文 / 欧阳杰，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石数字化转型升级首席专家，华夏基石大师塾训战专家

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组织活力探源序列之七：组织发展（The Nature of Organization Development）

组织发展是近年来人力资源管理领域比较热的话题，不少单位设置了组织发展相关岗位。从知名企业在招聘网站上发布的组织发展相关岗位的职责说明看，大家对组织发展的理解大体可分为三类，即组织结构与岗位编制管理、人才培训特别是干部培养、胜任力模型和员工职业发展通道与体系建设。这三类虽相关，但其区隔度不亚于招聘和培训之别。这样问题就来了，为什么专业相隔甚大的职责，会用同一职位名称冠之呢？与之相映成趣的是组织发展在西方不管是理论界还是实践界，其影响力已大不于前，以至于有学者说，组织发展已死。

本文探讨组织发展的本质，试图讲清楚组织发展是什么，之于企业意义又在何方。

01

西方的组织发展到底在探讨什么？

多篇文献综述认为，组织发展的渊源可以追溯到1939年的卢特·勒温所发表的一篇关于“民主-专制”管理风格的文章以及其在霍伍德工厂开展且后来延续了很长时间基于行动学习和参与式管理的一系列实验。OD在60年代迅速兴起，西方组织理论界许多大伽都参与其中，比如埃德加·沙因、道格拉斯·麦格雷戈、克里斯·阿吉里斯、沃伦·本尼斯、杰伊·弗睿斯特、约翰·科特等，70-80年代步入低潮，虽在90-00年代有复兴，但整体上讲OD在西方学术界影响力日益淡化，逐步让位于组织变革与创新。

虽不同学者对OD定义不同，但也有不少共识，兹总结如下：

OD的定位。和组织变革密切相关，甚至有些学者认为OD是组织变革的主要方法（major approach to organization change）。

OD的目标。主流观点是提升组织效能和组织健康度，其他目标包括促进员工学习与成长、提升员工幸福指数、推动组织变革、提升组织竞争力与盈利能力等。

OD的对象。包括个体层面的心智模式与行为方式、群体层面的行为规范与互动过程，组织层面的结构与流程。

OD的特征。一是和组织目标相关，二是基于行为科学，三是持续时间长，四是系统性工程。

基于OD定位和目标出发，笔者将西方OD领域80多年的十大主流实践从两个维度归结为四类，见下图。这两个维度，第一个维度是对组织是什么的假设，《美国传统词典（第三版）》（American Heritage Dictionary，把Heritage翻译为传统有些贬义，Heritage原义是遗产和文物，编者为这个词表明词典中很多解释都是美国的精华沉淀）中组织一词5个解释中与管理学中的组织相关的有两个：一是为了实现共同目标的一群人，罗宾斯的《组织行为学》和巴纳德的《经理人员的职能》中组织的定义与此相符；二是将一群人系统协同起来以高效完成商业目标的结构，韦伯的科层组织和明兹伯格《卓有成效的组织》中的对组织理解即属此范畴。另一个维度，是OD研究的学术领域，或者说研究方法，一个是从心理学的视角研究组织，研究个体在组织中的心理与行为特征；一个是社会学，即从整体视角看社会群团的运作规范与演进规律。或者更简单地说，从心理学视角研究组织，是先个体再群体，而社会学的视角则是先群体再个体。

（一）基于上述两个视角，笔者把OD领域的十大主流实践归结为四类，解读如下：

1、团队动能。侧重群体层面，主要研究方法为心理学中的行为科学。其中T-Group侧重提高参与者的人际敏感性与自我认知，主要参与者是不在同一个组织工作的陌生人。行动研究、行动学习、正向探询、过程咨询的参与者均来自同一工作单位，不同的是：

行动研究和正向探询均由顾问主导，顾问以专家身份用“医生和病人”模式开展工作。不同的是，行动研究侧重问题导向，背后的假设是通过解决问题来推动组织发展；正向探询则聚焦挖掘组织中的闪光点并将其弘扬光大，背后的假设是巩固长处以让组织在未来获得更大的成功。

行动学习和过程咨询均由客户主导，两者都强调顾问与客户的平等关系，顾问以导师身份用“教练和球员”模式帮助客户掌握方法以让客户自己去发现自己的问题/强项进而促进组织发展。不同的是，过程咨询中顾问更多以旁观者的身份，近距离观察群体成员之间的互动过程，帮助群体成员特别是领导识别自身盲点，引导他们走出由自我认知构筑的陷阱；而行动学习中的学员，每个人既是学员，也是旁观者，既强调解决问题的能力提升（P），更强调由相互反馈引发的自我反思（Q+R）以及由此导致的群体成员相互调适（I）。

过程咨询和行动研究表面看是专家和客户共同努力以解决问题并推动组织发展，但两者有非常重要的区别，即行动研究由专家发起的，客户更多是参与者；而过程咨询则反过来，问题识别和过程由客户自己主导，老师在中间更多是指导。

2、文化氛围。更多从社会学或政治学的视角，探讨组织 “合众为一”背后的软性粘合力量，包括组织文化和权力政治。组织文化旨在构建共有底层假设，最高明的状态，是员工以为他在作主，但其实他作主用的算法正是组织文化作用的结果。权力政治重在 引发组织和权力拥有者希望看到但员工不一定情愿的行为、强化员工对他们的依赖，其最高境界是引而不发，亦即产生能让员工朝组织或权力拥有者期望的理想目标且以其所期待方式前行的“势”。相较而言，权力政治易变而且力量能被双方感知到，亦即权力政治及其作用机制尚在意识层面，员工能强烈意识到这种力量的存在——如果意识不到或者即使意识到了但不受其影响，说明权力政治是无效。而组织文化则不同，按沙因的观点，组织文化的底层假设多属于“百姓日用而不知”的潜意识甚至是无意识。

把组织学习也归入这个领域，原因如下：

组织学习与个人学习、团队学习相对应。个人学习发生在个人层面，其内容可以包罗万象，团队学习则通过改变团队互动过程来提升团队互动效能，在组织发展中不提及组织学习，显然逻辑上不完整。

组织学习，不管是阿吉里斯所讲的习惯性防卫还是圣吉等心智模式、共同愿景和系统思考，均指向沙因讲的底层假设。亦即，行为科学视角下的组织学习属于组织文化建设范畴，沙因著作中很少提及学习型组织或组织学习，原因大抵大此。

3、科层控制。更多从社会学或经济学的视角研究构建高效分工协同网络所需之制度（Institutions），包括组织结构（Organization Structure）、业务流程（Business Process）和跨职能团队（Cross Functional Team）等。其中，组织结构体现为权责切分和汇报关系；业务流程是以客户为中心、以价值为导向、端到端地完成任务的最佳实践；跨职能团队由来自不同领域的员工组成，他们走到一起的目的是为了完成某项任务，优点是不同专业背景的员工围绕同一目标相互碰撞、激发创意进而更好解决问题，不足是早期需要耗费大量时间，参与式管理、全面质量管理和六西格玛等均为跨职能团队在企业不同场景下的具体应用。这三者的关系，是流程决定结构，而跨部门团队是组织必要且有益的补充——在数字化时代强调敏捷和创新的企业里更是如此。

4、人才活力。侧重个体层面的能力与动力，其中培训开发与行动学习侧重个体层面的能力建设，而奖罚侧重动力激发。

（二）遵循上述框架，笔者对西方OD十大主流实践简要解读如下：

1、T-Group。T-Group直译是培训群体，这个表述容易让人望文生义并产生误导，故直接用原文。T-Group通常由8-14之前并不认识的陌生人组成小组，在较长时间里，通过团队互动、与老师深度交流和自我反思，体悟自己在群体互动中的感觉、认知、行为和反应，以及自己的这些反应对别人的影响。T-Group的目标是提升参与者对自己内心的觉察力和人际敏感性，提高群体互动有效性。T-Group在OD中影响力很大，甚至有学者认为T-Group孕育了OD——因为上个世纪60年代很多OD大师直接和间接与1947由卢克·列温主导在NTL主导的T-Group相关。T-Group至今仍是组织发展和团队建设中的基础工具，前些年臭名昭著的教练技术是T-Group的典型应用。

2、团队学习：行动研究、正向探询、过程咨询和行动学习

行动研究的研究对象是个人在群体中的行为，从问题出发，收集数据，分析原因，构建模型与理论假设，实施干预，是一个循环致臻的过程。

作为管理变革和战略管理的重要工具，正向探询（Appreciative Inquiry）通过5D即Define-定义、Discovery-发现、Dream-展望、Design-设计、Deliver或Destiny/结果等引导成员关注过往关键成功要素、高峰时刻体验以及未来追求与梦想等蕴含了活力与潜力的正向因素，旨在发现组织良好运作模式，打造能让员工核心能力和无限能力的尽情发挥的积极氛围。

过程咨询（Process consultant）所讲的过程侧重人际交互，不是哈默等人所讲的业务流程。过程咨询借助顾问提高团队成员了解认知、分析处理团队交互中的沟通、角色扮演、群体功能、群体规范、群间关系等问题的能力，目的是让团队运行更加高效。过程咨询的核心假设是客户能够且必须通过参与诊断和解决方案制定等学会分析和解决问题，客户并不需要知道问题所在，他们只需对现状不满即可——关键是要意识到有问题存在，而且有强烈改变现状的意愿。详细内容建议阅读沙因的名著——三卷版的《过程咨询》。

行动学习又称“干中学”，受训者通过参与项目、解决问题以及在优秀领导者身边历练等形式，在同事支持下持续反思、不断精进。迈克尔·马奎特的《行动学习进行时》（ Action Learning in Action）是行动学习领域中的经典，本书提出的行动学习公式“AL=P+Q+R+I”被业内广泛认可：

AL：Action Learning，行动学习

P：Programmed Knowledge，已编排好了的结构化知识，与在现场中涌现出来的知识相对。这是行动学习和实践工作最大的区别，即行为学习虽强调 “干”，但更看重有“剧本”的学，旨在让员工学习从自发上升到自觉。

Q：Questions，通过学习“剧本”、头脑风暴与360度反馈等发现自己和团队存在的问题，这是行动学习和纯粹工作实践又一个很重要的不同，即用剧本描述的理想状为“镜子”照现状，发现问题，挖掘根因，找到举措、弥补差距。

R：Reflection，通过自我反思，找到底层根因，找出解决方案。

I：Implementation，执行，并由此展开新一轮且在更高层面的循环。

3、组织文化。文化有很多定义，甚至有一个说法，有多少个企业文化研究者，就有多少企业文化的定义。当然，这不是说文化领域是没有共识、各说各话的丛林。在研究了很多文化定义以及理论大家的文献后，笔者认为可从三个方面来把握和理解文化：

本质上讲，文化是由世界观、价值观、人生观和方法论耦合而成的底层操作系统；

表相上看，文化是“我们这边的做事方式”；

功能上讲，文化是一种社会控制机制，与权力和政治、科层控制（如绩效和激励、分工和合作等）一起，影响甚至决定员工在企业里的行为。

4、权力和政治。亚里斯多德说，人是天生的政治动物。组织本身就是个政治系统，权力和政治之于个体行为影响巨大。如普费弗（Pfeffer）1978年所指出的，认为组织目标理性且上下一致、事实清晰无疑、假定组织发展按计划、线性渐进式推进，这无疑不合现实，因为组织中一部分人眼中理性的东西，在另一部分人那里就是非理性的存在。

5、组织学习与学习型组织。组织学习（Organizational Learning）从个体学习(personal learning）借鉴引申而来，其代表人物，一是阿吉里斯，他的核心观点是组织内部是有防卫系统的，越是聪明的人，潜在防卫体系就越强，不打破固有甚至自己都不曾意识到的习惯性防卫，组织学习与组织发展就无从谈起；二是圣吉，他于1990年出版的《第五项修炼》及其后的系列著作现在都非常火，可谓名满天下；三是野中郁次郎和竹内弘高，他们两位合著的《知识创造的螺旋》在知识管理领域中被奉若圭臬。

6、参与式管理。麦格雷戈将员工参与管理定义为为发挥员工能力、鼓励员工对组织成功做更多努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：让员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工积极性更高、对组织会更忠诚，由之而来的自然是生产力水平更高。全面质量管理及其升级版六西格玛是参与式管理的升级。

7、组织设计。在理论研究和企业实践中，组织设计（Organization Design）一直都处在中心位置，领域里的专家可谓群星闪耀，比如弗雷德里克·泰勒、亨利·法约尔、马克思·韦伯、亨利·明兹伯格、迈克尔·哈默、杰伊·加里布雷斯等。加里布雷斯是矩阵组织设计与运营专家中的专家，所写的《如何驾驭矩阵型组织——IBM和宝洁等企业是如何通过组织设计来获取商业成功的？》（Design for Success）是研究矩阵组织的权威著作。

8、流程优化与再造。1990年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著的《企业再造》是管理学中里程碑式的巨著。分工提升效率，合作创造价值；分工越细，合作越难。明兹伯格在1981年出版的《卓有成效的组织》中指出可通过六种方式促进协同，即相互调适、直接监督、流程标准化、成果产出标准化、技术知识标准化和规范标准化，虽逻辑完整、理论完美，但现实中如何应用还有很多难题需要解决。《企业再造》把企业看成流程的集合，提出以客户为中心、以价值为导向、端到端地审视和重构流程，从理念到方法和工具，给出完整的解决方案。哈默等人在企业界掀起的流程优化与企业再造风一直延续到现在，奠定了流程信息化和数字化转型的理论基础。

9、学习与成长。培训开发是企业视角，员工视角叫“学习与成长”，包括培训、员工职业发展、人才梯队与关键人才队伍建设、以及领导力开发等，侧重提升个人能力——而且是与职位相结合的履职能力。

10、奖罚与激励。在上述所有主题中，奖罚与激励是最古老也是演进最慢的领域。因为奖罚基于人性，而人性虽然不能说是亘古不变，但的确演进很变。但这既不代表他们不重要——赏罚与激励在组织变革与组织发展中一直都处在中心地位，更不代表他们不需要研究——虽然人性不变但在不同时代不同场景下，激励的载体、要点与表现形式也在且亦须与时俱进。

（三）总结：西方的组织发展到底在探讨什么？

综上，OD领域非常宏大，可谓包罗万象，以至于大家在谈OD时，虽然用的是同一个词，但由于OD内涵太广外延广阔，所以大家所指的并不是同一个东西。这不管是在理论研究上，还是在实际操作中，都会带来很多麻烦。正因如此，所以有文献说，OD已死。

但是，OD自诞生始，就是用科学方法解决组织变革与成长的问题。因为变革和成长是企业永恒的主题——乌卡时代更是如此，因为用科学方法解决实际问题，并将管理上升到科学层面，是自泰勒以来理论界和实践界都在孜孜以求的境界。所以从这两个角度讲，OD永生。

02

组织发展跃迁模型与组织跃迁经典案例

（一）组织发展概念探源

先看组织。在本系列第一篇文章《组织的本质》中，笔者将组织定义为沉淀在脑、内化于心的员工和员工之间的联接，形象地说组织是张“互联网”，不过节点不是电脑而是人脑，联接人脑的不是网线而是权力、流程和情感。

这个视角下的组织，和《美国传统辞典》对组织的五个解释中的最后一个解释即“组织是系统协同个体去从事商业的结构”高度吻合。如果我们把组织理解为深隐在员工背后旨在把员工整合起来以集体行动的结构，那么，西方OD视角下的四个象限，有且只有一个象限，即科层控制。

再看发展。发展经济学对经济发展和经济增长两个词做了严格区分，兹摘录如下：

经济增长通常指在较长时间跨度上，一个国家人均产出水平的持续增加。经济发展是在经济增长的基础上，经济结构和社会结构持续高级化的创新或变化过程。一般来说，经济发展包括三层含义：（1）经济总量增长，即一个国家或地区的产品和劳务的增加，它构成了经济发展的物质基础；（2）经济结构的改进和优化，即一个国家或地区的技术结构、产业结构、收入分配结构、消费结构和人口结构等持续向上优化；（3）经济质量的改善和提高，即一个国家和地区的经济效益改善，包括比较优势的提升等。

上述比较对组织发展同样适用。组织发展既包括量上增长——主要体现在节点数量和连接丰富度两个方面，更包括质上跃迁——主要体现在模式升级与结构优化两个方面。严格意义上讲，没有质上跃迁就没有组织发展。举个例子，如果一个企业组织模式不变，仅是把三个事业部增加到五个甚至十个事业部，不能叫组织发展——因为没有质上跃迁。

进而言之，组织发展可分为分阶段跃迁和局部优化。阶段跃迁的说法与哈默等人的企业再造相似，在下文中详述。局部优化，顾名思义是在整体框架不大动的前提下，通过流程优化、职位丰富化和权责合理化等提升组织运营效率。

（二）组织发展跃迁模型（笔者总结）

探讨组织结构分类的文章很多。明兹伯格在《卓有成效的组织》一书将组织分为创业型、机械型、专业型、事业部和创新型等五类，罗宾斯的《组织行为学》把组织分为简单结构、科层结构、矩阵结构、虚拟组织和无边界组织等；还有个广泛被引用但难为界定版权的分法是把组织结构分为直线式、职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式等五种。虽然上述分类很有影响力，但是这些分类有一个共同特征，即更多是用归纳法从实践中总结出来的，很难说这些分类是基于什么标准，以及分类结果是否满足“完全穷尽、相互独立”。

有鉴如此，笔者在《组织的本质》一文中基于责权矩阵对组织结构做了一个分类，参见下图。从组织发展视角看，下图也是组织跃迁路径图。

对上图所列三种典型组织形态解读如下：

科层型组织强调上级对下级的绝对控制，通过人治加法制把个体组合成一维直线或直线职能型组织。与之对应的管理理论，是泰勒、法约尔、吉尔布雷丝夫妇和韦伯等人的经典管理理论，强调员工只有一个上级且不应越级指挥。

流程型组织的特点，一是“流程管理例常，命令管理异常”，权力授在流程上；二是用流程端到端拉通职能以高效为客户创造价值；三是通常有二维甚至多维。与之对应的管理理论，是哈默、钱皮以及达文波特等人为代表的流程管理学派，强调企业要以客户为中心，须用端到端的流程为客户创造价值并组织工作。

智慧生态型组织的特点是把共性能力构建在数字平台上，实时赋能一线团队高效且敏捷地响应市场变化与客户需求。其终极状态用《六祖坛经》的话讲是“一即一切，一切即一”。“一即一切”是不同岗位、不同职能、不同员工的权责能，均为组织这个“一”在不同场景下之分有；“一切即一”是指每个员工都能实时且应需地调用企业拥有的资源与能力，即便独处于万里之外的异域也不是一个人在战斗，而是有整个组织的实时支持，能呼唤万里之外的平台炮火。

上图没有出现很多组织结构分类中提到的事业部，主要原因有两个：

事业部是一种分权形式，与之相应的分类从更宏观的视角看是郡县制、联邦制和邦联制，与之相对应的管控方式如财务管控、战略管控和运营管控等。将事业部制和直线职能制及矩阵制分为一类，逻辑上站不住脚。这个可能有些抽象，但如果我说，今天来的朋友很多，有北京人、湖南人、男人，你一下子就会感觉不对。

从组织发展演进视角讲，很难说分权的事业部就一定比集权的公司制要好。其中比较有名的例子，一是商鞅改封建制为郡县制，让弱秦迅速强盛并在130多年后一统天下；二是乔布斯重回苹果后优化与简化产品组合，变事业部制为职能制，在其后十几年的时间里推出了很多永久改变世界的伟大产品，把苹果打造成全球市值最大的伟大组织；三是从全球大公司演进趋势看，随着数字技术的发展，越来越多的大公司走“一个集团”之路，亦即化零为整，这在一定程度上讲，也是逆分权事业部之趋势。

为什么说，上图是组织跃迁路径图？主要原因如下：

从权责两个维度探讨分类与组织的本质相符。如前所述，组织是承载分工合作的底层结构。职责分维探讨分工以提升效率，权力分类研究权力载体与表现形式，全局整合研究如何合异质的“众”即部门为和而不同的“一”以创造价值。

两个维度中的刻度，每向前一步都意味着组织向上跃迁一层。责的维度上，有命令、流程和数字，意味着从人治-法制-法治-道治/无为而治，把人治和法制合二为一，是因为这两个本质上都还是王在法上，只有程度之异而无本质之别。从责的角度，分为一维二维和平台生态，意味着同一片责任田从一类眼睛看守到多类眼睛看守，虽然增加了管理的复杂度，但却能提升管理精细度、洞察精准度（对客户和责任田）和信息透明度，降低企业内部的博弈内卷度和对英雄的依赖度。随着数据技术的发展，从一维到二维和平台生态跃迁带来的管理复杂度会因数字技术发展而逐渐消解，但其带来的价值却能借助数字技术平台而指数级放大。

演进趋势上看，金字塔式直线职能型组织到二维或多维矩阵流程型组织再到智慧生态型组织，一脉演进，丝毫不差。关于这一论断的实例，在下文详细展开。

（三）组织跃迁经典案例

上图所示的组织跃迁模型有些抽象，接下来我们研究三个实际案例。

1.IBM的百年发展史中的组织跃迁

参见笔者所写的《IBM百年组织演进史》，在华夏基石e洞察上可以查到。从组织发展视角，笔者将IBM组织发展的跃迁路径总结如下：

2.华为成立35年以来的组织跃迁

探讨华为自1987年成立以来到现在组织结构演进的文章，参见《标杆研究：1987年到2021年华为组织是如何变迁的》（作者不详）和孟庆丰的《华为30年组织架构衍变概览》，这两篇文章在百度上能够搜索到。这两篇文章都很不错，从史料丰富程度上讲，前一篇更胜一筹；从理论深度上看，后者明显优于前者。

从组织发展视角，笔者将华为从1987年至今的组织跃迁路径总结如下图。需要说明的是，华为2021年起相继成立很多军团，从组织演进上讲，是华为在产品线和区域线的基础上，强化了原先就有但相对弱化的行业线或客户线。为什么需要强化行业线？是因为受美国打压，能容得下华为的“新地”已经不多，须在“老地”上精细开垦才能活下去。

3.美的发展史上的组织跃迁

美的是中国制造企业的标杆，从组织视角看美的，其发展演变可以分为四个阶段。每个阶段的组织架构参见知乎上的《标杆企业组织架构变迁探究8——美的》。这篇文章没有把美的组织架构变化背后的逻辑讲清楚，本文做个补充。

第一个阶段是1997以前，典型的直线职能制，实行中央集权。美的成立可追溯到1968年，1980年进入家电行业，1993年上市。

第二个阶段是1997年到2011年，主基调是事业部，走分权扩张的道路，主要策略是放权给钱，用简单粗暴的方式激发大家活力，大家共享发展成果。1996年美的的销售收入25亿元，有五大产品品类1000多种产品，靠少数几个强人，很难应对竞争，也抓不住当时中国城市发展带来的千载难逢的勃发家电市场。在彭剑锋老师带领的咨询团队协助下，何享健亲自操刀事业部的改革，总部通过权、责、利、能、廉五个字抓事业部的核心班子建设，放手事业部独立发展，解决了当时困扰美的发展的三大问题——人的责任和动力问题、组织的机制和活力问题、产品和市场的专业化运作问题。这次改革用美的内部人的话讲，是完成了从游击队向正规军的升级。这个改革，开启了美的历史发展气势如虹的十五年，营收从1996年25亿增长到2011年的1341亿，增长54倍，年复合增长率高达30%。

第三个阶段是2012年到2015年。改革的背景有三个，一是职业经理人方洪波全面执掌美的，以何享健为代表的第一代创始人淡出企业经营管理；二是中国家电市场野蛮增长时代及其带来的红利基本结束，行业呈寡头竞争，企业须在产品领先和成本领先上同时卓越才有可能持续领先；三是十五年的事业部运作，各事业部大而全、组织膨胀、执行力低、运营成本高，发挥不了“集中力量办大事”集团优势。在这样的背景下，方洪波基于“产品领先、效率驱动、全球运营”的战略，在组织上操刀美的历史上的第二次重大变革，从分权事业部独立经营走向“既有事业部经营激情，也有总部管控赋能”的集团化运作，将四大集团18个事业部变成9个事业部、8个职能部门、7个共享平台。另一个重要变革，是通过端到端流程打通以及随之而来的标准化、制约化、信息化和数字化提升运营效率。这两大举措一起围绕打造 “一个美的”，这次组织变革非常成功，完全可以写入大型组织变革的经典案例。用美的内部人的话讲，这次变革助推美的完成了从正规军向集团军的跃迁，开启了美的随之而来的高质量增长：从2011年到2018年七年间，营收从1341亿增长到2018年2597亿，七年增长94%；同期利润从66亿增长到201亿，增长235%；人均劳效从69万增长到226万，增长275%。

第四个阶段是2019年到现在。这段时间组织架构的主要变化，是总部分为8个平台职能和10个公平支持平台，同时将9个事业部重组为5个事业群组。另一个重要变化，是美的流程数字化和业务智能化上取得了极大进展，成了中国制造企业数字化转型的明星与标杆，美的数字化转型网上有很多介绍，此处不赘述。这次改革的背景，一是美的集团的业务组合有了很大的变化，除了传统2C的家电外，还有2B业务如在业界玩得风生水起的库卡机器人和美云智数等；二是在数字技术迅速发展及对传统行业颠覆加速的背景下，美的将 “产品领先、效率驱动、全球运营”战略升级为 “全面数字化、全面智能化”；三是经过2012年开启的平台整合积累了一些经验，也发现了不少问题，需借鉴外部先进经验重新定位和精细化总部职能。整体来说，美的2019年组织变革的底层逻辑与2012年相比，变化不大，可以理解为2012年改革在数字化新时代下支撑新的战略的继续推进。用美的内部人的话讲，此次组织变革帮助美的从集团军向数智军成功转型，成效卓著：营收由2018年的2597亿增长到2021年的3412亿，3年增长32%；利润从201亿增长到259亿，增长29%；人均劳效从226万下降到206万，下降9%。人均劳效降低主要原因，一是2B业务占比加大，二是2B业务的人均劳效本来就不及2C的家电制造，三是美的2B业务发展处在投入期，规模效应还不能被充分发挥。

（四）组织跃迁小结：看起来纷繁不一，规律一脉相承

IBM、华为和美的，分处不同行业，但如上所述，这三个企业的组织跃迁路径竟然是一脉相随。事实上，笔者总结的组织跃迁模型，不但适用于企业，还适用于行业和军队；不仅能解释中国企业，还能解读国外企业；不仅对过去有很强的解释力，而且能对组织演进之道、各发展阶段组织将面临的问题以及突围之道等有很强的预测力。这些说明什么？组织发展有其着超越文化背景和领导风格等在内的内在规律，这一规律的有效性，有如马克思主义所讲的社会纵向发展必然沿奴隶社会、封建社会、资本主义社会、社会主义社会和共产主义社会渐次演进一般。

03

组织发展与企业转型：一个整合的框架

当我们把组织理解为深隐在员工背后的结构之时，组织发展就呈现为组织在本文第二张图所示的由权责矩阵上的向上跃迁——我们姑且将其称为狭义的组织发展。这就带来了另一个问题，即企业转型和战略落地，光有狭义的OD肯定不够。借鉴西方OD的智慧，结合笔者经验，笔者提出一个企业转型与战略落地的整合框架。如下图：

与本文总结的西方主流OD相比，本框架变化有三处：

删除了组织学习与学习型组织。原因如前所述，组织学习所探讨的话题，与沙因文化观中的底层假设高度重叠。当然我们将其精华部分，移植到文化落地之中。

增加了基于战略的人才规划与团队更替，将人才活力升级为人才供应链。背后的原因，是人才获取与团队更替虽不在OD范畴之中，但对其战略落地至关重要。

在跨部门团队下增加高管治理与转型领导小组。背后的原因是企业转型与战略升级于企业而言在一定程度上讲是逆天改命，实践中失败的多成功的少，其中很重要的一点是缺乏强有力的领导中坚。当企业规模大了后，这个领导中坚当然不能只是一个超级英雄，而应是一个完美的超级团队。打造这个超级团队，除了个体层面的努力自我超越外，同样需要一个制度构建。这就是具有普适意义的高管治理结构，以及因企业转型和战略落地是极其复杂的系统工程，故而需要一个由一把手亲自挂帅的企业转型领导小组总揽全局、协调四方，和支撑领导小组意图得以落地的PMO管理机制。关于高管治理结构，华夏基石苗兆光老师在“华夏基石e洞察”上有一系列非常好的文章，建议大家仔细阅读。

大家看上面这张图，第一感觉可能是很难。是难，如果不难的话，为什么企业转型失败案例远多于成功、企业战略得以成功执行的不到二成呢？假定战略本身没有问题，亦即如华为任总所说的，方向大体正确，那么出现上述现象的背后原因，除了事情本身复杂之外，是目前学界并没有给出一个解决这些复杂问题的有效理论框架。华为任总说，组织充满活力，非常正确，也非常重要。怎样把这句经典转化为大型复杂组织的自觉且正确的系统行动？华为熵减模型并没有给出答案。笔者在全面阅读了西方将近2000页OD文献基础上，结合自己经验总结出来的如上图所示的企业转型与战略落地的整合框架，至少在逻辑上是站得住脚的。王东岳老师说，凡逻辑成立，事实必须呈现。沿王东岳老师的经典名言往下走，企业转型和战略落地所要做的工作，就是用上述框架解码战略，化普遍真理为企业个性化和当下化的具体行动，然后坚毅执行、迭代前进。

这当然是一个范围大且跨时长的复杂变革，其成功有赖于强有力的科学变革管理。变革管理在西方也是一个大师云集的领域，笔者将在本序列的下一篇文章中解读。

一家之言，欢迎指正。