文 / 孙波博士，中国劳动关系学院人力资源系主任、副教授，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石首席人才官CHO导师

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据《打赢数字时代的管理战争——华夏基石首席人才官CHO公益直播系列》孙波教授“组织变革之组织进化与组织新能力打造”主题分享整理，文章仅代表作者本人观点

大家好，非常高兴跟大家一起分享组织变革的第二部分内容。

在上一讲里，我们主要探讨了组织的成长之痛。从组织基因的角度，我们认为三个基因很重要，是组织变革中最关键的三个环节。第一个是文化变革，也称之为系统思考和顶层设计；第二个是制度变革，我把它称之为组织进化与组织新能力打造。第三个从物化基因的角度来说，主要谈的是人力资源的持续激活。

今天要分享的是组织变革的第二部分内容：组织进化和组织新能力打造。

01

组织结构追随企业战略

——有什么样的企业战略，就需要什么样的组织结构去支撑

无论从研究的角度，还是从做咨询项目的角度，组织设计都是个难题，因为究竟是设立五个部门还是设六个部门，哪一个更合理？设计的标准是什么？这些其实都很困难的。

所以，我们要去谈组织演进，第一个要去思考的是组织基于什么演进？组织演进的驱动因素是什么？如果思考一个问题，不能够找到驱动因素的话恐怕只能是人云亦云。比如说流行事业部制，那是不是就要考虑事业部制？现在流行平台化组织，是不是就要做平台化的组织转型？这显然是因为还没找到问题产生和演进的逻辑是什么，或者背后的驱动因素是什么。

接下来我试图探讨一下组织演进的驱动因素是什么。

上世纪60年代，著名的管理学者钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》提出了一个很明确的观点，到今天依然影响着我们研究组织问题。在著作中钱德勒首先分析了环境、战略和组织结构之间的关系，认为一个企业的经营战略应当适应环境，满足市场需要，而组织结构就必须适应企业的战略，因战略变化而变化，所以叫做“结构追随战略”。当需要设计组织结构的时候，首先不是考虑要设五个部门还是设六个部门，而是要思考背后的逻辑，也就是战略问题。战略是什么，就会决定有什么样的结构去支撑它，这是第一个要明确的。

简要回顾一下企业管理的历程，或者说企业管理的发展过程，或许更能明白上述这句话背后的逻辑。企业管理大致经过了生产管理、经营管理、战略管理三个阶段。

第一阶段，生产管理。主要应对的是卖方市场，也就是说，当商品不是很充分的时候，只要企业生产出质量可靠的产品，就能够卖出去。企业管理的重心就是生产管理，比较单一。这个可以回想一下在改革开放初期的很多企业，很简单，对吧？如果以今天的视角去看的话，就是一个生产车间，或者就是一个生产单元，但它确确实实是一个经营得很好的企业。因为什么？因为在卖方市场的时候，企业管理的重心就在于生产管理，组织架构一定是围绕生产展开的，是以采购部、生产部为核心。人力资源部重要不重要？最初期的时候并没有人力资源部，人力资源都是归在采购部门的。企业要组织生产，除了采购物料、机器设备之外，还把要人采购进去，和物料结合在一起才能生产产品出来，所以不需要人力资源部门。这是第一个阶段。那么，这个阶段的组织结构设计很简单，就是要围绕生产。

第二个阶段，经营管理。随着企业竞争的逐渐出现，产品不是那么好卖了，企业管理就有了一个巨大的跨越，从生产管理转向了经营管理。

从管理专业的角度看，经营管理是一个特殊的阶段，特征就是明确了以市场为中心，以消费者的需求为中心，所以，管理就要围绕这两点展开，然后协调各个职能去满足消费者的需求。只要对市场信息进行清晰的判断，然后组织内部生产出质量可靠、具有竞争力的产品，就能够实现企业经营。这个时候一些职能在逐渐健全，在组织内部围绕着以市场为中心、以消费者的需求为中心来整合，逐渐就有了市场部门、人力资源部门、研发部门等。在经营管理阶段，本质上并不强调竞争，强调的是内部如何协调起来，通过对市场信息的有效获得，然后去满足它。所以，企业管理的第二个阶段经营管理在组织层面发生的变化就是一些职能体系逐渐建立起来，但职能体系之间还是比较割裂的，没有整合在一起。

第三阶段，随着竞争越来越激烈，战略管理应运而出。

到了战略管理阶段，考虑的不仅仅是当前的业绩和盈利问题，更多考虑的是企业长期的生存和发展，由此来构建企业的内部架构。区别于生产管理和经营管理，战略管理阶段最主要的特征是强调了竞争性。研究战略在一定程度上来说，就是在研究竞争战略，或者说战略管理是以竞争战略为核心的。到了战略管理阶段，我们会发现不同的战略观决定不同的组织假设，安索夫在1979年他的很著名的著作《战略管理》就提出来了，“企业战略行为是一个组织对其环境的交感过程，以及由此而引起的组织内部结构变化的过程”，所以，有什么样的战略，就一定会需要什么的组织去支持它。不同的战略观就会决定有不同的组织假设。

从研究的角度来说，战略观有不同的发展脉络，从最早的设计学派、结构学派到能力学派和资源学派，我用两个视角来归纳一下，一个是环境基础视角下的组织，一个是资源基础视角下的组织，这两个视角下不同的战略观，对于组织的影响是最大的。

第一个，环境基础的战略管理。

最著名的是上世纪80年代波特的竞争战略，波特竞争战略强调企业对于外部五种竞争力量的分析，消费者的议价能力、供应者的议价能力、潜在进入者等五力，来找到企业在竞争中的战略位置，从而来获取优势。所以，波特的竞争战略是典型的产业经济学SCP分析结构或研究范式。通过分析产业里面的经营状况，分析产业结构，然后去决定组织行为，进而产生绩效。波特认为竞争优势归根结底是产生于企业为客户所能创造的价值。当然，这个价值可能是低成本的价值，也有可能是在同等的价格之下，或者是超过价格之上有不同的寻常的效益来补偿这种溢价。所以，波特把经营战略分成了三类，一个叫做低成本优先战略，第二个叫特色经营战略，第三个叫做目标集中战略。

与波特同时期还有一个很著名的人物就是安德鲁斯。如果波特叫做结构学派代表人物的话，安德鲁斯在1971年在《公司战略概论》这本书里头，明确提出了SWOT分析，他认为一个公司的战略是什么？是一个公司“能做的”和“想做的”之间的一种均衡，一种设计，所以把安德鲁斯被称为设计学派代表人物。

不管是结构学派还是设计学派，总的来说，可以称之为环境基础的战略管理。那么，这种战略视角对组织的影响在哪里呢？我认为环境基础视角下的组织，背后的底层逻辑有三个基本的假设。

第一个假设，环境基础观认为同行业之间的公司其实是同质的，而竞争的时候通过把某一种职能做到最优，带来价值同时获得竞争优势。就是企业都去模仿学习职能最优管理实践，比如说在生产、市场、营销职能上，有企业最优管理实践产生，所有的企业就都去学习。所以那个时候组织设计的背后的原则就是寻找、学习最优管理实践。

第二个假设，在环境基础视角下，组织被认为是一个封闭系统，认为组织结构其实不受任何因素的影响，无论是设计学派还是结构学派，都是基于对市场、对价值的判断，然后去设计竞争战略，然后重建组织。在这个视角下，标准化的组织结构，比如说直线制、直线职能制等，都会被认为就是组织的一般模式或者标准模式，

第三个假设，不同的组织结构产生不同的有效性，同时环境基础观下又认为组织结构本身不受任何因素的影响，学者们和企业界都试图去寻找一个最优的，或者说寻找一个标准的组织结构，认为存在着一种理想的组织结构适用于所有组织。

所以，环境基础视角下的组织，我们可以回顾一下市场竞争早期——上世纪80年代、90年代的时候，可以看到那个时候的企业，组织结构的设计和组织的模式基本都差不多，第一个互相模仿学习，因为要找到最优管理实践；第二个认为结构不受任何因素的影响就应该有这些部门；第三个，试图去寻找或者认为存在的=着一种理想的组织结构。在这个阶段还有一个很重要的观点在组织结构研究里面被称为静态组织结构观。这个观点认为组织结构是一个静态。环境基础的战略视角对组织设计产生影响当然还包括存在的问题，在设计学派结构学派之后，还有一个很重要的流派即90年代初哈默尔教授提出的核心竞争力理论，被称为能力学派的战略设计。哈默尔教授认为外面的市场、产品重要吗？这些本身并不是最重要的，重要的是组织内部的适应能力。通过这种适应能力，组织要找到竞争优势，确定竞争优势。这弥补了设计学派和结构学派的一些缺陷。对战略来说，设计学派和结构学派只是考虑外部产业环境等战略设计的影响，而能力学派则开始从内部视角去思考组织了，这是一种很大的进步。但是，它又走向另外一个极端，忽视了外部环境，没有更多考虑产业竞争。

第二个，资源基础的战略管理。

资源基础战略管理很好地整合了波特的产业分析和哈默尔教授的核心竞争力的理论。以资源为基础的战略观一反传统战略管理研究的SCP范式，转而从企业内部讨论企业之间为什么会形成绩效的差异以及企业如何保持持续的竞争优势。认为企业内部资源要能够促使企业形成一种核心竞争能力的话，应该具备四个特点，稀缺性、价值性、不可模仿性和难以替代性，进而认为组织是一个复杂系统，包括人力资源管理系统作为一个复杂性系统是构成企业竞争优势的重要来源。

那么，在资源基础视角下，组织会发生什么变化？资源基础视角下的组织背后的假设是什么呢？

假设一，企业因为资源能力不同，带来差异化的竞争优势。认为组织内部结构的设计，一定要有利于组织培育和保持这种能力的时候，说明组织是有效的。认为企业由于资源能力的不同带来差异化的优势。所以企业要在内部构建这种差异化。

假设二，组织是动态的，不认为存在一种最优的组织形式。认为组织是动态的，要不断去调整，调整的方向就是要有利于组织培育差异化和独特的资源能力。

假设三，组织是一个复杂系统，“自适应”“创新”成为实现组织有效性的核心理念。这个时期组织的很重要的一个特点是什么呢？强调组织的自适应、创新。培训职能、企业大学、企业研发职能得到进一步强化，因为组织需要通过内部的资源能力的差异带来竞争优势。这称为竞争的核心所在。

资源基础视角下的组织设计不认为存在一个最优的组织，怎么样去保证自适应和创新，才是关注的重点。

从环境基础视角到资源基础视角，可以看到在不同的战略视角之下，组织在不断进化。组织从被认为是静态的，到动态的，再进化到一个复杂系统的组织，所以，组织内部的结构也在随着这种进化的过程也在不断的发展完善。

02

构建生态战略，组织需要不断进化

——生态系统下的组织原则本质是共生基础上的交易关系

那么，今天我们遇到了什么问题？为什么我们总是发现组织形式似乎不能够更好地支撑组织达到战略意图、战略设计？或者组织结构和所期望展开的业务之间的匹配性存在问题？

因为当前的竞争环境，竞争方式发生了变化，新的战略视角-商业生态基础观的出现，使得组织必须进化去适应新的战略视角。

商业生态系统是美国的战略专家穆尔用生态学的观点来去看待现在企业竞争问题提出来的一种新观点，他从生态学的角度去看待企业，发现企业具有明显的生命特征。环境基础观之下，或者资源基础观的企业，虽然也强调企业内部的职能，也强调企业内部的自适应、创新，但是，背后的很重要的一个假设是认为企业是一个不具备生命特征的非生物体，是机械结构，所以，组织架构设计的一般原则就是机械匹配。但是穆尔提出商业生态之后，我们突然发现用生命学的观点去看组织的时候，组织具有明显的生命特征，生态学里面所研究的生命体的共生、均衡、成长、竞争、自组织、自适应、进化等，企业组织都具备了这样的特性。这种生态系统论就认为企业是一个什么？一个典型的开放系统。

前面讲到所有的理论都认为企业组织是一个封闭系统。只有生态系统论认为企业是一个开放系统，必须持续不断地对外部环境进行良好的交流、交换，物质、能量、信息的交流，才能维持自身的生存与发展。企业组织的这些特征，就会影响企业竞争战略的制定，会影响支撑这种战略的组织结构。

怎么去理解这种商业生态系统里面的企业竞争优势的来源？

基于商业生态系统去考虑企业的战略，或者考虑企业的竞争战略与过去的战略设计发生很大的变化。第一个，企业必须要去形成一种差异化的资源和能力，只有具备了这种差异化的资源或者差异化的能力，才能进入到商业系统里面去。也就是说，必须发展和目标商业系统中其他的成员差异化的资源或者能力。资源越同质，竞争性越强，所以必须差异化。差异化，包括差异化的资源，来弥补整个生态系统或者促进整个生态系统升级，这个时候，就能够占据整个生态系统中的一个生态位。

这个时候企业会发现不是找准一个竞争对手去竞争，而是去寻找整个生态系统里面的差异化或者空缺的生态位，或替换商业生态系统中的瓶颈成员，这样就进入了生态系统。也就意味着企业不仅考虑自身的利益，还必须考虑整个商业系统的要求，这样才能够加入到商业系统中。

当企业进入到生态系统里，也找到了差异化的价值定位，而且差异化价值定位和其他成员之间的差异性越大越能够提升整个商业生态系统，就越会成为商业生态系统里面的重要成员。

所以，企业必须不断地增加自己对其他系统成员或整个系统的价值，使得其他生态系统的成员逐步增加对本企业的依赖。加入了生态系统一个很重要的目的，就是成为主导生企业，占据领导生态位。当占据主导生态位时，就自然而然地形成了以本企业为核心的生态系统。通过本企业所领导的商业生态系统，企业达到依靠自身企业所无法实现的目标，来实现最大的价值。

生态系统战略下所谓的直线职制能或传统的科层制的结构能不能满足？肯定不能。所以组织需要进化。组织进化的方向是什么？生态基础视角下的组织，它具备了什么样的特点？

第一个特点，差异化的价值带来生态位。

企业必须要去找到生态系统里缺失的位置，或者必须找到与其他成员差异化的价值，怎么找？唯有来自于市场与客户，唯有满足客户的需求。这个时候组织最大的特点是怎么样尽可能地跟外界环境进行交互，来捕捉和满足客户需求，所以组织要破界。当然，组织破界包括了组织内部的破界和组织外部的破界。组织外部的破界是组织的扁平化，让一线人员更多地去和客户去接触；组织内部的破界是打破筒仓结构，打破部门壁垒。传统的组织强调专业化，过去越优秀的企业，今天遇到的障碍就越大。为什么？太专业了之后，筒仓结构太强大。很多过去非常优秀的企业，今天确实遇到这样的问题。我们做企业咨询服务项目的时候在某些央企，当解决问题必须要跨越部门的时候，项目的进展就会相对困难，因为协调不同部门的工作量和难度太大。这样的组织形式和商业生态战略的要求是有差别，必须要去进化，必须要去破界。

第二个特点，人力资源是价值创造最大的主体。

机械组织观点强调个体作为组织的零部件，需要通过自身效率的提高更好地保证总体的效率来满足组织和客户的需求。在生态系统下，人力资源是价值创造的主体。如何以人为中心、以人为目的，构建社会化的人力资源，构建平台型组织、赋能型组织，来支撑人力资源去创造价值，或者促使人力资源创造价值，组织设计就很重要了。

第三个特点，解决方案支撑价值创造。

今天的组织追求的不是一个职能最优，职能在弱化，追求系的是系统解决方案，通过打破部门壁垒的系统解决方案来支撑价值创作，组织结构就必须能够支撑职能弱化下的系统解决方案的实现。

讲清楚这个逻辑，再回过头来看今天的组织应该怎么发展，或者说今天优秀的组织发展具备了什么样的特点？

生态系统下的组织原则本质是共生基础上的交易关系。

研究发现，生态系统之下组织原则本质上就是共生基础上的交易关系，无论是内部还是外部。组织的前台和后台之间的关系，本质上是交易关系，外部和生态系统里面的其他成员之间也是一样。但是，这种交易有个很重的前提叫做共生基础上的交易关系。共生是前提，怎么样才能够共生？必须是能够促使交易实现。

03

优秀企业组织变革和创新的五大趋势

——机会、能力、效率和信用应当成为生态组织的价值追求

我认为达成交易有四个条件：机会、能力、效益、信用。第一，机会。有没有机会交易，假如都没有机会去交易，交易什么？第二个，有了机会之后，有没有能力执行，或者有没有让生态系统内的成员更好地去完成交易？第三个，效率。能不能更快地更有效地完成这样一个交易？最后，达成交易一定是以信用为基础。

围绕这四个条件，展开去审视商业生态系统观下的组织。机会、能力、效率和信用就应当成为生态组织的价值追求。

第一，机会。机会诉求驱动组织什么？必须打破边界和线性流程来增加与外部的交互，这样才能获得更多的机会。最典型的就是海尔，通过围绕着人单合一的模式，从三化（企业平台化、用户个性化、员工创客化）来增加和外部的交流，整合起组织内部的资源，高效率地满足客户的需求。对于组织来说，重要的是能不能够及时地捕捉到客户的需求，并进行有效的互动来实现需求，所以海尔提出来了员工创客化，打破组织平衡，围绕着用户增加与外部的交互。

当然，组织要实现这种转型的话，可能要涉及几个方面问题。第一个必须压缩层级，不压缩层级，破界就有问题，就没办法去实现。第二个，资源调度的方式，决策的方式，都必须解决。海尔通过企业平台化，把原来的封闭组织变成一个开放的创业生态圈，通过用户全流程的参与，让所有的环节都对接用户，都和用户去交互，产生更多的需求，产生更多的机会，再去整合、驱动投资平台和用户付薪平台。组织流程由过去的串联到以用户为中心的并联，让每一个创造价值的过程都对准用户，都和用户之间进行交互。

以海尔的人力资源变革为例。海尔的人力资源变革很重要的方向就是如何为小微、创客、资源方提供一个三方交互吸引的平台，吸引能够带来超值的创客，打造高效开放的人力资源平台。过去的传统人力资源模式、分职能的业务模式已经无法满足这种需求，这个时候提出来叫平台型、开放型，并联交互、动态蓄水、高效便捷，海尔从早期的执行职能部门到后来的三支柱模型，再优化为S-H-A-R-P模型，即建立五个平台（资源创新平台、创客孵化平台、人才吸引平台、领域业务平台、共享平台）围绕着人单合一的价值的过程。这种组织变化的趋势就是要破界，要更多地去和客户之间产生交互，这是我们讲的第一个，就是对机会诉求之下，组织必须要去破界，而组织要实现破界，就必须压缩管理层级，就必须打造开放的组织模式，就必须要让前端每个环节跟客户之间产生更多的交互。

第二个，能力。当组织试图打破边界，让企业的各个方面和组织与外界之间进行交互，这种交互所需求的能力就应该由组织来提供，就要由组织赋能。所以，能力诉求驱动组织向平台型赋能组织转变。

这里面赋能包含两个方面，第一个是赋能型组织的设计，说的是组织结构的变化使得前端边界消除，能够和外部保持充分的交互，后台就必须能够为前端提供能力支持。赋能的第二层意思指的是基于组织能力规划的人力资源能力体系建设。基于企业的战略、基于企业的业务展开模式，构建企业内部的人力资源能力体系。

那么，从组织层面来说，组织面临的问题就是如何构建一个平台型的赋能结构，响应前面提到的能力诉求。以美的为例，2015年6月初，美的就开始了核心思想为去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造，并藉此构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脉络的“789”新架构。更为重要的是，通过这番组织改造，前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力，而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。

在改革取得成效之后，美的又提出来了“10、11、 12”，建立以客户为中心，拉通组织流程与职能建设，通过组织赋能体系建设，把各个事业部里面的共用的基础技术或者功能集中起来，构建赋能平台，来提供专业支持，实现业务突破。各平台组织定位于支持部门，是各事业部可以呼唤的炮火，而不是职能管理或者审批机构。

第三个，效率诉求驱动敏捷型组织。组织如何实现敏捷呢？平台+小前端成为主流的组织模式。华为、丰田、美的，这些企业都发现组织庞大之后使得组织内部的运转过慢，降低了对客户服务的效率。丰田做了几次改造，丰田改造的最主要的一个目标总结来说就是一句话，叫做“更小的丰田”。怎么让它小？小什么呢？“小”的是服务的前端，能够创造价值的前端越小，而“小”要依托于后面的平台，所以，平台+小前端就成为今天敏捷型组织主要形态。

敏捷型组织比较典型的案例，比如韩都衣舍，以产品小组为小前端，由他们决定定价权、设计、库存等，然后，原来的职能部门都围绕着一个一个的产品小组，提供专业化的支持，他们之间是交易关系，小组可以用也可以不用。决策权在产品小组。

华为的组织能力建设是典型的“矩阵+平台+铁三角”。什么是“铁三角”？简单的说，就是前端的类似于小微集成经营体型组织。而平台是后面的专业知识性的支撑。

我记得前段时间跟企业沟通的时候，讨论过几个问题，其中一个就是为什么现在组织看起来越来越复杂？组织结构主要是以客户为主的，而现在组织从原来分子公司，到后来分产品线，到后来分地区线，到后来分行业线，再到后来分客户线，组织结构似乎越来越复杂。所有举措的核心是什么？是为了满足客户。为什么要搞产品线？是因为分产品线之后对客户服务更精准了。为什么搞地区呢？因为更加贴近客户。那为什么要搞客户线？因为客户服务和销售分离开之后能更好地服务客户，所以越来越复杂，对不对？当然对。但问题是，这些复杂的问题需要像拧麻花一样被拧在一起，这个时候还要记住那句话，“更小的丰田！”，不能因为为了满足客户，越搞越复杂，组织越变越庞大，决策线条越来越多，决策程序越来越多。围绕客户中心设置的整个体系，只要你是以客户为中心，然后通过基础设计，通过平台对接，把服务的前端尽可能缩小的话，那我觉得就问题。

管理，说到底是决策权的问题。如果组织结构设计没有解决决策权的问题，前端没有决策权是没有意义的。华为的组织变化总体来说的话，已经由传统的组织向铁三角的组织转换。三个角色，构成一个作战单元。华为的铁三角，背后其实有两个层面的支撑，一个是项目的支撑，一个是系统部层面的支撑。系统部层面的铁三角是为前面的项目的铁三角提供能力支持的。

第四个，信用诉求，回归本源。

我认为现有组织设计中必须考虑信用的诉求。一个生态圈里面，个体对生态的信用的破坏其实更巨大，像阿里提出的诚信资产，比如他们开发出来的支付宝，在交易的时候解决了信用问题。像海尔提出来的诚信生态、共享平台，也是强调整个生态的信用问题。所以，整个生态的信用管理和整个生态的信用维护，是作为一个生态型组织要去考虑的。现在信用社会已经到来，区块链解决什么？解决信用问题。

所以，我的理解来说，未来的组织建设，更多的是要去形成一个共享的信用体系。

在生态战略之下，生态型组织进化就具有一个典型的特征，要满足四个条件：机会、能力、效率和信任。机会使得组织必须压缩层级，必须破界；能力使组织变成赋能型的组织；效率驱动平台+小前端，然后信任要求构建共享的信用体系。韩都衣舍“平台+设计小组”的蚂蚁集团式组织，阿里巴巴“平台+赋能型”组织，小米“开放式平台+生态化组织”，海尔“平台+自主经营体+创客化”的指数型组织，美的原来的“7-8-9”到现在“10-11-12”，华为“平台+小集成经营体”铁三角，京东提出“客户导向型组织、价值契约的钻石型组织，竹林共生的生态型组织”，其实这些背后都是因为今天的竞争战略发生了变化，是因为商业生态经营战略决定了组织必须要向这个方向去，我把它总结为机会、能力、效率和信用四个维度，这四个维度是组织变革的价值指引。

优秀企业的组织变革和创新体现出五个共同趋势。第一，去中介化。去中介化就是降低组织决策重心，减少管理层级，由垂直科层、单一结构转向扁平网状结构，打造扁平化、平台化、赋能型组织；第二，去边界化。打破组织边界，打破内部外部的边界，开放融合，拆除部门墙，打通流程，以客户为中心平行自动协同构建交易关系。第三，去戒律化。打破固有的秩序与规则，开放包容，尊重自主创新，鼓励创业精神，鼓励员工参与管理与共治，这是优秀组织变革的一个趋势。第四，去威权化。淡化威权领导，倡导赋能型领导，打破官本位，开放职业发展通道，尊重专业权威与业务权威。第五，去中心化。打破垂直指挥命令，以客户为中心，实现资源的动态配置。

回顾一下，结构支撑战略，结构追随战略，有什么样的战略，就会有什么样的战略意图，就会有什么样的结构去支撑它。如果总结的话，我认为优秀组织的变革，还有一个很重要的特点是持续的调整，不断地优化和迭代。