文 / 黄卫伟，华夏基石大师塾首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

本文摘编自黄卫伟教授新著《管理政策》（中信出版集团），华夏基石e洞察经授权首发

企业文化并不是没有基础的或偶然产生的，最初的创造力量是企业创始人的个性和信念体系。

领导者创造企业文化，就是为了领导一个企业的管理者和员工队伍团结奋斗，实现企业的愿景。从企业文化的视角出发，可以使我们对什么是领导力有更深刻的理解。

01

领导所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化

我们首先明确一个概念，领导力（leadership）是指一种权力和影响力。由于语言的原因，领导力经常被直接翻译成领导。我们这里特别指出，当我们提到领导时，如不是指担任领导职务的领导者，那就是泛指领导力。什么是领导力？这真是一个众说纷纭的概念，为了理解领导力概念的本质，让我们综合一下沙因、巴纳德和本尼斯的观点。

沙因没有直接给领导力下过定义，他通常认为领导力指的是领导者的重要能力。沙因说：“企业文化与领导力就像一枚硬币的两面，我们不可能抛开其中的一面而单独去理解另一面。”“如果缺少对企业文化产生、演化和变革的考虑，就不可能真正地理解领导力。同样地，如不考虑企业内部各层级和各职能部门的领导者如何行事，及如何影响整个企业的系统运作，就不可能真正理解企业的文化和亚文化。”将企业文化与领导力联系在一起，这是沙因一贯的观点，早在他的《企业文化与领导》一书中就确立了这一命题，他说：“企业文化是由领导者创造的，领导的一个重要职能就是创造、管理，和必要时改变企业文化。仔细考察可以发现，文化与领导是同一个问题的两个方面，哪一方面都不可能片面理解。实际上领导所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。我们必须认识到，在领导理论中文化管理职能居中心地位。”

显然，沙因的领导力概念，主要是指领导者创造、管理或影响企业文化的能力。抓住了这一核心，就抓住了领导力概念的本质。

巴纳德长期担任新泽西贝尔电话公司的总裁，他的著作《经理人员的职能》首次将企业看作一个社会系统，从相互联系的视角解释了员工行为动机和经理人员的职能，对后来的心理学、领导学、组织理论等产生了巨大影响。他认为，领导力是通过树立信念来鼓舞人们做出进行协作的决策的个人力量。“这些都使得领导成为必要，即必须有通过树立信念来鼓舞人们做出进行协作的决策的个人力量。这些信念是：共同理解的信念，可能成功的信念，个人动机最终能够得到满足的信念，客观权威正在确立的信念，共同目的比参加组织的个人目的更优先的信念。”他进一步指出：“领导有两个方面。一个方面是局部的、个人的、特殊的、短暂的，它是个人在体力、技巧、技术、知觉、知识、记忆力、想象力这些项目上能够表现出优势的方面。这是直接的方面，它会随着时间和地点而剧烈变化。它会由于培养、训练、教育而得到特殊的发展。它主要在特殊的条件下有特殊的意义，是相对的、比较容易确定的、比较客观的，是积极行动所必需的。……领导的第二个方面——更一般的、更不变的、更难于通过特殊培养而得到发展的，更绝对的、更主观地反映社会的态度和理想以及社会的各种一般制度的方面，是个人在决断力、不屈精神、耐久力、勇气这些项目上能够表现出优势的方面。

它决定着行动的质量。……它会引起人们的尊敬和崇仰。它是通常用‘责任心’这个词来表示的领导方面。它使得人的行为具有可靠性和决断力，使得目的具有先见性和理想性。”

显然，巴纳德的领导力概念，是通过信念来鼓舞人们团结协作去完成共同目标的一种个人力量。这种个人力量一方面在于领导者的特质，虽然能将这些特质集于一身是很难得的，只有伟大的领导者才能具备，但是，这些特质是可习得的，可通过培养、训练、教育而得到发展的。而第二个方面，包括决断力、不屈精神、耐久力、勇气的这些个性特征，是难以通过教育和培养形成的。心理学家认为人的性格特征基本上是在幼年和少年时期形成的，是难以改变的。但是笔者通过观察杰出企业家得到的认识表明，这些性格特征是在长期的艰苦、压力和危机环境的磨炼下养成的。总之，无论从领导力的哪一方面来看，哪怕只具备其中一些特质和性格特征的领导者都是非常稀缺的人才。

沃伦·本尼斯（Warren Bennis）曾担任美国辛辛那提大学校长，也曾是四任美国总统的顾问团成员，他提出的关于领导力的概念，总结了领导力的六个要素：

第一个要素是指引性愿景。除非你清楚自己正在去哪里和为什么去，否则你就不可能到达目的地。

第二个要素是激情。要有对人生希望的内在激情，领导者要热爱自己的事业，充满激情的领导者带给人们希望和鼓舞。

第三个要素是正直。本尼斯认为正直有三个不可或缺的组成部分：自知之明、坦诚、成熟。自知之明是每一个领导者面对的最艰巨的任务。领导者应当了解自己的优点和缺点并直面自己的缺点。坦诚基于真实的思想和行动，是对原则坚定的忠诚。成熟意味着领导工作不仅仅是指明道路或发号施令。每一位领导者都需要在追随中积累经验和获得成长，学会专注、敏锐，能够与他人合作并向他人学习。

第四个要素是信任。正直是信任的基础。信任是一种无法获取、必须赢得的品质。它是同事和追随者给予的，如果没有它，领导者就无法履行职责。

第五个要素是好奇心。

第六个要素是勇气。

本尼斯强调，真正的领导者不是天生的，而是后天造就的，并且通常是自我造就的，是领导者自己创造了自己。

02

领导如何创造企业文化？

只是陈述使命和价值观是远远不够的，企业文化既然是员工行为的深层假设，那一定是从日常的所见所闻中日积月累形成的。所以，要塑造企业文化，领导者必须能够深入实际，体察员工的生活和工作；善于倾听，使基层员工通过与企业领导者的直接接触和对话，感受企业领导者的风范、思想和品德；同时领导者也通过深入基层、走动管理，一方面发现基层员工的英雄事迹，树立榜样，另一方面也发现普遍存在的问题，通过解决问题释放员工的潜能。

沙因认为，塑造和增强企业文化最强有力的基本方法是：（1）领导者重视、调节和控制；（2）领导者对重大事件和企业危机的反应；（3）领导者进行详细的角色示范、教育和培训；（4）领导者确认分配报酬和提升的标准；（5）领导者确认员工招聘、选择、提升、退休和解雇的标准。企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。增强企业文化的最重要的辅助措施是：（1）企业组织的设计和结构；（2）企业的制度和程序；（3）物体的空间、外表和建筑物的设计；（4）关于重大事件和重要人物的故事、传说、神话和寓言；（5）企业宗旨、纲领和章程的正式说明。

领导学界有一种占主流的观点，认为应当将“领导”与“管理”区分开，认为领导者的组织目的与管理者截然不同。“管理者是把事做对的人，领导者是做对的事的人。”笔者不同意这种观点。领导者不仅要做正确的事，而且要使企业上下正确地做事。不懂得怎么正确地做事，就不知道企业的问题所在，就抓不住主要矛盾，就不知道什么是正确的事，领导就会浮在表面。我们说，企业的重大决策需要同时具备价值前提与事实前提。一个领导者一旦脱离实际，他就不再具有决策的事实前提了，也就不再能够对诸如报酬分配标准、员工招聘标准、管理者的选拔、企业组织的结构以及企业制度和程序的设计提出指导意见了。换言之，他对企业文化的塑造和控制也就只能停留在口头上和纸面上了。

笔者近年来主持编写和正式出版了华为公司的三部管理纲要，分别是《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》以及《价值为纲：华为公司财经管理纲要》。

这三部管理纲要，将任正非总裁的管理思想分类整理在一个系统的、有逻辑的框架中。从中我们可以看到，任正非先生是一位杰出的企业家、领导者，同时也是一位优秀的管理者。他的领导哲学与管理方针是结合在一起的，既包括做正确的事，也包括如何正确地做事。

比如，任正非提出：“我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言就是表明，我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利或通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。相信我们的人力资源政策，会在利出一孔的原则下，越做越科学，员工越做干劲越大，我们没有什么不可战胜的。”这既是价值观，又是管理政策，还是制度，它是基于对管理漏洞的深入调查和感知制定的。

又比如，任正非提出的“乱中求治，治中求乱”是一项指导管理变革的大的方针，他指出：“我上次在英国代表处讲话，强调了精细化管理，就是在混乱中怎么走向治，乱中求治，但没有讲到治中求乱，也就是打破平衡继续扩张的问题。有些代表处执行起上次我在英国代表处的讲话来，有些偏差。我这次在墨西哥代表处讲了，市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。进入大T要有策略，要有策划，在撕开城墙口子时，就是比领导者的正确的决策、有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志，坚定的决心和持久的毅力，以及领导人的自我牺牲精神。”这种“乱中求治，治中求乱”的重要思想，为规范化管理与打破平衡继续扩张规定了基本管理方针，这就是领导，这也是管理，是在深入一线调查中发现的问题的基础上提出来的、具有全局性的指导方针。

再比如，面对企业内部管理和外部环境的不确定性，任正非提出以规则的确定性应对结果的不确定性的管理方针，他说：“为什么我们要搞IFS变革，实际上我们要做一件事情，我们要以规则的确定来对付结果的不确定，我们对未来公司的发展实际上是不清晰的，我们不可能非常清楚公司未来能到哪一步，因为不是我们可以设计这个公司，是整个社会和环境同时都来设计这个公司。所以我们不可能理想主义地来确定我们未来的结果是什么，但是我们可以确定一个过程的规则，有了过程的规则，我们就不会混乱，用规则的确定来对付结果的不确定，这就是我们引入 IFS 的原因。IFS 是不是一定要找到一个最佳的形式？我没有本事去拿别人公司的东西来，拿来了也未必能综合。好好向一个明白的老师学不好吗？IBM 的东西，也不是拿来就能用的。什么是业界最佳？我不知道最佳是什么，我认为这个世界就没有最佳，适合我们使用的东西就是最好的东西。”

所以，正如不能把企业文化与领导截然分割一样，也不能把领导与管理清楚地区分开。脱离了管理的领导是空洞的领导，脱离了领导的管理是迷失方向的管理。