文 / 包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者

来源：包子管理学堂（ID：bosstanwx）

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使命是至高无上者赋予你的一项任务，也称神圣使命。企业是社会中的一员，不会有什么人可以代表社会给企业一项神圣使命。除非你是军工企业，负有一项国家的使命。

企业必须自己从产业社会中找出一件事情安在自己头上，称之为企业的使命，从而获得存在价值和理由，成为这个社会所需要的。

企业对于产业社会而言，只是一种抽象的存在。只有当企业确立了自己的使命，才能与产业社会发生具体而明确的联系或连接，才能成为产业社会中真正的一员，成为功能型社会中的一环。否则，企业很容易成为不入流的投机者，打一枪换一个地方，捞一把就走。

备受社会尊敬或称道的企业，在于它们能够正确理解企业的性质，以及企业应有的宗旨，并在此基础上确定自己的使命，而不在于做了多大或说成多大。大小多少，只是存在感，而不是存在价值。千万别把“存在感”混同于“存在价值”，这是两个不同的概念。

01

创业家的使命感

产业社会有一种说法一直让人想不通。用巴纳德的话说，企业的短命是常态，只是人们记得住活下来的，记不住倒下去的。巴纳德是想提醒人们，企业不是都能长寿或都能挣钱的，那是错觉，不要误以为成功会发生在自己身上。事实告诉我们，创业成功的概率几乎可以忽略不计。

德鲁克则说得比较含蓄，任何事物都有生老病死，企业也不例外，不可能永远健康地活着。我们要想办法，至少让企业活过人的自然寿命。这当然是一种哲学判断，谁也不能奢望永生。值得提一个这样的问题：不能永生就意味着短命吗？只有一种合理的解释，那些企业压根就没有使命。真要有使命，企业就有自然之寿命。即便夭折，不能完成使命，也会让人肃然起敬，如同凭吊诸葛亮，壮志未酬身先死，长使英雄泪满襟。

这就决定了在企业创立伊始，创业家或老板一定要有使命感。没有使命感的人就不要去创办一个企业做一番事业，而应该选择去做个商人，在产业社会中拾遗补阙就可以了。这并不丢人，相反，是一件值得称道的事。农工商士，自古有之。丢人的是，把企业当商品进行买卖，买卖企业或倒卖企业。因为企业是由一群人构成的，他们构成了企业的价值，要对他们负责任，不能随便倒卖。

每一位创业家在出手之前，必须先问一下自己：人类的幸福、社会的文明与顾客的喜悦，与企业的商业利润相比较，何者更值得追求？如果你相信上帝的话，那么何者更符合上帝的旨意？这里就有企业要找的使命，甚或是神圣的使命。说白了，使命就是利润之上的追求，而不是利润至上。

大部分人不是天生就有使命感，使命感往往是被激发出来的，而且往往是历经磨难之后被激发出来的。

按照孟子的说法，天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨……行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。意思是，上天不随便赋予一个人使命，必须经过严格考验方能委以大任。看到华为创业家的经历后，就会相信孟子所言不虚。

一个人要是拼搏到四五十岁依然穷困潦倒、一事无成，那么只有两种可能：站起来再干或躺下不干。要干就干一件对得起自己这条命的事，不然，虽成犹败，被人耻笑。其实别人未必在乎，别人往往不会在乎。只有在乎自己这条命的人，或自命不凡的人，才会这么想，也只有这样的人，才能够成为使命在身的创业家。

要想让人刮目相看，必须顺应天道，选择一件对社会有帮助的事情。谁都知道，英雄结义，道德感召。梁山好汉都知道替天行道。蝇营狗苟，能干成什么大事？赚点钱就躲起来而已。

02

感召事业伙伴

想干件大事，就要感召事业伙伴，共商大计，共创大业，确立共同的使命。联想的经验就是先搭班子，再考虑做什么事，即所谓的搭班子、定战略、带队伍。

创业者或老板如果不理解“企业的性质”，不接受“企业的宗旨”，那么就简单点，采用传统企业的惯例，或采用现代企业制度，立杆大旗，摆一个摊，招兵买马，雇用打工仔，没准还能雇用到高级打工仔。可以断言，来的肯定不是事业伙伴，即便想加盟一个事业，用不了多久，结果还是与《甄嬛传》里的人物差不多，都是伺候主子的“答应”，忠诚度高的晋升为“常在”。看上去像事业伙伴，骨子里装的仍是打工意识。

事业伙伴是一群志趣相投、胸怀大志的人。对有使命感的创业者来说，事业伙伴不好找，必须下大力气去找。尤其是那些志趣相投的重量级人物，万里挑一，可遇不可求。即便是一般量级的事业伙伴，也不好找，不是千里挑一，也是百里挑一，一定要睁大眼睛不厌其烦地认真挑选。

过去人们常说，男怕选错行，女怕嫁错郎。其实，男的也怕选错人，创业家最要紧的是选对人。人选对了，经过磨合，相互适应，形成事业伙伴，事业才可能成功。

特别要提醒创业家的是，千万不要作践事业伙伴，他们在成为顺从儿的同时，会丧失独立的人格、观察事物的兴趣与善于思考的习惯，伟大的事业构想将终成泡影，只留下如烟的往事和不尽的遗憾。

说一句不该说的话，找不到事业伙伴就做一个商人，不要奢谈企业的宗旨和企业的使命。创业家或老板必须扪心自问，自己是不是一个对的人，自己不对就不可能找对人，然后用心去感受来的人是不是对的。还想提醒大家一句，创业家要找的是事业伙伴，而不是所谓的合伙人或职业经理人。这世上，一年换一个职业的经理人多得是，他们即便当上了合伙人，也转变不了打工意识。

互联网给了我们一个便利，使我们可以找到一群志趣相投却远在天边的人。过去，我们要想找十几个事业伙伴很难，能够说上话的也就是250人，说得来的不过50人，也就是20%，要想从这里面找到一个事业伙伴都很难。

事业伙伴靠感召，志趣相投的人也靠感召。他们不把自己当劳动力商品，尽管他们也谈钱，但不相信金钱能使鬼推磨。他们更相信发心和愿力的力量，他们渴望社会地位和身份，以及自我价值的实现。

按照德鲁克的说法，企业及其管理必须建立在道德原则的基础上，这个道德原则只有一条本质的规定性，这就是发挥人的长处，使每一个人通过企业所从事的事业，做出自己的贡献，并获取个人的成就。

只要是一件值得去做的事，没有人会有人，没有钱会有钱。谁都知道，任何事业都是由小到大的。星星之火，可以燎原；黄河之水，源可滥觞。只要有前途，就能有钱图。

志趣相投的人更关心的是分工与组织原则，以及分工分利的制度保障；他们在乎的是如何做成事，而不是简单挣到钱；他们在乎的是如何约束和激励大家一心一意做事，而不是一心一意挣钱；他们在乎的是如何分钱，而不是能分多少钱。华为人说，他们的成功，一言以蔽之，分钱分得好。馅饼做大了，分钱就容易，自然就分得好，至少每个人都会有喜出望外的感觉。

要想感召事业伙伴，必须学会编故事。企业的故事从使命开始，企业的使命是一个具体的故事，必须能打动人，且合情合理。打动人的故事必须志存高远且符合天道，让人觉得神圣、出人意料或欣喜若狂，至少让人眼睛一亮，从而愿意为此付出，愿意为此奋斗。

合情合理的故事不是用逻辑演绎和数字堆砌出来的，更像小说，有场景感，真实而现实，合乎人的直觉与常识。

03

社会的责任

感召事业伙伴，共商大计，共图大业，说白了，就是一起来续编故事。从产业社会中找一件真正值得干的事情来做，弄清楚干成这件事情的逻辑，也称事业逻辑。最终的落脚点是，在产业社会中的身份和地位，成为产业社会中的一个责任主体。而不是大谈特谈500大、500强、500年，或者成为一家中国领先、世界一流的公司，云云，空洞无物。而且这还有悖于企业的宗旨，有悖于成人达己的社会交往原则。企业的使命追求只有一个——实现顾客的梦想。可以再加上一句，通过服务于顾客，使社会变得更美好。

再傻的男孩都知道，在婚姻大事上该怎么说话，怎么编故事，面对心仪的姑娘会说“我会使你幸福的，嫁给我吧”。于是，姑娘脑子一热就同意了。

再傻的男孩也绝不会说“你会使我幸福的”，或者“你会使我成为世界一流的，嫁给我吧”，那就等着被拒绝吧！没有哪个女孩会嫁给一个一心只想着自己的人。

现代社会就叫“产业社会”，不是“产业+社会”。在社会的三位一体结构中，企业就是这个社会的责任主体，支撑着这个社会的正常运行。

企业必须通过使命表述来对社会做出承诺，履行社会的责任。换言之，企业的使命必须志存高远且合乎天道，并在社会层面上做出承诺，合乎社会文明进步的要求。

把社会领域和经济领域区分开来是人思维上的产物，是学者头脑中的产物。学者为了深入研究，而脑子又不够用，只能把完整的产业社会切分开来，分成社会学和经济学，还有其他各类学科的研究领域，并在各自的学科和专业领域中，发展出一套自洽的概念体系。

只有德鲁克能够高屋建瓴，上下五千年，纵横八万里，审时度势，把握真相与全貌，认为产业社会是一个机构型的社会，工商企业是主体，支撑着一个社会的正常运行。

与此相联系，社会变成了一个职工型的社会。生活和工作被割裂开来了，工作成为社会生活的主旋律。价值观也随之改变，不工作是懒惰的，没工作是卑贱的。意思是，不在一个机构任职的人是没有社会地位和身份的，不履行职责的人会被人看不起。所以，华为强调以奋斗者为本。

在这种社会形态下，每一个社会人都分属于各个机构，成为那里的一个职工，并且要在那里度过职业生涯，度过人生的黄金时期。每个人都在两点一线当中移动，社会交往对象主要是工作伙伴和商业伙伴。生活在人生中的地位和意义下降了，工作在人生中的地位和意义提高了。生活几乎被工作吞噬了。

美国人工作是为了吃饭，日本人吃饭是为了工作，中国人吃饭就是工作，即便有娱乐，也是为了放松一下疲惫的身体，释放一下工作的紧张情绪。

无论愿不愿意，企业就是一个社区，就是一个共同体，员工就是这个社区或共同体的成员，那里就是他们的生活场所，称为职业生涯。即便回到自己的家里，他们想的仍然是那里的人和事。

面对未来，面对互联网时代，每个人都希望活一回自己，工作与生活会倒转过来，生活成为主体。有个汽车广告就是这么说的：工作就是娱乐，工作就是业余爱好。

不难想象，每个人都将借助互联网的手段成为专业的玩家，与其他专业玩家结成专业型的功能团队，一起工作、一起生活，形成小小的社区或共同体，进而再与其他的共同体连接起来，形成更大的共同体，等等。企业要承担的社会责任，不可能限制在经济活动里。

即便回到现实，每个社会人也都已经被产业链条编织起来了，不是供应者，就是需求者；不是顾客，就是员工或合作者。没有哪个人不在产业链条的关系中，即便是被社会边缘化或放逐的人，也在这个产业链关系体系中。

这些人被边缘化和放逐的原因是一些企业没把他们当作成员，当作分工一体化关系中的成员，致使这些人对社会缺少一份责任意识，成为一群无社会责任意识的人。可以说，是一些企业没有承担起社会责任，对产业社会的性质及企业的性质不理解，或者不接受。

毫无疑问，权力与责任是对等的。企业对社会的责任是由它的使命所定义的，企业的社会责任不是宽泛的，因此，企业对社会的权利也不是宽泛的，是由使命所限定的范围决定的。因此，准确的表述应该是，基于企业使命的社会责任与社会权力对等。

在具体的操作上，德鲁克的建议是，一个企业承担了某项社会责任，等于取得了相对应的权力。国家和政府应该认真审视该责任中隐含的权力是否合法，否则便是滥用权力与不负责任。同样地，企业也应该想一想，自己是否有这项权力，或是否应该拥有这项权力。

社会责任和社会权力的对等，需要企业的自律。这种自律存在于企业内部，存在于企业相关利益关系者之间的相互制衡之中。尤其是企业领导阶层对内和对外所做出的制度性承诺，包括在企业的宗旨与企业的使命宣称之中。

德鲁克认为，如果主要机构的经理人，特别是企业经理人不肩负社会责任，那么没有人可以或将会负起这个责任。言下之意，不能单靠法律，还要靠经理人员的自律，以及习得的社会公民意识。

04

社会的角色

角色指的是从事某项专业分工，成为某种专业特征类型的人。从社会学的角度说，角色就是社会的一种地位、身份或名分，与社会成员的期待与认可相一致。

企业只有承担了一项使命，一项符合天道人心或符合社会的良心和良知的使命，并且让社会皆大欢喜，或让社会受益，才能成为社会的一个重要角色，获得应有的社会地位和名分。

迪士尼让社会快活了100年，才获得了社会给予的莫大名分。它的使命是让人们过得快乐，旨在制造快乐和销售快乐，这种快乐是家庭共享的快乐。

默克已有350年历史，至今没有衰败的迹象，成为公认的社会生活中的一个重要角色。它的使命是创新引领生活，旨在释放科研的潜力，为客户提供高质量产品，改善患者和客户的生活。

企业明确了自己要做的事情，明确了自己在产业社会中的一份事业，实际上就是明确了自己的角色定位。企业的使命表达的是企业在社会中的角色定位。只有社会才能给企业以广阔的舞台，发展并施展能力。只有社会才能给予企业更高的地位和名分。就像吉列刀片的老板，一心想干大事。即便手里拿着一把剃须刀，也想找一个深港放一条大船下去，让全世界的男人能够在家里自己刮胡子。AT&T公司想的是，让美国的每个家庭、每间办公室安上它的电话。它们都是以社会为己任的，把好事做到全社会。

德鲁克在《管理》一书中讲了一个确立使命的故事，值得我们借鉴。

18世纪，皮埃尔兄弟先从圣西门的理论思想中认识到，资本主义生产方式的迅速发展得益于资本的集聚和集中杠杆。进而，从萨伊的理论思想中认识到，是企业家的创新精神和胆识，并自觉应用资本的杠杆，创造了巨大的社会物质财富。

据此，皮埃尔兄弟确立了商业银行在产业社会中的使命及角色，这就是引导社会资本的流向，并使企业成为有意识的产业开发者。南北战争之后，这成为美国银行普遍的使命。美国诞生了一大批像JP摩根这样的银行家及投资银行业务，简称投行业务。

投行业务对促进产业社会发展的作用不容置疑。20世纪90年代，摩根把社会资本引入中国的乳业，促使牛根生这样的企业家走上了产业开发的道路，使蒙牛公司获得了很大的发展。摩根也因此获得了大笔回报。

进一步说，比起保险业务，投行业务更能保证广大投资人的长期利益以及长期生活。美国国民基金的持有人都是些普通人，保障他们的长期生活，对产业社会的稳定很有价值。

皮埃尔兄弟的这种做法确实难能可贵，尤其是现在，越来越少见了，即借助于理论去理解一个社会内在的本质联系，然后选择一件值得做的事情，确定自己的使命以及角色扮演。这样做往往能引起产业社会结构上的改变，就像斯密的分工理论那样改变了世界，使世界发生了翻天覆地的改变。有理论太可怕。

以往，诸多了不起的企业差不多都是建立在理论的基础上，当然是经济学的理论。只是以往的很多理论或多或少已经过时了，甚或已经变得不合时宜了。

现如今，依靠技术与产品的进步创办公司，似乎已经成为主流。

05

企业的利润

尽管产业社会统一于钱，称为金钱本位，如同物理世界统一于力一样，人人摆脱不了钱的引力，但是企业不能把利润当作宗旨、使命和目标。理由只有一个，利润是做对事之后的一个结果。那么我们怎样去理解利润呢？

第一，利润是企业共同体创造的财富或盈余，是共同追求一项事业的报酬。这项报酬可以作为财富在个人之间分享，也可以作为资源用于企业共同的事业。

第二，利润作为一种财务性指标，用于检验企业共同的事业或主营业务是否有价值，约束和激励企业在共同事业上的行为，或追加投资，或放弃事业。

第三，利润作为一种财务性的绩效指标，用于衡量企业正在做的事情是否有效、是否正确、是否达到了预期的效果。

由此而论，利润作为一种指标，用于检验的是事业和事情，以及事业与事情背后的逻辑。利润能否反映背后的逻辑，是检验一个企业是否诚实守信的关键。这关系到一个企业能否成为共同的事业，也关系到一个企业能否自律，更关系到一个企业有没有权力获取更多的社会资源，谋求更大的发展。

脱离事情和事业的背后逻辑，单纯地追求和追逐利润，是当今产业社会种种乱象的根源，也是一个企业作恶的开端。

利润不能成为企业追求的目的或目标。如果我们真的把挣钱当成一件事来干的话，那真的要想想后果，后果会很严重。邱永汉说，你要是追着钱去，你会被折磨死的，要想办法让钱追着你走，才能活出个人样。

早在20世纪80年代，就有企业这么干——什么能赚钱就干什么。这跟捡钱差不多，比抢钱好一点。几年以后，这家企业找人做了一个战略：以房地产为龙头，以工业和农业为基础，以商贸和证券为支柱，全面发展。真的好悲惨，好端端的一个企业，已经没有什么事业了。

诸如此类的企业还不少，号称企业集团，下属子公司有二三百家，看上去却像一个农贸市场，满视野都是摆摊的个体户，老板就是那个收租的人，收取的是管理费，挂的是管理当局的头衔，干的就是市场管理员的活。

到了20世纪90年代，中国的制造业开始崛起。很遗憾，人们没有吸取前人的教训，依然沿着企业利润最大化的路走，而不是沿着企业价值最大化的路走，结果更惨。应了红楼梦中的一句台词：乱哄哄，你方唱罢我登场。

有制造企业的老板说，企业必须做大，不做大绝不可能做强。在公开宣称的背后，追求的是规模经济，通过扩大产销规模来获取更多的利润。

很不幸，竞争性行业的企业习惯了有样学样，纷纷唱起了做大做强做久的歌谣，谁不做大谁倒霉。它们共同创造并陷入了产业社会的乱象，最终纷纷走上了做大、做虚、做烂的道路。

如果企业老板真的看过马歇尔的经济学理论，就不会这么蛮干了。一旦大家都这么想、这么干的时候，用不了多久就“规模不经济”了，企业的边际利润率就会趋于零，扩大产销规模只会降低利润率。没理论太可怕了，一句话，一起抓住，一起绞死。

更可怕的是，这些企业为了活下来，不顾供大于求的现实，持续提高产能和产量，企图获取更多的现金流量，成为“现金流量依赖型企业”。它们误认为，只要现金流量大于成本费用，企业就能周转得开，就能活下来。

紧接着，一些企业兼并重组那些濒临倒闭的同类企业，继续提高产能和产量，增加现金流量。同时，把制造业务的现金流拿到房市和股市中去炒作。最终的结果是，引发两市虚高，给产业社会带来负面的影响，直至今天。如果企业只知利润，不知事业为何物，那就很有可能殃及社会。

德鲁克强调，所有企业都要以社会为己任，把使命与人们的生活理念、生活方式和生活品质联系起来，并把这当作机会，当作日常经营活动的目标，使之变成一个获利的事业；引导员工在获利的事业中施展抱负，锻炼才干，取得成就感，而不是单纯地满足他们在利益上的欲望或诉求。

不能说追求利润的企业就一定不会成功。鱼有鱼路，虾有虾道，大路朝天，各走一方。企业的成功似乎有两种道路，借用古人的概念，一是王道，二是霸道。

一些企业走的是王道，谋求长期价值最大化。走王道开始时很慢很艰难，但只要坚持就能够挣钱，最终还能帮助企业共同体成员获得成就感，过上体面的生活，并对社会生活的祥和与安居乐业有促进作用。

另一些企业走的是霸道，学秦朝制订KPI指标，按斩获的项上人头数升官晋爵。爵位就像股份一样，可以世袭或继承，福荫子孙。在这种激励机制的作用下，外加强大的管控体系，人人奋勇杀敌，个个前赴后继。秦兵视六国为羔羊，六国视秦兵为虎狼。胜负立见，毫无悬念。

有一件事情一直让人想不通，为什么秦朝二世而没？到了唐朝，人们还在继续反思，《贞观政要》中有记载，为什么打天下易，坐天下难？至今无人能解。其实道理很简单，王道与霸道，势不两立。霸道靠掠夺，王道靠创造。两者的事业逻辑是不一样的，事业逻辑中的人也是不一样的。真可谓，成也萧何，败也萧何。

德鲁克看到了产业社会正常运行的内在规律，强调王道，反对霸道。这对于一个急于求成、一夜暴富的创业者来讲，要想清楚，一开始就要选择好发展之路；更要讲清楚，挣钱就是挣钱，做事业就是做事业。王道与霸道，两者不可兼容，且很难逆转。

企业老板有机会看看英国非主流经济学家舒马赫的书《小的是美好的》，也许脑子就会清醒一点，不会跻身于产业社会的乱象之中，至少能够自律，不作恶。舒马赫认为，工业化及其生产方式具有内在的暴力倾向，加上诸多企业又以缺乏人性的数量指标进行激励和约束，已经造成了对人类社会的威胁。

06

企业的文化

现在已经到了致良知的时候了。企业要是缺乏良知和良心，那就是一个没有文化的企业。

德鲁克认为，董事会或企业领导阶层的主要职责是，关心全体员工的良知和良心。从最高级别的领导到最普通的员工，他们的良知和良心决定了一个企业精神境界的高低。任何企业只能在全体员工认定的精神境界范围内成长。

企业文化建设，说到底，就是表达一个企业的良知和良心，使每一位员工在任何情况下都能敬天爱人，表达善意，至少不作恶。

为了唤起全体员工的良知和良心，企业必须遵循天道人心，确立企业的宗旨与使命。即便企业一时不能完全做到，也要公开宣称，又称使命宣言，让全体员工知道什么是正确的，企业的价值立场是什么。每个人只有在正念下，才会活得心安理得，才会感受到阳光与美好。用学术的话来说就是，营造一个良好的组织氛围。

换言之，企业必须系统表达共同的意志和追求，当然是创业团队或事业伙伴的共同意志和追求。然后，借助于企业文化建设的过程传递出去，传递给每一个员工。在更大的范围内，感召全体员工加盟共同的事业，让每一个员工感受到内在的精神力量，对企业的未来满怀希望与信心。

一般而言，企业文化就是老板文化，就是创业团队或事业伙伴的文化。GE公司的CEO就这么霸气，喊出的口号就是“加盟我的战略”。

问题是，老板的文化能感召多少人，能感召多少事业伙伴？所以，西蒙说，企业的领导集团必须是一个道义集团，而不是一个利益集团。

西蒙讲的是感召力的来源问题，只有站在道义的立场上，才有强大的感召力。可以说，伟大的企业必须建立在不言而喻的真理基础上。

企业文化就是老板文化不一定对，也许本末倒置了。老板的文化只有符合道义，才能称得上企业文化，才能感召更多的人加盟共同的事业。

一般认为，企业文化就是一系列的价值观，企业文化建设就是统一价值观。西蒙也是这么看的，认为企业管理的核心命题就是统一大家的价值观。这样做，企业管理的头等难题就可以解决了。

企业管理的头等难题是，如何确立“共同的目标”和“协同的意愿”这两个条件，这关系到一个企业组织的存在。这是巴纳德提出来的，他为此写了一本传世之作——《经理人员的职能》。难点在于，共同的目标和协同的意愿，两者互为前提。没有共同的目标，协同的意愿发展不起来。反之亦然，没有协同的意愿，不可能确立共同的目标。解决之道就是，通过经理人员的努力，建立和维护这两个条件。由于这种努力是需要全方位持续进行的，不可或缺的，因而成为经理人员的职能，也就是管理职能。

西蒙觉得有更好的解决之道，只需要统一大家的价值观就可以了。因为企业中有关未来的重大决策都是基于价值的，而不是基于事实的。统一了价值观，也就统一了决策的前提，或称为决策的价值前提。说白了，任何人在遇到事情的时候，都是依据内在的价值观做出选择的，值就做，不值就不做。何况企业中的“决策-执行”路线都是自上而下的。上位决策，下位执行。加上谁都知道，任何决策都是有遗憾的，不会是圆满的，尤其是基于价值观的追求，不是绝对理性的，也不讲究正确与否，满意就可以了。

只要在管理上统一了大家的价值观，就很容易确立共同的目标，并很容易形成协同的意愿。只要把决策当作一个过程，让相关人员参与进来，决策之后就很容易执行。换言之，只要不把决策当作老板一个人的事，只要不把老板当作老是拍板的人就可以了。

很多人认为，企业只要统一了价值观，事情就好办多了。有个老板是这么说的：企业文化建设是最高的管理。企业有了文化，统一了价值观，每个员工就能做到自动自发自觉自愿。好像文化建设就是一种驱策，为了获得执行力。

统一价值观，谈何容易。西蒙的这个思想并不真实。用他自己的话说，逻辑上说得通的事，现实中未必行得通。

企业的历史一般都很短，不可能靠统一价值观来决策做事，不现实。人类几千年的文明史，有多少人的多少价值观是统一的？又有多少人成为悟道之人？不是没有，但很少。何况学坏容易学好难。孔子都说了，没见过好德如好色者。

人的价值观是含而不露的，没遇到事情时连自己都不知道自己拥有多少以及什么样的价值观，而且还经常变。培根说了，人类很早以前就琢磨自己，历经千年，最不了解的还是自己。

每个人的价值观都是不成体系的，而且往往混乱不堪，没有经过严格的训练和思考，就不可能整理出一个头绪来。统一价值观是理论工作者的事，不是企业的事。

斯宾诺莎花了12年的时间写了一本书——《伦理学》，用点线面的方式把价值观梳理出一个体系。朱熹好像也干过这件事，梳理出一个体系，概括起来四个字：忠孝节义。书生就是书生，能干的也就是这点事。

统一价值观与信仰是宗教干的事，即便如此，各个教派也有纪律，并建立等级秩序加以约束，通过各种方式方法进行长期教化。

企业真正要做的事情是，保留每一个人的自由意志，激活他们的个性，使他们的天赋、主动性和创造性发挥出来，并约束他们为共同的事业与目标做贡献。古人说得好，君子和而不同，同则不继。打个不恰当的比方，家里养一缸鱼，没有人在乎鱼缸有多大、多气派，而是在乎缸里的鱼有多鲜活。没有人喜欢缸里只有一条鱼很神气，而是喜欢缸里的每条鱼都很神气。

企业文化建设要做的事情是，明确企业的宗旨和使命，由此约法三章，确立企业的共同体。具言之，按照企业的宗旨和使命，以及与此相对应的价值观与行为规范，制定严格的规章制度，约束和激励每一个共同体的成员。

企业文化建设是为了制度建设，靠制度及规则约束和规范每一个人的行为，构建和维护共同体，这是每一个人赖以生存和发展的根本。唯有如此，才能从根本上唤起每一个人的主动性和创造性。

企业可以倡导价值理念与道德品格，给每一个成员指明方向，但不要企图统一人们的价值观，这几乎是一种奢望，很容易变成一种失望。

没有制度约束的价值理念触及不了人的灵魂，也武装不了人的头脑，能够影响的只是人的嘴巴，表现为一种态度。企业需要的是守规矩的人，需要的是言必信、行必果的人。

07

企业共同体

人们为什么会努力维护一个家庭，会鼎力相助家庭成员，是因为家庭是一个共同体。只要企业能够成为一个共同体，员工就会努力维护这个共同体，并相互提携，努力为共同体做贡献。

家庭成员的价值观是不一样的，也不应该是一样的。如果他们的价值观是一样的，行为也是一样的，循规蹈矩、四平八稳，家庭生活就会一点乐趣都没有。万一环境变化、时代更替，这个家庭就会失去生气和未来。

很多人以为，家庭是一个自然的共同体，是由血缘连接的，这种说法不完全正确。东西方家庭的差别非常大，血缘并非是绝对的，还有其他更重要的因素。看看动物世界就明白了，家庭并非是天然的，而是被人为组织起来的，是一项人的智力活动，是由两个毫无血缘关系的人结为夫妻刻意组织起来的。

组成家庭不是为了追求更高的利益目标，而是为了休养生息，防范环境与未来不确定性的风险。这是物种的天性，是高智商物种的天性。居安思危是高智商的表现，不赔钱是投资人的聪明与智慧。

后来的圣哲遵循自然道法，提倡一系列的核心价值观，如仁义礼智信，制定一系列的行为规范，如温良恭俭让，美其名曰伦理道德，并把这一切落实到清规戒律上，如三纲五常、忠孝节义，激励和约束社会成员努力组成和维持家庭关系，为社会建立秩序做贡献。

久而久之，人们逐渐被教化，习以为常，并以为这是天经地义的，看到谁不谈恋爱、不结婚、不养育孩子，心里就不舒服，自动自发自觉自愿且理直气壮地加以过问和干预。在这些人看来，男大当婚女大当嫁；不孝有三，无后为大；养不教父之过，教不严师之惰。文化的力量如此强大，“生生不息”，生出14亿人口。要是不执行计划生育政策，后果难以想象。

如果看过滕尼斯写的书《共同体与社会》就会知道，社会中存在着一个一个的共同体，这是自然的社会结构与状态。过去，家庭是基本形态，称为家庭社会。现在与未来，企业及各类机构是基本形态，是社会共同体的基本存在形态，称为产业社会。

企业中的人，相处有远近，情感有深浅，志趣有差异，才能有高低，不能一视同仁。企业共同体也要分出层次，可以依据对共同事业发展的重要性程度，分为命运共同体、事业共同体和利益共同体。随着企业共同体的演变，三个共同体的成员会有相应的增减，其原则依然是共同事业发展的需要。

三种共同体都有明确的权利、义务和责任，并且在制度上做出安排，尤其要按照公道、公平、公开、公正的原则，把利益关系讲到明处，落在实处。至于怎么规定并不重要，能达成共识就行。可以是效率优先，兼顾公平；也可以是公平优先，兼顾效率。关键在于讲清楚，并能够在制度上给予保障，并能维持利益关系的动态均衡。

创业者老板及创业团队要努力构建的是命运共同体，并努力吸纳更多的事业伙伴加盟命运共同体。命运共同体成员要能把灵魂抵押给彼此的伙伴，命运与共、生死相依、不离不弃。打造坚强的领导力量，推进共同的事业，并分享企业的长期价值，或股权的红利和升值。

企业的事业，说到底，就是企业在产业价值链条中的地位，以及支撑这个地位的价值创造流程。同类的概念非常多，诸如业务模式、商业模式、盈利模式、生意模式与经营模式，等等。

企业必须物色优秀的人才，努力使之成为事业共同体成员，共同打造并强化企业价值创造的流程，并分享短期的利润。按照帕累托2∶8法则，支撑企业价值创造流程的关键人物也就占20%。因此，事业共同体的成员理应分得更多的当期利润。

稻盛和夫依据自己成功的经验提出了三分利法：1/3的利润作为红利，分给命运共同体成员或股东；1/3的利润作为奖金，分给事业共同体成员或要职要员，作为特例，还应该包括短期聘用的专家级人才；还有1/3的利润作为年终绩效奖金，分给80%的利益共同体成员或普通员工。

最后是利益共同体，他们占企业共同体成员的大多数。企业必须保障他们的生活，要设立相应的工资基金和工资风险基金，优先保障他们的工资收入，减免离职或辞退上的个人风险与障碍。这对企业来讲，不失为明智之举。降低退出障碍有利于调整人员的结构，摆脱过去，走向未来。