和专业技能，是舍本逐末。专业从来不脱离顾客而存在。专业的形成，职业规范的形成，需要保证顾客利益。如果一个人有一身专业的知识，却跟顾客没有关系，总习惯按照自己的逻辑做，不考虑顾客的事，这就是个伪专家。现在我们经常见到大家批评某些人不专业，实际上这些人跟专业人士不搭边。我们不要把伪专业人士当成专业人士来批评，而是应该去让这些人回到专业的位置。

专业的出发点是顾客。如果脱离了这一点，人的专业能力不会精进。有些人一生当中能不断地精进，因为他在不断提高顾客的利益。举个例子，医学院的学生入门需要先培养职业准则，每一条都是符合顾客利益的，包括：1）终生奉行人道主义；2）向恩师表达尊敬和感谢；3）行医中严守良心和尊严；4）以患者的生命与健康为第一位；5）严格为患者保守秘密；6）保持医学界的名誉与宝贵的传统；7）不因患者的人种、宗教、国籍和社会地位的不同而区别对待；8）从受孕开始，把人的生命作为至高无上之物来尊重；9）无论承受怎样的压力，在运用自己的知识时也不会违背人道主义；10）视同事为兄弟。所有这些点都是基于顾客利益的。所以说，职业精神就是专业精神。

3.专业人才的基本品格特征

专业精神需要有专业的品格与品质去承载，我将其总结为三条：

（1）自立。所谓自立就是靠自己的专业吃饭，凭借专门的知识和技能获得报酬，不用看别人脸色行事。现在专业人员不自立是个大问题，见人说人话，见鬼说鬼话；迷信权威，迷信老板，他们让你说啥你说啥。

要实现自立，你要不断地去努力精进，从基础的知识开始进行系统学习，亲身实践，对新事物反复消化并不断积累经验；再经过持续的训练，把学到的知识提供给别人。这样你就不是一时自立，而是永远自立。我一直在跟我们这些专业的同事去交流，保持自己的学习状态。你哪一天不精进了，你就丧失了独立性。你必须一直让你的专业过得去，过得硬，这叫自立。

同时，还要对自己的工作怀有理想和自豪感，并不断努力，不断学习，乐此不疲；绝不认为自己的本领是绝对的，而是准备花费一生的时间去磨砺自己，并且乐此不疲。深知浅薄的经验和一知半解的理论，无法行得通。

很多人说管理顾问是越老越吃香，不会退休，我说真正不退休的是你不断地精进专业，一旦你不能持续精进，学习力没有了，依然会被客户所抛弃。

（2）自主。专业是对事情负责，而不是为某个人负责，也不是为某个上级负责，所以他的行动是理性的。他考量的是我需要给人做什么贡献，中间必须遵循什么样的逻辑、原则和方法。他不靠感情做事，也不轻易妥协。所谓妥协是指只考虑自己的情况，无视顾客与商业伙伴的利益，比如律师是受委托人的托付打官司，但你见到好处，和对方勾兑，就是轻易妥协。

（3）自律。自律是不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，把顾客利益放到第一位，具有无穷的好奇心和永无止境的进取心，严格遵守职业操守，要求自己的工作必须符合专业特性，不管是否有人监督，也绝不马虎，即便年事已高，也要亲临一线；即使报酬微薄，也会尽心竭力。所以我认为所有的专业人才都应该在自己的专业领域有强迫症、坚持完美主义。

4.专业人员的技能特征

本质上专业人员还得靠技能吃饭，还是要回到技能本身，这里面我总结出4点：

第一，作为一个专业人员，应该有一线通用的专业知识和业务能力，如果没有这个知识与能力，肯定不能成为一个专业。我常去挑战一些干部，问他们在你这个领域里，你对系统化的知识掌握多少。如果知识上的系统性不够，你肯定成不了专家。你一定要在知识上不断精进，而且你要有能力不断地刷新知识，比如你负责薪酬，你到底花了多少时间看前沿的薪酬理论，了解前沿的薪酬实践，在财务和市场领域也是如此。我们现在的专业人士比葫芦画瓢的多，真正把这里面的知识吃透的少，但你只有吃透才能创造。爱因斯坦和他的司机的故事就能说明这一点。司机每天跟着爱因斯坦去讲课，后来司机说你讲的不就是这么多，我也能讲。于是有一次，司机就上去讲了，结果司机讲得比爱因斯坦还好，因为他背熟了，但下面有人要提问，司机就不会了，我们也一样，你必须知道背后的道理。

很多时候，如果底层的基础知识不够，比葫芦画瓢的知识很难灵活运用。所以在企业里面好像应用了一些从外面学习的方法、技能，但往往都是比葫芦画瓢的结果，跟企业的实际严重不符，这是企业里的一个大问题。

第二，能够利用自己的专业知识和能力去创造绩效。知识、能力、工具及方法必须回到企业的场景下去创造出绩效，必须用于服务企业的具体业务。

第三，当意外发生时，能够依据专业知识作出判断，并果断处理。当企业出现应急事件时，专家往往比领导更可信，因为当官的专业不可靠，所以一遇到问题，当官的是慌的，而专家因为知道这里的规律，能用比别人更短的时间做出正确的判断，并且知道只要按照规范就能一步一步处理好。

第四，对自己的工作怀有理想和自豪感，不断努力，不断地持续精进。

03

专业人才成长的五级模型

初学者刚开始进入一个领域的时候，能力一方面来自知识，一方面来自经验。知识对初学者来讲，容易获得，但是经验不够，就像开车。知识就是驾校的教练告诉你，开车要先看什么、打方向盘怎么打等，他教给你的是一些知识，但你还要有实践，还要有诀窍，所以能力一定是跟知识和经验有关，随着知识和经验的积累来获取。即便获得了知识，因为没有经验或者经验不够，对知识的理解也是单薄的。

根据人才积累的经验不同，专业人才可以分为5级。

第一级，初学者学习阶段。如果没有基本的知识储备，在别人的指导下也不能工作。而初学者就是能够在别人的指导下去工作。在这个阶段，他们需要不断学习本岗位工作所需的知识和技能，具有基本的技术和胜任力，积极学习相关的专业经验和知识，并通过按指令做事贡献于组织。

第二级，有经验者应用阶段。他们能独立工作，就是给一个专项工作，并告诉目标，他们就能做到。

第三级，骨干扩展阶段。他们具有某一领域的技术专长，并能跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识，自己能够定义工作目标，并能为他人提供一些专业支持。

第四级，专家指导阶段。能够带领、指导他人，通过他人为组织做贡献。

第五级，资深专家领导创新阶段。他们能定义这个行业，能够开发这里面的知识，在行业里去创新，能够去做一些突破边界的事情。

其实走到第五级很难，除了知识能力的积累，还要有专业精神的精进，体验的丰富。比如说顾客的利益，在初级的时候，其实你可能对顾客的利益体验还不够，比如说刚才讲医生的人道主义，在初级的时候你能背会，但是人道主义现实的体现到底是什么？你在不同的成长阶段，体会一定是不一样的。做人力资源管理同样如此，现在企业中很多进入高位的人，其实还没有达到一定的能力积累和专业精神的修养。

04

创造专家人才的成长环境

了解了专业人才成长的五个等级，要做的就是在企业里创造有利于专家人才成长的氛围，我总结了9个要点。

1.夯实专业人才的底座。

（1）有计划地补充本企业赛道及周边新力军。现实当中成长型企业遇到的一个最重要的问题就是，企业到了需要人才的时候才发现根本就没储备，就像要盖房子需要很多树，结果一开始就没有种，这是一个很大的问题。企业面临的问题就是这样的，其实对未来只是有个大方向，很难定义清楚未来需要的标准框架，等定义清了，发现底座里没有，选拔都选拔不上来。所以要有计划地补充在企业本赛道及周边那些需要的技术，需要的专业性人才。这里的人才是宏观概念，不要到需要的时候再弄，要看赛道里相关的专业。这些基础性的人才每年都要进入。

企业的人才结构，要先看看社会结构和行业的人才结构，如果企业的人才结构跟社会、行业脱节了，人才结构肯定不合理，所以一定要有计划地去补人才底座，可能不清晰将来让他长成什么样，但这个底座得建起来，这叫有计划。

为什么还要补周边的，因为未来战略往哪走还不一定，不能清晰地预见未来的生存机会，所以做战略的时候，也要在企业的周边发展，可能是相邻领域企业扩张。有一些人才储备实际上是为企业未来的扩张留下基础，所以每年都要补充人才，一定要有底座。

（2）有计划地提高人才素质的基本面。大多数成长企业尤其是传统行业，基本上早期的人才素质都不高，创业素质高的人才，都被大厂、公务员给抢走了。很多成长性企业的人才的基本面都不高，到了高层用人的时候，发现人才基本面难以满足企业发展需要。

要想洞察一个行业，越来越需要更丰富的产业知识和产业背景，因此，企业一定要有计划地提高人才素质。面对这两年的经济大盘现状，如果企业有点钱，还是应该调一下结构，打好底座的战略基础。比如大家看一些大厂公司，尽管总人数在压缩，但社招和校招还是在进人，这就是在改变基本面，抬高基本面。

（3）有计划地进行人才布局。企业要进入新领域，人才要优先布局。过去若干年的企业是机会牵引，国家行业大发展的时候，机会更重要，即便人不行，也能够做起来，因为需求急剧扩张，供应不够。但现在很难了，要进入新领域，企业进去就要做得很好，否则就是一败涂地，因为过去的市场红利很小了。

2.让明白人有事权，担责人有地位

“明白人”就是专业人才，根据企业扩张的原理，企业要想走向大规模，一定是将分工落实到企业里面，既要分权又要分责。

分工有两个维度，一方面是权力，一方面是责任。企业就是要分权，就是要把权力交给明白人做，这是企业最关键的氛围之一，一定要让专业的人对专业的事做决定。

很多时候，企业里总觉得身居高位的人最牛最聪明，长此以往，内部人也习惯了，但当我这样一个局外人进到一个企业，听到这个地方，就很不舒服，甚至很尴尬，总会觉得企业都是老板的一人决定，老板也跟我说你看我这个地方懂吧，甚至认为那些研发人员都没自己懂，这种说法我是没办法相信的，因为它不符合事实。作为领导每天有很多事情要处理，你的时间投入都不够的时候，凭什么说你比那些在一个行业里天天盯着的人更有洞察力？是你有天赋吗？很多人认为自己有天赋，但自古有几个牛顿，有几个爱因斯坦？领导一定要明白，对专业最明白的人一定是该领域的专家，而不是高层领导。对企业来讲，一定要理清楚哪些事项应该是领导者要做出的，哪些事项是管理者做出的，哪些事项必须遵循专业人员的意见。科学道理是无法违反的，专业遵循的就是科学的道理。

很多企业家说，这些专家就只知道迎合，没有独立精神，征求他们意见的时候，他们就说听你的。这里面有个认识的误区：很多时候不是你说想让他独立，他就能独立，你想自己拍板的时候，你就当场制止。如果想让你的专家，你的专业人员发挥作用，就得尊重专业，把专业的东西交给专家决策。如果专家感觉领导一直就很尊重他，他一定会发表自己独立的见解。

担责任者有地位，专业有了权力的同时，在公司还要有地位，一个人在公司的地位是由他承担的责任和作出的贡献来决定的。在企业内部一定要让那些有专业的人，不升官，也能够去发财，有地位，也能够在公司享受荣光。这是最重要的文化场。

3.清晰的理念体系和价值导向

对企业来讲，遇到的一个难题就是，高管层把权力分散给各个位置的人去做决策，每个人都有自己特定的专业能力、专业规范和专业操守，企业遇到的麻烦是如何把这些不同专业的人做的决定统一起来。如果不能统一，企业就不会成为一个整体，就散了。

成为一个整体最本质的是要有统一价值前提。价值前提就是做一件事以谁的利益为重，有顾客、股东、员工，类似于这些都是价值前提。也有一些导向，以成本为导向、以效率为导向、还是以速度为导向，这些都是价值判断。事实判断交给专业人士是没问题的，但如果公司的价值判断不统一，没有清晰的价值观引导的时候，专业人士跟管理者内部遵循的价值原则不同的时候，就会导致组织混乱。对专家来讲，真正的专业人士是在遵循价值前提下的自主。前面讲到专业人士品格里面的第三条是自律，所谓自律，除了强调的纪律，更多的是强调价值观和价值原则。

对于企业来说，必须围绕企业共同体，围绕顾客的利益衍生出来，公司内部的价值理念体系、价值原则，甚至在每个专业领域里的价值前提，就是企业的价值原则。

组织能力的核心要素之一就是有统一的价值观。比如华为有基本法、有价值观，还有涉及到100多个领域的子法。公共关系里面有公共关系子法，财经管理有财经的子法，人力资源有人力资源管理纲要，这些都是在专业领域要统一的价值前提。有了这些价值前提，这些专业人员就能够依据这些价值前提，依靠自己的专业知识和能力作出判断和决定。

很多时候企业会因为价值前提不统一，导致专业人员做的决定被否掉。管理人员掌握最终的绩效评定，当然专业人员如果不能服从公司的整体利益之后可以被否决掉，但这样做，既浪费了专业人员的精力，也会使得专业人员有挫败感。所以企业价值理念的建设，不是一个简单草率的事情。

我最近在研究管理的发展史，发现其实这样的认识在一百多年前的科学管理时代就被清晰地提出，比如埃默森的十二项效率原则，指出明确系统的价值理念是一个企业齐心协力的基础，只有有了这个基础，专业人员才会被企业的价值观所统一，其专业能力才能得以发挥。所以从这个意义上来讲，所谓的专业人士的职业操守，不仅有一般的，还跟他所服务的企业的特定的价值观相匹配。

专业化、职业化都不是空洞的，一个专业人士，不仅要符合这个专业，还要符合这个企业的要求，根据特定顾客利益建立起来的特定操作，才是真正的职业化。

4.重专业讲逻辑的讨论场

很多公司专业人士在谈问题的时候，总是秀才遇到兵，有理说不清，整个公司没有讨论的氛围，没有逻辑，也不讲事实，到最后就是谁权力大谁说了算。尤其很多企业，草根创业老板身上有很多习气，比如脾气暴躁，使得大家形成一种印象，就是好像不野蛮就带不了兵，做不了管理者。这种印象下，就难以平和地讨论。在企业中，构建和谐的讨论场很重要，便于为专业人士提供表达想法和意见的环境。

讨论场的要素为理性角色的四要素：

第一个是理。做任何一件事，先得把这个事情的客观法则弄清楚，搞清楚到底遵循什么样的规律。

第二个讲事实。对待事例的时候，评估得讲事实，不能武断，不能猜测。

第三个讲价值。在决策时，个人利益不能凌驾于整体价值之上。企业除了是一个专业共同体，还是个利益共同体，不管是员工利益，还是股东利益，还是顾客利益，都必须立足于共同体的价值最大化，依据这个规则去做。专业人士独立思考是唯一起点，不能说以忠诚于某个人为起点去思考，一定要重视整体价值利益，尤其是顾客利益最大化，以此形成的原则来作为决策的共有前提。

第四个讲逻辑。这个逻辑有一个前提，有了价值原则，有了事实，应该自动得出结论。逻辑是世界上唯一通用的语言，不讲逻辑就没法讨论了，不讲逻辑两个人说的一样的话都没办法同频。

5.要有尊重知识的分配体系

要让专业人员自立自主自律，让他发挥贡献，在分配上一定要承认这些人。引用德鲁克来说，即“所谓的知识工作者是你的伙伴，而不是你的雇员”，所以企业的分配体系应该去支持这个体系。

要建立知识分配体系，大概有4个点：

（1）为能力付薪。专业人士是有专业能力等级的，不同等级的人在公司有个保底工资，一个人做到高级职位，就是把能力历练到高级，他是有很长的教育知识的修养。能力放在这，公司报酬的第一部分就是要给这些人成本补偿，工资就得有补偿，很多公司说不保底都是灵活靠绩效拿工资，这种方式对能力等级越高的人越是没有吸引力。

（2）为贡献发奖。除固定工资外，创造了绩效得有奖励，得分享奖金。

（3）知识资本化。现在大家越来越公认，资本在创新型企业里面，扮演的角色越来越低于知识。很多时候对这个行业的认识，对这个领域的认识，独有的知识在价值创造当中起的作用更大，所以这些人应该跟资本同样的待遇，这是股权激励的逻辑。

华为在顶层设计上诗“三分立法”，一定是要把利润跟知识工作者的回报进行并列。这些人除了完成绩效以外，还对组织贡献知识，比如，把自己的工作体验提炼成工作模板，新来的人可以按照这个模板去做。一个没有受过复杂训练的人都能够创造出很好的绩效，但只有专业人员能给那些不具备专业的人员赋能，这对公司带来的贡献是长期的，所以就应该跟资本对等，企业里应该对这份利益体现出回报。

（4）福利保障津贴。发福利保障津贴是跟工作人员的专业以及工作状态有关。一个人的能力除了跟他的技能有关，还跟他所付出的心智资源有关。所谓心智资源就是个体在里面投入的心力比较大，同样的能力做出的贡献却不一样。心智的投入怎么迁移，一个最重要保证是福利提供，以增加员工的归属感。

6.评聘分离的晋升与淘汰制度

所谓评聘分离，评是根据专业人士的过往绩效和做过的事情形成经验，在这个领域的知识达到多少，通过考试可以评估，这三个就能够评估出来这个人的能力等级，这叫资格。有了能力等级，有了经历，取得过这种绩效，做过这类项目而且做成了，知识考核达标了，就能具备更高等级，比如高级工程师。

第二是评资格，它是由专家来评的，因为只有专业人士看专业人士，才知道做这个项目的复杂程度。有的时候两个项目在公司立项差不多，但是只有专业人员能看出来，这个项目的复杂度体现出来的能力是不同的。所以要由专家来评估、认定你的能力等级。

在企业里要干活，不仅要有能力，还要聘。你在这个职位上有高级工程师的资格，但不一定给你高级工。工程师拿到了高级工程师的职位，但是高级工程师在公司里面是有对应的责任的，比如他必须主导哪个级别的项目，必须建立哪些标准。公司里没有那么多工作，即便是达到资格也不一定聘。聘是由管理者决定的，因为管理者必须根据公司有多少业务量，有多少能够提供的工作来聘的，是为“评聘分离”。

这种分离的好处就是防止的管理人员滥用职权。聘一定是从绩效入手的，能力再高不产生结果，肯定不聘你。同时防止“技术霸权”者产生，同行相轻，很多专业人士觉得别人的路子他就看不上。比如，博士就是资格，你的资格以后是没人剥夺的；教授就是职位，犯了错就能被剥夺，所以职位是根据绩效来定，不达标可以剥夺。

7.专业人才的约束与流动机制

对专业人才的流动与约束机制有以下三点：

（1）专业序列之间保持流动。一个人干一个工作，早期是很窄的，对一个人的职业生涯来讲，窄对人的约束还是很大的，我们总是希望有更宽的通道。一个人越往上走，这个通道应该越打开，在相邻的专业上应该能够流动。对企业来讲，其实真正难获得的是复合型人才，所以在领域里面流动要打开。

（2）前后场之间的流动要打开。客户的起点是专业精神的起点，但是专业走着走着，很容易内卷，自我循环而离开客户。从这个意义上来讲，前后场的流动一定要让在后端待久的人往业务、往前端去走，以防止客户精神退化。

（3）专业人才的流出。一定要扩大专业人员的底座，对一个企业来讲，底座要不断增加，人就越来越多，同时，企业的人才也不能臃肿化，一定要有流出。专业人才的一个基本特点就是要一生精进，但是总会有些人不精进，他走到一定程度就不往上攀登了，成为熟手了。我一直觉得，专业的反义词熟手，他不是不专业，只是成了熟手就想当然了，陷入了固化思维模式。他不再去精进，一直用过去的经验来去解释当下发生的事情。人才只要处于这种状态，就应该让其流出。

8.唤起专业人才的责任感

对专业人才来讲，金钱的利益、公司工资的报酬，其实对他个人的激励和成长占的部分是很少的，他必须能够在工作中获得激励和成长，这是专业人员的属性特质。

再次引用德鲁克的观点：

管理知识员工要向市场营销学习。市场营销的出发点，并不是为了满足组织的期待，而是为了满足对方的期待，即对对方来说，何为价值，何为目的，何为成果。知识员工的动机形成，与志愿活动的动机形成是相同的。从事志愿活动，正是因为没有报酬，才从工作中得到满足。

管理这些专业人员要向市场营销学习，所谓向市场营销学习，源于市场营销的起点是研究顾客。企业需要去了解这些人的期待什么，了解这些人需要什么样价值，了解这些人认为的成果是什么，从而去调整他的动机，让他获得激励。

专业人才的激励有5个维度：

第一，幸福生活。这跟薪酬保障福利有关，专业越自由，在保障层面越可靠。报酬是基础，有了报酬，其他的可能才能展开。一个专业人士在生活保障上越不被有效保障，他的专业越不自由，专业精神越出不来。在这点上，我一直觉得中国企业有个误区，过去若干年一直认为钱是万能的，如果专业人士不同意他的看法，就不给钱。大多数的知识工作者是在被威胁的情况下，没有底线的保证，导致很多很高职业地位的人都离开了，因为报酬随时可以失去。

第二，事业成就。一个人在事业里，总是要完成自己的目标，比如晋升，获得荣誉，这都跟成就有关。企业一定要及时地认可这些员工的成就与荣誉。知识劳动者有一本书叫《心流》，即做一项工作的时候很快得到外部的反馈，员工会处于被激励状态，如果反复被激励，员工会产生一种心流体验，据说这种心流体验产生的快感相当于吸毒，还能比吸毒更持久。对于企业来讲，这就是成就机制。如何通过目标晋升给员工获得的成就做出正向反馈，是非常重要的。

第三，事业自主。每个人除了创造绩效赚了钱，还有了成绩，还希望这个事是自己做主的，而不是别人强加于我的，不是别人恩赐于我的。比如授权开放的信息，发展的机会都是属于这方面。

第四，有效领导。这与领导和领导力有关，比如说信任、参与感这些都是跟领导有关的。领导要创造一种环境，让员工体会到信任，让员工体会到参与。

第五，充分释放。所谓工作本身的有趣，就是能够使员工在工作当中能产生良好的体验，据说专业到极致，能够有这种体验，真地把自己和专业融为一体了，这个人是能够获得激励的。

9.开放式的知识赋能

对专业人士来讲，最怕的就是自己脱离了主流的专业圈，怕自己被知识的圈层孤立。一些企业的地理位置非常偏僻，招人才就很困难。所以这点对企业要求最高。企业一定要有开放的环境，比如给专业工作者建立能够有利于外界业界互动交流的知识场；给专业人才，尤其是达到一定级别的人，提供自主安排的空间和预算。

（文字整理 / 编辑  薛冬霞  张晓倩）