文 / 许玉林，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师；文跃然，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

本文根据2022年7月2日许玉林教授与文跃然教授在人民大学商学院“大咖漫谈”的对话整理（整理人：韩玥博士），文章仅代表作者本人观点

陈老师：我先介绍一下，今天这场对话、这场大咖论坛的缘起。其实这个事情从去年年底到今年，一直是我们跟很多校友探讨过的，想要做起来的大咖线上对话。但当时缺少一个很合适的契机。这次为什么立马就有行动了呢？是因为文老师前段时间给咱们CHO线上班来上课时，讲到去年许老师去了文老师的湖南老家，两个人聊天，对谈，分享对管理的思考，探讨了很多管理方面的问题。文老师讲的时候，其实一刹那间就触动我了。我觉得这个事情可以先从许老师和文老师对谈做起来了。

文跃然老师和许玉林老师都是来自于我们人民大学劳动人事学院的教授，两个人也是多年好友。我们希望由今天这场大咖论坛开始，做成一个系列，每周六的晚上七点半邀请到我们的教授，我们优秀的CHO校友，我们的企业家同学，来一起探讨关于个人成长，关于CHO成长，以及一些企业管理方面当下非常关注的热点话题。接下来就把时间交给两位老师。

许玉林：请文老师开个场吧。

文跃然：谢谢陈老师邀请我和许老师来做首场对谈。我为此特别兴奋，今天一下午都在转悠，一直在打扰许老师，一会儿要和他交流观点，一会儿问他用哪种方式交流好。但是许老师今天在上课，所以我的心情比许老师要激动一些。我曾和陈老师讲过，我有过一个想法，自己想不清楚，跟许老师做了一次直播，发现相互交流，对比一个人想问题可能想得清楚一点。陈老师立刻提议做一个商学院的大咖漫谈栏目，专门请大家来交流，让我们俩也来讲一次，于是有了今天的对谈。那么今天交流的题目是什么呢？

大家知道，许老师给中国最好的大学的商学院讲EMBA课程，差不多二十年。我就很好奇，这么多年他到底讲些什么，为什么能够受欢迎？许老师讲的这些管理知识，在社会上到底有没有用处？我们能不能听到一些真实的反馈，以此为案例能够改善我们商学院的商学教育。所以今天大致设计了三个话题：

话题一：许老师讲课这么多年，能不能简要谈一谈这几十年来他认为有用的一些观点。

话题二：请许老师评论一下，整个中国的顶级的管理者有哪些观点许老师自己关注到了，并且有什么评论。

话题三：在做管理的时候，读书是很必要的，但是真正的管理工作，也是非常非常重要的，那么读书和实践两者之间到底是什么样的关系。

如果时间充裕，这三个话题许老师也会问我。最后我们提炼为一个话题——管理中的知行合一。交流的过程中，CHO班的同学，陈老师的粉丝，我们学院里我的学生和许老师的学生，大家都是管理中人，所以我和许老师表达完了之后，大家可以发表一些自己的意见，我们在有限的时间里面，尽可能回答大家的问题。

01

管理学者之于企业的角色：传输者、引领者、交流者和学习者

许玉林：咱们漫谈也没做什么准备，谈到哪算哪。平时文老师和我的观点可能就相左，既然定了个题目“管理中的知行合一”，我们就先谈这个话题。可能会谈及一些人、一些企业，我们先声明，我们谈到一些人和企业的前提是，我们对他们都非常尊重，因为他们是公共的。因此我们可以评价。

今天看了文老师的微信以后有点感触，到底行动重要还是知识重要。其实这里面重要的是认知。我们可以看到，如果仅谈行动，动物也行动。如果再加上它的价值的话，动物本身也有认知。我看过一个小视频，感触挺深的，一只狐狸的洞塌掉了，它被砸到里头。平时你招惹狐狸它会咬你，但是它动不了的时候，一个救它的老外拿铲子铲塌下来的土，这只小狐狸就不挣扎了，它的眼神就看着这个老外。生命的本能让它知道，这个人是来救它的。

所以行动加上认知，其中的价值会提高，如果再加上知识，可能使行为的效率提升到最高等级。当我们谈认知、知行合一的时候，你有行动、有认知、有知识，这样行动效率才能够达到最高的等级。我们自己作为老师，是属于专业读书者，企业家是实践者。我记得大概1996年的时候，我们给珠海恒通置业做咨询。那时候从广东到珠海到深圳都没有高速公路，开车要六七个小时，通关还要通关证，到珠海有两家企业是不需要通关证的，一家是恒通置业，一家是巨人集团。

那时候我们做咨询，是站在高处的，因为我们是知识最高点。我记得当时从重庆坐着游船下到三峡，一路分享管理的知识，一路欣赏风景。当时恒通置业的老板，曾是上海的一名干部，走实业救国的路线。到了三峡，他也听完课了，说我搞人力资源这么多年，今天听老师介绍的，像是读一本非常厚的“天书”，我真的不懂。这个说法说明了，可能我们的知识会高于企业，都不知道能不能用知识解决问题。但是企业慢慢在增长，慢慢地我觉得和企业家是并行的。

到现在为止，我觉得企业是高于我们的。因为头部企业当中，没有一个是老师咨询，去讲故事，让他们做好。都是企业自己先成长，然后我们再去慢慢跟他们走，我们输送知识给他们一些补充，可能对他们有一些帮助。我们应该是共同成长。

就知识本身来看，我现在更多的关注知识底层。知识有没有用？比如，现在很多人搞文化，我问大家几个问题，什么叫不可改变基础？什么叫容器？什么叫微服务？什么叫单品？什么叫API。如果这些都不懂，也很正常，因为大家看到，很多做老师的人在谈一些他们自己都说不清的东西。

所以我现在当老师越来越有自信了，因为知识来得太快，走得也太快。我们认真去想，我们讲的东西到底对企业有没有作用？我自己给商学院讲课也几十年了，和他们共同成长。他们经常会说，许老师，听你的讲课真地很有价值。说真的，我确实不知道我们到底有什么价值。也许我们无意中的讲课对企业家有些感悟。

至于知识有没有用，我觉得是有用的。因为我们把知识放到最高点的时候，加上认知，行动就会有价值。我看到今天文老师在微信里从知行合一的四个方面阐述，写了很多，我觉得很有价值，我们请文老师先把这个给大家阐述一下。

文跃然：你别把球踢到我这儿。我很想知道这一二十年，你在给学员传道的时候，按阶段比如每十年，或者五年，你觉得哪些观点是比较重要的。请你稍微总结一下。而且，许老师讲课几十年，作为一个标杆人物，认为这些观点可能对企业还会有一点帮助。

许玉林：我从企业角度来说，可能大家更好理解。我把企业发展分成六个阶段。第一个阶段做起来的这些企业，都是聪明的企业。这个阶段我们可能给学员更多的知识。

第二阶段，是靠资源成长的。这个时候的企业家都是寻租。他们听课之后，更多寻求的什么呢，寻求各种资源。学员经常会问的，就是能不能给我们指明一些机会，告诉我们企业该做什么。这个时候我们就很困惑，因为我们只能讲知识，不能跟企业说这个不可以做，那个不可以做。

但是慢慢的随着企业的发展，他们找到了自己的位置，开始寻求战略成长的时候，我觉得我们的价值就出现了。比如我会告诉他们，关于战略，有两方面事情要做，一个是方向，一个是方法，企业可能更多关注于方向而不知道方法，我们告诉他们用什么方法去做。这时候企业寻求的是最佳管理实践，我们给企业更多的是什么呢？是一整套完整的规章制度，我们把很多最佳管理实践案例传给他们，从一开始的知识教学，变成案例教学。他们觉得很有价值。

再慢慢向前发展，当企业战略定性，需要管理的时候，我们开始建立一个流程化的思维、系统思维。我们把价值给到一个系统，比如流程，体系，企业管理最底端的东西，这个时候他们觉得很有价值。

但是经过第五阶段，就开始进入到组织成长，这时候企业普遍缺乏成长经验，更强调的是组织能力，而不是个人能力。我们在教学当中，就更加注重系统的思考，注重组织能力。我跟他们讲，我们现在进入到靠组织成长的阶段，组织的概念是什么，组织建设对于企业的价值在什么地方，怎么让组织动力更强。

但是到了现在，组织已经建成以后，到了文化的成长阶段。这时候我觉得我们和企业应该是共生了，因为文化的创造是企业家而不是我们。所以在最近的讲课中，我觉得我又在困惑了，让我讲前沿的东西，讲数字化的时候，我不知道怎么落地，所以就先和他们讲，最近讲课当中觉得很困惑，越讲越觉得没有自信了。因为我觉得这时候是企业高于我们。

如果简单说，可能我们的价值在于，第一个是知识的价值，第二个是我们对案例的理解的价值，对管理实践的价值，第三个是最佳管理实践的价值。而最终我觉得，作为读书人的教师和企业应该是共同成长的。请文老师点评两句。

文跃然：点评是一件非常困难的事。许老师讲的六个阶段，我大体上能把握一些。第一个阶段，是寻租，或者是机会主义，凭机会企业就做起来了。好多建筑企业其实就是这么起家的，或者是差不多所有中国的企业都是这么起家的。联想是看到计算所、中科院有组装电脑的需要，他们就成立了一个公司。张瑞敏先是看到中国很需要空调，他可能就去干这件事了，他原来正好在这么一个厂里面工作。所以第一个阶段，是企业在面临大把机会的时候，其实他需要的知识是怎么样获取机会。

第二个阶段，你说有点困惑，就是他们已经从原来白手起家，搞到几千万的规模了，那个时候你讲课可能才千把块钱一个小时。用千把块钱的价值对几千万、上亿，其实他的自信已经超过你。

第三个阶段，你是从战略思维的角度上和他讲，企业要有一个方向。可能他机会搞多了之后，有点撑了，怎么样在理论上去突破，能够有一些思维方法去思考未来，把一些没有的东西创造出来。这个时候你就提供给他们战略方面的知识。

再往前走，是组织。他已经不是靠个人单打独斗了，假设机会从1995年开始，到2005年的时候，十年，到2015年的时候是二十年。他其实也老了，然后几十年下来，这个企业的职业化水平提高了，应该有很多人都会具备管理的思想，能够承担很多的管理职能。这个阶段其实企业可以靠组织来发展。你就提供给他们一些组织方面的知识。

我记得你讲过管理的多少条圣经，你是在哪个阶段发展出来的这个观点。再往前，你就讲企业的文化，因为这个时候讲课老师的角色，可能已经发生变化了，不是给他传输、灌输知识，而是跟他平等的交流。然后你是一个交流者。

当然你讲了这么多年课，加上你的积累，然后最近又讲的是一个新的阶段的知识，还是说讲我们现在离开数字化其实就没有办法进行管理，或者说有数字化，有数字化的工具，我们能更好的管理。我就是这么认为的。企业人力资源已经变成数字问题了。这是一个新的阶段，你讲自己是怎么看数字化。而且我认真看你发的PPT，你发的每一个微信，能从里面感觉到你对数字化好像特别感兴趣。

我的点评就是，你其实是在与时俱进，在企业的每个阶段去灌输不同的知识，或者是传授不同的知识，交换不同的知识。这是第一点。

第二点，你的角色其实也在发生变化。从传输者，到方法的引领者，到平等的或者是高质量的交流者。大概是走过了这么一个过程。

一般的老师在一个阶段能够做好就了不起了，你能在不同的阶段与时俱进，你觉得是什么样的知识让你做到了这一点？

许玉林：我觉得是学习，不断地学习。第一，我们从企业去学习，但是当你比别人更早学的时候，咱们谈到的一个问题是，读书是不是越多越好。但我觉得读书肯定有好处，因为你可以比人获得先例，所以我家里买了很多大部头的书，就是那种技术书，看不懂。我认为你们要看一些现在看不懂的书。我们在谈数字化的时候，我突然发觉，数字化本身是个伪命题，数字化三个阶段，一个是信息化，早已开始。

文跃然：网友海棠儿给你整理了。你是传输者、引领者和交流者。

许玉林：这个总结非常好。还有一个角色——学习者，我们在一个过程当中，最终就变成学习者。我不知道老弟你有这个感觉没有，比如你现在和头部企业交流的时候，会突然发觉和他们交流，我们又感到很吃力了。他会传递很多信息，是我们不知道的东西，因为现在管理变成私域的。这就像原来我们做辅导的时候，我们是知识载体，我们走了知识没有了，他会追着我们走，现在不是，知识会承载在企业里面。他是以硬科技为主的，比如咱们看到很多数字化管理的企业，学生都会说，许老师你可以看，你千万别拍照。因为那是私域的，他们掌握着最前沿的数字，他们的认知比我们要强。所以我们变成了学习者。

但是我们在知识层面当中，可能会比他们先行一步，比如，我们有历史观。数字化本身是信息化开始的，从上世纪末ERP就开始了，比如什么叫数字化转型？今天我们这个互动，其实就是数字化转型、数字化管理。数字化的第二步是什么？把客户全部从线下转到线上。今天的对谈过程，现在线上有1795人，他们完全是线上交流。而这时候对我们两个人和陈老师提的要求，我们怎么样用这个方式，把知识传递给他们。这就是在信息化当中的一个再造、重组的过程。

而智能化的过程，实际上就是说当这些数字全部可以承载的时候，它是可以追溯的，所以今天咱俩所有的对话，都可以全部记下来，然后他们反复学习，他们去追溯，他们向我们提出问题。所以这比以往的学习方式更广泛，最后他自己变成深度学习，可以把我们的知识再深度引发，向我们提问题。

我们掌握知识的速度可能比他们要快，因为我们是专业读书者，我们没别的事，就是读书。企业家不但要干事，还要读书。我跟他们交流说，你们真的别跟我们说你们有好多问题，发现问题那是自然的正常的，我要是做你的事，我们也做不起来。

所以知行合一，可能我们占的知，他们占的行。对我们来讲，能够在不断学习当中，和企业共同进步，我们变成学习者。我以前从来没有听过同行讲课，因为觉得同行间不能互相听课，如果听课可能就会变成同一个模子了。但是我现在有时候下课了，他们要分享，我听他们的课，每次我都觉得很有收获。因为我从中感觉到他们的未来。没有一个企业是我们教出来的，他们走在我们前面的时候，我们要互相学习。我们用知识系统化帮他们梳理，可能起到工具作用，对他们有帮助。

不断进步是我们自己学习进步，企业也学习进步，这样才能共同进步。所以我们是学习者。这是我的观点，不知道老弟你怎么看这个观点。

文跃然：我看了很多书，觉得到不了你的境界。你给了我很大的启发，就是你会去与时俱进，会把自己的定位定得很清楚。就是你有自己的东西和企业去交换，换言之，我的知识你企业是没有的。商学院的价值在很大程度上就在于此。老师不会是全能的，精于一个专业，但是你有的东西可能企业没有，这个时候你其实就有被需要的价值。这是最重要的一点。

许玉林：社会需要知识吧。

文跃然：你讲课讲得这么好，可能我来挖掘的话，其中有这两点，一个就是你会是一个专业者，专业人士。第二点你的定位很清楚，你是来交换的。如果你做的跟企业一样，你的困惑和他的困惑一样，就没有必要来找你，因为他们更知道实践是什么样子。

许玉林：没错。他们是行动。

文跃然：你看我的评论是不是直指你内心？

许玉林：值得我深思，值得我学习。

02

值得企业与企业家坚持的三个观点

文跃然：许老师你作为学院派代表人物，能不能总结一下在跨越这些阶段的过程里，你始终都相信的三到五个管理理念，或者是知识点、观点？

许玉林：第一点是亚当·斯密的劳动分工理论——专业化分工越细，组织运行的效率越高。这是我一直坚持的真理，无论在什么层面上都适用。比如，在知识层面上，我们只是在更高层面做知识分工，刚才我讲的几个技术概念，我看相应文章都是老外写的。

比如：用数字化的术语来认知，所谓容器，就是每一个个体，我可以用管理学知识告诉你，这是什么东西。所谓微服务，实际是每一个功能，包括人力资源的招聘、培训，是微服务。所谓单体是一个部门，好比人力资源部，他把所有的功能全放一起的时候，这个时候我们发挥人的功能。不可改变基础是什么？我思考这就是管理当中最底层的东西，就是组织。它通过专业化分工来解决这个问题。最后从单体，就是部门，到每个功能，到每一个人，发挥最大效益。

专业化分工是企业走向的开始，这些都是伪命题，所以我说要正本清源。无论是传统经济还是现代经济，我讲课经常都举这个例子。比如光刻机，它有十万多个零配件，90%是全球外包合作的，为什么？两个理由，第一，不值得做，第二，做不了。就算董明珠女士，我认为提她名字不会踩线，她说我投100亿，我投1000亿做芯片，我不信做不出来。实际上是真地做不出来，这不是钱能解决的问题。我也经常讲麦当劳的例子。一个大的清洁分解成几百项工作，对人的要求是降低了。

所以我认为，第一个值得坚持的知识，就是专业化分工，你分的越细，效率越高。

第二，人是需要控制的。这是最核心的管理思想。比如人性是不能释放出来的，一旦释放出来，我们就没有办法约束他，因为人性本身是有善的一面也有恶的一面。为什么产生恶？因为社会资源是有限的，当我们在有限中竞争的时候，就会出现寻租。所以人性是要控制的。这是我管理上最核心的部分。

第三，谈到人本身，人自己的成长。我记得有个研究，讲领导力的培训在培训效果评估上，被宣告是失败的。另有一个学者做研究，他说真正让我们成长的是两个因素，一个是情绪，一个是勇气。情绪是控制住自己，不发脾气；勇气是要承担责任。其实这是心智问题。

如果我们要让自己成长，我自己有两条坚持。第一，必须让自己变得足够强大。为什么我当老师那么好？我在课堂上一坐，我真觉得自己就是上帝。不管是谁，你看不出来，因为我要表现自己强大的一面，所以上课的气势是压人的，即使我讲的没道理他们也不敢跟我说。第二，你得有正确的价值观，这是我一直坚守的。

总结为三点可以和大家分享的。第一，做企业是做组织，要专业化分工。我老强调什么叫“去中心”，分工就是去中心，授权就是赋能。这是组织研究。第二，关于人类研究的，我坚信人性是恶的，基于此，管理就是怎么看人性之恶，人性必须控制，不能释放出来。第三，我们员工也好，管理也好，其他也好，我们以后要变得强大，要有足够的自信，要有正确的价值观。

文跃然：许老师讲的这三个点，再把它发展出来，每一个点都去做一些扩展，知识上的扩展。应该讲，对整个商学院的教育，是非常有帮助的。尤其分工这一点，我是非常非常赞同的。

许玉林：我发现，老弟你最近这些年对分工好像特别专注，你可以专门讲一下对绩效的研究。

文跃然：时间宝贵，今天主要请你来讲。你刚才讲得非常好，我说说我对你讲的内容的理解。你讲的分工，可以从很多角度去讲，好比一个手机有多少个零配件，一架飞机有多少零配件，一个什么产品有多少零部件，一个光刻机有十万个零部件，你没办法全部做，不值得这么做，也不能做。人类其实就是靠分工来发展的。你把这一条作为你的管理思想的出发点，抓住了问题的关键。泰勒其实也说的是这个，他四条管理经验里面，第一条就是把任务分解为很多小任务，每个人其实就不可能做所有的任务，只能做一点点。比如做财务、做人力资源，就是一种分工。

从经济学的角度看，海耶克也讲过，我们之所以在一起合作，是因为我们每个人有独特的知识，然后可以再交换。商学院和其他的听众其实也是一种交换关系，因为每个人都有自己的独特的东西。所以我非常支持你的第一个观点。

第二条，人性是恶的，需要控制，人性是善的，也需要控制。法约尔讲的管理规则的几条里面，最后一条应该就是控制。所以控制不仅和人性恶有关系，只是每个人的说法都不一样。如果你就是从人性恶的角度来说，要对人性进行控制。这也会自成一系。而且你的为人处事，你平常做的一些工作，可能与此都有关。

刚才有位同学提了一个问题：许老师讲的第三条，叫自信，当然自信里面可能包括了强势，你把员工说得一无是处，进而去控制他。这和PUA有什么不同？我认为，自信不等于PUA。请许老师分析回答一下。

许玉林：自信和PUA是两个完全不同的概念。我在课堂上跟学生们说，我从来不认为自己讲得是对的或者错的，因为我是思考者。我把知识传授给你们，你们觉得有用的就用，没用的当垃圾扔掉。当然，如果有同学没有理解消化，就武断地说许老师讲的是垃圾，那就是在挑衅。

其实，我们把刚刚这个同学提的问题引申偏了。我们对自己的认知自信，但不强加于别人。在坚信自己认知的时候，你就会有路可以走，并且会走得很通畅。当老师的一定要自信，只有自己强大，才能够在别人那里获得平等的话语权；如果自己不强大，不可能获得平等的机会。这种强大就像刚才说的，当我们变成学习者，要想从企业那里获得更多东西，可能对我们的要求也会更高。

文跃然：这个话题可以再延伸展开。比如服务型领导在对员工提升服务的过程中产生领导力，而不是很强势地发号施令。另外还有一种说法叫轻推，轻推往往能产生更大的能量。领导清楚员工应该做什么，但不是以发号施令的方式来命令他们，而是在背后轻轻地推动他们。

03

评价优秀企业家的几个维度

文跃然：你给很多企业做过咨询。我刚到劳人院的时候，就听说许玉林是从美国伯克利回来的。那时候能去美国已经很不容易了，学成回来就更难了。所以我很好奇，你在美国到底学了些什么？

1988年，我在四通工作了两三个月。又听说你做了一个咨询公司，还帮四通做过咨询。你当时做了什么哪方面的咨询？

许玉林：评价中心。

文跃然：当时有一个非常了不起的人叫段永基，他给我用评价中心做过测试，结果还挺准的。后来你又给很多企业做过评价中心，比如东阿阿胶、伊利，这些都是比较成功的案例。

我看到你平常会在朋友圈对各类企业家发表一些评论，其实我们俩的观点是很不一样的。在亲身接触和观察到中国这么多企业家的过程中，你认为他们的哪些观点可以成为信条？

许玉林：我不太关注于他们讲什么，更在意的是他们在做什么。我比较喜欢务实的企业，比如华为、福耀玻璃、伊利。1998年，伊利的产值是7个亿，今年突破了1000亿，位居全球第五。目标是2025年上升至第三，2030年成为第一。我认为伊利肯定能达到。

伊利的两代管理者我都接触过，第一代是郑俊怀，第二代是潘刚。我30多岁的时候，认识了29岁的潘刚。我当时给伊利做了两次咨询，第一次是全公司的系统构架，第二次是事业部。当整个系统建起来以后，他告诉我想要去学习。我认为这正是企业需要用人的时候，不适合去学习。后来潘刚担任了事业部最大的老总。2002年，成为伊利的总裁。纵观他这么多年的成长，我想如果换我做伊利的掌门，我绝对做不到这一点，可能早就把它做没了。所以，想通一件事情，未必能做成这事情。

我不喜欢只说不做的企业。我之前参加了一个企业的内部会议，领导总是使用一些冠冕堂皇的话术，而忽略他们的真实诉求是卖产品。但像伊利这样的企业，遇到问题首先想到的是怎么做。2005年，潘刚接手伊利的时候问我，蒙牛超过伊利了怎么办？我说，蒙牛肯定会超过你，你做你的就好了。现在蒙牛和伊利大概差了几百个亿。

伊利现在已经完成了数字化转型，这种企业务实、专注、内敛，只做不说，真正做到知行合一。我一直想去伊利参观一下，因为这是我尊重的企业。

熊彼特认为，企业家是创造性破坏，他们在做一件事情的时候，等于是把一个旧的秩序打破后，又建立了新的秩序。商人和企业家的区别是什么？商人就是在寻租，在找机会。企业家可能更多的承担了社会责任，更多关注于创新，比如任正非。

我对腾讯这样的企业有特别的期望，腾讯就是高调做事、低调做人，而且集中科技向善。科技向善这个词从何而来呢？我看过一个文章，题目叫做《一个想要解决地球级别问题的人》。这个人是现在腾讯的CHO（首席人力资源官），是个老外，在深圳工作。我的学生和我说，他的工作地点是个教堂。他的第一笔资金是从南非引过来的。

文跃然：我们俩在评价企业家方面有很大的不同。许老师今天讲了一个矩阵，横轴是创新，纵轴是赚钱。起初，我认为挣钱和事业是两个完全不同的东西，后来发现没有不挣钱的事业。如果你不想挣钱，就很难有事业。由于专业分工，我作为老师只管输出观点，做企业的爱听不听，我们能交换就交换，不能交换就不交换。但是，我们做学者的应该具有洞察力。对于商人和企业家的评价纬度是绝对分开的还是合在一起的？比如乔布斯和马斯克，他们都很会创新和赚钱。

许玉林：我看过乔布斯传，他在这个赛道中应该受人尊重。但是我仍然把他们列在商人这个纬度中，他们都不是企业家，因为他们在社会责任方面得分很少。

文跃然：在我看来，乔布斯是个成功的人，因为他改变了世界，也赚到了很多钱。我研究过乔布斯赚钱的方法论，他是阶段性的，每个阶段都必须变现。马斯克也是这样的人，他创立过很多公司，很会创新和赚钱。我反倒觉得中国很缺少这样的人。

在我的心目中，滴滴算是一个不错的公司，因为它创立得非常快。我观察到，在数据化管理方面，可能滴滴走在中国企业的前列。滴滴大概有500万个司机，但管理人员很少。如果按照10个司机配一个管理人员，它要有50万的管理人员。但滴滴通过数字化实现了员工自我管理，减少了管理成本。请许老师从矩阵的角度来谈谈滴滴存在的问题。

许玉林：如果这样评价，我可能会进入到一个误区，好像做商人就不好。其实不是。他们都是好的商人。可能我们看问题的角度不一样。文老师是学经济学出身的，更多的是从经济学的角度来看问题。我是学心理学的，主要是从人性角度看问题，这两个维度之间也会产生冲突。

我认为这些企业家都很好。我们在评价这些企业家的时候，需要跳出本我意识，从价值、产品、社会责任这三个纬度来看问题。我希望把问题抛出来，让大家去做评价，我们不做评价。

文跃然：我问你一个实际的问题，如果让你来买股票，你会买苹果的股票还是华为的股票？

许玉林：我不买股票，如果要选一个，我会选择买华为的。无论赚不赚钱，赚多少钱。

04

如何看待管理中的知与行

文跃然：好多企业家，或者是去尝试做企业的人都会读很多书。但有些企业没有做好，可能是企业家“读书少”。我这里的“书”，指的是实践之书。我很少去沿海的创业基地，今年去了一次。有些企业老板打着对自己的企业负责的旗号，上各种培训班，听了很多老师的课。如果每一堂课都能找到一句对自己有启发的话，他觉得这个本钱就够了。你认为企业家应该如何平衡读书和行动之间的关系？

许玉林：想通了一件事情，未必能做成这件事情。最怕的是老师也没想清楚，然后就会误导学生。我给他们的建议是，以问题为中心，而不是以老师为中心。如果以老师为中心，每一个老师的知识和看法都是不同的，会把学员带到不同的道路上，但这些路可能是不通的。或者说他们认为通，实际是不通的，又或者他们自己都认为不通。企业家们不要把注意力放在授课老师的知识系统上，而是把自己作为中心，看他们什么时候能够帮助你解决问题。

我们给企业提供的价值就在于此。有的企业家听了我四天课，可能就听了最有价值的三张表，只要能在实践中应用上就可以了。如果我把所有的东西都放在你那儿，那企业肯定做不成。因为想和做是两个完全不同的概念，知行很难合一。企业家要有自己的观点，以企业为出发点去解决问题。如果照搬老师的知识系统，是会把自己做死的。

文跃然：我们做咨询的都有一个毛病，如果服务过的企业最后做好了，就到处宣扬。如果这个企业做垮了，就闭口不提，好像双方从来都没有交集。我在思考一个问题：假设做咨询的是同一帮人，这帮人咨询的企业里面，有的做好了，有的没做好。那企业做得好不好跟我们这些外来的知识传播者、交换者，其实没什么关系。你怎么看这个问题？

许玉林：有句老话，“出门怕河，进门怕鬼”。这就好比企业家要过河，但不知道河水的深浅。本来河水挺浅的，我们不帮助他，他也能过去，只不过有了我们的帮助，他会过得更快一些。我们老师只是起到助长的作用，对他是个支持，并不能替他渡河。

文跃然：教学和实践是两个不同的领域。中国的商学院对企业怎么样作出贡献，其实是一个值得深思的问题。商学院的使命是帮助企业成长，在做的过程中将会面临很大的挑战。

许玉林：听了我对于这三个问题的看法，现在请你就今天的对话进行一个总结。

文跃然：我觉得你今天提供了一个非常好的思路，从创新和赚钱的纬度去评价企业家。

关于知行的关系，我认为我们学者有一个自欺的毛病。哪个企业做得好，我们就说这是我咨询的结果；做得不好的企业，就不再提及了。实际上，我们并没有看到自己在真实的世界里，到底起了多大的作用。可能因为我们的知识，让某个危机重重的企业晚破产了几年，损失更少一点。也可能因为我们的某个观点，让本来能赚更多钱的企业少赚了钱。我们要去思考，这个“药酒”到底起了什么作用。

陈老师：每一次听两位老师的课程，都会有不同的收获。非常感谢两位老师！