文 / 黄卫伟，华夏基石大师塾首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

本文摘编自黄卫伟教授新著《管理政策》（中信出版集团），华夏基石e洞察经授权首发

企业规模的扩张是企业的量变，量变具有渐进的、似乎具有无界限的演进特征，然而否定的因素也在增长，正所谓“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”。招致不幸的扩张、财富的增加，最初被看作幸运的象征，这就是成长的悖论。所以，关键是量的扩张必须受到质的约束，这个质就是企业的长远目标，它要回答的问题是：我们的企业应该是个什么企业？

01

确立战略意图

企业要不要树立远大目标呢？显然，应当要有。孔子云：“人无远虑，必有近忧。”这真是千真万确的哲理，企业当前面临的各种问题，根本上都是缺乏远见导致的。但远大的目标应当是什么呢？应当如何定义呢？这是需要首先搞清的问题。在战略管理领域远大目标被称为“战略意图”，让我们先来讨论战略意图的概念。

1.什么是战略意图？

日本企业在 20 世纪 70 年代到 80 年代势不可当，在许多行业挑战了美国企业的领导地位，这一度在美国掀起了一阵反思浪潮。开始，学术界流行的观点认为日本企业崛起的原因在于日本的企业文化，随着研究逐渐深入，美国学者开始分析日本企业具有全球竞争力的战略原因，在这方面，加里·哈默尔（Gary Hamel）和 C.K. 普拉哈拉德（C. K. Prahalad）合作在《哈佛商业评论》上连续发表的《战略意图》（Strategic Intent） 和《 公 司 的 核 心 能 力 》（The Core Competence of the Corporation）两篇论文影响巨大，在公司战略理论上形成了一个新的流派。我们下面先来讨论两位大师在《战略意图》中的观点，然后在下一节再来讨论他们在《公司的核心能力》一文中的观点。

两位大师在他们 1989 年发表在《哈佛商业评论》上的经典论文中，首次提出了战略意图的概念，他们给战略意图下了一个定义：“在过去的20 年里上升到世界领导地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。但是它们在组织的各个层面上获得的成功令人着迷，而且在过去的 10 年到 20 年里在寻求全球领导地位的过程中一直保持着这种令人着迷的事物。我们把这种令人着迷的事物定义为‘战略意图’。”

两位大师进一步指出：战略意图抓住了成功的本质。即成为全球产业的领导者，满足看似不可能的客户需求目标。如可口可乐公司的战略意图是：让可乐对世界上每一个消费者来说都触手可及。

战略意图不随时间的推移而变化。战略意图为短期行为与长期目标之间提供了一致性，同时也为捕捉新出现的机会留有余地。战略意图给出了唯一值得员工努力和承诺的目标。新制度经济学家信奉的企业目标是追求股东价值最大化，但这最多只是少数高层经理人的目标。很难想象，中基层管理者每天醒来唯一的想法就是创造出更多的股东财富，更不用说蓝领员工了。而战略意图给出了唯一值得员工承担义务的目标：要在全球市场上夺取或保持领导地位。全球领导地位最终也会给股东带来合理的回报。

战略意图确保了长期资源配置优先次序的连续性。企业的资源是有限的，如果禁不住短期赢利机会的诱惑，就会分散有限的资源，削弱在长期目标上的资源配置强度，这其实是一种浪费。所以，比起资源有限来说，更严重的问题是不能按战略意图集中配置资源。

我们知道，企业管理最困难的问题就是，把企业的愿景和目标灌输给中基层管理人员和全体员工，转变成他们自己的目标，使他们自觉地、主动地为实现企业的愿景和目标而团结一致，奋发努力。而战略意图有助于做到这一点。

那么是不是每个企业都要树立成为全球行业领导者的战略意图呢？当然，战略意图因行业而异，因企业而异。不过，今天的市场已经全球化了，每个企业在家门口就面临全球竞争，不管这种竞争是来自国外企业还是来自本土企业，因为大量的本土企业已经将竞争的触角伸向了全球，它们也是全球企业。那企业靠什么生存和发展呢？对大企业来说，要成为全球产业的领导者或领先者，也就是垄断者或寡头垄断者；对中小企业来说，要成为细分行业或细分市场的垄断者或寡头垄断者。市场可以按多种标准进行细分，如产品、顾客、地域等；产品又可进一步细分为整机、组件、零件、材料等；顾客又可进一步按性别、收入、年龄、职业、民族等标准细分；地域可以按发达国家、新兴市场国家、发展中国家等标准细分。也可以按综合标准——如某个国家、某个顾客群体或某种产品——对市场进一步细分。只有成为细分行业或细分市场的领导者，也就是垄断者，才可能获取较高的收益，否则会陷入同质的、激烈的价格竞争，这在经济学上被称为完全竞争，理论上处于完全竞争的市场利润趋于零。这就是所谓的“红海”，大家都活得很艰难。

爱德华·H. 张伯伦（E. H. Chamberlin）在他的《垄断竞争理论》（The Theory of Monopolistic Competition）一书中指出：“垄断通常意味着对供给进而对价格的控制。有差别就有垄断，差别的程度越大，垄断的成分就越大。只要有任何某种程度的差别，那么每一个销售者都对其产品拥有绝对的垄断，不过也要面对或多或少的不完全替代品的竞争。

既然每个人都是一个垄断者，同时也存在竞争者，那么我们就可以把它们称为‘竞争的垄断者’，并且把这种竞争称为‘垄断竞争’。垄断竞争是对传统经济学观点的挑战。在传统经济学中，竞争与垄断是替代 的关系，个别价格是根据要么这个，要么另一个来解释的。与此相对， 垄断竞争主张大部分经济环境是竞争与垄断两者的合成物。”那么，怎么在市场中建立领导地位呢？要靠长期积累起来的核心能力。核心能力既是成为市场领导者的竞争利器，也是保护市场的壁垒。

2.战略是目标与能力的结合

战略意图的实现，要靠企业坚持不懈地、义无反顾地贯彻具有一致性的战略。战略意图的实现是一个长期的过程，它是分阶段、分步骤的，所以战略具有阶段性特征。战略的一致性不是将一个战略执行到战略意图实现，而是在保持灵活性以应对变化的情况的同时，保持阶段性战略的大方向一致。故我们将实现战略意图的长远目标的战略称为公司的大战略。那么，什么是战略？什么是大战略？因为公司战略的概念源自军事战略，所以我们还是从战争战略的定义入手，进一步讨论战略和大战略的概念。

卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）在《战争论》中对战略与战术做了如下定义：“战略就是为了达到战争目的而对战斗的运用。

因此，战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标，也就是拟制战争计划；并且把达到这一目标的一系列行动同这个目标联系起来 。”关于战略与战术的区别，克劳塞维茨指出：“于是就产生了两种完全不同的活动，那就是这些战斗本身的部署和实施，以及为了达到战争的目的对这些战斗的运用。前者是战术，后者是战略。……战术是在战斗中使用军队的学问，战略是为了战争目的运用战斗的学问。”

英国战略学家利德尔·哈特（Basil H. Liddell Hart）在《战略论：间接路线》一书中引用德国伟大的军事统帅赫尔穆特·毛奇（Helmuth Karl Bernhard von Moltke）的话给战略下了一个定义：“战略就是当一位将军想要达到预定目的时，对于他所可能使用的工具，如何实际应用的方法。”显然，无论克劳塞维茨还是哈特都将战略看作战争目的与战术和军事工具的运用的结合，这揭示了战略的本质是目标与能力的结合这一思想。

美国历史学家约翰·刘易斯·加迪斯是著名的研究大战略的学者，他在《论大战略》一书中给大战略下的定义是：“我将‘大战略’一词定义为无限远大的抱负与必然有限的能力之间的结合。”我们非常欣赏加迪斯从目标与能力的关系角度对战略的定义，这与克劳塞维茨和哈特从战争目的与战斗、战术和军事工具的关系视角对战争战略的定义是类似的，它抓住了战略的本质，而且非常简练，符合常识。我们先从这一视角来讨论战略的概念，再延伸到大战略的概念上去。

关于战略的概念，笔者同意傅莹教授在《论大战略》一书推荐序中的观点，即：“战略是目标与能力的平衡。”她进一步指出：“一个好的战略未见得自始至终都能逻辑自洽，甚至不排除前后矛盾和冲突的可能。战略更多关注的是‘规模’，也就是说，可以影响多少人，能带来多大收益，或导致多大成本损耗，由此判断目标与能力是否匹配。”

正如亚伯拉罕·林肯所言：“如果我们首先明确了自己在哪里，要去哪里，我们就能最好地判定该做什么以及如何做。”

从能力与目标的平衡角度定义战略，我们就可以从企业战略理论的丛林中走出来了。比如，迈克尔·波特基于产业组织理论的五力模型，本质上是建立保护在位者领导地位的产业壁垒，而产业壁垒，无论是规模经济、专利，还是品牌，本质上是一种长期投入形成的能力壁垒。

再比如，基于学习曲线的规模经济战略，实际上是学习效应带来的能力提升和生产率提高的结果。又比如，业务组合优化的波士顿咨询集 团 BCG 矩阵，其中的两个维度中，公司实力的维度对业务取舍起着关 键作用，公司实力不如竞争对手的业务都处于放弃决策之列。

从能力角度看战略，有助于看到自己的局限性。在中国，秦始皇 筑长城、拓驿道、建阿房、修皇陵，耗尽了国家的财力物力，民不聊 生，揭竿而起，最终导致了秦朝的覆灭。西方历史上也不乏类似的例 子。亚历山大大帝作为马其顿王国的国王，曾率领马其顿王国的军队从 希腊沿地中海东岸打到埃及，又向东打败了波斯王国，一直打到印度， 最后军队打不动了，他自己也死在了巴比伦。只有经历过失败才知道 能力发挥到极致时自己的局限。屋大维则在追求成功的过程中了解了 自身的局限性，即使在少数情况下，他未能认清自己的局限，也会很快 进行自我纠正。于是，战略自然而然地形成：他很少将愿望与能力混为 一谈。亚历山大大帝一生都没有清晰地区分欲望与能力，直到生命临 近终点时才意识到两者的不同。欲望虽然可使能力发挥到极致，但最 终是受有限的能力制约的。这种教训太多了。

另一方面，从目标角度看战略，你会寻求目标与能力的平衡，但 绝不应忘记寻求平衡的目的是从你现在所在的地方到达你想去的地方。所以，我们赞同从有限的能力与远大目标结合的角度定义战略，用战 略意图牵引核心能力的提升。能力是手段，它是为目标服务的。  我们上面引述的关于战略与大战略的经典定义，都是国家层面上 的关于战争与政策、战争与和平的长远谋划。近年来，大战略概念在 企业管理领域逐渐兴起，大战略是什么？它与战略意图之间的联系是 什么？在战略意图之上还应追求什么？这是我们关心的重点。

哈特进一步指出：“战术是把战略应用到较低的一个阶层中，同样的，战略也就是把大战略应用到较低的一个阶层中。大战略和指导如 何进行战争的政策，实际上完全一样，但是和专门决定战争目的的基本政策，却又自有不同之处。……所谓大战略——高级战略——的任务，就是协调和指导一个国家（或是一群国家）的一切力量，使其达到战争的政治目的。这个目的则由基本政策来加以决定。”“更进一步说，当战略学的视线是以战争‘地平线’为界的时候，大战略的眼光却透过了战争的限度，而一直看到战后的和平上面。大战略不仅要联合使用各种不同的工具，而且还要限制它们的用法，避免有损于未来的和平状态。”他再次强调：“在这里我们又谈到了战略和大战略之间的基本差异。战略研究只是以赢得军事胜利的问题为限度，大战略却必须具有较深远的观念——它的问题是如何赢得和平。”

加迪斯将大战略定义为无限远大的抱负与必然有限的能力之间的结合。那么二者的结合具有什么特征呢？我们认为，这种结合体现在坚持实现长远目标和保证努力方向上的锲而不舍，以及在路径选择上的灵活性。日本在 20 世纪 70 年代树立了成为全球领导者的战略意图的企业，为了获得西方公司的先进技术，大量与西方公司建立联盟与合资企业；大量采用 OEM（初始设备制造商）的方式为西方公司提供关键零部件；最高管理层向下穿过四到五个组织层级，直达一线，直接接触和识别一线掌握核心技术的员工，打破战略业务单元（Strategic Business Unit，简记作 SBU）的封闭，在全公司范围集中配置这些关键资源。我们很难说这只是战术，至少这是实现长远目标的手段，它是实现战略意图的大战略的组成部分。所以从这个意义上说，公司的大战略是为实现成为全球产业领导者目标的在提升有限的能力方面所采取的重大战略举措。

公司在立志实现战略意图时，要不要考虑一旦成为产业领导者后它希望形成一种什么样的全球竞争格局呢？当然，首先是实现战略意图，但在战略意图之上又是什么呢？战略意图要解决的是企业怎么成为全球市场领导者，而大战略是要进一步解决怎么做全球市场领导者。

正如战争的大战略是要获得一个更好的、稳定的和平状态，企业的大战略是追求成为全球领导者，但不是独家垄断者，那是孤家寡人，一定是不长久的。老子说：“兵强则灭，木强则折。”这个道理应当是常识。

华为公司从 20 世纪 90 年代开发万门数字程控交换机开始，任正非总裁就提出了华为在将来的通信设备市场上“三分天下有其一”的战略意图。经过近 20 年的持续努力，华为终于实现了这一目标。但成为世界通信设备产业的领先者后，怎么做领导者的问题就提上了议事日程。任正非总裁及时指出：

一个领导者要能够洞察未来，包括产业未来的走向、趋势和变化。只是看到还不够，还要能抓住未来，能牵引整个产业走向未来，时时刻刻扮演主导者的角色。第二， 一个领导者要建立产业链的利益分享机制，让整个产业链挣钱多一点，风险小一点，这样大家才愿意跟着你往前走。第三， 一个领导者一定要做取舍，有所为有所不为，而且一旦做出选择就不要动摇，如果领导者今天做这个明天做那个，大家跟着他就没有信心。第四，一个领导者要构筑有效的竞争环境，尤其是产业整体的盈利空间。如果领导者到处抢市场，把价格压到底线，别人就没法玩了，因为这个行业没有生存空间了。

滑铁卢战役的英军统帅威灵顿公爵（Duke of Wellington）有一句名言：“英国人是在伊顿板球场上赢得滑铁卢战役的。”伊顿公学的学生大多来自贵族或富有的家庭，该学校不仅强调基础教育，而且教育学生们成为国家的栋梁。学生要拥有历史的和全局的视野、获胜的欲望和自信、不屈不挠的竞争精神以及战略思维。战略思维就是将制订计划和随机应变这对明显的矛盾结合起来的方法，它使人们知道何时应该成为刺猬，何时应该成为狐狸。

3.“刺猬与狐狸”——战略思维方式

约翰·刘易斯·加迪斯引用古希腊诗人阿尔基洛科斯的断编残简中的诗句来说明战略思维的特征，这句诗是这样说的：“狐狸多知，而刺猬有一大知。”这句诗最初是被以赛亚·伯林（Isaiah Berlin）引用的，他以此为题的《刺猬与狐狸》（The Hedgehog and the Fox）一文自 20 世纪 50 年代初发表以来，至今影响巨大。

伯林在他的《刺猬与狐狸》一文中解释说：刺猬“将一切归纳于某个单一的核心观念”，循着这一观念“他们的行为和言论才有意义”；狐狸“追求许多目标，诸目标间往往并无关联，甚至彼此矛盾，就算有关联，也只在‘事实’层面”。这一对比简单明了，却不容轻忽：它提供了“一个用来观察与对比的视角，一个进行真正研究的起点”，它反映了“作家和思想家之间最根本的差异之一，甚至可用来对全体人类进行大致归类”。

我们需要在自己的大脑中调和刺猬的方向感和狐狸对周围环境的敏感性，同时还要保持行动力。针对人类思维的这一矛盾，伯林给出的解答是：“普通人的一生中往往充满了同样重要的目标……要实现其中的一些目标必然要牺牲其他的目标。我们面临的选择往往不是非黑即白的选项（比如善与恶），而是要在同样美好的事物之间取舍，因为我们无法同时拥有它们。一个人可以专注维持自己的内心世界，也可以致力于建立、维护或服务于一个伟大而光荣的国家。”“但并不总能同时达成两者。”

普通人面临的选择往往不是非黑即白，战略选择就更是如此。

对于战略选择来说，关键是目标，没有明确的目标，就无法在各有优劣的方案中进行选择。战略意图不清楚，路径和机会选择就失去了方向，就抵挡不住短期利益的诱惑。选择的技巧是妥协和灰度，而妥协和灰度也是为了实现更长远的目标所做的让步。

实践表明，战略思维要兼有刺猬式思维和狐狸式思维。刺猬式思维可以指导我们树立战略意图、长远目标，确定大的方向，并持之以恒。狐狸式思维可以指导我们为实现长远目标做出路径选择、策略选择，并且让我们对环境变化和机会保持敏感性。如果不是执着于长远目标、战略意图，刺猬式思维就显得僵化、偏执；而狐狸式思维如果不是为了最终实现战略意图、长远目标、长期利益，就会成为机会主义的、短期利益导向的思维方式。睿智的经理人应当将两种思维方式结合，正如毛泽东为抗大题写的校训：“坚定正确的政治方向，灵活机动的战略战术。”

02

建立基于核心能力的战略架构

“能力”一词涵盖范围甚广，《现代汉语词典》将其定义为：能胜任某项工作或事务的主观条件。从目标角度来看，能力是运用客观条件达到目标的主观条件。能力可以分为一般能力和特殊能力，从企业竞争力的角度来看，一般能力指竞争各方都拥有的产品、服务和企业运作的必要能力；特殊能力指成功关键因素的执行能力，也就是通常所称的核心能力，它是企业竞争力的充分条件。核心能力的构建需要建立战略架构，并按战略架构逐步实施。那么，什么是基于核心能力的战略架构？这是本节讨论的重点，我们还是先从能力概念入手把基本概念搞清楚。

1.能力是什么？

克莱顿·M. 克里斯坦森（Clayton M. Christensen）在《创新者的窘境》一书中，用三个要素——资源、流程、价值观描述了企业的能力这一概念。

资源。资源是影响企业能力的三个要素中最为直观的一个，其中包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及供应商、分销商和客户关系等。资源只有被利用，才构成现实的能力，资源的利用效率越高，能力就越高，闲置的资源只是一种成本，不但不构成能力还可能成为累赘。要从对企业竞争力和价值创造的贡献角度评价资源的作用，决定是持有资源还是租赁资源。人力资源是企业最宝贵的资源，是创造其他资源的源泉。所以，人力资源的管理是企业最重要的资源管理，也是难度最大的资源管理。

流程。流程是人们做事的方法和程序。在将资源转化为产品或服务以创造更大价值的过程中，人们采取的配合、协调、沟通和决策的方式就是流程。从本质上看，管理面临的一个困境就是，流程的建立是为了让员工持续不断地以最有效的方式重复完成任务。为了保持这种连续性，就意味着不要轻易改变流程——如果一定要改变，也必须在严格的评审程序下进行。华为公司任正非总裁在华为聘请 IBM 顾问实行了大规模的流程再造后，为流程的进一步优化和变革提出了“七反对”方针，他指出：管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则：坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。我们看到，管理在流程上面临的困境意味着“机构用以创造价值的机制从本质上说是排斥变化的”。这是流程的一个悖论。所以，如何把握流程的规范性和灵活性，如何把握流程规范的度，是流程建设需要权衡的基本矛盾。

价值观。沙因的企业文化理论认为，一旦企业成员开始根据假设和信念而不是主观判断来选择工作方式和决策标准，那么这些流程和价值观就将构成企业文化。随着企业的规模从创业时的几个人发展到几百人、成千上万人，要让所有员工在做什么和如何做的问题上认识一致。步调一致，企业文化就会成为一个强大的管理工具。由于文化决定了企业做什么和如何做，它显然是企业的一种能力，是一种无形却能决定有形事物的能力。

关于能力我们要补充的一点看法是，企业的能力既决定了企业的竞争力，也决定了企业的局限性。在企业面对变化的环境必须做出改变时，改变能力，尤其是流程和价值观，可能是最难的。企业的每个改变都意味着资源、流程和价值观以及这些因素组合的变化。运营良好的企业在面临创造新业务的成长机会时，需要因此而发展出不同的资源、流程和价值观，也就是要发展新的能力结构。而此时主流业务看上去仍然在健康成长，这就意味着高管不愿意也不能改变维持核

心业务成功的资源、流程和价值观，否则他要冒业绩下降和被替换的风险。这就是大企业在颠覆性创新中往往落后于小企业的重要原因。

不是因为大企业缺少资源，而是因为企业能力不仅是由资源构成的，还包括流程和价值观，而后两者是最难改变的。

有了关于能力的全面概念，我们在接下来讨论核心能力时，就不会只局限于讨论某项资源或某项技术。核心技术是核心能力的关键部分，但核心能力不只包含核心技术，核心技术的创造也不仅是个技术问题。

2.基于核心能力的战略架构

普拉哈拉德和哈默尔在他们合作发表的经典论文《公司的核心能力》中，概括了核心能力的三个特征：

首先，核心能力提供了进入广泛的多种市场的潜力。其次，核心能力应对最终产品为客户带来的收益做出重大贡献。最后，核心能力应该是竞争对手难以模仿的。核心能力的竞争力一旦形成，要模仿它是很困难的，因为核心能力是许多单个技术、生产技能、流程和文化的复杂系统。竞争对手也许会获得组成核心能力的某些技术，但它会发现复制或照搬整个核心能力的体系几乎是不可能的，想走捷径也是徒劳的，只有从头自建。

基于核心能力的企业能力和产品体系就像一棵大树，而核心能力是公司竞争力的根。普拉哈拉德和哈默尔据此提出了基于核心能力的战略架构，如图 6-1 所示。

两位大师指出：多元化的公司是一棵大树。树干是核心产品，枝条是业务单位，叶子、花朵和果实是最终产品。提供养分、支撑物和稳定性的根系统是核心能力。如果你只注意竞争对手的产品，你会忽视它们的实力，就像只看树叶会使你误判树的粗壮一样。

深入解读核心能力的树状图，以及深刻理解两位大师的思想，我们能使认识进一步得到深化。

根深才能叶茂，核心能力的根扎得越深，企业的核心产品、最终产品的竞争力越强。为了深入地扎根，公司必须回答一些基本问题：如果我们不能控制这种特殊的核心能力，我们这项业务的竞争力能保持多长时间？核心能力对为客户创造价值有多重要？如果我们失去这种特殊能力，未来还会失去哪些机会？

核心能力解决了聚焦与多元化的矛盾。核心能力是聚焦的、共享的；而最终产品是多元化的，从而满足客户的多样化需求。所以，不能从产品的视角评价多元化战略，而要看多样化的业务组合背后的核心能力组合是聚焦的还是分散的，要看核心能力组合的逻辑联系是紧密的还是松散的。

在核心产品上维持世界制造的主导地位，你就掌握了决定最终产品演进的力量。如果一家公司正在赢得争夺核心产品的全球制造份额的竞赛，这很可能会在改善最终产品性能和差异化竞争优势方面赢得竞争对手。如果一家公司赢得了构建核心能力的竞赛（相对于构建少数技术的领导力），几乎肯定会在新业务发展中超过竞争对手。

核心能力解决了分权化的SBU 战略与公司战略的一致性问题。按照定义，SBU 可以直接面向市场制定和实施竞争战略，由此带来的问题是，SBU 战略与公司战略之间如何取得一致。在现实中 SBU 战略往往比公司战略强势，但是，核心能力战略一定是公司战略，核心能力一定是可以在 SBU 间共享的，核心能力战略一定要指导和约束 SBU 战略，这样才能达到整体大于部分之和的效应。但有多少 SBU 经理人关注过业务层面的竞争战略与整个公司层面的竞争战略的一致性问题？

核心能力是新业务发展的源泉。成功的多元化战略目的是利用范围经济，即利用核心能力和核心产品生产相关最终产品，开发相关业务。

但没有核心能力，业务和最终产品是各自孤立的，不可能有范围经济性。没有核心能力的多元化只会分散企业的资源，使企业大而无当、流于平庸。

核心能力的树状结构不仅是一种能力架构，不仅是一种产品架构， 也不仅是一种业务架构，其实质是一种基于核心能力的战略架构。而且这种战略架构应当成为组织架构的决定因素，我们将在后面讨论基于核心能力的组织架构。

核心能力战略架构不是用来预测特定产品或特定技术的，而是一个 连接客户需求、业务定位、潜在技术以及核心能力的全景图。核心能力 战略架构是企业其他业务和管理决策的基础，后者是前者的组成部分。核心能力战略架构解决了合作、联盟、OEM、并购战略与公司战略之间的一致性，以及像人才招聘、采购、外包这样的职能战略如何服务于公司战略的问题。对于尚未明确自身应在哪些方面拥有领先能力的公司，要拥有一致性的外部合作战略、并购战略和内部职能战略是不可能的。那些树立了与其现有能力极不相称的战略意图的公司，需要一个战略架构作为指导，然后从核心产品，通常是核心零部件起步，通过成为全球领先公司的 OEM 供应商和参与国际联盟培育核心能力，最后扩展到最终产品。这就是核心能力战略典型的领先路径。

3.高层管理的责任是建立核心能力的战略架构

为什么同行的竞争对手难以模仿对方的竞争优势？迈克尔·波特的观点是：“战略的本质存在于活动中，选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动。”他分析了美国西南航空等公司的竞争优势，得出的结论是：“西南航空的核心能力是什么？成功的关键因素又是什么？正确的答案是，每一个相关的活动。西南航空的战略涉及一整套系统的活动，而非部分活动的集合。它的竞争优势来源于各项活动的整合方式，以及互相强化的方式。”他进一步得出结论：“一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系统，否则很少能从模仿中取得好处。”

波特回避了核心能力概念，而是从活动的独特性、整体性以及相互联系、相互依赖的角度解释战略的难以模仿性。而核心能力战略是从能力的决定性以及相互联系、相互支撑的角度来解释战略的难以模仿性的，这是更本质的解释。看起来，用活动的整合来解释战略，更适用于服务型企业；而用核心能力来诠释战略，更适用于制造型企业。

但这绝不意味着服务型企业不依赖核心技术，制造型企业不依赖流程和价值观。活动的效率和质量是一种能力的体现。

构建核心能力需要企业的最高管理层有长远的战略意图、清晰的 战略架构和对资源配置优先次序的长期坚持。核心能力一旦领先，竞争对手很难模仿和追赶；而基于核心能力的战略架构一旦形成整体优势， 就更难复制。这就是德国、日本众多企业长期保持竞争优势的原因。企业的最高管理层必须承担起构建基于核心能力的战略架构的责任，在整个公司范围内开发确立核心能力建设目标的战略架构。战略架构是公司竞争力提升的路线图，它确认要建立哪些核心竞争力及其构成技术。核心能力战略架构为 SBU 战略与公司战略的协调和一致性提供 了逻辑，SBU 经理需要思考：新的市场机会是否对成为全球领导者 的总体目标有贡献？它会利用或增强核心能力吗？那些偏离核心能力 的机会，如果没有核心能力的支撑能领先于竞争对手吗？

基于核心能力的战略架构向中层管理人员发出了一个明确的信号：核心能力是公司资源，可以由公司管理层重新分配，单个业务不得将任何掌握此能力的人员据为己有。最高管理层要能够向下深入组织的四个 或五个层级，确定谁是掌握核心能力的人员，并跨越组织边界配置他们。多元化的公司都有产品组合和业务组合，但是将公司作为能力组 合更能抓住组合管理的本质。许多公司不缺乏构建核心能力的资源，但最高管理层通常缺乏构建核心能力的远见。作为能力要素的资源，如果不优先配置在核心能力的构建上，就失去了它的战略价值。从这个意义上说，高层管理者最重要的责任是按核心能力战略架构的优先级配置资源，并坚持不动摇。

核心能力战略架构一旦形成，就为企业重大决策确定了取舍的原则。战略就是做取舍，不能下决心放弃一些非主流的、缺乏竞争力的业务，不能把资源集中到核心能力战略架构上来，这是企业战略管理常犯的错误。美国3M公司是一家鼓励创新、以创新立企的著名公司，虽历经百年，仍长盛不衰。它销售的产品有6万多种，但这众多的产品依托的核心技术平台却只有几十个。最初，3M 公司的技术平台只有3个，2000年时发展到30多个，到2015年达到47个（详见图 6-2）。3M 公司是一家仅仅围绕核心技术发展相关多元化战略的成功典型。

03

战略就是做取舍

孙子曰：“故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”克劳塞维茨在《战争论》一书中指出：“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力。除了为实现迫切的任务必须把兵力调开以外，任何部队都不应该脱离主力。我们要严格遵守这一准则，把它看作一种可靠的行动指南。”可见，战略的第一准则是集中，而要集中就要做取舍。

1.没有舍弃就没有战略

“要取得相对的优势，也就是在决定性地点上巧妙地集中优势兵力，就往往必须准确地选定决定性地点并使自己的军队一开始就有正确的方向，就必须有决心为了主要的东西（即为了大量集中自己的兵力）不惜牺牲次要的东西。腓特烈大帝和拿破仑在这方面做得十分突出。”

战略是目标与能力之间的平衡。这种平衡可能是缩小目标，即在目标上做取舍；也可能是调整资源配置使之集中于主要目标，也就是在资源分配上做取舍。所以，没有舍弃就没有战略。

华为公司总裁任正非这位军人出身的企业家深谙这个道理，他在多个场合反复强调过：“战略，战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。我们可选择的机会确实很多，但只有有所不为，才能有所为，我们有所为的标准只有一条，就是不断地提升公司的核心竞争力。”又如，“我们要学会战略上舍弃，只有略才会战胜。

当我们发起攻击的时候，我们发觉这个地方很难攻，久攻不下，可以把队伍调整到能攻得下的地方去，我只需要占领世界的一部分，不要占领全世界。胶着在那儿，可能错失了一些未来可以拥有的战略机会。以大地区来协调确定合理舍弃。未来 3~5 年，可能就是分配这个世界的最佳时机，现在我们就强调一定要聚焦，要抢占大数据的战略制高点，占住这个制高点，别人将来想攻下来就难了，我们也就有明天”。

还有，“什么叫战略？‘略’是什么意思？‘略”是指舍弃一部分东西。

你不舍弃一部分东西，不叫略；没有方向，不叫战。对于形势不好的市场，要敢于抛弃一部分，聚焦一部分，聚焦后有利润赚就行了”。

华为公司为了成为世界一流的通信网络设备供应商，坚决放弃了信息服务业的机会。为了集中力量开发 GSM（全球移动通信系统，为第二代移动通信技术标准）设备，放弃了 TD-SCDMA（时分同步码分多址接入，是由中国第一次提出的一种无线通信的技术标准）；为了向世界领先企业爱立信看齐，毅然抛弃了落后的 PHS（个人手持式电话系统，俗称“小灵通”）制式。多年后，任正非在说到这个战略放弃过程时还心有余悸：“当年为了一个小灵通，一个 TD，差点把我的命都给搞掉了，为什么？八年啊，看到人家小灵通轰轰烈烈，大家写报告，说三个月就能做出来，做不做？还有TD，到底上不上？你说那八年，我咋过来的？领导好难做啊！不做，错了如何办；做了，在非战略机会点上，消耗了战略竞争力量，会有今天吗？现在轮到你们来领导世界了，你才会感到是把你放在炉子上烤。”

进入一个新市场、开展一项新业务很容易，但要退出一个市场、放弃一项业务有多难啊！且不说资产处置、人员转移安置的费用和损失，已经销售产品的后续服务、配件供应，还做不做？如果不做，损失的客户关系和声誉，企业是否承受得起？所以，还是要在开始时就想清楚、下决心，有所为，有所不为。只有有所不为，才能有所为。

2.机会牵引与资源驱动

伊迪丝·彭罗斯（Edith Penrose）在她的《企业成长理论》（编者注：黄卫伟主编）一书中，开宗明义地提出了一个富有启发性的问题：“我试图回答的问题是企业的性质中是否存在某些内在的东西，它既能激发企业的成长，同时又必定限制企业成长的速度。”

显然，企业的成长首先在于对机会的捕捉，因此，从这个意义上说，企业成长是一个创业过程，是一种充满企业家精神的活动。什么是企业家精神呢？笔者非常欣赏霍华德·H. 史蒂文森的定义：“企业家精神是一种管理方式，即追求机会而不顾手中资源。”（The entrepreneurship is an approach to management that we define as follows: the pursuit of opportunity without regard to resources currently controlled.）那么，企业家靠什么抓住和开发机会呢？靠资源，或者更一般地说，靠管理能力。管理能力回答了为什么同样的机会，许多企业都发现了，但只有个别企业真正抓住了，借此发展起来了的问题。

彭罗斯将企业定义为基于管理框架下的资源集合体（a collection of resources）。针对为什么企业的成长存在着一个限度这个问题，她认为存在三种解释：管理能力、产品或要素市场、不确定性和风险。她重点讨论了管理能力。她说：“随着时间的推移，从企业的运营中获得的经验导致了知识的增加，这一过程也产生了许多生产性服务，但如果企业无法扩张，就无法利用这些服务。这些服务就为扩张提供了一个内部诱因，同时也为扩张提供了新的可能性。”显然，企业现存的人力资源既刺激了扩张也限制了扩张的速度。

而在企业的管理能力中，“有经验的‘内生管理者’的可获得性便成为企业在任何时期计划并实施扩张的制约因素。按定义，这类管理者原本是不可能从市场上获得的，但一定是企业扩张的一个必要投入 ”。实践表明，相比资本和技术等其他资源，有经验的内生管理者是最难获得的。从外部人才市场引入的管理者，往往会因为文化和价值观的差异，很难融入企业的创业团队，而要让下属认可和接受需要较长时间的磨合。所以，对于企业成长最重要的是从内部选拔和培养胜任新业务挑战的管理者，这是成长的最大促进因素也是最大的制约因素。

如果企业的成长速度快于必要经验和胜任的内部管理者的获得速度，则企业的成长就会受到影响，企业会为此付出成长的代价。欲速则不达。

华为公司在信息与通信技术的国内与国际市场上持续快速成长了30 多年，就是因为企业家始终具有识别机会的前瞻性和敏锐性，且重视管理能力和干部队伍建设，较好地处理了机会牵引与资源驱动这对矛盾。我们这里不妨摘几段任正非的讲话，说明他对这对矛盾的看法。

任正非指出：

人类社会正处在一个转折时期，未来二三十年内将变成智能社会，智能社会就是信息大爆炸的社会。这个时期充满了巨大的机会，没有方向、没有实力的奋斗是不能产生价值的。没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。

眼前最重要的不是成本高低问题，而是能否抓住战略机会的问题。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。

华为大学能不能把“将军的摇篮”这句口号公开喊出来？当然，这将给教学极大压力，给学生极大压力。我们执行 830 计划，最大的困难是缺少带兵的人，缺少优秀的拥有成功实践经验的干部。

这些人在学习与实践中，会逐步成长为各级管理骨干，我们称之为“将军”。华为大学在这个历史时期应负有很大的使命。要研究一下，黄埔军校、抗日军政大学、西点军校为什么出了这么多将军。为什么我们担负不起这个历史使命来呢？

3.弥补制约整体竞争力的能力短板

企业经理人和各级管理者需要一套思考和解决问题的方法，而约束理论（constrain theory）不失为一个很好的方法。它是《目标》一书的作者埃利亚胡·M.高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）发展出的一种方法，应用效果非常显著。这种方法是从端到端的角度看业务流程和整个系统的能力短板，该短板被称为“瓶颈”，即能力等于或小于需求的任何环节，然后发展出一套识别瓶颈、发挥瓶颈最大产能和消除瓶颈的方法。约束理论类似于经济学的“木桶原理”，即木桶能盛多少水，取决于最短的那块木板。

高德拉特运用工厂运营中的大量实践生动地阐述了约束理论的核心观点：

系统的产能等于瓶颈环节的产能，在瓶颈环节上损失一个小时的产能，就意味着整个系统损失了一个小时的产出。在瓶颈环节损失的产能是不能靠增加非瓶颈环节的产能来补充的。

瓶颈环节的每小时成本是系统的总支出除以瓶颈环节的生产小时数，而不是瓶颈环节的支出除以瓶颈环节的生产小时数。这样的成本视角有助于提高管理者对瓶颈环节产能利用率的重视。然而瓶颈概念并非旨在降低运营成本，而是聚焦于提高产出。

如何提高瓶颈环节的利用率呢？首先，确保不浪费瓶颈时间，也就是不要使瓶颈环节闲置，以及不要用瓶颈环节加工有缺陷的零件。其次，是使其不要加工当前市场不需要的零件，这样只会生产库存，占用现金，是牺牲现在的钱换取未来的钱。

绝不能寻求最大化系统中的每个资源。局部最优系统绝不是整体最优系统，而是一个效率很低的系统。

存在瓶颈和非瓶颈的事实并不是因为我们对系统的设计很差。它是必然存在的。如果上游资源没有剩余能力，那么我们将无法最大程度地利用瓶颈资源，因此，瓶颈环节的闲置将不可避免。

我们不是在处理技术，而是在思考过程。（1）我们要改变什ꢀ么？（2）要改成什么样？（3）如何改变？如果管理者不知道如何回答这三个问题，他或她有资格被称为管理者吗？

改善瓶颈的管理，提高瓶颈的利用率，必须明确最终要达到的目标是什么。目标不明确，就无法搞清什么在约束着目标的实现。高德拉特在《目标》一书中指出，人们通常把一些看似重要但并非根本的度量当作目标，比如把质量当作目标，但如果质量是真正的目标，那么像劳斯莱斯这样的公司为什么曾一度濒临破产？又如把技术当作目标，但为什么在我们见过的每个组织结构图中，研发部门总是处于与其他业务部门并列的位置上？可见技术很重要，但不是最终目标。再如把市场份额当作目标，一家企业可以占有很大的市场份额，但如果不赚钱，谁在乎它呢？高德拉特的结论是：企业的目标是赚钱。所以，提高企业的竞争力必须落实到企业的赚钱目标上，不赚钱的竞争力不是真正的竞争力。赚钱的标准是有利润的收入，有现金流的利润，长期的可持续的现金流是企业价值的本质。

约束理论实际上提出了一种取舍的标准，即无论是为赚钱目标直接做贡献的部门，还是为赚钱提供服务和支持的部门，只要在分工和协作的体系下，该部门的能力低于加在该部门的工作负荷，这样的部门就可能成为整个系统的瓶颈，就会约束企业的产出。因此，要增加系统的产出，也就是增加系统创造的利润和净现金流，就必须增加该部门的能力。这与我们的经验是一致的。如果认为要增加系统的产出就要增加直接对产出做贡献的部门的能力，加大对该部门的激励，我们很快就会发现，销售订单是增加了，但交付周期可能更长了，或是制造的质量开始下降，或是逾期应收账款上升，或新产品上市时间延长，等等，最终销售增长的势头开始放缓甚至下降。所以，高德拉特指出，我们必须改变对产能的思考方式：我们不能孤立地衡量资源的能力，其真正的生产能力取决于它在系统中的位置，我们不应该只看每个局部区域并尝试对其进行修剪；我们应该尝试优化整个系统；重要的是平滑业务流而不是能力，是思考过程而不是处理技术。这些结论富有启发性。

虽然高德拉特用的是工厂管理的实践论证约束理论，但约束理论的应用领域绝不限于工厂管理，约束理论同样适用于核心能力战略框架。约束理论给出了战略取舍的原则：根据目标和约束条件的松紧进行取舍或确定优先级。由于核心能力是约束企业竞争力的最紧的要素，所以它经常是企业竞争力的瓶颈。

4.错开相位发展

战略受到资源的约束，这意味着战略的实施要有节奏，张弛有度，梯次推进。

构建核心能力是为了实现成为全球行业领导者的目标。核心能力的构建是竞争对手密切关注的动向，竞争对手随时可能进行相应的操作。那么，什么时候是核心能力发展的最佳时期呢？用华为公司总裁任正非的话来说，就是“弯道超车”，“错开相位发展”。任正非指出：

错开相位发展，加大对机会的投入。研发与市场要相差两年左右的时间，现在如果不加大投入，等到春天来了我们种什么？不加大投入怎么能产生机会？研发体系要和市场体系错开相位发展，在市场下滑时，要加大研发投入，才有可能在市场重新恢复到正常状态的时候有所发展。为了迎接这种到来，我们在研发体系投入问题上是不能动摇的。

最近，我们确定了要“在弯道里超车”。我们要在世界竞争格局处于拐点的时候敢于超车。大家看 F1 比赛，赛车在直线跑道从来没有超车的，因为超不了。在直线上大家都是拼命加速，你怎么超得了呢？西方同行有几十年的管理积累、品牌积累、客户的信任积累。在发展形势一片大好时，他们一加速就跑得远远的，我们超不了。而在弯道的时候，一个判断失误，可能它就掉到后面去了。因为弯道多迷惑、多犹豫。我们只要把握了我们的优势，敢于在弯道上加大投入，就有可能在某方面超越它们。

发展是一个趋向平衡和打破平衡的过程，弗兰克·H. 奈特认为：“滚滚红尘的每一种运动，都是也可以被视为趋向平衡的发展。水流趋向于同水平面，气流趋向于同气压，电流趋向于同电压，辐射趋向于同温度。每一种变化是对导致该项变化的力量的平衡，该项变化趋向于带来这样的条件，在此条件下该变化不再发生。”在经济系统中，这种趋向平衡的过程就是产业的周期性调整。严重的是经济危机，其次是经济萧条，一般的是需求饱和迫使供给端进行调整。在产业的低谷时期，那些在产业繁荣时期盲目扩张的企业往往会陷入困境，现金流出现枯竭。而对于具有远大目标的企业，这恰恰是后来居上的时机。有的是通过并购增强自身的实力和市场地位，而像华为这样的企业，则是通过错开相位发展的战略加速核心能力的构建。

错开相位发展要承受企业效益暂时下降的压力，尤其是在产业低谷时期，这种压力更大，所以，错开相位发展是在短期利益和长期利益之间的一种取舍。这是要考验企业家的勇气的。