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使命宣言,背后的逻辑你真的懂吗?
发布时间:2022-08-02 11:30  文章来源:包子管理学堂(ID:bosst   作者:包政   点击:次

文 / 包政,包子堂创始人,人民大学管理学教授、博导,清华大学EMBA营销讲席教授,《华为基本法》主要起草者之一,深度分销和社区商务理论的开创者

来源:包子管理学堂(ID:bosstanwx)

华夏基石e洞察经授权发布,文章仅代表作者本人观点

 

使命是至高无上者赋予你的一项任务,也称神圣使命。企业是社会中的一员,不会有什么人可以代表社会给企业一项神圣使命。除非你是军工企业,负有一项国家的使命。

企业必须自己从产业社会中找出一件事情安在自己头上,称之为企业的使命,从而获得存在价值和理由,成为这个社会所需要的。

企业对于产业社会而言,只是一种抽象的存在。只有当企业确立了自己的使命,才能与产业社会发生具体而明确的联系或连接,才能成为产业社会中真正的一员,成为功能型社会中的一环。否则,企业很容易成为不入流的投机者,打一枪换一个地方,捞一把就走。

备受社会尊敬或称道的企业,在于它们能够正确理解企业的性质,以及企业应有的宗旨,并在此基础上确定自己的使命,而不在于做了多大或说成多大。大小多少,只是存在感,而不是存在价值。千万别把“存在感”混同于“存在价值”,这是两个不同的概念。

01

创业家的使命感

产业社会有一种说法一直让人想不通。用巴纳德的话说,企业的短命是常态,只是人们记得住活下来的,记不住倒下去的。巴纳德是想提醒人们,企业不是都能长寿或都能挣钱的,那是错觉,不要误以为成功会发生在自己身上。事实告诉我们,创业成功的概率几乎可以忽略不计。

德鲁克则说得比较含蓄,任何事物都有生老病死,企业也不例外,不可能永远健康地活着。我们要想办法,至少让企业活过人的自然寿命。这当然是一种哲学判断,谁也不能奢望永生。值得提一个这样的问题:不能永生就意味着短命吗?只有一种合理的解释,那些企业压根就没有使命。真要有使命,企业就有自然之寿命。即便夭折,不能完成使命,也会让人肃然起敬,如同凭吊诸葛亮,壮志未酬身先死,长使英雄泪满襟。

这就决定了在企业创立伊始,创业家或老板一定要有使命感。没有使命感的人就不要去创办一个企业做一番事业,而应该选择去做个商人,在产业社会中拾遗补阙就可以了。这并不丢人,相反,是一件值得称道的事。农工商士,自古有之。丢人的是,把企业当商品进行买卖,买卖企业或倒卖企业。因为企业是由一群人构成的,他们构成了企业的价值,要对他们负责任,不能随便倒卖。

每一位创业家在出手之前,必须先问一下自己:人类的幸福、社会的文明与顾客的喜悦,与企业的商业利润相比较,何者更值得追求?如果你相信上帝的话,那么何者更符合上帝的旨意?这里就有企业要找的使命,甚或是神圣的使命。说白了,使命就是利润之上的追求,而不是利润至上。

大部分人不是天生就有使命感,使命感往往是被激发出来的,而且往往是历经磨难之后被激发出来的。

按照孟子的说法,天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨……行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。意思是,上天不随便赋予一个人使命,必须经过严格考验方能委以大任。看到华为创业家的经历后,就会相信孟子所言不虚。

一个人要是拼搏到四五十岁依然穷困潦倒、一事无成,那么只有两种可能:站起来再干或躺下不干。要干就干一件对得起自己这条命的事,不然,虽成犹败,被人耻笑。其实别人未必在乎,别人往往不会在乎。只有在乎自己这条命的人,或自命不凡的人,才会这么想,也只有这样的人,才能够成为使命在身的创业家。

要想让人刮目相看,必须顺应天道,选择一件对社会有帮助的事情。谁都知道,英雄结义,道德感召。梁山好汉都知道替天行道。蝇营狗苟,能干成什么大事?赚点钱就躲起来而已。

02

感召事业伙伴

想干件大事,就要感召事业伙伴,共商大计,共创大业,确立共同的使命。联想的经验就是先搭班子,再考虑做什么事,即所谓的搭班子、定战略、带队伍。

创业者或老板如果不理解“企业的性质”,不接受“企业的宗旨”,那么就简单点,采用传统企业的惯例,或采用现代企业制度,立杆大旗,摆一个摊,招兵买马,雇用打工仔,没准还能雇用到高级打工仔。可以断言,来的肯定不是事业伙伴,即便想加盟一个事业,用不了多久,结果还是与《甄嬛传》里的人物差不多,都是伺候主子的“答应”,忠诚度高的晋升为“常在”。看上去像事业伙伴,骨子里装的仍是打工意识。

事业伙伴是一群志趣相投、胸怀大志的人。对有使命感的创业者来说,事业伙伴不好找,必须下大力气去找。尤其是那些志趣相投的重量级人物,万里挑一,可遇不可求。即便是一般量级的事业伙伴,也不好找,不是千里挑一,也是百里挑一,一定要睁大眼睛不厌其烦地认真挑选。

过去人们常说,男怕选错行,女怕嫁错郎。其实,男的也怕选错人,创业家最要紧的是选对人。人选对了,经过磨合,相互适应,形成事业伙伴,事业才可能成功。

特别要提醒创业家的是,千万不要作践事业伙伴,他们在成为顺从儿的同时,会丧失独立的人格、观察事物的兴趣与善于思考的习惯,伟大的事业构想将终成泡影,只留下如烟的往事和不尽的遗憾。

说一句不该说的话,找不到事业伙伴就做一个商人,不要奢谈企业的宗旨和企业的使命。创业家或老板必须扪心自问,自己是不是一个对的人,自己不对就不可能找对人,然后用心去感受来的人是不是对的。还想提醒大家一句,创业家要找的是事业伙伴,而不是所谓的合伙人或职业经理人。这世上,一年换一个职业的经理人多得是,他们即便当上了合伙人,也转变不了打工意识。

互联网给了我们一个便利,使我们可以找到一群志趣相投却远在天边的人。过去,我们要想找十几个事业伙伴很难,能够说上话的也就是250人,说得来的不过50人,也就是20%,要想从这里面找到一个事业伙伴都很难。

事业伙伴靠感召,志趣相投的人也靠感召。他们不把自己当劳动力商品,尽管他们也谈钱,但不相信金钱能使鬼推磨。他们更相信发心和愿力的力量,他们渴望社会地位和身份,以及自我价值的实现。

按照德鲁克的说法,企业及其管理必须建立在道德原则的基础上,这个道德原则只有一条本质的规定性,这就是发挥人的长处,使每一个人通过企业所从事的事业,做出自己的贡献,并获取个人的成就。

只要是一件值得去做的事,没有人会有人,没有钱会有钱。谁都知道,任何事业都是由小到大的。星星之火,可以燎原;黄河之水,源可滥觞。只要有前途,就能有钱图。

志趣相投的人更关心的是分工与组织原则,以及分工分利的制度保障;他们在乎的是如何做成事,而不是简单挣到钱;他们在乎的是如何约束和激励大家一心一意做事,而不是一心一意挣钱;他们在乎的是如何分钱,而不是能分多少钱。华为人说,他们的成功,一言以蔽之,分钱分得好。馅饼做大了,分钱就容易,自然就分得好,至少每个人都会有喜出望外的感觉。

要想感召事业伙伴,必须学会编故事。企业的故事从使命开始,企业的使命是一个具体的故事,必须能打动人,且合情合理。打动人的故事必须志存高远且符合天道,让人觉得神圣、出人意料或欣喜若狂,至少让人眼睛一亮,从而愿意为此付出,愿意为此奋斗。

合情合理的故事不是用逻辑演绎和数字堆砌出来的,更像小说,有场景感,真实而现实,合乎人的直觉与常识。

03

社会的责任

感召事业伙伴,共商大计,共图大业,说白了,就是一起来续编故事。从产业社会中找一件真正值得干的事情来做,弄清楚干成这件事情的逻辑,也称事业逻辑。最终的落脚点是,在产业社会中的身份和地位,成为产业社会中的一个责任主体。而不是大谈特谈500大、500强、500年,或者成为一家中国领先、世界一流的公司,云云,空洞无物。而且这还有悖于企业的宗旨,有悖于成人达己的社会交往原则。企业的使命追求只有一个——实现顾客的梦想。可以再加上一句,通过服务于顾客,使社会变得更美好。

再傻的男孩都知道,在婚姻大事上该怎么说话,怎么编故事,面对心仪的姑娘会说“我会使你幸福的,嫁给我吧”。于是,姑娘脑子一热就同意了。

再傻的男孩也绝不会说“你会使我幸福的”,或者“你会使我成为世界一流的,嫁给我吧”,那就等着被拒绝吧!没有哪个女孩会嫁给一个一心只想着自己的人。

现代社会就叫“产业社会”,不是“产业+社会”。在社会的三位一体结构中,企业就是这个社会的责任主体,支撑着这个社会的正常运行。

企业必须通过使命表述来对社会做出承诺,履行社会的责任。换言之,企业的使命必须志存高远且合乎天道,并在社会层面上做出承诺,合乎社会文明进步的要求。

把社会领域和经济领域区分开来是人思维上的产物,是学者头脑中的产物。学者为了深入研究,而脑子又不够用,只能把完整的产业社会切分开来,分成社会学和经济学,还有其他各类学科的研究领域,并在各自的学科和专业领域中,发展出一套自洽的概念体系。

只有德鲁克能够高屋建瓴,上下五千年,纵横八万里,审时度势,把握真相与全貌,认为产业社会是一个机构型的社会,工商企业是主体,支撑着一个社会的正常运行。

与此相联系,社会变成了一个职工型的社会。生活和工作被割裂开来了,工作成为社会生活的主旋律。价值观也随之改变,不工作是懒惰的,没工作是卑贱的。意思是,不在一个机构任职的人是没有社会地位和身份的,不履行职责的人会被人看不起。所以,华为强调以奋斗者为本。

在这种社会形态下,每一个社会人都分属于各个机构,成为那里的一个职工,并且要在那里度过职业生涯,度过人生的黄金时期。每个人都在两点一线当中移动,社会交往对象主要是工作伙伴和商业伙伴。生活在人生中的地位和意义下降了,工作在人生中的地位和意义提高了。生活几乎被工作吞噬了。

美国人工作是为了吃饭,日本人吃饭是为了工作,中国人吃饭就是工作,即便有娱乐,也是为了放松一下疲惫的身体,释放一下工作的紧张情绪。

无论愿不愿意,企业就是一个社区,就是一个共同体,员工就是这个社区或共同体的成员,那里就是他们的生活场所,称为职业生涯。即便回到自己的家里,他们想的仍然是那里的人和事。

面对未来,面对互联网时代,每个人都希望活一回自己,工作与生活会倒转过来,生活成为主体。有个汽车广告就是这么说的:工作就是娱乐,工作就是业余爱好。

不难想象,每个人都将借助互联网的手段成为专业的玩家,与其他专业玩家结成专业型的功能团队,一起工作、一起生活,形成小小的社区或共同体,进而再与其他的共同体连接起来,形成更大的共同体,等等。企业要承担的社会责任,不可能限制在经济活动里。

即便回到现实,每个社会人也都已经被产业链条编织起来了,不是供应者,就是需求者;不是顾客,就是员工或合作者。没有哪个人不在产业链条的关系中,即便是被社会边缘化或放逐的人,也在这个产业链关系体系中。

这些人被边缘化和放逐的原因是一些企业没把他们当作成员,当作分工一体化关系中的成员,致使这些人对社会缺少一份责任意识,成为一群无社会责任意识的人。可以说,是一些企业没有承担起社会责任,对产业社会的性质及企业的性质不理解,或者不接受。

毫无疑问,权力与责任是对等的。企业对社会的责任是由它的使命所定义的,企业的社会责任不是宽泛的,因此,企业对社会的权利也不是宽泛的,是由使命所限定的范围决定的。因此,准确的表述应该是,基于企业使命的社会责任与社会权力对等。

在具体的操作上,德鲁克的建议是,一个企业承担了某项社会责任,等于取得了相对应的权力。国家和政府应该认真审视该责任中隐含的权力是否合法,否则便是滥用权力与不负责任。同样地,企业也应该想一想,自己是否有这项权力,或是否应该拥有这项权力。

社会责任和社会权力的对等,需要企业的自律。这种自律存在于企业内部,存在于企业相关利益关系者之间的相互制衡之中。尤其是企业领导阶层对内和对外所做出的制度性承诺,包括在企业的宗旨与企业的使命宣称之中。

德鲁克认为,如果主要机构的经理人,特别是企业经理人不肩负社会责任,那么没有人可以或将会负起这个责任。言下之意,不能单靠法律,还要靠经理人员的自律,以及习得的社会公民意识。

04

社会的角色

角色指的是从事某项专业分工,成为某种专业特征类型的人。从社会学的角度说,角色就是社会的一种地位、身份或名分,与社会成员的期待与认可相一致。

企业只有承担了一项使命,一项符合天道人心或符合社会的良心和良知的使命,并且让社会皆大欢喜,或让社会受益,才能成为社会的一个重要角色,获得应有的社会地位和名分。

迪士尼让社会快活了100年,才获得了社会给予的莫大名分。它的使命是让人们过得快乐,旨在制造快乐和销售快乐,这种快乐是家庭共享的快乐。

默克已有350年历史,至今没有衰败的迹象,成为公认的社会生活中的一个重要角色。它的使命是创新引领生活,旨在释放科研的潜力,为客户提供高质量产品,改善患者和客户的生活。

企业明确了自己要做的事情,明确了自己在产业社会中的一份事业,实际上就是明确了自己的角色定位。企业的使命表达的是企业在社会中的角色定位。只有社会才能给企业以广阔的舞台,发展并施展能力。只有社会才能给予企业更高的地位和名分。就像吉列刀片的老板,一心想干大事。即便手里拿着一把剃须刀,也想找一个深港放一条大船下去,让全世界的男人能够在家里自己刮胡子。AT&T公司想的是,让美国的每个家庭、每间办公室安上它的电话。它们都是以社会为己任的,把好事做到全社会。

德鲁克在《管理》一书中讲了一个确立使命的故事,值得我们借鉴。

18世纪,皮埃尔兄弟先从圣西门的理论思想中认识到,资本主义生产方式的迅速发展得益于资本的集聚和集中杠杆。进而,从萨伊的理论思想中认识到,是企业家的创新精神和胆识,并自觉应用资本的杠杆,创造了巨大的社会物质财富。

据此,皮埃尔兄弟确立了商业银行在产业社会中的使命及角色,这就是引导社会资本的流向,并使企业成为有意识的产业开发者。南北战争之后,这成为美国银行普遍的使命。美国诞生了一大批像JP摩根这样的银行家及投资银行业务,简称投行业务。

投行业务对促进产业社会发展的作用不容置疑。20世纪90年代,摩根把社会资本引入中国的乳业,促使牛根生这样的企业家走上了产业开发的道路,使蒙牛公司获得了很大的发展。摩根也因此获得了大笔回报。

进一步说,比起保险业务,投行业务更能保证广大投资人的长期利益以及长期生活。美国国民基金的持有人都是些普通人,保障他们的长期生活,对产业社会的稳定很有价值。

皮埃尔兄弟的这种做法确实难能可贵,尤其是现在,越来越少见了,即借助于理论去理解一个社会内在的本质联系,然后选择一件值得做的事情,确定自己的使命以及角色扮演。这样做往往能引起产业社会结构上的改变,就像斯密的分工理论那样改变了世界,使世界发生了翻天覆地的改变。有理论太可怕。

以往,诸多了不起的企业差不多都是建立在理论的基础上,当然是经济学的理论。只是以往的很多理论或多或少已经过时了,甚或已经变得不合时宜了。

现如今,依靠技术与产品的进步创办公司,似乎已经成为主流。

05

企业的利润

尽管产业社会统一于钱,称为金钱本位,如同物理世界统一于力一样,人人摆脱不了钱的引力,但是企业不能把利润当作宗旨、使命和目标。理由只有一个,利润是做对事之后的一个结果。那么我们怎样去理解利润呢?

第一,利润是企业共同体创造的财富或盈余,是共同追求一项事业的报酬。这项报酬可以作为财富在个人之间分享,也可以作为资源用于企业共同的事业。

第二,利润作为一种财务性指标,用于检验企业共同的事业或主营业务是否有价值,约束和激励企业在共同事业上的行为,或追加投资,或放弃事业。

第三,利润作为一种财务性的绩效指标,用于衡量企业正在做的事情是否有效、是否正确、是否达到了预期的效果。

由此而论,利润作为一种指标,用于检验的是事业和事情,以及事业与事情背后的逻辑。利润能否反映背后的逻辑,是检验一个企业是否诚实守信的关键。这关系到一个企业能否成为共同的事业,也关系到一个企业能否自律,更关系到一个企业有没有权力获取更多的社会资源,谋求更大的发展。

脱离事情和事业的背后逻辑,单纯地追求和追逐利润,是当今产业社会种种乱象的根源,也是一个企业作恶的开端。

利润不能成为企业追求的目的或目标。如果我们真的把挣钱当成一件事来干的话,那真的要想想后果,后果会很严重。邱永汉说,你要是追着钱去,你会被折磨死的,要想办法让钱追着你走,才能活出个人样。

早在20世纪80年代,就有企业这么干——什么能赚钱就干什么。这跟捡钱差不多,比抢钱好一点。几年以后,这家企业找人做了一个战略:以房地产为龙头,以工业和农业为基础,以商贸和证券为支柱,全面发展。真的好悲惨,好端端的一个企业,已经没有什么事业了。

诸如此类的企业还不少,号称企业集团,下属子公司有二三百家,看上去却像一个农贸市场,满视野都是摆摊的个体户,老板就是那个收租的人,收取的是管理费,挂的是管理当局的头衔,干的就是市场管理员的活。

到了20世纪90年代,中国的制造业开始崛起。很遗憾,人们没有吸取前人的教训,依然沿着企业利润最大化的路走,而不是沿着企业价值最大化的路走,结果更惨。应了红楼梦中的一句台词:乱哄哄,你方唱罢我登场。

有制造企业的老板说,企业必须做大,不做大绝不可能做强。在公开宣称的背后,追求的是规模经济,通过扩大产销规模来获取更多的利润。

很不幸,竞争性行业的企业习惯了有样学样,纷纷唱起了做大做强做久的歌谣,谁不做大谁倒霉。它们共同创造并陷入了产业社会的乱象,最终纷纷走上了做大、做虚、做烂的道路。

如果企业老板真的看过马歇尔的经济学理论,就不会这么蛮干了。一旦大家都这么想、这么干的时候,用不了多久就“规模不经济”了,企业的边际利润率就会趋于零,扩大产销规模只会降低利润率。没理论太可怕了,一句话,一起抓住,一起绞死。

更可怕的是,这些企业为了活下来,不顾供大于求的现实,持续提高产能和产量,企图获取更多的现金流量,成为“现金流量依赖型企业”。它们误认为,只要现金流量大于成本费用,企业就能周转得开,就能活下来。

紧接着,一些企业兼并重组那些濒临倒闭的同类企业,继续提高产能和产量,增加现金流量。同时,把制造业务的现金流拿到房市和股市中去炒作。最终的结果是,引发两市虚高,给产业社会带来负面的影响,直至今天。如果企业只知利润,不知事业为何物,那就很有可能殃及社会。

德鲁克强调,所有企业都要以社会为己任,把使命与人们的生活理念、生活方式和生活品质联系起来,并把这当作机会,当作日常经营活动的目标,使之变成一个获利的事业;引导员工在获利的事业中施展抱负,锻炼才干,取得成就感,而不是单纯地满足他们在利益上的欲望或诉求。

不能说追求利润的企业就一定不会成功。鱼有鱼路,虾有虾道,大路朝天,各走一方。企业的成功似乎有两种道路,借用古人的概念,一是王道,二是霸道。

一些企业走的是王道,谋求长期价值最大化。走王道开始时很慢很艰难,但只要坚持就能够挣钱,最终还能帮助企业共同体成员获得成就感,过上体面的生活,并对社会生活的祥和与安居乐业有促进作用。

另一些企业走的是霸道,学秦朝制订KPI指标,按斩获的项上人头数升官晋爵。爵位就像股份一样,可以世袭或继承,福荫子孙。在这种激励机制的作用下,外加强大的管控体系,人人奋勇杀敌,个个前赴后继。秦兵视六国为羔羊,六国视秦兵为虎狼。胜负立见,毫无悬念。

有一件事情一直让人想不通,为什么秦朝二世而没?到了唐朝,人们还在继续反思,《贞观政要》中有记载,为什么打天下易,坐天下难?至今无人能解。其实道理很简单,王道与霸道,势不两立。霸道靠掠夺,王道靠创造。两者的事业逻辑是不一样的,事业逻辑中的人也是不一样的。真可谓,成也萧何,败也萧何。

德鲁克看到了产业社会正常运行的内在规律,强调王道,反对霸道。这对于一个急于求成、一夜暴富的创业者来讲,要想清楚,一开始就要选择好发展之路;更要讲清楚,挣钱就是挣钱,做事业就是做事业。王道与霸道,两者不可兼容,且很难逆转。

企业老板有机会看看英国非主流经济学家舒马赫的书《小的是美好的》,也许脑子就会清醒一点,不会跻身于产业社会的乱象之中,至少能够自律,不作恶。舒马赫认为,工业化及其生产方式具有内在的暴力倾向,加上诸多企业又以缺乏人性的数量指标进行激励和约束,已经造成了对人类社会的威胁。

06

企业的文化

现在已经到了致良知的时候了。企业要是缺乏良知和良心,那就是一个没有文化的企业。

德鲁克认为,董事会或企业领导阶层的主要职责是,关心全体员工的良知和良心。从最高级别的领导到最普通的员工,他们的良知和良心决定了一个企业精神境界的高低。任何企业只能在全体员工认定的精神境界范围内成长。

企业文化建设,说到底,就是表达一个企业的良知和良心,使每一位员工在任何情况下都能敬天爱人,表达善意,至少不作恶。

为了唤起全体员工的良知和良心,企业必须遵循天道人心,确立企业的宗旨与使命。即便企业一时不能完全做到,也要公开宣称,又称使命宣言,让全体员工知道什么是正确的,企业的价值立场是什么。每个人只有在正念下,才会活得心安理得,才会感受到阳光与美好。用学术的话来说就是,营造一个良好的组织氛围。

换言之,企业必须系统表达共同的意志和追求,当然是创业团队或事业伙伴的共同意志和追求。然后,借助于企业文化建设的过程传递出去,传递给每一个员工。在更大的范围内,感召全体员工加盟共同的事业,让每一个员工感受到内在的精神力量,对企业的未来满怀希望与信心。

一般而言,企业文化就是老板文化,就是创业团队或事业伙伴的文化。GE公司的CEO就这么霸气,喊出的口号就是“加盟我的战略”。

问题是,老板的文化能感召多少人,能感召多少事业伙伴?所以,西蒙说,企业的领导集团必须是一个道义集团,而不是一个利益集团。

西蒙讲的是感召力的来源问题,只有站在道义的立场上,才有强大的感召力。可以说,伟大的企业必须建立在不言而喻的真理基础上。

企业文化就是老板文化不一定对,也许本末倒置了。老板的文化只有符合道义,才能称得上企业文化,才能感召更多的人加盟共同的事业。

一般认为,企业文化就是一系列的价值观,企业文化建设就是统一价值观。西蒙也是这么看的,认为企业管理的核心命题就是统一大家的价值观。这样做,企业管理的头等难题就可以解决了。

企业管理的头等难题是,如何确立“共同的目标”和“协同的意愿”这两个条件,这关系到一个企业组织的存在。这是巴纳德提出来的,他为此写了一本传世之作——《经理人员的职能》。难点在于,共同的目标和协同的意愿,两者互为前提。没有共同的目标,协同的意愿发展不起来。反之亦然,没有协同的意愿,不可能确立共同的目标。解决之道就是,通过经理人员的努力,建立和维护这两个条件。由于这种努力是需要全方位持续进行的,不可或缺的,因而成为经理人员的职能,也就是管理职能。

西蒙觉得有更好的解决之道,只需要统一大家的价值观就可以了。因为企业中有关未来的重大决策都是基于价值的,而不是基于事实的。统一了价值观,也就统一了决策的前提,或称为决策的价值前提。说白了,任何人在遇到事情的时候,都是依据内在的价值观做出选择的,值就做,不值就不做。何况企业中的“决策-执行”路线都是自上而下的。上位决策,下位执行。加上谁都知道,任何决策都是有遗憾的,不会是圆满的,尤其是基于价值观的追求,不是绝对理性的,也不讲究正确与否,满意就可以了。

只要在管理上统一了大家的价值观,就很容易确立共同的目标,并很容易形成协同的意愿。只要把决策当作一个过程,让相关人员参与进来,决策之后就很容易执行。换言之,只要不把决策当作老板一个人的事,只要不把老板当作老是拍板的人就可以了。

很多人认为,企业只要统一了价值观,事情就好办多了。有个老板是这么说的:企业文化建设是最高的管理。企业有了文化,统一了价值观,每个员工就能做到自动自发自觉自愿。好像文化建设就是一种驱策,为了获得执行力。

统一价值观,谈何容易。西蒙的这个思想并不真实。用他自己的话说,逻辑上说得通的事,现实中未必行得通。

企业的历史一般都很短,不可能靠统一价值观来决策做事,不现实。人类几千年的文明史,有多少人的多少价值观是统一的?又有多少人成为悟道之人?不是没有,但很少。何况学坏容易学好难。孔子都说了,没见过好德如好色者。

人的价值观是含而不露的,没遇到事情时连自己都不知道自己拥有多少以及什么样的价值观,而且还经常变。培根说了,人类很早以前就琢磨自己,历经千年,最不了解的还是自己。

每个人的价值观都是不成体系的,而且往往混乱不堪,没有经过严格的训练和思考,就不可能整理出一个头绪来。统一价值观是理论工作者的事,不是企业的事。

斯宾诺莎花了12年的时间写了一本书——《伦理学》,用点线面的方式把价值观梳理出一个体系。朱熹好像也干过这件事,梳理出一个体系,概括起来四个字:忠孝节义。书生就是书生,能干的也就是这点事。

统一价值观与信仰是宗教干的事,即便如此,各个教派也有纪律,并建立等级秩序加以约束,通过各种方式方法进行长期教化。

企业真正要做的事情是,保留每一个人的自由意志,激活他们的个性,使他们的天赋、主动性和创造性发挥出来,并约束他们为共同的事业与目标做贡献。古人说得好,君子和而不同,同则不继。打个不恰当的比方,家里养一缸鱼,没有人在乎鱼缸有多大、多气派,而是在乎缸里的鱼有多鲜活。没有人喜欢缸里只有一条鱼很神气,而是喜欢缸里的每条鱼都很神气。

企业文化建设要做的事情是,明确企业的宗旨和使命,由此约法三章,确立企业的共同体。具言之,按照企业的宗旨和使命,以及与此相对应的价值观与行为规范,制定严格的规章制度,约束和激励每一个共同体的成员。

企业文化建设是为了制度建设,靠制度及规则约束和规范每一个人的行为,构建和维护共同体,这是每一个人赖以生存和发展的根本。唯有如此,才能从根本上唤起每一个人的主动性和创造性。

企业可以倡导价值理念与道德品格,给每一个成员指明方向,但不要企图统一人们的价值观,这几乎是一种奢望,很容易变成一种失望。

没有制度约束的价值理念触及不了人的灵魂,也武装不了人的头脑,能够影响的只是人的嘴巴,表现为一种态度。企业需要的是守规矩的人,需要的是言必信、行必果的人。

07

企业共同体

人们为什么会努力维护一个家庭,会鼎力相助家庭成员,是因为家庭是一个共同体。只要企业能够成为一个共同体,员工就会努力维护这个共同体,并相互提携,努力为共同体做贡献。

家庭成员的价值观是不一样的,也不应该是一样的。如果他们的价值观是一样的,行为也是一样的,循规蹈矩、四平八稳,家庭生活就会一点乐趣都没有。万一环境变化、时代更替,这个家庭就会失去生气和未来。

很多人以为,家庭是一个自然的共同体,是由血缘连接的,这种说法不完全正确。东西方家庭的差别非常大,血缘并非是绝对的,还有其他更重要的因素。看看动物世界就明白了,家庭并非是天然的,而是被人为组织起来的,是一项人的智力活动,是由两个毫无血缘关系的人结为夫妻刻意组织起来的。

组成家庭不是为了追求更高的利益目标,而是为了休养生息,防范环境与未来不确定性的风险。这是物种的天性,是高智商物种的天性。居安思危是高智商的表现,不赔钱是投资人的聪明与智慧。

后来的圣哲遵循自然道法,提倡一系列的核心价值观,如仁义礼智信,制定一系列的行为规范,如温良恭俭让,美其名曰伦理道德,并把这一切落实到清规戒律上,如三纲五常、忠孝节义,激励和约束社会成员努力组成和维持家庭关系,为社会建立秩序做贡献。

久而久之,人们逐渐被教化,习以为常,并以为这是天经地义的,看到谁不谈恋爱、不结婚、不养育孩子,心里就不舒服,自动自发自觉自愿且理直气壮地加以过问和干预。在这些人看来,男大当婚女大当嫁;不孝有三,无后为大;养不教父之过,教不严师之惰。文化的力量如此强大,“生生不息”,生出14亿人口。要是不执行计划生育政策,后果难以想象。

如果看过滕尼斯写的书《共同体与社会》就会知道,社会中存在着一个一个的共同体,这是自然的社会结构与状态。过去,家庭是基本形态,称为家庭社会。现在与未来,企业及各类机构是基本形态,是社会共同体的基本存在形态,称为产业社会。

企业中的人,相处有远近,情感有深浅,志趣有差异,才能有高低,不能一视同仁。企业共同体也要分出层次,可以依据对共同事业发展的重要性程度,分为命运共同体、事业共同体和利益共同体。随着企业共同体的演变,三个共同体的成员会有相应的增减,其原则依然是共同事业发展的需要。

三种共同体都有明确的权利、义务和责任,并且在制度上做出安排,尤其要按照公道、公平、公开、公正的原则,把利益关系讲到明处,落在实处。至于怎么规定并不重要,能达成共识就行。可以是效率优先,兼顾公平;也可以是公平优先,兼顾效率。关键在于讲清楚,并能够在制度上给予保障,并能维持利益关系的动态均衡。

创业者老板及创业团队要努力构建的是命运共同体,并努力吸纳更多的事业伙伴加盟命运共同体。命运共同体成员要能把灵魂抵押给彼此的伙伴,命运与共、生死相依、不离不弃。打造坚强的领导力量,推进共同的事业,并分享企业的长期价值,或股权的红利和升值。

企业的事业,说到底,就是企业在产业价值链条中的地位,以及支撑这个地位的价值创造流程。同类的概念非常多,诸如业务模式、商业模式、盈利模式、生意模式与经营模式,等等。

企业必须物色优秀的人才,努力使之成为事业共同体成员,共同打造并强化企业价值创造的流程,并分享短期的利润。按照帕累托2∶8法则,支撑企业价值创造流程的关键人物也就占20%。因此,事业共同体的成员理应分得更多的当期利润。

稻盛和夫依据自己成功的经验提出了三分利法:1/3的利润作为红利,分给命运共同体成员或股东;1/3的利润作为奖金,分给事业共同体成员或要职要员,作为特例,还应该包括短期聘用的专家级人才;还有1/3的利润作为年终绩效奖金,分给80%的利益共同体成员或普通员工。

最后是利益共同体,他们占企业共同体成员的大多数。企业必须保障他们的生活,要设立相应的工资基金和工资风险基金,优先保障他们的工资收入,减免离职或辞退上的个人风险与障碍。这对企业来讲,不失为明智之举。降低退出障碍有利于调整人员的结构,摆脱过去,走向未来。

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