文 / 苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石大师塾训战专家，华夏基石首席人才官CHO导师

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据《打赢数字时代的管理战争——华夏基石首席人才官CHO公益直播系列》苗兆光博士“打造富有职业化精神的管理队伍’的专家队伍”主题分享整理，文章仅代表作者本人观点

 

大家好。上一讲主要内容是企业干部管理“三支队伍”的专家队伍，也称之为专业人才队伍，怎么能够做专、做精、做强，从而实现企业作为一个专家共同体能够整体做专、做精、做强。

这一讲主要讲管理者队伍，题目是“打造职业化的管理队伍”。管理队伍的核心词是“职业化”，因此，我们会详细地拆解什么是职业化？企业如何营造一个场景，推动自己管理者队伍的职业化？

01

成长型企业最大的人力资源问题

是没有足够的、

合格的管理人员的问题

在这种情况下，首先，企业不能被有效地组织起来。我们说，无论多好的生意，无论有多好的机会，最终还是要落实到具体的人身上。而在人力资源管理当中，最缺乏的恰恰又是合格的管理人员，所以，企业常常遇到的问题是如何排兵布阵。比如，一个业务好不容易想清楚了，在关键环节想要找到合适的人才，却总是找不到。不能把企业有效地组织起来，是企业家的一大困扰。

很多时候我们说，企业的失败，败于战略上的踏空。其实，在现实当中，企业真正做砸了，走不出来的，所发生的组织问题、内部管理问题，丝毫不比走错路的情况少。

具体表现是什么呢？比如，战略确定好以后，一些重要的战略任务找不到合适的人来做，也没有人能够把握好重要的目标市场。企业要培养一个关键人才，培育出关键的功能，比如人力资源功能，做产品的功能等，却难以实现。尽管企业内部，各个岗位的工作人员配置是可以的，但关键是要有一个能“挑头”的人，能把公司里的其他人员组织起来。而这样的人才很难找。

第二，关键任务没人盯，关键流程无人看。对于组织来说，它的有效运转，是通过端到端的流程来实现的。比如做研发，一定是先从客户需求开始，并形成产品概念，进而做好整体设计，再到具体的任务设计，之后才会进入研发阶段，并由研发阶段进入小批量生产和真正的量产。所有这些完成之后，才是市场推广——这是一个完整的流程。

这个流程运行不好的时候，中间会遇到很多陷阱，比如会有很多衔接不到位的地方，也会有很多僵化的情况发生。因为流程是需要长期打磨的。在流程运行当中，各个单独的环节能有人来完成，但是有没有人能把所有的环节串联起来？有没有人能够不断发现问题、解决问题，并通过改善流程使之变短，从而让流程的各个环节，所涉及到的各个方面都能达到流程要求，并与之匹配呢？这样的人才特别少。当组织内部没有人能承担这个责任的时候，很多流程的运行都是滞涩的，很不流畅。

第三，关键资源、关键能力没人管。比如，企业拥有一些大客户资源，也可以说是一批大买家。他们之所以被称为资源，是因为我们可以通过强化跟他们之间的关系，不断地开发资源的价值。但是在大多数的现实当中，能把货卖给客户的人存在，能把客户变成资源，并不断地开发出资源的新价值的人却非常之少。

第四，企业基本管理素养匮乏。企业并不缺少嗷嗷叫的干部，但有头脑、有理性、能排兵布阵的干部却比较罕见。

同样，在企业的能力平台上，比如要构建人力资源管理的功能，这个功能就会牵扯到方方面面的人和方方面面的转型。那么，这个功能怎么建？怎么提升？这些职能怎样变强？类似于这样的任务，都是需要由管理人员来盯住的。但是，通过深入调研发现，企业所稀缺的，恰恰是能完成这些任务的人才。企业必须要面临的一个基本现实是，人员上基本管理素养的匮乏。

管理素养是什么？它是指，一个复杂的任务，总是能够被分解成无数的小任务。其中，哪些任务可能指向长期，哪些指向中期，哪些指向短期，哪些要由高层解决，哪些要由中层解决，哪些要由基层解决，哪些是激励问题，哪些是能力问题等，总是要进行分类的。任务分类之后，才能够由不同的人针对具体的任务“分兵把守”，然后层层解决。

我们说，像华为、阿里等标杆企业，都有着很深的管理素养。为什么这么说呢？因为，只要它们看到机会并锁住机会，其他同类企业就丧失了赢得竞争的可能。非常遗憾的是，大多数企业都缺乏这样的素养。虽然我们都跟着《亮剑》学会了一个口号，叫“要有嗷嗷叫的干部”，但是，企业内部并不缺少会嗷嗷叫的人，真正缺少的是有头脑、有理性、能排兵布阵的干部——这也是我们去研究这个命题的基本意义。

02

职业化管理的缘起与发展

把话题展开一些，我想，在解决问题之前，还是要把概念理清楚。

（一）职业化管理的开端

1.理论开端

首先，职业化管理的理论开端是什么？还是要回到西方企业的发展逻辑。我们都知道，现代职业化管理理论来自于西方，最早即上一讲提到的英国经济学家亚当·斯密。他所提出的分工理论，为后来企业的专业化发展带来了深刻的影响。

但管理真正得到重视是来自于法国的经济学家萨伊。萨伊从1803年开始写《政治经济学概论》一书。其后几易其稿，随着实践的深入，终于在1817年形成了最终的版本。这本书同样对世界产生了很大的影响，其核心概念之一就是“冒险家精神”。萨伊认为，所谓的冒险家精神，就是“企业的第四要素”。

在此之前，经济学普遍认为，企业经营包含了三要素，第一是资本，没有资金难以实现经营；第二是土地，即自然资源，当然也包括矿产资源，没有自然资源，也难以成事；第三是劳动力，劳动力也是一个资源要素，因为凡事都得有人来干。过去认为，创造企业，就要靠这三种要素。这也是马克思理论的重要依据，其劳动价值论的观点是，土地的回报是地租，资本的回报是利息，而劳动力的回报是工资。他认为，土地和资本只能等价转移到新的产品当中去，只有劳动力是创造价值的。

但萨伊认为，在上述三要素之外，还存在着第四种要素，即冒险家精神。过了100年左右，熊彼特据此提出了“企业家精神”这一概念。

什么是企业家精神？就是要想创造更大的价值，针对某一个市场及其市场的需求，除了能将上述三种要素有机地组合起来，还要有第四个要素，即企业家精神。而企业正是这四种要素结合在一起形成的。

如今，这个第四要素，即“企业家精神”，已经被分解为两个概念，即企业家精神和管理。也就是说，管理是将要素有机地结合起来，并服务于一个市场的活动。这一要素的出现，意味着管理应该同资本、土地、劳动一样，在组织内部平分价值。这是一个理论突破，管理自此被当作一个要素来研究了。

当然，萨伊一书中只是提出了新的概念，并没有针对概念进行进一步的研究。既然是作为要素出现的，我们就得去衡量这个要素的价值。我们知道，土地比较好衡量，它有通常的租金参照。资本可以用利息的方式来定义。劳动力也是如此，市场上通常都有工资的参照标准。但是，管理的价值如何定义？萨伊没有给出答案。

我一直认为，理论与实践始终要在同一个时空进行互动。理论不可能凭空而来，实践没有理论的指导，也很难有力量。幸好，在萨伊理论诞生的同一个时代，美国的工业革命发生了。

2.实践开端

1）纺织工业在美国发生模式创新

工业革命是从英国开始的。而美洲作为新大陆，它的工业革命发生得较晚，是在1800年左右，由一些英国商人带到美洲大陆的。事实上，在那个时代，大英帝国也在对美国实行技术和产业的封锁，但是，一些逐利的商人以偷渡等方式，把英国的纺织工业转移到了美国。

在转移的过程中，美国人开始了创新，他们的组织化形式开始跟英国有所区别。比如，在英国，纺织业是有着严格分工的，纺纱的人只纺纱，织布的人只织布。因为分工很细，所以，当时的英国并没有产生真正的大企业。而在美国，一家纺织企业改变了来自英国的既有模式，可以同时压花、纺纱、织布，实现了一种纵向一体化的组织模式创新。

这样一来，美国的生产力得以显著提升，越来越多的大企业出现了。同时，因为带动了上下游企业的共同发展，这些企业呈现出更大、更强的势头。

2）铁路的兴起：铁路系统运行的复杂性

到了1850年左右，美国的铁路也发达起来。要知道，铁路运输具有全程全网、集中统一调度指挥的特性，并且线路之间的协作要求非常之高。比如，一辆列车到站，下一站停靠的列车必须驶离。否则，衔接不顺畅，小则导致货物装卸和客流的冲突，大则引发列车相撞的悲剧。这是一个对衔接和效率有着极高要求的，非常复杂的过程。因此，铁路企业一旦产生，其规模就非常之大。

3）规模引发现实管理问题（经理人出现）

纺织企业也是如此，随着企业规模的增加，内部的衔接成了一个大问题。在这种情况下，产生了很多的管理人员。同铁路系统一样，最初，管理者通常是由一些经验丰富的工人提拔起来的。

4）管理仍然是一个经验系统（口口相传）

随着管理岗位的增加，新的问题又出现了：管理缺少可靠的知识，或者说，他们的知识不具备可控性和可衡量性。比如我来找工作，我说我懂管理，企业家怎么判断，我是懂还是不懂呢？而从工人提拔起来的管理者，其管理知识或者说经验是通过口口相传获得的。那么，怎么给这些人定价、定工资？或者怎么来判断他行不行？

这是十九世纪美国遇到的情况，也是当下中国企业的普遍现状。我们与历史上的美国企业的经历非常相似，至今没有清晰的衡量标准，仍然要通过面相和简历来揣测管理者的能力。

（二）科学管理兴起——可靠的、系统化的管理知识需求

在相似的背景下，美国产生了“科学管理运动”。科学管理在管理学的历史上，具有划时代的意义。德鲁克认为，美国人在社会科学领域做出了两个重大贡献，其一是它的宪法，其二就在科学管理领域对人类的贡献。这一评价很高，科学管理就是要解决刚才说到的，萨伊留下的理论缺陷，以及早期美国企业扩张时期自然产生的管理者职业化和专业化的问题。所以，科学管理主要就是解决管理知识的可靠性、系统化的问题。

1.科学管理革命自1878年开始

科学管理革命是从1878年开始的。因为这一年科学管理的代表人物泰勒进入工厂，开始系统化地研究管理问题。

1）早期针对的问题：招募、训练、约束与激励

他早期进行管理的系统化研究时，仅仅着眼于几个方面。当时企业面临着三种问题，第一，怎么招人。企业内部有这么多的工作，怎么招到合适的人，怎么衡量他们是否合适？第二，怎么培训。企业招进来的人，怎么训练，使之能够满足工作的要求？我们都知道，市场上的人是标准化的人，是普通人，而企业需要有特定技能的人。但在那个时候，美国市场上并没有那么多的成熟工人，他们大多来自南方农场里解放出来的黑人和没有受教育的白人，毫无技能可言，怎么去训练？第三，在工作岗位上，怎么约束和激励他们。

所以，当时泰勒在工厂里研究的方向就是，如何定义工作，让工作变得简单，能够让社会上招过来的一般人掌握这些技术，并且提升工作效率。于是就理清了一个工作先干什么，后干什么，怎么干，怎样简化工具，使普通工人也能学会操作，从而让他的效率更高，能够创造出更大的价值。用现在的话说，就是赋能。

2）研究以定义工作、提升效率、劳资两利为出发点

怎么赋能？还有一个方法是劳资两利。那个时候的资本家和工人是对立关系，老板想要更多的利润，就要拼命压低工人的工资。于是工人就用怠工、罢工、磨洋工，甚至是破坏机器等方式来和老板对抗。

3）研究内容是工时、工作效率、组织方式、激励的实证研究和科学的方法。

针对这样的局面，泰勒认为，要从本质上解决问题，必须研究出劳资两利的方法，就是怎么让创造价值的人能力更高，并将他们所创造出来的价值的一部分分给工人，一部分分给老板——这就是所谓的增量分享。

针对如何创造增量，并将增量与不同的人分享，泰勒进行了大量的研究，并形成了很多技术性的成果，包括工时、工作效率、组织方式等等。针对组织结构怎么有效地运行、工作效率怎样提高、怎样定工时等等，他进行了合理激励的实证研究。

泰勒认为，合理的激励包括，要为工人提供必要的工作条件，这其中，一些与钱有关，一些与环境有关。比如，他研究了工厂的照明强度对员工积极性和效率的影响，并得出了一个科学的结论。

这样一些研究成果，其实一不留神就进入了对人自身的关注上，它意味着，工人在工作的过程中需要被尊重，和谐的人际关系更有利于让他参与到公司的管理当中。这些也是早期美国大多数管理者都在研究的课题，它用的是科学的方法，从而带来了管理的革命。可以发现，美国的管理科学家其实一直是把管理学当成一个可靠的和可衡量的知识去研究的。

2.泰勒：《科学管理原理》

这个时期产生了很多极具影响力的著作，包括泰勒在1911年发表的《科学管理原理》。书中提出，所谓的科学管理有四个基本要素：

1）形成一门真正的科学，对每一项操作，都可以归纳出科学规律。这就需要我们必须像研究科学一样去研究管理活动，找出每一个工厂里的业务活动和管理活动的科学规律。

2）科学地选择工人。在工作有效的情况下，要寻找合适的工人。有些人适合干什么，其天赋要与工作相匹配。只有当二者相匹配时，人才能发挥良好的技能，进而创造更大的价值。

3）对工人进行教育和培养。

4）管理者与工人之间亲密友好地合作。

同时，他也提出了五个科学管理理念：

1）科学，而不是单凭经验的方法；2）协调，而不是分歧；3）合作，而不是个人主义；4）最大的产出，而不是有效的产出；5）实现每个人的劳动生产率最大化，富裕最大化。

泰勒还提出了任务和奖金是科学管理机制最重要的两个因素。这些科学管理者都遵循了一个信念：雇主和雇员的真正利益是一致的。除非实现了雇员的财富最大化，否则不可能永久地实现雇主财富最大化，反之亦然。

唯一解在于生产率最大化。它的意思是，如果工人的利益不能最大化，老板的利益也无法实现最大化。反之，如果老板不赚钱，工人也不会有钱赚。在这样的理念之下，泰勒的研究基本上是围绕着如何实现价值创造能力的最大化来展开的，其定义也基本上是围绕着怎样合理地定任务、怎样合理地发奖金这两个要素展开，并据此推导出另外一些研究成果。

3.哈林顿·埃默森：《12个效率原则》

1912年，哈林顿·埃默森的提出的“12个效率原则”，实际上比科学管理的研究总结更加系统和完整。因为泰勒的着眼点都在中基层，这导致了他对系统管理的忽视。埃默森的“12个管理原则”可以认为是对泰勒理论的补充。它包括：

1）清晰明确的理念体系。这是企业内部齐心协力的基础。

企业必须有清晰明确的理念体系，否则，各人有各人的想法，很难实现协同。例如，一个车间的管理人员，他在用人、提拔人的时候，很有可能是任人唯亲的，也可能为了追求个人利益的最大化，做出一些有悖共同原则的行为。所以，埃默森认为，齐心协力是一个基础。一个公司如果没有一个统一的理念体系，不能基于公司整体的利益演绎出某种统一的价值规则，那么组织就无法成为一个整体。

如今，这样的原则已经成为企业管理的共识，但是埃默森首次提出这个概念的时间是在1912年，可以说是率先为全球企业管理指明了方向。

2）常识判断。管理人员要用广阔的视角看待问题，尽可能地寻求专业知识和建议。并且，他们还需要用常识来评估这些建议。

管理人员大多数要依赖于常识判断问题。但管理要有效，还必须要有开阔的视野，在做每一个决定之前，都应该尽可能地寻求专业人士的建议。因为企业是一个复杂的系统，存在多方面的问题，比如技术问题、市场问题、激励问题、法律问题等，不一而足。而管理人员不可能具备所有的能力，所以需要各个领域内专业人士的协助。在一项决策之前，管理人员要主动并广泛地征求各方面意见，然后用常识把这些意见组织在一起。

3）充分讨论。组建有经验、知识渊博的参谋和顾问团队，并进行集体讨论。

决策要经过充分讨论，否则，决策就是靠不住的。所以，管理人员要组建有经验且知识渊博的参谋和顾问团队，对公司的重大决策做出充分论证。

4）严格的纪律。组织要成为一个系统的保障，拥有严格的纪律。纪律是其他11项原则的基础。

5）公平。管理人员必须富有同情心、思考能力和公正廉明的精神。这不是恩惠和利他，而是互惠互利。管理人员要对员工有所关爱，并不意味着是一种恩惠，而是基于一种平等的关系，创造一种公正廉明的环境。

以上五条原则相对抽象一些，而接下来的七条就比较具体。

6）文档系统。对各项工作有可靠、及时、准确和持久的记录。

埃默森认为，组织当中必须要有真实的记录，要尽可能地对所有工作做出及时、可靠和准确持久的记录。实践证明，这一原则特别了不起。我研究IBM等标杆公司，他们的文档能力都特别强。华为也学习和借鉴了IBM庞大的文档系统。唯有实现了对工作，包括决策和会议的如实记录，事后才会有可靠的复盘。所以，哈默森提出，如果没有有效的记录，后来就无法追溯和评价，也无法进行改善。

在这一点上，对当下中国企业的要求还是很高的。因为，西方企业在持续发展的过程中，针对文档系统的信息化建设也在同步升级。比如，早期靠文字记录、用笔来记录，发展到后来，还可以用电脑来记录。这时的效率就有了很大的提升，但是它仍然不能满足世界不断变化、企业系统不断升级的需要，因此，在数字化管理的时代，还要有更加与之匹配的记录方式。而从ERP信息化到现在的数字化，基于管理对技术提出的无限要求，西方企业一直在不断追求技术上的升级和迭代。企业的文档系统始终要以满足技术的要求为发展方向。

中国企业的问题在哪里？在于我们的管理内生出来的对文档的要求并不明确，更多的时候，我们在等待现成的信息技术，希望市场能够提供完全满足我们自身要求的工具。但其本质上，信息技术应该是应管理要求而生的，或者说，管理的要求要推动信息技术的发展。

7）有效调配。对生产进行统一安排和控制，是部门工作服从整体要求，以求在最短时间内完成任务。

有效调配当然也是管理的职能，它能够把各个部门、各个模块、各个局部的资源在最短时间内调配起来，使之形成整体。

最后，埃默森认为，企业要想有效效率，必须有一个标准化的过程。所以，这12条效率原则当中，还包含了四条标准化原则：

8）工作秩序的标准化。对生产进行统一安排和控制，是部门工作服从整体要求，以求在最短时间内完成任务。企业内部需要制定标准的工作时间、工作方法和工作秩序。

9）工作环境标准化。创造标准化的工作条件，以减少人力与金钱的浪费。

10）作业标准化。标准化的操作方法，以提高工作效率。

11）书面的行为标准说明。制定标准做法的书面说明书，对操作动作用书面进行正确指导。

有了标准化，企业还要把相关的动作做出说明。这是一件非常烦琐的事情，但是一旦建立起来以后，更多的麻烦就解除了，人们只需按照这套标准去训练人或接受训练即可。

当然，如果人们在工作中发现这套标准已经不再适用的时候，还要对其进行更新。当一批一线工人成长成为专业人员，他们会根据管理人员的要求，不断地更新标准——这是它的核心。

最后是对效率的奖励，它是前面所有标准实现之后的一种结果性原则。

12）效率奖励。对所有降低成本、改进质量、增加产量、节约时间的，均给以适当的报酬。

之所以要重提管理的12个效率原则，只是想说明，管理有其科学性的一面。管理作为一个专业，作为一个职业，它有自身的科学规律，有特定的知识存在，这是本质。

而我们国内公司的很多管理人员是从业务人员提拔到管理岗位的，他们从来没有衡量过自己是否具备管理的知识和能力。同时，对于管理学而言，也存在很多争论。有人认为，管理是一门科学，有人说它是一门艺术，还有人认为，管理既是科学，又是艺术。通过实践我的看法是，我们现在对管理的艺术性和管理的特定场景强调得过多，反而忽略了管理的科学性的一面。在理性探讨的基础上，组织里的科学性成分占比显然更大。

比如，从北京到上海，总有一条路是最短、最可靠，也是成本最低的，这是科学。同理，做管理，它从一个需求出发，经过一个流程，到这个产品上市，其间也一定存在时间成本和经济成本最低的一条路径，这是管理的科学性。

再如，定战略，从一个模糊的市场机会变成有效的战略措施，也存在一套最合理的方法，存在一种正确率最高的成果。

所以，只有当管理具备科学性的时候，它才能成为一个职业，成为一个行当。否则，管理将成为一件不可估量的事情，而管理者也只能成为艺术家了。当管理者成为艺术家，它就很难作为一个职业出现。同时，对管理而言，就会变得很难控制。

（三） 职业经理人革命

1.职业经理人革命的直接原因

1）企业规模越来越大。1910年前后，通过大规模的对管理的研究和实践，职业经理人的时代到来了，世界迎来了职业经理人的革命。

在科学管理之前，也有人立志成为管理者，也有人想把终身职业定位于管理人。但是在早期，因为管理不具有可衡量性，也不具备形成职业的条件，很多人尝试的结果并不理想。

在中学历史课本里面，我们曾经学到“空想社会主义”的概念。十九世纪典型的空想社会主义代表——罗伯特·欧文先生特别想做的就是职业管理者。他也曾经创立过企业，并且做得还不错。但是，因为他的社会理想，他把这个企业以低廉的价格卖给了一个资本家。低价的条件之一，是企业的利润归新的老板所有，而他自己只需要继续亲自管理这个企业而已。他为什么要继续管理？因为要在这个企业里实现他的社会主义理想，比如，为那些童工和残障人士提供适当的福利等。

2）管理作为一个职业越来越成熟。经过西方企业早期的不断尝试，效果只能说差强人意。从1920年开始，企业的规模进一步扩大。到了1930年到1950年间，美国产生的大企业基本上实现了富可敌国。通用当时的销售收入相当于同期中国整个GDP的1/3。大企业的规模越来越大，对管理的专业性要求就越来越高了。

那么，在科学管理的基础上，很多管理的技能和知识变得可以训练，也开始能够直接衡量，管理就成了一个职业，它变得越来越成熟了起来。

3）二代、三代开始接班，他们对自己与企业的关系有了新的理解。在二十世纪初，一批大企业的创业者已接近退休年龄，企业开始面临二代、三代接班的问题。

我们知道，一代创业者通常既有企业家的天赋，也有管理的天赋，但二代、三代接班人对企业的理解与上一代是不同的。在优渥的物质基础之上，他们通常不愿意沉浸于具体的管理事务，而是更愿意拓展和丰富自己的人生。基于这样一种背景，催生了职业管理者的革命，大量的职业经理人应运而生。

2.职业管理的革命：斯隆在通用汽车的岁月（1918～1946）

美国职业经理人革命的代表人物是通用汽车的CEO斯隆先生，他受命于危难之时，这也成为通用汽车事业部制改造的动因。

在1918年之前，通用公司的老板是杜兰特。杜兰特是一位拥有很强的开疆拓土能力的企业家，为了赢得与福特汽车的竞争，他通过大规模的收购、兼并、重组，把美国很多零散的汽车厂家纳入旗下，成为一家拥有几十家小型的汽车制造商的集团型企业。但是，在收购兼并之后，他并没有办法将这些小型公司整合在一起，造成了企业的亏损。杜兰特本人宣告破产，通用汽车也随之陷入了混乱。

这就给了斯隆登上舞台的机会，因为他恰恰是杜兰特所收购的一家汽车配件公司的老板。他进入通用公司的契机，就是杜兰特大手笔的收购。杜兰特出局之后，他的股权被化工企业杜邦公司收购，杜邦先生成了通用汽车新的老板。杜邦家族是从法国移民到美国的老牌资本家，几代人都有着非常好的企业经营成果。但是，新一代的接班人——皮埃尔·杜邦却一反常态，他不愿意接管家族企业当中无比繁琐的事务。于是杜邦把公司委托给了斯隆，使之成为开创美国职业化管理的代表性人物。

基于通用汽车当时无法整合那么多小型汽车制造公司，又不能很好地定位、管理和协作，甚至出现彼此恶性竞争的局面，斯隆把通用汽车改造成了事业部制。当时，他把所有的高端车企整合到一起，形成了卡迪拉克事业部，把所有中端车企整合成为别克事业部，又把所有低端一些的车企整合成为雪佛兰事业部。此举首先使企业统一了起来。然后，他在高层和每个事业部成立了经营团队，并在事业部之间实现了统一采购、统一技术标准、统一元器件等目标，使通用汽车充分发挥了总部的职能和事业部职能。

可以说，总部和事业部的分权与整合是从斯隆开始的，他使组织成为一个分工明确的整体，包括高管团队怎样运行，总部与分部之间、事业部之间如何协调，还有事业部如何考核、如何纠偏等，都趋向成为一个完整的体系。

这是一次别具意义的变革。斯隆所创立的这套范式开始被美国乃至世界上的企业竞相模仿，包括它的竞争对手福特，也包括战后的日本。几乎可以说，日本人是通过模仿通用学会了管理。同时，管理学界也开始研究这一模式的科学性。斯隆本人对此也有许多话要说，他一生出版的唯一一本书就是《我在通用汽车的岁月》。在这本书里，他介绍了这段光辉的历史，包括事业部制如何运行、如何管理，总部和分部如何分权，如何协调决策，以及总部怎样建立平台等，都阐述得特别清楚。

美的在1996年做事业部改造的时候，也是以通用为范本，建立了自己的事业部体系，从而获得了巨大的成功。在改造之前的几年，美的的销售收入一直在20-26亿之间徘徊，事业部制改造之后，1998年，它的销售收入迅速上升到了40亿，并且到现在也一直在拉升。其原因何在？即美的的核心机制的变化。

斯隆在这个框架下探讨了组织的职业化运行方式，也顺便训练了管理人员的职业操守。比如，做事不越权。我们都知道，企业里面往往存在某种风气，就是干部员工都想跟最大的老板建立联系。通用汽车也是这样，很多人都想直接向斯隆汇报。斯隆会如何处理呢？他要求大家按照规定的序列来汇报，也不会替代相关的层级或条线做出决策。这样一来，严谨的职业规范就形成了，大量的职业经理人也因此而产生。

华为的“蓝血十杰”就来自于福特汽车。准确地说，是来自于福特当年为了学习通用而启动的职业化管理变革。其过程中，福汽车创始人老福特的孙子小福特从美国部队退役回来以后，从部队的后勤系统挖了10个人，希望他们能够学习通用的管理方法，包括事业部制改造以后，怎样衡量绩效，如何用数据测量内部的管理系统等，从而帮助改造福特汽车。

所以，著名的管理细节本身就是职业化的一个特征。

3.通用汽车开创的激励模式：红利计划

通用汽车在有了这个体系以后，最大的问题是，老板凭什么将管理权让位于职业管理层？职业管理人能够依据新的老板——杜邦家族的利益去管理公司吗？他们如何取得老板的信任和满意？

据此，通用又开创了一种激励模式，即所谓的“解决委托代理问题”。它的核心是，当老板把企业交给职业经理人，如果双方的利益不一致，职业经理人按照自己的利益动机去管理企业，这个模式就难以持续。所以，双方要建立一种趋于一致的利益机制，这是通用汽车所进行的激励模式的改造。

1918年，在斯隆的主导下，通用推出了所谓的红利计划，即公司的利润的高于资本回报率的6%以上为红利。为什么是6%？因为当年，美国一般存款的利息为6%。对于管理者来讲，就必须承诺，如果不能创造出高于银行存款利息的财富，就说明他的才能没有表现出来。在这种情况下，人家把钱直接放在银行不是更妥当吗？所以，超过6%的部分才叫红利，才是资本利润率。

通用与管理团队约定，在实现了6%的资本利润率的情况下，其中的10%要奖励给他们。比如6%是八千万，超过八千万的部分，有10%要奖励给管理团队。假如这部分增量是一个亿，管理团队就能够得到1000万的奖励。后来，通用汽车经营得特别好，这一红利计划不仅针对管理团队，并且扩大到了一定级别的员工，因而形成了某种意义上的股权激励计划。

4.通用汽车开创的激励模式：红利计划升级

当通用汽车成为上市公司以后，它的股票在流转，杜邦的股东们认为，他们要的不完全是分红，还要股票的价格。1923年，通用又推出了经理证券计划，即大股东杜邦把自己持有的通用股票以30%的价格折价卖给管理层持股的一家公司，形成了经理人持股公司。持股公司持有公司的股份中分为三类：优先股，只分红不参与表决（7%股息）；A股（面值100美元）；B股（面值25美元）。

这既是制度的进步，也是企业治理的进步，它是由很多牛人共同来完成的，这其中就包括了不愿意接手具体事务的皮埃尔·杜邦。他有一个理念，认为一家公司如果持股特别多，别人的动力就会被消解。所以，在通用面临破产的时候，他投资占据了杜邦的绝对控股地位。但是在通用的运行趋于稳定的时候，他又有意将自己持有的股票降低到30%左右。

在已经实现了绝对控股的情况下，他要通过降低持股比例来实现对他人动力的提升。同时他认为，杜邦家族的财产应当根据国民经济的发展趋势进行发散投资，但是每个行业应该由其中的专业人去掌握。因此，他急于把自己的持股下降到30%，于是把那部分股份折价卖给了由通用汽车的管理层持股的公司。

然后，通用汽车每年红利的5%都会划入这类公司，并分配给那些持有股票的经理人。其中股权怎么分配？因为这些经理人是按照自己收入的百分比去购买这些股票的，股权的分配也会据此比例执行。持股公司持股数根据经营情况动态调整，并且有预留，以激励未来新晋人员。通用汽车保留一份权力：管理者在退休或是职位和业绩发生变化时，公司可以回购或部分回购管理者的股份。

这一理念至今仍然闪闪发光，它是皮埃尔·杜邦的创举。现代企业的很多制度，包括很多的股权激励制度，其实在斯隆和皮埃尔·杜邦的时代就已经很清晰了。

5.通用汽车开创的激励模式：红利计划再升级

到了1957年，因为美国的税制改革，导致收入过高的人群，纳税的额度也很大。如果把这些收入用于投资，他的税赋压力就会得到大幅度减轻。因此，通用汽车又把股权激励计划扩大到了员工层，开创了员工优先认股权计划，达到了员工总数的9%。红利计划给通用带来了巨大的收益（市场占有率从1923年的不足20%，到1928年超过40%）。并且随后对此作了改革，在自愿同意的情况下，个人领取分红的25%可以转化为公司股票期权。

凡此种种，都是通用探讨过的职业化的运作方式。它基本沿用了经理人持股计划的逻辑，包括职业化的分权，包括其内部的运营逻辑和分配的逻辑等等，都具有高度的契约化精神。

斯隆对红利计划的评价是：

* 从信仰进入实践。通用汽车是把过去一直信仰的精神带入了实践。

* 公司业务的有效成就，以及最大进步与稳定是通过让管理者把工作当成自己的事情而实现的。要让员工分享公司的发展成果，要让员工在工作的同时又能实现自己的人生价值。

* 这种方式为个人通过主动的发挥而实现自我价值提供了机会，为保证个人经济状况与工作业绩同步提高提供了可能，从而为公司吸引并留住了人才，最早的合伙人计划。

通用的红利计划实际上是最早的合伙人计划。国内过去几年有一种思潮，在推行合伙人计划时，认为“职业经理人”这个词过时了，应该用“合伙人”来代替，这是典型的概念不清。企业管理者与概念不清的伪专家交流，往往会破坏自己的思维力。

事实上，合伙人计划的发端，就是职业经理人计划的一部分，职业经理人与股东之间本身就是合伙人关系，是知识与资本之间所形成的，以企业经营为中心的一种合伙关系。

* 红利计划和事业部的分权是一致的，在红利计划之前，各个事业部的障碍之一是核心管理者缺乏站在整个公司利益的角度进行思考的动机，经常夸大部门利益，损害整体利益。

6.后续七八十年的职业管理沿用了这个框架

在职业管理的框架下，通用汽车这种发达的企业形成了。那时候的汽车行业大概相当于现在的互联网行业，属于国民经济的前沿产业。自1946年之后，这些年管理的实践和理论，基本上都是围绕着早期大的职业化管理框架展开的。

1）管理的各种分支。在大的职业化管理的框架下，又细化出了战略管理、研发管理、市场管理、销售管理、生产管理、供应链管理、人力资源管理、流程管理、变革管理等。

2）基于职业化管理的治理。我们知道，股东一旦把企业托付给职业化团队，就会衍生出一个很大的代理问题。也就是说，当企业家把企业交给职业经理人，你能不能在经营当中维护我的利益？所以，治理有效也是一个研究领域。

比如，治理结构怎么搭建？董事会、股东会、监事会、经理层如何设置？管理学界一直在研究委托代理的问题，如何设计它的机制，让其风险变小，契约变得更加可靠。包括组织内部，总部和分部之间，上级单位和下级单位之间，层层授权之间，以及单位的前后左右等关系变得有效，怎样分权能够使责权变得平衡，也一直是研究委托代理的方向。

3）职业框架下对管理者的要求。一个管理者在这样的治理框架下履行好自己的角色，要怎样培养自己的能力？比如说领导力、追随力等，都要进行有效的研究。

如今，经过了几十年的改革开放浪潮，中国企业已经进入到了一个大繁荣的时代，超百亿的公司已有上千家，几十亿的则更多。在这样的情况下，中国有成批量的公司在不断诞生，它们普遍面临的障碍是，当一代的创业企业家逐渐后退，企业如何继续发展，并走得更远？

我的体会是，没有职业化治理框架下的企业，在法理上走远的可能性很低。家族成员的供给不可能永远满足企业的要求，因此，我们一定会经历一个职业化的过程。

（四）管理是一个职业，一门手艺

管理既有科学的成分，也有艺术的成分。作为科学的一部分，企业应当把好的企业中科学的部分拿来，并复制到自己的企业当中。而艺术的部分在于，每个企业都有特定的情境，有特定的人和特定的市场环境。我们一定要在科学的框架下，结合场景去把握它的艺术性。

但归根到底，我们所讲的管理的职业化，首先一定是对管理有一个清醒的认识。管理是一个职业，同时是一个手艺。

什么是职业？比如，司机这个职业，它包括有硬性的要求，包括开车本身和对交规的掌握。但同时，驾驶也是一门手艺，随着驾龄的延长，驾驶员会有不同的体验，就是说，他对自身记忆的驾驭是不同的，所以，它是一门手艺，有其熟练的过程。

作为一名管理者，尽管你学习了很多理论与方法，但是在面对一个具体的人的时候，如何尊重他、激励他，让他参与其中？我们要做到多大程度？发钱发多少？参与的程度如何？这就是场景，要有驾驭这种场景的手艺。管理者必须有现实当中的体验，它是管理的属性之一。

那么，作为一门职业和手艺，它有哪些条件？我认为，它包括六个要素：

1.特定的技术。管理是有技术的，在哪一个层级做管理者，其拥有的技术能力应该可以衡量。

2.能力等级。管理在不同的维度和层级上，存在着等级之分。

3.有细分的门类。我们是研发管理者，还是营销管理者，还是销售或生产的管理者？需要有门类经验的积累。

4.经验。管理者有心得、有体验，即有经验。

5.特定的职业操守。上一讲我们讲过，专业精神是在这个专业当中，为了保证顾客的利益所形成的规则和规范。作为一名管理者，你要面对两种客户：第一是你的委托人，要接受股东的委托；第二是外部顾客，企业要委托你为顾客服务。面对这两种客户，企业内部要形成能够保证他们利益的规范和规则，这就是职业操守。管理者必须要遵循操守，没有操守，就不是职业。

6.特定行业的要求。管理者总是强调，管理与经营是两回事，因此不能脱离经营。但其实，作为一名管理者，天然无法与经营相剥离，只是倾向或者侧重会有所区别。比如，你到底要侧重于抓经营机会，还是倾向于内部组织呢？管理者在特定的行业里面，就会对此有特定的认知，它的记忆很难延伸到另外的行业，因此存在特定的壁垒。这是管理的“手艺”。

03

创造管理者队伍的成长环境

清楚了职业化管理作为一种专业的特点，我们再来讲企业怎样营造这支队伍。

要知道，我们的企业还在发展当中，我们面对的是一个不成熟的职业化管理市场。幸运的是我们这一代人赶上了中国的发展大潮，但是，我们也有特定的问题，企业还没有从可持续经营中走出来，还没有形成一个完善的产品市场，也没有形成一个完善的要素市场，即人力资源市场。针对管理者的成长规律和企业应该怎样做，要营造什么样的成长环境，我认为从五个要点出发去创造环境。

要点一，重视管理与管理者的队伍。

对于这一点，大家可能会觉得老生常谈。哪个公司敢说自己不重视管理与管理者呢？但这恰恰是我一直强调的一点，我们的企业对管理的重视不够。比如，当下大量管理公众号的文章中，普遍的用语都不够专业。“企业的经营重要，而管理不重要”“如果管理大于经营，就是企业完蛋的开始”……这些观点都是对管理的误读。管理从来就不是独立于经营的单独的职能，它从来就是内生于企业的发展和业务的。

泰勒和斯隆早期的研究都表明，管理的每一个起点都是以公司的发展为要的。我们对管理的误解和误读，造成了企业不重视管理的局面。企业看起来很重视管理干部，但是在提拔一个管理干部之前，我们有没有工具和方法，去衡量他的管理能力？从业务干部到管理干部，有没有人为他的转型赋能？

很多时候，我们都觉得，管理是可以体验的，它是一门艺术，是一个经验系统。但是，仅仅有这种认知，岂不是回到了科学管理时代之前？管理作为一种技能，它一定是可以习得，并可以衡量的。

华为在1996年到1998年间正处于从26亿规模向89亿规模的过渡期，由此内生而建立了《华为基本法》。从中可以看出，华为对管理的认识和重视流淌在文件的字里行间，各种纲要为管理人员从事管理而立。如果不重视管理，则无需有这些文件。比如，它设立管理职务的依据是，对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。明确了管理者的职责是，公司富有前途、工作富有成效、员工富有成就。确定了高层管理组织、高层管理者的行为准则，以及确定了人力资源管理的责任者是管理者。同时，华为还提出了管理控制五项原则，包括分层、分类、例外、成果导向和强化管控。

而这些原则无非是在强调，管理要怎么干。我们再看看华为多年以来的“金句”，从中不难看出，这家公司是如何重视管理的。

“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”（《华为基本法》第二条）

华为早期的定义是，公司的财富不是奋斗者，而是认真负责和管理有效。因为强调服从管理，那些凌驾于管理之上的员工就不是财富。现在有很多企业在推行某一项管理活动的时候遇到了抵触，老板所采用的方法竟然是睁一只眼闭一只眼，这种纵容，使得管理在企业里真正的作用无法被发挥出来。

所以，任正非说，“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理才是核心竞争力”。人才是可以从市场获得的，凭什么一个普通人到了这家公司就能够创造出更多的价值呢？一定是在于对人才有效的管理。

管理的早期是从人的招募和训练开始的，是从激励开始的。市场上有同样的人，如果你能把他招进来，如果你的管理能力高，就可以让他在你的公司创造更大的价值，然后你就能支付给他足够高的工资。反之，因为你的管理能力不够，就可能使一个天才少年变成废材。这也就是任正非说的，“为什么世界上出现了IBM、微软，体现的不仅是技术，而是管理。某种意义上看，某些公司不比华为差，为什么没有发展起来？就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的”。（任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会上的讲话，1997）。

同时，任正非还说，“什么是贡献？并不是所有人都要去调板子、编程序才叫贡献，管理所包含的内涵更加丰富、深刻。一个群体在进行工作的过程中，总是要有组织者和管理者，组织者和管理者的贡献是不是一定比劳动者少呢？那是不对的。原则上，组织者一定是比实际干活的人贡献大，当然不排除少数专家可以超出管理者，但绝大多数专家是应该置于管理者之下的”。（任正非在中研部新干部任命前的讲话，1997）

“公司第一次创业转入第二次创业的最大特征是要强化管理，形成职业管理阶层。就是要用你们这些管理博士、硕士，把华为公司共同建立的管理思想变成组织、变成行动，最后产出粮食。”（《融⼊集体，共同发展》，1997）

“核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品是一个方面，管理和服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深地体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。”（《创新是华为发展的不竭动⼒》，2000）

“所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”（任正非与2000—22期学员交流纪要）

“华为认为，作为一家技术型公司，技术重要，但管理更重要。企业关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。事实上，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，很多企业也不缺资源和要素，但是有效整合的企业就更能成功。”（华为提供给新华社的通信稿，2000）

“我说过有三个摆脱：摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖 。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。（华为的红旗到底能打多久，1998）

……

一个管理有效的公司，的确应该摆脱三个依赖。实际上，在市场上获得资金，只要能经营好，只要能把未来说得清楚，资金是能够跟着你走的，好的企业和人才也会跟着你走，技术也是可以获得的。我们很多时候强调没有资源，那是因为没有办法把资源组合得更好。而组合资源的职能，恰恰在于管理。

我引述了任正非这么多的发言，其实就是在强调，对管理的正确理解和重视，一定要引发企业的思考。如今，单纯地重视企业经营要素的时代已经结束了。管理是第四要素，我们要有这样的环境，起码应该重视管理干部队伍的建设，重视怎样让管理变得有效。

要点二，基于契约的制度化环境。

我们在第一讲也讲到过这种模式。其实，中国企业里并存着三种分配资源的方式，或者说存在三种用人方式。

1.中国企业的三种用人方式

第一种是传统方式，即用人唯亲。很多家族企业里，管理层基本上都是家里人，叔叔是总经理，儿子是副总经理，爸爸是董事长。哥几个各守一摊，每个人的孩子负责一个品牌，负责一个事业部，负责关键职能……这是一种逻辑，在中国的家族企业里还很普遍。但这种方式遇到的最大问题就是，家族的繁衍跟企业的发展不是一个逻辑。比如，你是做衣服的，但你的子女可能并不长于此道，他对衣服也并没有多少感情。你自己创业发财，原本是为了让子女获得更多的自由。如今却要背离初衷，要死死地把他绑在一起，其实并不明智。它最有可能导致的恶果就是，企业不能把最好的资源用于竞争，满足不了社会对抗的需要，企业要想做大规模就很难。

第二种方式是权威调节。所谓的权威调节，就是企业里有一个特别有权威的人，他能够把自己的意志强加给组织。组织要向哪个方向发展，必须服从于他的个人意志，别人都只能乖乖从命。在中国，采用这类方式的成长型企业比家族企业还要多。

它的障碍是什么呢？很多时候，在这种体系之下，老板特别强悍，比较独断专行，大家也都乐于跟随。他不发话，别人不知道怎么走。这时，中层基本被架空，他们说话没有人听。而这样的老板往往喜欢抱怨，认为下面的人没有思考能力。事实真的如此吗？其实不是他们没有思考能力，而是因为这个企业的决策起点永远是围绕着老板来进行的。没有谁是谁肚子里的蛔虫，这些干部确实没有办法从老板这个“原点”开始思考，于是就导致了这种体制下的企业无法扩张的问题。因为老板本身就是瓶颈，企业管理的本质是一种人身依附关系，它遇到的障碍更大。并且，随着老板生理寿命的提高，在面临代际跨越的时候，几乎没有取得成功的先例。

我们曾眼睁睁地看着很多企业走向衰败却无能为力，因为他总是抱怨身边没有能人，事实却是老板或者说整个企业不存在法、理和逻辑，因此没有，也不可能产生能人。我们不可能期待一个人的思维能够以另一个人的思维为起点，所以，管理者一定要基于一个公共思维来思考问题，而大家也只能基于这样的公共思维才能够互相沟通和协同。

第三种方式是市场调节。我们所说的职业化方式，其本质也是市场化的。按照分工协作的方式分权分责，按照契约的方式来合作，上下级之间，前后端之间，董事会和职业经理人之间，全部按照市场化的方式建立契约。这里所说的契约，实际上就是规则。

2.契约建设的制度化环境

其中，把企业委托给管理团队的方式，就是一个长期契约，比如用三年的时间来衡量绩效、衡量结果，即是一种市场法则下的契约机制。

把它展开，契约建设的制度化环境，在企业内部体现为什么？我把它总结为两个方面，一是制度性契约。

制度性的契约在组织里面表现为对责、权、利的界定，即企业内部一定是用组织规范来确定责任和权利的。

责：从本质上说，企业是一个责任型组织，每个人在公司里面都有一个定位：你要对什么事情承担责任？你所承担的这个责任的事项是最终导致组织成功的因素。责任决定了地位，因此，一个人承担责任的大小，决定了在公司的地位和在责任范畴内的权力范围。

权：权也是有约束的，我们约定权力的方式，应当是“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，这是当时美的做事业部改造的时候，何享健的定义，即基于责任，把权力分散给管理者和专业人士，让他们来做决定。但是，这个过程中管理者要接受约束。

利：怎样分配利？我们在讲通用的案例时，了解了增量分享的原则。存量属于股东，经理人只能在增量当中分享。当然，增量的构成也很复杂，有的是规模增量，有的是利润增量，有的是市值增量，如何衡量？一旦增量分配完成，留给企业的就是存量，就是股东利益。这其中的规则体系要经过制度化的表达。

二是心理契约。心理契约包括使命、愿景和价值观。前者是由共同的信念、共同的未来假设和共同的长期目标决定的，后者是由共同的边界、共同的约束以及一致的行为方式构成的。

使命愿景：很多时候，没有心理契约为基础，制度性契约也很难维持。我们知道，同样一群人，如果缺乏心理基础，再多的制度和协议也难以达成结果。而所谓的心理契约是基于一种长期主义的约定。我们在讲专业化人才的时候就指出过，一个长期投入专业领域的人，一定会立足于长期来规划自己的专业。作为企业，心理契约就是对企业未来的长期规划，所以，职业经理人也一定要有长期打算。

如今，职业经理人的难处在于，与企业之间不能相互去长期对待。我的一个朋友，曾经是管理顾问，三年前跳槽到一家企业做职业经理人，现在他表示，待不下去了。原因何在呢？他说，在原来的圈子里，都是文化人，大家待在一起很有价值。但他进入到这家工业企业之后，发现里边都是本地人，也存在很多他不能接受的规则，相互间难以兼容。我说，这可能是你的问题，你应该以长期的眼光去融入企业，融入它的文化。如果没有这样的契约，经理人像走马灯一样，所谓的制度与契约就很难维护，包括对企业有利的价值观。

价值观：所谓的价值观，来自于对股东、对顾客、对员工共同利益的平衡，它应该成为大家的心理契约。但是，价值观怎么衡量？又怎么考核？所有的衡量、考核，基本面还是在于心理上的认定。如果心理上不能认定，仅靠考核来确认是没有价值的。考核只能是测量，它要以一定的心理契约为基础。

所以，要创造管理队伍的成长环境，第二个要素是营造这种基于契约的制度化环境，而营造这样的环境，需要有股东、企业家和经理人的共同觉悟。

要点三，管理人员的赋能体系。

有了上面两个重要要素，对管理人员，企业既要管理，也要有相应的赋能体系。比如，对技术人员、对市场人员，都需要赋能。但赋到什么程度，如何记录他的成长，也都要有评价体系。在现实中，企业很少见到这样有效的体系。

管理人员在一生当中也会存在很多阶段性的跨越。当他开始跨越的时候，他的能力就冲出了一个断层。他的职业生涯通道，早期只是一个普通岗位，他不需要管理别人，只有管理自己，让自己的行为习惯与职位要求相匹配。但到了第二个阶段，成为一名部门主管以后，他可能需要管理一些具体的工作人员。比如饭店的店长，他至少要掌握一项技能，即能够实时地激励员工，并对这些员工的不同工作做出调度与整合，这是一项能力。

当管理者从一个岗位能力向另一个岗位能力跨越的时候，怎么才能够把不足的能力补上来呢？企业应当有合适的管理和引导，让他在达到这个位置之前就开始引导学习。

再往上走，同一个人上升到了部门总监的位置。这时，他管理的是一个部门，是这个部门里的一群主管。他其实是在管理一群管理人员，一群对目标承担责任的人。你很难去管理他完成目标的过程，只能去管理他的目标。这就要求部门总监要有提炼原则的能力，即基于这个目标，在不能管理过程的情况下，怎样把原则确立起来，并让你所管理的对象共同遵守？同时，还要有策略概念的能力，激励和支持劳动者的能力，与平级部门协作的能力等，这个时候，管理就变得复杂多了。

继续跨越到这个人成为一名事业部总经理的时候，管理对象又变成了一些大的部门，要求管理者拥有很强的经营思维能力，要让下面那些部门总监们能够与你战略同频，形成战略共谋。此时，如果你对各个领域并没有那么熟悉，该如何让那些熟悉领域的人与你形成共谋呢？

再向上走到总裁位置，企业对他的要求更高了。我有一门专门讲高管的课，所谈到的核心就是，高层不仅仅要定义战略方向，还要定义公司的事业边界。试问，怎样才能拥有这样的能力？当公司持续壮大，个人的声音传递开始衰减的时候，怎么能够影响到那些触达不到的人？

凡此种种，都是对能力的要求。在组织当中，在选拔这一级别的干部的时候，要保证在低级别的阶段就开始有这种能力的储备和训练，才能保证有足够的人才进行补充。

要点四，管理的基础设施建设。

由科学管理开始，管理进入细分门类，在企业当中，就形成了一套具备科学性的体系。那么，要让一个底子很薄的成长型企业持续发展，要让这些管理人员的能力得到不断成长，就要有一套支撑体系，让管理人员在这样的支撑体系上开展活动。这个支撑体系，就是基础设施建设。

通过观察发现，很多成长型企业的底子很薄，但是华为不一样，它的体系很成熟，已经具备了管理的美感。这样的高度，大多数成长型企业难以企及，实践中总是缺斤短两，缺乏基础设施，基础的管理体系尚未建立，导致管理人员很难施展拳脚。

在这个过程当中，我们需要导入管理的基础体系，为管理人员搭建舞台。这时，企业的分权一定是基于体系的良好运作，以及体系良好运作下的分责。

很多企业看到了美的和华为分权，于是自己也要分权。但是，我们不知道这些标杆企业在分权的时候是如何运营的，其责与权又是如何划分的。我们也不知道，应当如何进行战略管控，基于战略管控，相应的人员应当承担什么责任，拥有什么权力。但是，良好而有效的分权一定是在这些基础之上去定义的，所以，人的发展也要在分权和约束之下发展。只有在分权和约束之下的发展，才是流畅和充满美感的。

而当企业缺乏基础管理体系的约束，分权就会变得无序，“一朝权在手，便把令来行”的闹剧便会上演，人的权力一到手，就是乾纲独断，但是在不管事的时候，又会拼命造反。

那么，什么是基础设施体系？我认为，存在于以下四个方面：

1.运营：基于战略、经营计划预算及执行的运营体系。在一个公司当中，一定是将顶层对方向的思考转化为各个部门的战略任务，再列入经营计划预算，然后把资源配置好，最后才是围绕这个闭环的运行。在运行当中发生偏差怎么办？如何调整与修正来年的滚动战略和经营计划？这是一个最基本的体系，是围绕着任务进行组织的过程。这是不是管理体系？它肯定是，而且是经营问题的管理表达式。

2.组织：基于理清组织内部价值创造单元的核算与测量体系的组织体系。组织内部是一个由责任沟通起来的责任体，我们要怎样下达经营责任？是将组织结构化成每一个单元，而企业应该有能力来核算这个单元是不是在创造价值。要建设这样的能力，就要形成一套能够测量它是不是有价值的体系。否则，分权就没有基础。

3.流程：基于流程的业务流程体系。企业主要的业务流程或价值很简单，包括：1）怎样围绕客户需求进行创新的产品开发流程；2）怎样把产品卖给客户的营销流程；3）围绕客户具体的订单需求，端到端地交付，拉动采购生产，到最后安装到客户现场的交付流程。其中，大量的人被这样的价值流程串联起来，因此，他的责任能力，他的行为标准必须按照价值流程的要求去建立。

4.人力：基于三支队伍选育用留的人力资源管理体系。这包括我们开篇所谈到专业人才队伍、管理人才队伍，以及经营人才队伍。除了这三个体系，还有一个概念，即IT化、数字化和智能化。

在科学管理部分，我们讲到埃默森的一个重要概念，即管理的基础是文档系统，能够快速、准确、永久地记录各项管理活动和业务活动。因此，IT化、数字化和智能化体系，是管理的基本基础设施。

很多公司强调复盘和改善，但因为没有详细记录，大家说的与当时发生的就不可能一样。没有这样的信息系统，企业的信息不透明，所以，所有的控制手段都会失效。这时，信息的可追溯就成为最为有效的控制手段。它通过上面的基础流程，通过IT化、数字化、智能化的手段，可以将信息进行有效的记录和保存。

这样的一个过程，就是管理的基础设施。

要点五，理清干部管理的要素。

这是一个“七部曲”，包括1）明确使命和责任；2）建立干部标准；3）干部任用程序；4）干部能力发展；5）干部评价与激励；6）干部梯队建设和后备干部培养；7）干部监察。

这部分内容，其实我在第一讲的开篇讲过的。如果没有前面几点，只有这一点，我们就是在“就管理工具谈管理”。简言之，离开了前面四个要点，管理就是伪管理，就是管理的内卷，它与经营和业务是脱钩的。

但是，在前述四点能够配套的情况下，企业完全可以遵照管理的要素来设计内部干部管理的职能。比如，明确干部的使命与责任，明确不同层级的干部所扮演的角色，并围绕干部角色建立标准，选拔合适的干部，这是干部的任用程序。然后，在不同的层级进行跨越的时候，能够为干部赋能，能够在每一个层级看到下一层，看到它的来源、它的底座够不够雄厚。这是干部的能力发展。最后，要用干部监察体系来实现约束，按照公司发展的要求，保证干部不违规，保持健康成长。

今天就交流到这里，谢谢大家。

（文字整理/编辑 李泽慧 张晓倩）