文 / 王泉庚，领教工坊领教，美特斯邦威原董事总裁，好孩子原执行董事CEO

来源：领教工坊（ID：ClecChina）

华夏基石e洞察经授权发布，文章仅代表作者本人观点

 

从机会成长阶段进入到系统性成长阶段，中国民企的卡脖子问题依然是如何识人、用人和留人。外聘高管是民企突破的必经之路，而全球外聘高管的阵亡率高达70%~80%，同时在18个月内的离职率超三成。外聘高管为何如此“短命”？可为什么也有不少成功案例？企业一把手到底怎么做才能提高外聘高管的成功率？

 

我在上篇文章《空降高管失败的底层逻辑》中详细分析了空降高管失败的三大根源，老板的人治化、空降高管的“低能高配”、组织能力的缺失。建议先点击链接看完上篇的问题剖析，再看本篇的解决方案，才有一个系统完整的视角。

本篇重点探讨“外聘真高管——老板如何识人、用人、留人？”其实这是一个伪命题，如果只依赖老板个人去识人、用人，无论怎么做，成功率也只在30%以下。

不要说一般老板，连GE通用电气CEO杰克·韦尔奇也说：“ 我在担任GE初级经理时，有50%的人事任命是错的；30年后，依然有20%的人事决策是错的！”

因此，不能把外聘真高管的侥幸依赖在老板个人的“人治化”，而要依赖在组织的“法治化”上。问题是，老板怎么样才能放下以自我为中心的“人治化”呢？

01

老板只有彻底自我革命，才能让组织从“人治化”转向“法治化”

民企最大的成功因素是老板，最大的失败因素也是老板。

大部分老板的特质和能力，都是市场敏锐度很高，抓机会能力特别强，执行速度非常快，对销售擅长或对产品有感觉。

因为这个阶段不需要太复杂的管理，适合简单、快速的个体集权直线制小组织。这个阶段打市场需要英雄，不管白猫、黑猫，能抓老鼠就是好猫。所以，老板有很强的个人英雄主义情节，好的员工和干部也都是个人英雄。老板一言堂、大事、小事一手抓，干部和员工都是他的“手”和“脚”，不需要有想法，盲目执行就可以了。

▲施炜-苗兆光企业成长模型（企业成长“五阶段”模型）

但很多民企发展10~20年都一直徘徊在机会成长阶段，差的几个亿，多的也就10亿级别上下。一方面做大不了主业；另一方面新业务也经常亏损，打造不了第二成长曲线。在组织安排、人才任用上也是机会主义，一年变几次，频繁变动。人才的成长速度大大低于业务的成长速度。为什么？因为，企业始终突破不了老板一言堂的“人治化”管理模式，也就无法真正跨越到从3到100的系统成长阶段。

系统成长阶段的核心是“法治化”，除了继续保持企业家精神外，需要理念、体系、机制、流程、制度、标准；需要打造一支职业化、专业化的真高管团队和专家团队；需要一把手有专注、聚焦、坚持的特质；需要从战略到执行的大规模体系化的作战能力，才有可能带领团队把企业做大做强。

但是企业“法治化”的最大障碍是老板自身，因为老板自身是不需要法治化的，约束了自己，做老板还有什么动力和乐趣吗？任性、为所欲为、权力的快感、“皇帝”的无上感多爽啊。老板需要法治化去管团队，但自己却是法治的最大破坏者，一句话就可以让所有制度、流程变成一纸空文。

民营企业想破局，不在外部，不在团队，在老板自身，只有老板破了自己的局，才能破企业的局。

老板只有彻底自我革命，才能让组织从“人治化”转向“法治化”!

只有“法治化”，才能进入从3到100的系统成长阶段，可以突破成为百亿级的企业，才有机会继续突破进入分蘖成长阶段，让企业从100到1000，可以突破成为千亿级的企业。然而，大部分民营企业都是没有真正跨过系统成长阶段这个坎的。

老板怎么做才能从“人治化”转向“法治化”呢？需要做到三个放下：

1. 放下以“自我”为中心，转向以“组织”为中心

老板从0到1创业成功非常不容易，进入机会成长阶段实现了自己的各种欲望追求，有了财富、名誉、成就感、自己的王国，企业就像自己的儿子，企业利益服从于个人利益，一切都以自我为中心。

但随着企业规模的扩大，人数的增加，个人“人治”不过来了，需要培养和引进优秀的高管团队，老板必须放下以“自我”为中心，转向以“组织”为中心，视个人是企业的儿子，个人利益服从于企业利益，才能真正进入系统成长阶段。

任正非早期也脾气暴躁，一言堂，有很强的个人英雄主义色彩，后自己重用的高管带着几百号骨干出走，又因错失战略机会点，2002年华为出现首次负增长，内忧外患，公司差点崩溃。任正非也再次抑郁，后来他下定决心自我革命。董事长职务他不当，让给孙亚芳担任；2004年推动组织变革组建EMT集体决策机构，权力下放给团队，实行轮值COO制；2011年后升格成董事会，实行轮值CEO制；2018年后实行轮值董事长制。

2. 放下以“运营管理”为中心，转向以“战略、组织”为中心

很多老板在早期，80%以上时间精力都在抓日常的运营管理事务工作，短期业绩导向，缺乏未来的战略布局，对组织和人才不重视，没有投入足够的时间和金钱，就一直无法真正突破机会成长阶段。

带来的组织能力结果就是，内部培养不出好的干部，领导梯队断层。外部的高管进不了、融不进、留不住，轮轮失败；带来的业务结果就是，做不出行业里数一数二的主业，做不成功第二成长曲线的新业务，屡战屡败，亏损严重。

如果在企业要进入系统成长阶段时，老板就放下以运营管理为中心，转向以战略、组织为中心，就开始重视优秀人才的引进与培养，并能借力整合全球顶级智力资源帮助企业持续发动彻底的组织变革，培养形成自己大量高潜力的子弟兵，锻炼出一批优秀管理者，建立健全干部梯队。让企业真正从机会成长阶段跨越到系统成长阶段。

3. 放下以“命令”为中心，转向以“流程”为中心

在企业，“唯上”现象还是很严重的，各级管理者都不是在追求做对的事，而是在追求做老板要的事，要是碰上多变、极端、控制型的老板，只要产生任何一个想法，无论是内部听到的小道消息、还是自己灵感想到的、还是外面学到的，都是马上打电话给具体经办人“命令”马上、立刻、绝对地去执行到位。等做完之后，发现不对，或听到不同意见，马上又变了，一年到头就这么一直180度反复变着，最后不了了之，除了带来一大堆的损失外，没得到任何好处。

这类老板没有任何讨论、倾听意见，没有任何过程、步骤，没有任何时间节点、计划的意识与习惯，整个公司从高层干部到每个员工每天都在围着老板的“命令”随意变化。其实，老板的实际角色是营销总监，或产品总监，根本就没有承担董事长、总经理角色该承担的责任和该做的事情。

实际上，中国很多民营企业真正的总经理是缺位的，中国过去市场机会好，到处是黄金，在创业阶段和机会成长阶段还可以维持，但想进入系统成长阶段做大做强，成为行业数一数二的领导品牌，几乎就不可能了。最关键的问题是缺乏科学的系统流程。

只有放下以“命令”为中心，转向以“流程”为中心。既不是集权在自己手上，也不是授权给个人，而是授权在流程上，才能把能力建立在组织上。

有些企业也有流程，但没有从全公司级去规划设计，没有流程负责人。基本上都是每个部门或某个人凭自己经验去设计的流程，很多是方便自己、麻烦别人的。是让自己不担责、不犯错的，大部分都是控制员工，防范风险的流程。

流程建设是一项非常专业的工作，需要业务最佳实践标杆与经验萃取专家的配合才能完成。领先流程是企业、行业、全国、全球标杆企业最佳实践的经验总结。

好的流程有几个关键点，一是流程必须以客户需求为导向，做对的事情，提升效益；二是流程是最佳标杆实践，是科学有效的过程；三是流程需要持续优化迭代，提高效率。

任正非投入几百亿巨资全面持续20多年推动一系列的管理变革，相当于买了全球最佳标杆企业的管理实践流程，是全球最好的。华为的所有管理变革都是流程与IT结合落地，覆盖从人事到财务、从产品到供应、从销售到服务、从战略到执行等端到端流程，践行“先僵化、再优化、后固化”的管理变革方法论。全方位的长期建设理念、体系、机制、流程、系统，形成客户、产品、区域的多维矩阵生态平台，打造出世界级的组织能力，才得以有今天的全球地位！

个人能力不等于组织能力，个人能力再强，组织能力也不一定强！

老板只有彻底自我革命，放下自己，不要依赖自己，不要依赖神人，要把能力建立在组织上，投入时间和金钱持续推动管理变革，在数字化时代，还需要把所有流程都用信息系统固化下来，以客户为中心，再加上数据算法，动态优化流程，达到智能化应用，就可以升级到多维的智慧型组织，才是决胜未来的一流数字化组织能力。

02

外聘真高管的五步方法论

上篇文章《空降高管失败的底层逻辑》中介绍到“老板感性招聘六步法”，全都依赖在老板个人的喜好、感觉、激情识别判断，导致的结果是90%以上的失败率，招来的都是伪高管。

到底该如何做好外聘真高管的识人、用人、留人，不是依赖在老板个人身上，而是需要在组织上建立科学的干部管理体系。

对外聘高管需要建立科学的招聘与融入体系流程，我总结了外聘真高管五步法。

▲外聘真高管五步法

（一） 明确需求

老板到底要招一个什么样的人，让他来干什么？这个需求，很多时候并不清楚。对此，老板一个人单独想是不行的，必须让整个组织都想明白。

战略、组织与人才三者之间的关系是，战略决定组织，组织决定人才，同时反过来，人才影响组织、组织影响战略！

1. 明确业务战略

民企的战略存在最大的问题是：

第一，战略不明确，是藏在老板脑子里的。

第二，战略不聚焦，赶热点，追潮流，什么都想做，什么都想要。

第三，战略不坚持，没定力，经常大变化。

很多企业，实际上是没有真正的战略。有的是“三拍战略”，老板拍脑袋、高层拍胸脯、员工拍屁股。有的是“动态战略，静态战术”，战略经常变化，反而产品、营销、政策等运营战术一直僵化不变。

战略的最大难点，并不在规划与计划，而是战略取舍、战略定力、战略共识、战略解码。

招高管，绝不是用来在半年、一年内帮老板解决今天问题的，而是要支撑企业未来三、五年战略目标的实现。战略决定组织，组织决定人才。没有最佳的人才，只有与战略最匹配的人才！

2.明确组织战略

组织结构责权利模糊不清，变动得非常频繁，有些每几个月就变一次。

在创业阶段，老板直线式的一维职能制组织结构是简单、高效的，但渠道多了、产品线多了，甚至有多品类了，就完全不适应了。需要升维到二维的矩阵组织结构，在国外公司比较普及，但在国内大部分民企和老板对二维组织是驾驭不了、运作不了的，它比职能制运作得还糟糕，多头领导、相互扯皮、内耗严重、效率低下。员工只会听给他发工资的行政领导，对其他矩阵上的业务领导是不会听的。这其中的核心问题还是靠老板“命令”驱动，当整个公司必须转向“流程”驱动的时候，才能升级到二维的矩阵流程型组织。

好的组织是“铁打的营盘，流水的兵”，但很多组织是“流水的营盘，铁打的兵”。

组织结构要与企业生命周期匹配，不同发展阶段有不同使命责任。比如创业期适合简单高效的直线制。机会成长期适合直线制。系统成长期适合职能制、矩阵制等。

组织结构要与战略能力匹配起来。承接核心竞争力的部门和岗位在哪里？承接关键战略任务的部队和岗位在哪里？组织活力又会影响战略。

组织结构要与业务流程链接起来，不是为了组织结构去改流程，而是为了流程去改组织结构。

组织战略的核心不是组织结构怎么画，关键是实现战略目标的达成，是组织维度能力的升级。

3. 明确人才战略

有的老板想招一个总裁，进来后实际授予的职责是总裁助理，那为什么不一开始就招一个总裁助理呢？如果是招总裁，老板必须要下定决心彻底放权，必须要做好融入、上位过渡周期的充分准备，否则绝不会成功。

从机会成长期要跨越到系统成长期的关键瓶颈是什么呢？

首要瓶颈是“创始人瓶颈”。因为创业期与机会成长期需要的总经理，与系统成长期需要的总经理，在个性特质、能力素质、专业与经验、知识结构的要求上完全是两种不同的人，差别很大，有些特质要求一样，有些甚至相反。

因此，这个阶段的首要人才战略是老板自身的定位问题。老板、董事长、CEO是三个不同的内涵，老板不等于是一个合格的董事长，董事长不等于是一个合格的CEO。这也是在这个阶段验证过很长时间后的老板普遍的一个困惑。

第一个阶段的困惑问题是：我怎么做才能成为一个合格的CEO呢？

第二个阶段的困惑问题是：我到底让家族二代接班，还是请职业经理人接班CEO呢？

第三个阶段的困惑问题是：我如何才能找到一个优秀的CEO呢？到底是内部培养，还是外聘呢？

首先要对优秀CEO角色要有清晰的认知，有CEO的画像标准。无论是二代接班，还是职业经理人接班，都是一个复杂的问题，CEO岗位跟其他高管是不可同日而语的，是高出几倍以上的难度。需要单列专项的CEO接班战略，能否找到，除了长期科学的流程方法外，还要看老板的胸怀格局、长远眼光与舍得分享。

如果二代接班CEO至少要提前10年以上规划推动起来，国际上大型的优秀家族企业传承是提前20年就规划培养了。如果职业经理人接班CEO至少也要提前5年以上规划推动起来，也就是即使有候选人了，也需要至少有5年的过渡计划。那些很急马上一步到位的，90%以上的结果都会失败。怎样确保企业能不断培养出优秀的接班人？核心是领导人的更替机制。

除了CEO，其他高管到底是内部培养还是外聘呢？ 新业务一把手，到底是内部选拔还是外聘呢？这些都是需要人才战略明确的问题。

长期人才战略必须以内生为主，短中期人才战略可以外聘作为补充！

但前提是，要有大量高潜力人才种子，有大浪淘沙的赛马机制，然后有长期规划的领导梯队培养机制。

华为从1996年开始，就从名牌大学每年招聘几百上千人，到后来每年招1~2万优秀大学生，已持续20多年，不是为了弥补人力空缺，而是长期人才战略，是战略投资！

但大多数企业并没有这么做，当然永远没有人才可用。即使提拔的，也是矮子里拔长子，没有大量高潜的种子，没有赛马机制，也培养不出真高管，人才密度不够，质量也不高。

（二） 精准画像

明确了业务战略需求后，到底需要什么样的干部才能去实现公司未来的战略呢？ 

1. 要建立公司级统一的干部标准

很多企业没有明确的干部标准（胜任力模型）。即使有，也是放在人力资源抽屉里，老板和高管并没有真正去用。如果是内部讨论制定的胜任力模型，水平会比较低，无法给各级管理者能力进步方向的指引。

在没有统一干部标准的公司，老板和各级管理者在招人、用人时使用的都是潜在的“个人喜好标准”。

每个老板都抱怨找不到独当一面的好将军、好元帅。但如果你碰到这样一个人，坚持自己主张、不顺从听话、不忠诚于你个人但忠诚于公司、敢于直言、不一定长期稳定、需要利益回报、有成就野心、争取权力、比较有脾气个性。请问你会要吗？你会怎么使用他呢？我想，大概率你不会要，如果是公司内部干部，你也不会重用。因为从人性上，他让你很不舒服，大部分人都不太喜欢。但符合这些特征的人，才是能独当一面的帅才。

从人性讲，有些老板一般都会喜欢顺从听话、忠诚于个人、拍马屁、长期稳定、不计较利益、没有野心、不要权力、与自己个性类似的人。符合这些特征的是什么人才呢？是奴才、是庸才！

那么各级管理者的潜在“个人喜好标准”是什么呢？是类似自己个性、接受自己脾气、听话、忠诚、拍马屁、部门利益导向、能完成自己交代任务、能让自己位子安全。

这就是帕金森定律：二流上司造就三流下属。

2. 干部标准要有高度、前瞻、完整性

老板在关心中层的事，高层在做中层的事，中层在做员工的事，而员工在关心公司的战略到底向何处去？

对干部要求流行有“三砍”的说法：

砍掉高层的手脚：高层不是亲力亲为，忙于日常事务，而是洞察市场，战略决策，高层管战略；

砍掉中层的屁股：中层不是坐在办公室只顾做自己的事，而是主动走出去，承上启下（对上承接高层战略，对下分解任务），左右协调（横向协调整合资源），中层负责协调；

砍掉基层的脑袋：基层不是擅自主张，自行一套，而是执行到位，产生结果。基层就是干。

因此，干部标准要分开建立高层、中层、基层的胜任力模型。差别是很大的。

美国著名管理学家罗伯特·卡茨提出有效管理者必须具备三大能力：专业能力、人际能力、概念能力。

三种能力在不同管理层次中的侧重点要求不同：

基层管理者60%的工作，最重要用到的是专业能力。中层管理者60%的工作，最重要用到的是人际能力。高层管理者60%的工作，最重要用到的是概念能力，是比较难培养的，一个优秀的高管基本需要10~20年历练，有些基层、中层因为缺少概念思维能力，可能一辈子也成长不到高层。有些老板和高管战略思路不清、决策经常错误，主要是概念思维能力弱的原因。

对于成熟业务，还要建立关键战略岗位胜任力模型，比如CEO岗位胜任力模型，营销副总岗位胜任力模型，产品研发副总岗位胜任力模型，CHO首席人力官岗位胜任力模型，CFO首席财务官岗位胜任力模型、CIO首席信息官岗位胜任力模型等。

对于新业务的关键战略岗位胜任力模型，公司内没有先例经验借鉴，可以建立大致的框架要点，先找到基本类似的管理者，边实践边复盘完善。

比如卓越CEO的胜任力模型，是企业家精神与职业化精神的结合体。

完整的干部标准必须有几个关键维度组成：

（1） 核心价值观与品德作风是衡量干部的基础和底线

践行并传承公司核心价值观是衡量干部的基础。前提是公司一定要有使命、愿景、核心价值观，并且老板自身是真正在时时刻刻践行的，高管才会去践行，所有员工自然会去践行。但不少企业还没有使命、愿景、核心价值观，有些企业有的，也从来不用。

品德与作风是干部的资格底线。在很多企业这方面碰到问题才解决一下，没有系统的定义和管理方式。

（2） 绩效是必要条件和分水岭

绩效的指标设立、辅导、考核、激励也是很多企业的难点和痛点。绩效的管理是一个系统，非常专业，需要业务专家和绩效专家共同设计，还需要有未来战略眼光和公司全局性的总经理及高管把关判定。

企业要的是结果，要考核真正的创造价值结果，要管理驱动结果的过程，要考“果”管“因”。

（3） 潜力与能力是未来关键成功要素

潜力就是个性特质，是冰山下的内在特质，需要依赖个性测评工具评估分析，有些老板非常重视这个要素，认为性格决定命运。有些老板非常不重视这个要素，认为没什么用，还是相信自己的直觉判断。个性特质是产生未来绩效与风险的概率预测指标。职位越高影响越大，是很重要的维度。

能力是持续取得绩效的关键成功要素，是支撑持续高绩效的关键行为。能力与个性对绩效的影响一直是业界争论的话题。大概率而言，能力会影响绩效的大小，但个性会影响能力的大小。当然也有不少特例，有些人可以扭转个性。

潜力和能力都是很重要的指标，可以结合共同使用。

（4）专业与经验是当下关键成功要素

这两个是冰山上的要素。会影响当下直接的绩效结果，企业需要建立干部训战培养体系，快速的培养人才。

经验是对能力的考验，是成功的实践。

企业需要建立任职资格评价体系，评估专业等级。

3. 实际选拔中的干部标准应用

上面分析了完整干部标准的四个维度。在设立干部标准时，需要考虑全面，高标准、高要求。如果标准就是二流的，那招来的人都是三流的。但如果完全按照这个标准去招人，僵化的打分，并要都达标，在全球都找不到这样十全十美的人。

现实中的人都是不完美的，而且能力越强的人，个性越偏激，越不完美。

要用人所长，容人所短。能找到70-80%匹配度就是优秀人才了，有些专家人才或新业务能匹配到60-70%就可以任用了，通过相互补台，组建完善团队。

（三）优质渠道

明确了干部需求，有了精准画像，但到哪里去找到想要的优秀干部呢？

1. 老板主动寻觅人才

招聘真高管，光靠人力资源团队和猎头推荐上门一个一个面试，还是不够的。作为老板，不能每天只聚焦于业务，应该真正深入人才市场，多和猎头面谈，亲自参加业内高端会议，到专业的场合搜寻，去竞品行业的活动了解，掌握当下优秀人才的坐标和动向，把招人的工作做在前面、做在平时，建立起属于自己企业的人才情报系统。平时出去多见人才，即便是没招人的时候也要主动去见各种高端人才。

字节跳动创始人张一鸣讲述他早期是如何找优秀人才的：“我参加同学的婚宴也好、参加行业的会议也好、还是去听讲座也好，都会向别人问有没有好的人才推荐。每年要见200个优秀人才。”

2. 建立优质人才库

等到用干部的时候，再去找干部，永远不会有合格干部可以用！

无论当下是否能用到，只要是优秀人才都可以建立关系，有一定规模实力的企业，不要一个萝卜一个坑，可以提高人才密度，多储备30%的干部进行轮岗实战培养。人力资源部门还要安排招聘人员建立行业、社会相关高级人才盘点，未来人才类型日益多元化，要开放企业围墙，建立多种人才合作模式，包括整合各种专家、顾问，建立全国、全球级优质人才库。

2017年我带私董会去深圳视源科技参访学习，创始人孙永辉跟我们介绍，他们人力资源下属分成三个部门，其中一个是人才情报部门，专门收集、分析、跟踪行业优秀高端人才，对他们在企业的业绩表现、与老板的关系、与团队的关系、家庭情况、朋友情况都分析的非常细，比他的老板还要了解他，近期是否开心、状态如何都知道。这么重视去建立高端人才库，何愁没有人才用呢？

3. 优质猎头伙伴

一个企业，至少要有2家以上的优质猎头公司作为高端人才的开发渠道。很多老板基本不太关心这件事，也从来不与猎头公司负责人直接沟通。合作的层次、质量自然就不高。

老板要亲自参与多找几个优秀猎头公司面试选择，并面试挑选合作顾问。要与猎头公司总经理和专属顾问一起直接沟通，充分沟通清楚公司的业务战略和对人才战略的需求，同时，也可以充分向猎头公司了解人才市场情况。好的猎头公司及优秀顾问，相当于公司又多了一个外部的高级招聘部门，不是很好吗？

（四）科学面试

有了优质的高端人才渠道，怎么识别判断他就是公司战略需要的人才呢？上篇文章《空降高管失败的底层逻辑》中介绍到“老板感性招聘六步法”中的感性面试带来的高失败率结果。到底该怎么面试呢？

1. 依据岗位胜任力模型画像面试

有一次我跟以前的下属聊天，他告诉我去一家企业面试了。

我问：“你们聊了多久？”

他说：“聊了2小时。”

我问：“老板说了多久，你说了多久？”

他说：“面试一开始，都是老板在说，说了1小时50分钟左右，我最后只说了10分钟左右。”

这是老板在面试高管吗？这不是高管在面试老板嘛。

我帮企业面试一个销售高管时，问到他为什么不去某企业呢？他说：“ 老板给我的感觉是：我是老板，我有钱。做得好，给你钱，给你机会做事。做得不好，就走人。不谦和，不尊重人。高高在上，咄咄逼人，感觉很不好，像在乞讨一口饭吃，给我录取通知，我也不去了。”

这样的老板，能招到真高管吗？能用好真高管吗？

有些老板面试有几个特点：

第一，依据个人喜好、兴趣在面试；

第二，重点在关注“事”为主；

第三，事前对应聘者没有什么背景了解，简历也没有认真看过；

第四，平时命令惯了，不懂得怎么提问;

第五，老板自己说的多，应聘者说的少；

第六，对应聘高管抱着雇佣心态,尊重不够；

第七，面试表面，时间较短。

面试是一门很专业的学问，需要懂业务、懂管理、懂各层级岗位画像标准、懂人性、懂心理学、懂教练提问技巧等等。

到底该怎么科学面试呢？

第一，一定要依据招聘岗位胜任力模型画像去面试。这是一项科学专业的工作，是帮企业目标岗位选拔一位优秀高管。放下自己的喜好与标准，优先满足岗位需求后，再结合自己的感觉，能产生化学反应更好。

第二，要以关注“应聘人”为中心。你问的所有问题，了解的各种业务、案例、事实、数据的目的都是为了真正了解应聘高管是否符合岗位胜任力要求。

第三，面试前要深度阅读应聘高管的简历、个性测评报告、背调报告。然后设计提问思路和关键问题，其他更多问题在现场持续挖掘。

第四，要用5why深度提问法和场景面试法。提问要纵向层层深入，当你纵向持续深入问5个为什么时，才接近事情的真相和事物的本质。

第五，多问少说。多观察应聘者的行为与表情。建议前90%时间都是你在提问，最后10分钟可以让应聘者提一个最关心的问题。目的在于测试对方关心的是什么。根据问题情况，你可以回答，也可以不回答。

第六，对应聘高管要抱着合作心态，平等尊重。你在成就他，他也在成就你，共创未来。优秀高管，你在面试他，他也在面试你。

第七，面试深入，时间较长，一般要谈透至少需要2小时以上。

面试是一项很科学、严肃的工作，要依据招聘岗位胜任力模型、未来业务战略、人才战略，通过持续深度提问和场景面试法去验证应聘者的动力价值观、能力和潜力、专业和经验、过去创造绩效的动因，面试的结论不是听应聘者口头表达的，而是根据面试官敏锐的背后逻辑洞察能力、专业的能力去判断出来的。非常考验基本功。

亚马逊创始人贝索斯说过：“我宁愿面试50个人而最终一个也没雇用，也不愿意雇错一个人！”

优秀的员工是便宜的，平庸的员工是昂贵的！

2. 培养专业面试官，多人面试，跨两级面试，多种面试模式

有些老板习惯自己第一关面试完高管，感觉不错就安排入职了。老板自己找的，甚至连简历也没有，入职手续也没办。人力资源也不参加面试，只是事后补办一下入职手续。

这是风险最大的面试，老板一个人是最容易被忽悠的，只要感觉到位，一好百好。对高管的认识最多只有30%以下。每一个岗位，至少要有三个人面试过，要同时忽悠三个人还是困难的。而且老板绝对不能在第一关面试，因为老板会先入为主，只要一感觉好，就再也看不到不好的地方，就再也听不进其他人的不同意见。

面试的对象层级至少要跨两级面试。比如，老板要面试到直接下属副总和副总的下属总监级。

合理的面试顺序是，先由CHO人力资源副总面试，再由业务副总面试，如果有条件的还可以聘请外部组织专家面试，最后才由老板面试。

有些企业习惯老板、人力资源、业务负责人一起共同面试。好处是方便应聘者不用多轮来公司，效率高，面试可以一起观察提问。坏处是在面试提问的维度、视角、深度、面试官独立性方面会不足。

对高管，最好还是各自单独面试，错开设计问题。三个人分别面试之后，再一起讨论决策。

曾任微软大中华区董事长兼CEO的梁念坚说：2008年加入微软时，光面试就经过了16轮！头次是在北京，和微软的高管见面，第二次是飞到巴黎，第三次是在西雅图，与包括CEO鲍尔默在内的12位高管一一见面，这一轮见面据说也至少持续12个小时。微软正常面试一般在4~7轮，不同级别会不同。

3. 高管聘用决策会

很多企业面试后，人力资源会问老板面试怎么样，老板口头说：还可以。人力资源就安排入职了。规范一些的企业，各位领导面试后，人力资源会有个表单送给每个人签字通过，然后就安排入职。这样的人事决策是非常草率的。

面试后最重要的是要召开一次所有面试官的“高管聘用讨论与决策”专题会议。

讨论框架方法论：

▶ 先简要回顾相关的招聘岗位胜任力模型；

▶ 再按照岗位胜任力模型框架去剖析应聘高管的特质、能力、经验等；

▶ 然后再根据应聘高管的特点讨论能力与岗位匹配定位，发展路径，薪酬激励，任用风险，解决方案。

讨论发言顺序，从职位最低的面试官开始先轮流发言，最后老板。

人事决策机制：必须业务负责人、人事负责人、总经理三方决策制。老板也只有一票，至少两票通过，最严格的是必须全票通过才能录用。

讨论与决策空降高管的能力与职位匹配的模式，有四种情况：

第一，低能高配。这是现实中最多的配置选择，但也是失败概率最高的。

第二，低能低配。不值得配置，直接淘汰或取消。

第三，高能高配。这种情况比较少，成功率比低能高配要高。

第四，高能低配。是成功概率最高的配置，不过现实中很难做到，一般的职业经理人都不会接受，除非他非常信任老板，老板也非常诚信，按照事前谈好的职业规划和融入步骤帮助他成功上位。

（五）帮助融入

新高管进入新环境，肯定需要重新磨合，仅靠自己是很难融入的。作为新公司，有能力也有责任帮助新高管融入。老板首先要从自己开始改变，学会去包容新高管。

有个性的人，往往是很能干的人。说明他有独立思考能力，他不一定认同你的观点！

跟公司的老人也不一样，肯定会让老板不舒服。用人之长，天下无不用之人；用人之短，天下无可用之人。

1. 老板扶上马，送三程

▲老板扶上马，送三程

第一程，帮助融入。在第1~3月的核心重点是帮助新高管融入团队。不要急于让新高管解决当下各种问题。老板每周要和他做一对一坦诚沟通，辅导带教，弄清楚新高管觉得哪里有困难，同时也帮他了解公司文化、公司战略。此外，企业中最好有专门的、系统的外聘干部培训项目，帮助他们做好角色认知、转身、任前管理。还有一点需要注意，老板要牢记自己的任务是促进新老团队融合，化解障碍。一碗水端平，肯定老人成绩，帮助新人成功，而不是帮新人拉仇恨，不能用抬高新人去刺激打击老人，很多新老斗争其实都是源于老板的错误行为。

第二程，给予资源。在第4~6月。老板可以支持帮助新高管做些事情，但同时必须提供一些资源，给他一些授权、团队、资金、激励。不用刻意求大，让新高管做他擅长的事就行，搞个小项目，共同讨论一个小改革，支持他打一个小胜仗，由此树立威信。大胜仗不现实，小胜仗才有把握。

第三程，激活挑战。在7个月转正之后。有的老板对于牛人，要么不敢管，要么就是用到死，其实是不知道怎么提要求、或者根本就不敢提要求。转正之后，帮助新高管融入了团队，也通过小胜仗项目看到了他的闪光点，老板与他也建立了一定的信任，这个时候，即要支持关爱，也要给予挑战。要共同提出目标、提出要求，建立规则。让他在实战中总结思考，紧接着开始谋划未来三年战略、明确三年目标，分解到阶段关键任务，过程放权，给予充分信任和支持，但要加强监管机制，建立关键里程碑检查复盘机制，对新高管要在3个月、6个月转正、12个月年度定期做360面谈及述职报告干部盘点机制，并根据发现问题及时辅导带教。最后按照双方的规划逐步推进落实。

2. 空降高管融入四步曲

空降高管自己也要有清晰地融入策略与计划，空降的风险和挑战很大，光靠过去的一点专业和经验是远远不够的，要有智慧。

我总结了空降高管安全落地的融入四阶段：

▲空降高管安全落地的融入四阶段

第一阶段，沟通调研。第一个月要主动出去拜访沟通，要点是处下式、请教式，而不是找问题、提要求。加入新公司第一步最重要的是沟通与调研，而不是忙着去做决定，去做事。入职的第一、第二周要跟老板请教深入沟通融入思路共识；与人力资源负责人深入沟通融入计划共识；要跟下属团队一对一倾听沟通；要跟横向平级高管一对一拜访请教沟通；第三、第四周要去拜访客户，店铺终端调研，竞品调研等。

第二阶段，融入团队。第2~3个月，融入团队和企业氛围，主要是全面适应、不断磨合。让团队内心对你有好感、不会排挤你、愿意与你沟通。那你就逐步开始融入团队了。对上级领导虚心学习，辅助好上级。对下级团队耐心研讨倾听建议。与横向团队密切协作，肯定历史，积极创新，面向未来。如果在公司能被安排好的业务教练和精神导师带教，那就更好了。

第三阶段，小试牛刀。在第4~5个月。牵头做一个重要、有价值的项目，拉着小团队策划一个小小战役，增量机会点，或存量问题点，定一个目标，集体配合，帮助团队解决问题实现目标。不在于解决多大的问题，而在于要有机会展示出你的闪光点。让老板和团队看到你的潜力、能力、专业、经验，以小见大，看到你的真才实学。建立了管理威信，建立老板和高管对你的信任。如果能做到让团队大部分人通过这件事佩服你、认同你、接纳你、支持你。你就成功一半了。你未来的工作就好开展了。

第四阶段，规划启航。在第5~6个月。等你有威信后，再做整个规划去宣布。先增量、再存量、最后全局。先聚焦发挥自己过去优势，再发挥辅助优势，最后整合相关业务。

03

寄语

放下自我，成就组织。

开放包容，海纳百川。

激发企业家精神，强化职业精神，持续创造未来！