文 / 苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石大师塾训战专家，华夏基石首席人才官CHO导师

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据《打赢数字时代的管理战争——华夏基石首席人才官CHO公益直播系列》苗兆光博士“打造勇于开拓的商业领袖队伍”主题分享整理，文章仅代表作者本人观点

 

大家好。今天是这次系列直播课程的第四讲，但这一讲实际上是四讲课程的开端。正是因为有学员向我建议：在高管团队之后，能不能进一步讲讲“事业部总经理、区域总经理”这些经营要员该怎么管，我才深受启发，衍生出来一个思考：企业可能还关心别的类别的人才，最终研发出这四讲系列课程。

商业领袖人才，是管理人才队伍中的精英。我们在讲管理时所谈到的要素、事项和技能，对商业领袖人才这个群体都适用，他们又有特定的特征，这相当于把一个特定的人群从相对普遍的人群里抽出来，去思考其特质。

01

成长型企业商业领袖型人才的匮乏

上一讲我们谈到，在企业成长过程中，普遍突出的人力资源问题是没有足够的、合格的管理人员供给，其中最缺的还是商业领袖人才，是真正能带领大家打仗获胜的这些人。

企业在发展过程当中，其成长一定伴随着扩张的过程，不可避免要进入新的领域，有很多坎需要迈过去。

1. 一个区域到多个区域

最小的最初级的坎，是从一个区域到多个区域的扩张。企业成立时，是先做自己周边的生意，有特定的资源禀赋，当这个区域的空间扩大到全国，从全国走向全世界，也就是新业务扩张的时候。很多企业觉得这个过程并不难，实际上，区域扩张是非常困难的。

比如，在电力行业里，省与省之间是有壁垒的，每个省有自己的人脉关系，有自己的供应链系统，在这个省你做得特别好，能做到数一数二，但你要想进到别的省，仍然要迈过一个巨大的鸿沟，因为它的资源要素会改变。你在本省建立了很重要的客户关系资源，到了另一个省可能要从头开始，你要重新进入生态，面临着要素的重新组合。你的产品的突破点会发生变化，你的服务要素可能需要重构。

以此类推，做建筑行业的，做地产领域的，从一个区域往另一个区域跨越，都会遇到很多难题。

2.从一个产品到多个产品

这是企业里的一个重大的里程碑。哪怕你在一个产品上做到了一个规模，但要做到全国全球，从国内到国际去跨越，这其中的难度更大，到产品上也不例外。

20年前我刚刚入行的时候，咨询辅导过一个公司，就面临单一产品往多产品过渡的难题，始终难以跨越。有些企业一开始进的是个小市场，相对封闭，可能就是10来亿规模。它做到三五个亿，这个市场的打开空间就很小了，它就必须开发新的产品。而做新的产品，就会发现障碍很大。做成第一个产品有偶然的因素，市场竞争没那么激烈，但是做到3个亿要想往10个亿做，就必须做更大一个市场的产品。

如此一路向前打怪升级，也会遇到跨不过去的问题。从一个产品到多个产品的成功，对于很多企业来讲，都要迈很长时间。企业会发现，过去的逻辑复制不到新推的产品上来。比如，早期是做外用的膏药，属于缝隙市场，因为一般十几个亿规模的市场容量，大企业看不上。等它在这个市场的市占比做到百分之三四十的时候，它想把别人清出去也很难了。可以说，自己的增长要步步为营，但还是要过坎，要开始作新产品，做新的领域。如果它要进大品类，做胃药、心血管药这些需求量比较大的产品，就会发现这其中面临的竞争强度和打法，跟原来都不一样了。

3.从单一业务到多个业务

大家都熟悉，华为早期是做运营商业务的，给运营商做设备供应，到2009年左右，华为运营商设备已经做到了世界第一。其时市场上前三的差距都不大，大家都是百分之二三十的份额。虽然你是第一，但跟别人拉不开多少差距，这时候如果想靠打败竞争对手去扩大市场份额，其实非常艰难。因为别人会跟你搏命的，而且别人也具备充足的体量。这种情况下，竞争的强度很大，企业必须开辟新的领域、新的业务。所以华为要往to c业务上走，要去做手机。原来的市场是个万亿级的市场，你必须往10万亿级的市场去走。

4. 从单一领域到多个领域

企业要从单一领域往多领域走，会看到更典型的场景——你走着走着，这个领域没有了。比如，胶卷领域，国外有柯达、富士，国内的有乐凯，大家做胶卷的时候生意都做得很好，突然之间这个赛道没有了，你就不得不往新的赛道里走。

往新的领域里走，是企业成长的必然之路。但是往这个新的领域里走，以前的生意模式，所需要的资源状态，所需要的能力结构都发生了改变，需要你去重新组合要素。每一次的扩张需要的都是经营型人才。经营型人才是不是管理型人才？也是的。但是进入新的领域时，对这类人关注市场，关注资源的整合，关注资源的重构，关注业务的搭建的要求的特质，就变得更高了。

这样的领军人才是企业能不能扩张，能不能换赛道的关键。我们称其为“经营型人才”“将帅之才”“商业领袖型人才”，华为称其为“狼”，鼓励“狼狈组合”，“狈”指的是管理型的人才。

我采用了“商业领袖人才”一词。严格意义上讲，他也是管理型人才的一种，在组织当中，这些人才包括：产品经理，区域总经理，事业部总经理，分、子公司总经理等。

02

商业领袖型人才的应有特质

我们研究商业领袖型人才怎么管的时候，先看这类人才应有的特质，再看针对这种特质，我们应该怎么管，给予什么样的政策，创造什么样的环境，给什么样的权利和机制。

1. 商业领袖型人才所做的事

（1）企业在“创新和复制”当中成长

先来弄清楚这类人才所做的事。在创新和复制当中成长，是企业成长的逻辑。一方面企业要复制自己。我曾经写过一篇文章《被轻视的管理》，其中谈到企业管理的三个重点，第一点就是“复制能力决定企业做多大”。

围绕着市场机会和所拥有的资源，构思企业的0~1的发展是最难的。大企业能够在短期内做大，是它的复制能力强，它的0~1在创业过程就完成了，之后只是在复制自己的模式，在复制自己的成功经验，从一个区域复制到多个区域，从单一业务复制到多业务，从单一产品复制到多产品。有些企业一下子就能做很大，在于它找到了复制能力的密码。比如，小米做手机，一款就能做到四五百亿，它对手机业务的复制能力很大，在被它标准化的市场空间里，它把每个人需要的手机，定义成用一个产品满足这些人，产品后边的供应链是标准化的，它能打通这个环节。

企业从小做大的过程中，一直在提高复制能力，就是做到标准化，流程化，人才的专业化。这些措施都是在提高企业的复制能力，让企业在复制当中成长。所以复制能力决定了企业能做多大。

但是企业走着走着，就会出现一种障碍，当市场逐步地饱和了，或者业务的形态变了，单纯靠复制就不能成功了。企业在复制成功之外还必须得去创新——跟原来做不一样的事。你要是沿着一条路走，因循守旧，但环境在改变，你原来的体系可能就支撑不了，很多时候你会走不通。创新，就意味着在你的组织当中，跟复制沿用的是两条逻辑。创新，伴随着变革。创新有了成功的经验，然后把成功经验再复制到更多的领域里去。企业在创新和经验复制的交错当中成长。

《被轻视的管理》还提出了第二个重点——变革能力决定企业能活多久。当企业靠复制经验走到一定程度，赛道发生变化的时候，如果创新、变革能力跟不上，企业就会被新的机会给阻断。

昨天看到一篇文章，我不同意其中举的案例，但是同意他这句话：我打败了所有的竞争对手，但是输给了一个时代。其实，这句话讲的就是创新和变革不足的最终结果。没有变革能力的企业，是活不久的，他没办法围绕着环境变化走下去。

商业领袖型人才主要的工作，是对企业承担创新和变革的使命。这也是对这类人才的要求。

管理型的人才，也就是“狈”，在组织当中承担的是从经验到复制这个环节。当然不可能也很难与创新完全剥离，他的能力的偏向，大概是要让企业做的事情体系化，使企业的可复制能力变强。

（2）企业成长是连续的“创新～固化”的循环

企业的成长是一个“创新～固化”的循环。首先是围绕着新的机会，围绕着新的成长空间，去做创新的事情；然后把创新的知识总结出来，沉淀下来，建立结构，然后去固化，去复制；之后再去创新，打破这个结构，再往前走。企业是在这个过程当中去发展的。

（3）商业领袖承担“开辟新领域”的责任

经营型人才的责任重大，他承担着企业往新的领域走的这种责任。换言之，商业领袖承担的是开辟新领域的责任。这体现在以下几点。

第一，未来不在现在的逻辑延长线上。为什么我们要反复强调“开辟新领域”的工作？因为企业做创新的时候，就遇到了难题，会发现未来不在现在的逻辑延长线上。如果在逻辑延长线上，靠复制是能解决问题的。但是做一个新产品，肯定会打破老产品的逻辑，因为机会不在同一个逻辑上，所以就会很难。这时商业领袖们所做的事情就是攻坚克难。那些区域经理，产品总经理，其实都是要改变过去的逻辑。如果他想的是别人怎么干的，我复制一个，用这种办法的企业一般打不赢。

第二，新的增长需要“将资源从生产力和产出较低的领域，转移到生产力和产出较高的领域”。什么叫生产力高的领域？什么叫产出高的领域？到了新的业务里，用同样的资源，你改变它的结构组合，包括人的结构，对资本的组合，技术的组合，甚至包括观念的刷新，重新组合之后它能够满足新的市场。你的资源禀赋并没有变，是观念改变了。

第三，无论是新产品、新区域，还是新业务、新事业，都是“观念的刷新”和“要素的重新组合”。我一直认为，观念是生产力，很多时候出现突破是因为人的观念改变了。你的认知改变了，你的工作就改变了。

举个例子，我曾经做过一个项目，这家企业非常有质量，在一个单品的设备上，在机械领域里，做到全球老大，但是再往上就走不动了。因为观念刷新特别难。员工没有士气，对新的领域没有动力，企业里老板说啥员工就说啥，没有积极性。我梳理它的体系时，发现企业里非常简陋，员工的食堂真地是没法看，那盘子明显不干净，厨师做饭都穿着雨靴。那些人很辛苦，食堂的大师傅也都很辛苦，可是在食堂将将就就、卫生间脏兮兮的环境下，人心灵上都得不到养护，你想去搞研发，搞产品，他怎么可能有创造力？你跟管理人员去聊这些问题，他们直接就回复了，你还嫌卫生间不干净，我们家厨房都没这么干净。这就是观念。他没有认识到观念改变以后，整个环境改变了，生产力就会改变。

第四，创新最难的是对“组织惯性的扭曲”。我们做产品，建组织，根本上也是要有观念的改变。我们思考跟员工的关系，跟合作伙伴的关系，如果把它思考成对立的，思考成你管他，思考成上下级，思考成伙伴，这些观念的重新构成，其本质都是创新。

只要是创新，意味着对以往的打破，对过去一种惯性认知的打破。创新表现出的第一层次，是在行动上很艰苦，比如，要付出比以往更多的努力。第二层次更加难，要对组织惯性进行“扭曲”。因为你过去的惯性和认知体现在组织的流程当中，体现在组织的政策当中，体现在组织里的大多数人对过去这些流程的接受和熟练当中。你想去改变这种流程，就要改变这个人在其中的习惯，他可能习惯了跟他匹配的能力结构，你需要强力的对组织做扭曲。

我用的“扭曲”这个词，来自于乔布斯。为什么乔布斯创新能力那么强？就是他在组织里形成了一种强大的扭曲力场，能够把别人的惯性给引过来。产品经理、区域总经理等商业领袖型人才，在公司的金字塔里地位不高，但面对开辟新领域的难题，他们做的事恰恰都是一种对过去惯性的扭曲。

（4）经营思维是一种高度综合

经营者思维的概念，来源于日本管理学家大前研一。他讲过什么叫经营思维，什么叫战略头脑，一个人具有战略头脑的思考方式应该是什么样子。他把人的思考类型分为三类：

第一类，机械性思维。简单说就是按照一种稳定的逻辑走下来的：有一个问题的原型，他按照这个规律，得出来之后的组合要素的排列。基本上他是按照纯逻辑的思维走下来，是直线思维的逻辑。

第二类，直觉性思维。大多数人平时用的都是直觉性思维。遇到这个人，看到他嘴角有个痦子，看到他的仪态，你对人就有个判断。这个判断来自于直觉。做管理，要用直觉性思维去训练自己的机械性思维。

我们平时要训练自己用这种直线思维逻辑，再训练自己的直觉，提升自己的直觉判断能力。你的直觉早期是不靠谱的，但是因为你的逻辑思维不断自我训练，你的直觉能力就越来越准。逻辑会在你体内去训练。

德鲁克也讲，管理者要用逻辑思维的方式训练自己的直觉。现实当中的决策，很多时候要让你马上去做。比如竞争对手给你10分钟的时间让你报价，客户、竞争对手都在等着，你没有时间用逻辑推理去算，只能靠你的直觉来判断竞争对手的后手。如果你不让自己的直觉变得更靠谱，可靠性更强，在现实当中你就要面对很多挑战。

经营思维要把以上两类思维综合在一起，把各种要素放在一起，能够迅速判断出来要素怎么组合更有优势，做到去重构系统，去改变要素的组合方式。我们称这种思维为“系统化的思维”。经营就是这样复杂，一端是你的市场机会，另一端有你的人才结构，技术禀赋，各种关系，品牌，供应链的形态，经销商等，这些要素放在一起，能不能重构，取决于你的经营性思维，取决于你的思维方式。

2. 商业领袖型人才都具有“创业特质”

我们需要找到这样一种人，即商业领袖人才。商业领袖型人才，无法从一开始就能看准他们的能力空间；因为从事工作的创新性，也无法从人才市场找到正好合适的现成人才。最好的情况是找到知识经验接近的人来做。重点要考察的不是他们现在的能力如何，而要着重看所选的人有没有潜力，他们能不能从现在的状态，走到未来新事业应达到的状态。商业领袖型人才一般都具有某种特质，即“创业特质”。我们需要从以下四个方面评估和衡量他们在组织中是否具备这种特质。

第一，有渴望成功的愿力。

一般人其实都想成功，但是同时又想躺平；而商业领袖人才的愿力非常强，他们愿意不惜一切代价、殚精竭虑，甚至有一种近似偏执的对成功的愿望。企业家和经营者要想成功需要付出很多代价，如果没有这种愿力，就承受不了这些代价。

第二，有极高的对事业的投入度。

我一直认为，经营才能是可以习得的，关键取决于你对事业的投入程度。我与一些企业家深度交流时，常常慨叹于他们生意头脑的敏感。我们和他们的差距在哪儿？就是对于事业的投入程度。平时我们都会刷抖音、看新闻联播，看完之后我们只是慨叹评论一番，而那些对事业投入度高的人，他们看到任何信息，都会去思考如何将其转化为商业机会。具备“创业特质”的商业领袖人才能够超越一般人的关键，就在于善于捕捉商业信息，进而将其转化为商业模式，这才叫会做生意。

当年有一则新闻，说中国人去日本旅游都会在日本买家电带回国内，但其实这些产品都是中国制造的，只不过贴了个国外logo，又高价卖回中国。一般人看完就会慨叹，“中国人还是不会做生意”。但小米的产品经理看到后在想什么？他们立马想到，家电在中国的制造端已经没有任何难度了，中国有全世界最好的制造资源、供应链资源，而真正的难度一是在于专利技术，二是在于品牌。专利技术怎么突破、品牌如何打造，一旦解决了，这生意就成了。所以经营才能的关键在于注意力。

我刚做咨询的时候觉得会做营销的人很厉害，他们能够不断研究生意，一个宝贵的判断往往能点石成金。而研究生意的关键就是捕捉信息。我们坐飞机的时候都会看个电影打发时间；会做生意的人会先翻广告，在其中捕捉商业信息。这种特质他们并非生来就有，关键是他们对事业的投入度高，从而能够不断从经营和商业角度驯化自己的思维。

第三，有学习能力。

尤其是对于新业务，以既有的能力是很难去评估的。而具备创业特质的人一定需要具备很强的学习能力，不断习得。

所谓学习能力，就是根据外部的要求，不断调整自己的行动。一个人根据环境变化来调整自己的能力是有限的，所以我们每个人的学习能力是有限的。不是说获得知识就是学习，获得知识并调整了自己的行动，才叫学习。商业领袖人才的目光是盯着机会的，他们会抓住机会去改变自己，加深自己的理解，推动组织的变化。

第四，必要的专业背景。

有时候我们进入一个领域，没有专业背景，走同样的路需要花费更多时间；如果专业背景离得过远，就做不了这件事。我当年学的理科，但是考了人大，学了经济管理专业，最后和互联网大潮擦肩而过。就是因为我和这个领域所需的专业背景离得远，很难靠过去。当然特别有天赋的人除外。大多数人还是受专业的限制，尤其是技术领域的创业，专业背景起码能帮你看清这个领域的趋势。

除了以上四个方面的评估要素，商业领袖人才的创业特质还有以下三类思维表征。

第一类思维方式，企业家思维。

首先，企业家不仅仅是职业经理人，企业家做一项事业会全身心投入。仅仅依靠雇佣军打不了天下。企业家不仅仅归属的是一个职业，而是归属于一项事业。

我以前有个朋友在一家企业，职位、报酬都很高，但是三年合同到期后就没有续签。因为他是搞营销的，现在老板希望他去管人力资源。老板认为营销体系转型没有产生最终绩效，是因为后面的支撑体系没跟上，干部的素质也没跟上，所以老板希望能推动后端转型。但是，我的朋友拒绝了，他认为自己在营销领域里已经做出成绩了，如果转人力后没干成，再出来找营销方面的工作，别人会怀疑他之前转去管人力资源，是因为营销能力不好；如果他找人力资源管理的工作，积累又不够。他的主要问题就是他归属了一份职业，但对企业家、经营者来讲，他们是归属于一个事业，并把自己与事业的成功绑在一起，根本没有留那么多后路。没有那个企业是在所有条件都充分的前提下才干成的，大多情况下做企业是要怀抱着即便条件不充分、你也要干成的决心。

其次，企业家要有劣后思维。劣后思维是对企业最终负责的意识，不是强调补偿自己的付出与贡献，而想的是分完别人的都是自己的。普通人的思维是做一件事要多少回报，有多少报酬干多少活。但是企业家的劣后思维体现为——我找别人帮我干活，有钱的出钱、有力的出力，按照我的模式创造价值，我给够你们的，剩下的全是我的。

经营者也一样，经营者也是把自己的利益放在最后分配，经营才能高的，剩下的多你就赚的多；经营才能不高的，有可能分完别人的没你的了，就承担亏损。

最后，企业家思维就是合作性思维，视别人都是资源，不计较一时得失。电视剧《潜伏》里有一个特务叫谢若琳，他的思维就是经营者思维，“你今天把我打趴下，只要我不死，我明天还和你做生意”，他永远是看未来的生意机会，不被过去的东西所羁绊。

第二类思维方式，奋斗者思维。

奋斗者思维尤为凸显创业者的特质。其一，做什么事都不着急，有长久心态，关注的是事业的目标。其二，主动工作。所谓奋斗者，在任何场景下都要寻找主动。企业里有两种人，一是主动工作者，二是被动工作者。主动工作者推动别人变化，被动工作者等着别人推动。如果丧失了主动权，就丧失了经营能力。即便是处理与客户之间的关系，也要寻找主动，比如，让产品独一无二、提升品牌力，其实都是在被动的关系当中寻找主动。所以奋斗者思维一定是主动的，如果有时候表现得不那么主动，那一定是觉得在这个场景下没有机会往上走，即便退步也是为了未来的主动。其三，信仰获取分享。奋斗者是先贡献后分享，劳动者是先索取后奉献。其四，事业优先，在生活的所有事项里，事业拥有优先级。

第三类思维方式，成长型思维。

成长即成功，不成长意味着失败。成长型人才不轻易设限，他们认为能力是可以获得的，勇于挑战新的事物，对自己如此，对别人亦如此。他们拥有归零思维，经验与成见都不足以对其构成障碍。其实经验与成见只有一墙之隔，可以是财富，也可以是包袱。

所有的经营性人才，即商业领袖人才身上，都具有鲜明的创业思维的特质。正是因为他们的创新和创业思维特质，所以这些人经常在组织里会被上级视为“坏孩子”。

我曾经到一个企业里去，老板就跟我数落，每一次定目标、定策略、做预算，就有几个刺头特别难搞，谈目标特别难谈，而且他们有自己的一套逻辑，如果不下点功夫，还说服不了他们。在和那个企业连续打了几年交道以后，我发现这些“刺头”到最后都成了经营者，成了事业部的负责人，或者自己独立创业。这是因为他们本身具备企业家精神。

“乖孩子”是做不了经营者的。当上级告诉他们一种观点的时候，他们不轻易接受，因为他们有自己的生意逻辑，他们一定要把这个逻辑想透，把其中的资源配置方式想透。他们经常让那些循规蹈矩的职能部门很难受，不是骂流程，就是怼规则，要不就指责政策，但他们并不是想挑战谁，而是他要做新的事情，要寻求资源的重新组合，而既定的规则和流程都代表着一种惯性，是过去经验的总结。创新和经验复制不是同一条逻辑，所以这种冲突是企业里不可避免的冲突。恰恰是企业成长过程中不同力量的冲突，造就了企业的活力。

03

创造商业领袖队伍的成长环境

分析完这些特征，我们再来看看，要创造什么样的环境，才能让这些人得到成长。

要点一，创造为当责人赋权的文化。

1.在单一决策下，很难确定决策的对错。

一定要给承担责任的人赋权，因为让当责的人有事权是组织的基本逻辑。尽管我们在有关管理者的内容里也强调了这方面的内容，但是，为当责人赋权的文化，对经营者尤其重要。为什么呢？因为当面临着经营要素或者逻辑重构的时候，说服别人是很难的。

如果按照既有的逻辑，讲数据、摆事实，说服他人还相对容易。但是，如果经营者的头脑是非逻辑性的，他想去说服他人就会变得困难。再加上表达不到位的因素，难度就更大了。在这种情况下，经营者相当于受到了捆绑。这就是为什么很多企业管理得不错，却很难出现出色的经营者的原因。因为这样的企业不给这些“坏孩子”以活着的空间。所以要为当责人赋权。

2.一个决策的对错，取决于是否有连续的决策。

我们说，在组织当中，在静态之下，很多事情其实并没有对错。但是，一旦我们动态地观察，比如一项决策是否与后续的一组决策或者一组政策有关？如果无关，决策可能就是错的。如果后续决策跟得上，那么它可能就是对的。所以，对经营者来讲，他要承担要素重构的责任，如果不能让他在前序与后续当中连续承担责任，他就很难得到成长。

1996年中国有两家标杆公司，一家是华为，一家是美的。他们同样致力于基本的组织结构与组织模式定位，但却选择了截然相反的方向。其中，华为公司选择了大矩阵的组织模式。当时，华为的体量大概是在二三十亿之间。这时，任正非认识到，事业部制必然导致资源的分散，形成山头主义，并最终使华为走向死胡同。

同期，美的体量与华为相仿，但是何享健的逻辑很简单，就是我一个人已经把企业做到了二十几亿，如果把企业分成五份，由五个人来负责，那么我们的规模就能超100亿。所以，他成立了五个事业部。

他们的选择会怎么样呢？假如我们当初能够把这些要素都找出来，就能证明哪个方案是对的，哪个方案是不对的。但是，企业在早期选择它的基础逻辑的时候，用传统的标准和传统的理论去套用，都难以帮助它实现逻辑的自洽。

事实证明，这两个截然不同的方向都是对的。这时我们再往后看，就会发现，对华为来说，矩阵制意味着集权。这时，如果企业战略的定义水平和链条不清晰，多头领导就会对企业形成致命的伤害。

为了解决这个问题，华为毫不犹豫地开始了流程建设，尽量让横向的协同清晰，减少高层对流程的干预。可见，如果当年华为不建流程，矩阵式的决策就会遭遇失败。流程是矩阵式组织架构的必要条件。

同时，因为管控的尺度较大，矩阵制会受到官僚主义的严重侵扰，导致底层的活力不足。所以，任正非在大量讲话当中强调，企业要激活、要有活力。如果没有这些措施，矩阵制就可能是错的，我们就会得出矩阵制不适合中国组织的结论。

而美的做了事业部制改造。它的天然优势在哪里？是有活力，因为它把组织切小了，人们很容易把自己的利益同企业的利益连接起来。但是，就像任正非说的，资源分散，形不成合力，却还有很强的扩张冲动。中基层因为有了权力和责任，自然会产生强烈的扩张冲动，从而使乱投资和低效投资大量出现。而美的的组织变革，基本上贯穿的就是把组织切碎的思路。

因为企业被切得过碎，中基层保持着非凡的活力，一直都有扩张的冲动，所以，当华为在解决“大企业病”的时候，美的还一直在解决“小企业病”的路上，基本上每过几年都要裁撤一批业务。这些业务绝大部分都是因为早期管得不紧，匆匆上马，最后也只能被“草草砍掉”。所以，美的每三到五年一个周期，非常清楚。显然，没有后来的举措，事业部制也会使美的马失前蹄。

所以，我始终强调，对于经营者而言，单独衡量一个决策是没有意义的。

3.关键是要有人连续承担责任。

如果对经营者的管理始终控制在对他决策的评估上，经营者也很难得到成长。所以，对经营者赋权的本质是，谁对这件事承担连续责任。一个承担连续责任的人，如果他前面做错了，后面可以用进一步的决策进行弥补，即后续的决策弥补前序决策的缺陷和错误，俗话叫“填坑”，让他可以在保留前序优势的情况下，调整当中的问题。

这是为当责人赋权的文化。企业如果不能赋权，组织里面就会发生很多的问题。

要点二，容错文化。

对经营干部来讲，犯错是一种常态。尤其我们刚才说到，面对新生事物，要有创新要素的组合。我们知道，重复的工作更不容易出错，所以，做管理就是要让大量的人做重复性工作，使之少犯错误，从而保证组织的稳定和产品的可靠。因此，只能让少部分人去进行创新，比如我们的经营干部。

管理当中有一个理想，就是要建立一次做对的能力。对于创新而言，要想把事情一次做对很不容易，出错在所难免，尤其是在管理技术不能支持一次做对的情况下。比如，很多不确定的事情，做对都不取决于自己，何况犯错？所以，企业在面对犯错的情况时必须宽容，否则，经营者就生存不了。

对于经营干部来说，有一个基本原则，即在他们所犯的错误超过企业的承受能力之前，让他犯下足够多的错误。

我们都知道，在区域经理或者产品经理的发展初期，一定要给予他足够的试错空间。这样，当他遇到关键环节，因为已经有了足够的错误经验，他的判断力也会有足够的成长。千万不能等着他在提拔到事业部总经理或者总裁的时候才允许试错，那样很可能导致他带领企业误入歧途。

这是经营干部的本质，当我们把责权赋予给他，还要让他有试错的能力。在很多时候，我们看到的企业家都才华横溢，也有非凡的判断力，却没有看到，他其实也是在试错当中不断训练出来的决策能力，这本身就是一个学习的过程。企业要打消那些能张罗事和愿意尝试新业务的干部的顾虑，让他们解除心理负担、轻装上阵。

很多企业为什么缺少经营干部？尤其是当一个业务、一种产品已经占满了市场空间的时候，再想扩张到新的领域，却找不到适合的经营人才。这一定是文化上的紧张所导致的。大家都很紧张，生怕做错，因此各种推卸，不愿意尝试。事实上，他们并不是害怕失败，而是担心遭到批评，所以放不开。

打造让干部不紧张、不怕做错事的环境，对领导人的要求还是很高的。老板自己首先要看淡成败，不要过度紧张。在现实当中，很多企业家很容易紧张，对下属不放心，就像一个妈妈，总是担心孩子掉进坑里。做企业不能这样，得拿得起、放得开。

只不过，当我们掌握了这样的原则，也未必能掌握好具体的尺度。比如，对经营干部宽容的尺度以多大为宜？他今年犯了一堆错，年终奖金到底要不要发？他犯错的动机是什么？到底是有意为之，还是无心之失？容错文化的尺度到底在哪里？

这就会带出一个观点，即在绩效上，把考核和评价分开。一个人在公司里面拿不拿钱，一定跟他的绩效结果相关。你开拓了一个新的业务，但是做砸了，也要承担相应的代价。不能因为经营干部付出了辛苦，尽管结果是失败的，也能获得利益。错了就是错了，企业从来不能奖励艰苦，只能激励卓越。这是考核，企业必须要界定清晰。

经营干部要有“分享”的理念，要有合伙思维，要愿赌服输。合伙思维是什么呢？分利是由考核决定的，它是结果导向，按照目标的完成与否分配利益。哪怕这个目标的完成不是靠能力，而是靠运气的，也要分享。比如，一个研发核酸检测产品的厂家，正好赶上了疫情，这是运气。而考核就是，不论出于能力还是运气，只要完成了目标任务，就可以参与利益分配。

而评价的关键在于，要衡量结果的产生与其主观性的关系。就是哪些事情与你的行为有关？哪些是努力的结果？哪些又是德行所致？它里面有多大的主观性？这是评价，所衡量的是可控制的结果，它指向的是对一个人未来的使用。

考评分离，意味着我们不能因为业绩差就淘汰干部，而是因为评价。有些人的运气确实差，因为疫情被隔离了。但企业不能因此而开除他，这是不合理的。以上都是容错的文化。企业当然要坚持原则，但在某些方面，应当有这样容错的文化。

要点三，经营人员的激励，分享剩余索取权。

什么是剩余索取权？对企业来讲，有多种分配方法。有些人，他的收入是在企业成本当中列支的，比如员工的工资，比如给供应商的货款。

还有一种，是当各方面的利益都分配完毕之后，企业剩余的利益。其实，企业最重要的任务是创造剩余，即为客户及各方面都让利之后的剩余部分。对这部分的分配权即剩余索取权，也是激励的一种。企业经营人员最终得到的，也恰恰是这部分。对经营良好的公司而言，其剩余相对较大，反之则比较少。但不管怎么说，对经营人员的激励，要按照剩余索取权的方式。

这里面有三个理论，包括委托代理理论、激励理论以及实物期权理论，在以前的课程中已经阐述过。比如，疫情之初我在《开辟第二增长极》一课中，对新业务人员的激励一节，即包含了这三项内容。

有兴趣研究上述内容的同学，可以去华夏基石e洞察的公众号里寻找有关内容，我们今天暂不展开，但是可以简单地阐述一下剩余索取权的定义。

剩余索取权是一个企业完成各项剩余支出之后，剩余的价值，这个价值在《公司法》当中属于股东，但可以通过协议的方式，让渡给重要的各利益相关方。在福特公司的历史上，就曾把成本降低所带来的利润，分享一部分给买车人。现在，小米、好市多costco等公司，因循的都是这个逻辑。

剩余索取权可以是利润、股价增加、期权，还可以是长期利益。对于商业领袖型干部来说，它既可以是业务的利润、股权、期权，也可以是总公司的股权和期权。这其中，股权的升值，其实质也是利润剩余的变化，或者说股权增加是市场对其未来的预期看好。

所以，对商业领袖而言，企业的利益一定要向“剩余”的方向引导。很多公司把一些股权分配给了一些对剩余作用不大的人，这其实是对激励资源的滥用。激励手段滥用是有问题的，它导致了激励资源的“缩水”，从而使激励的力度变小。

但是激励必须精准。什么人该拿什么利，该赚什么钱，都有它自身的逻辑。很多企业喜欢推动全员持股，这是对员工价值创造的过程和结果识别不清的“一锅端”。对于经营性人才，我认为，还是基于剩余索取权的利润、股权、期权等方式更为合适。

要点四，经营者共治，是基于契约精神的经营者联盟。

所谓经营者共治，要针对大企业而言。在企业体量尚小的时候，一个企业家就能够把企业带起来，他后面才是管理干部和专业干部。但是，当企业规模越来越大，经营性人才的本质已经是准企业家人才了。他们对自主权，对经营结果的关注等都比较高，这就形成了所谓经营者共治。一个企业要想实现突破，形成经营者都能参与治理的局面，使之都能够影响到企业决策，是一个艰难的过程。

从本质上来说，所谓的经营者共治，就是用契约精神捆绑起来的经营者联盟。如果企业能做到，让经营者对决策产生影响，对方向的把握性变大，这个企业的突破能力就会变得更强。企业的生命周期是一个过五关斩六将的过程，能成功跨越到经营者共治这个“门槛”，企业就能进入到一个特别高的境界，它的扩张力就会变得特别强。

当然，大多数企业还是要一步一个脚印地发展。对经营的控制是一种高级能力，一般要到几十亿的体量，业务开始分叉之后，才能解决这样的问题。

我们说，经营者共治的本质是契约精神，而公司的建章建制就是制度性契约建立的过程。这其中，责任、权力如何分配，又如何约束？利益怎样分配？都属于制度性契约的内容。

另一类契约是心理契约。因为所谓经营者共治，一定要基于长期主义，是我们对未来有长期的预期。对经营来讲，没有长期的积累，很多能力就无法形成。

所以，一个头脑清晰的经营者，越是长期建立起来的经营业务，其战略壁垒越长。当竞争对手觊觎你的成就，并想要打败你的时候，也需要有更长期的打算和更多的资源。而对于有更长期预期的企业而言，当别人试图追上你，你可能已经转弯了。所以，长期主义一定要有经营者之间的心理契约。

以美的为例。我认为，美的是对经营者孵化能力最高的一家公司，他们事业部的扩张势头非常很强劲。在这样的体系下运作，好的经营者人才层出不穷。

在上一讲，我们介绍了通用汽车早期，斯隆做事业部制变革的案例。这个逻辑与美的一样，都是建立了事业部制的组织，其本质是分权，是把大量的经营权力下放给经营者，下放给那些承担经营责任的人。我们国内的企业家们都喜欢分责，对权力却比较敏感。而高管们也都比较暧昧，似乎分权代表的是野心。但其实，组织的基本逻辑是分权，是把什么样的权力交给什么样的人。

所以，美的在进行事业部制改造的时候，编制了非常详细的“分权手册”，形成了“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的16字方针。何享健是一个惜字如金的人，他的文字都很有品，并且美的也把这些文字落实得很到位。

比如，他把关于战略性事项的权力、与投资有关的权力，全部集中在上层。但对于经营事项，不论金额有多大，都可以下放。比如，做营销，你有上千万元的支配权，但是做投资，一百万也休想染指。这种把事权和财权分开的原则相当合理，使干部可以根据自身承担的责任行使相应的权力，以及拥有相应的资源。所以，美的的变革很彻底，这是企业在运作当中一次次迭代所形成的能力。

当年，何享健也强调了分权的四个条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是对企业文化的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。何享健认为，具备了这些条件，就不用怕分权。

所以，授权必须有相应的控制机制。高素质的职业经理人、企业文化认同、健全的制度和相应的监督机制，就是美的分权的核心，也是它的高明之处。

但是，对于比较高级的职业经理人来说，在授权的过程中，一万个控制制度，不如一个信息透明。信息透明是控制最有效的手段。离开了信息透明，其他诸如审计、监管等，都将失去作用。因为信息透明能使每一件事情得到回溯，它是一种天然的约束力。

我们知道，一件事做完以后，如果没有有效的回溯手段，就很难还原到当时的场景。不能还原当时的场景，控制就很难有效。包括用人，很多人会抱怨说，上边不给当事人授权。但是，企业有足够的信息判断这位干部或者这位客户行不行，能做出多少业绩吗？什么样的授权是合理的？这些都是授权和实现经营者共治的基础。

以上是《打造勇于开拓的商业领袖队伍》的主要内容。谢谢大家。

互动答疑

【问】赋能到底是什么？是人对人的赋能，还是体系对体系的赋能？

【答】这是一个非常好的问题。赋能一词，在我们的商业环境里，在各个企业当中流转了很多年，从来没有人质疑，赋能到底是怎么回事。事实上，我以前很排斥这个词，因为它不是管理学上的精确概念。任何一本严肃的管理学书籍中都没有这个词，但它却是畅销书热衷的语言。虽然我们看得过瘾，但其概念并不谨慎。所以，畅销书只是长见识的，它并不能锤炼人的思维。

而我们要想得到提高，一定要看经典的管理理论。它提出的概念都是清晰的。而畅销书只能开阔视野，并不能真正为思维带来提高。

既然畅销书所热衷的赋能一词，没有明确的边界，我们就可以有很多种解释。比如，它可以是专业人员为非专业人员赋能。大家可能听我讲过“商业模式”这门课，那里面介绍福特的案例时说，福特在早期做商业模式的时候，基本上就是找一群技术人员，每生产一辆车，就把过程分解成为3000个动作，使每个环节变得特别简单。

再如，在日本欧姆龙的残疾人工厂里，流水线上的工作可以简单到什么程度？就是一个脑瘫工人，只有一只手能动，他也可以有一个工位，能对一个元器件进行加工。也就是说，在这个生产环节，人只需要动动手指头，就能够完成组装。从严格的意义上讲，工作都可以被分解成简单的动作，简单到普通人都可以做。当年，福特的成就就是把几千个复杂的工作分解成简单的工作，让身体残缺或受教育程度低的人都可以完成。

所以，当你把工作做成这样的清晰的定义和分工的时候，就是在对一般人赋能。让一些在大山里没有接受过教育的人，在接受几天训练以后，成为流水线上的熟练的工人，他就获得了赋能。

而所谓的赋能，就是让每一个个体更有能力，他能够做更复杂的事。比如，我们讲组织力，是后台用他所提供的工具、方法，为前台赋能。很多时候，我们派HRBP到业务上去，他们却并不知道工作如何开展。其实很简单，首先就是分析人效。如果平均销售收入只有三四十万，不但不可能为员工发高工资，而且还要要求他裁员。当业务上裁掉了一半的人，就意味着原来由100个人完成的工作，现在只能由50个人来完成了。不考虑他们是否完成得了，首先，人的工作范围和边界已经重构。在这之后，他们会遇到什么麻烦？还能不能完成？流程需不需要跟着重构？这个时候，HRBP能不能导入一些知识性培训，让这些人有能力呢？这就是赋能。

所以，后台可以给前台赋能，上级也可以为下级赋能。我们在第一讲的时候也讲过，上级的视野肯定要比下级高，因为他站得高。那么，一个员工到底会沿着什么样路线图发展？怎样对他的人事待遇更有利？因为公司的人事、待遇规则是既定的，作为上级，应该想尽办法，让下级能够通过自己的努力获得更高的人事待遇。这时，你为他提供这种意见，也是赋能。

此外，还有知识性赋能。华为早期的工作模板中，就包括了一位秘书到公司来上班，应该按照怎样的方法、步骤快速上手。它是把那些特别优秀的秘书的卓有成效的做法作为模版复制给新来的普通人的，从而让一个职场小白能够迅速掌握机要工作的核心。并且，这种知识体系也是会更新的，是每一个秘书的心得体会以及操作规范的积累，并体现于工作标准的一种赋能。

有了这样的赋能体系，一个刚毕业的学生，通过对这个模板的学习，可以直接得到几十位前辈的赋能，这就是知识性赋能。

所以，赋能的概念很广泛，它的内涵不够准确，其边界和外延也不够清晰。而这种不准确的词汇，会对人的长期发展造成影响。

比如英文的“do”，中文的“搞”，东北话里的“整”，都可以成为一个万能动词。什么动作不会形容了，就用这几个动词，比如搞钱、整事儿，都是一种非专业化的词语。

当然，赋能这个词，对现阶段的中国企业很有价值。因为中国管理界的路线图与西方有所区别，他们是边研究边干，我们是拿来再干。所以，在我们开动的时候，人家已经积累了很多知识。这些知识传递过来，在我们的组织里面就形成了很多僵化的内容。所以，赋能对管理者，对组织内部人的观念转换是具有价值的。它至少能使我们在行动之前先去衡量，谁能获益，谁能从这份工作当中得到好处，得到工作的改善。尤其是对于后台，或者对于流程上游来说，能够让下游的工作更简练，工作的成本更低。

所以，我们在讲专家思维的时候也强调，专家是不是能够让下游的工作变得更简单。

这就是我对赋能的理解。

（文字整理/编辑 张晓倩 李泽慧）