文 / 朱岩梅，华大集团执行董事、执行副总裁（华夏基石大师塾二期班学员）

来源：管理进化论

华夏基石e洞察经授权发布，文章仅代表作者本人观点

受王石先生之邀，代表深圳国际交流基金会与日本知名企业家连线，举办云端中日企业家对话会，主题为“企业可持续发展与创新路径”。

以下是我为此准备的发言大意：

所谓创新的思想、观点，就是与当前普遍认同的观点或惯用的方法不同，也就是“非共识”。

东方文化，相较西方，更强调集体而非个体，因此在企业等组织中，人们都害怕当少数派，害怕与多数和所谓“主流”对立，害怕被看作“持不同意见者”或“异见者”，害怕被孤立。大家都明白，以少胜多，鸡蛋碰石头，基本就是自讨苦吃，甚至自取其辱。智者说“人大不过势”，那么人们就简单的把多数派等同于“势”。

因此，创新是“逆人性”的，所以很难。尤其在东方文化下，强调集体而非个体，倾向“少数服从多数”而非“关键的少数”。

如何让创新发生，相信是中、日企业家普遍关心的问题。有没有具体的办法让创新在组织内更经常地发生？我的答案是：有。

这里介绍三个例子。

第一，来自Google的用人经验。

大家都知道Google招人会出很难的题目，考察候选人的智商，其实还有一条原则，很少人知道。

据一位Google资深HR说，创立Google时，招聘最初500人有一条重要的招人原则，那就是这人要具备“反权威”的精神。

那怎么知道是否有“反权威”精神呢？HR会联系候选人的前雇主。一般的候选人背景调查，是了解此人在前雇主工作时是否有违规犯错、职业污点，或者此人业绩真实性以及适合什么类型的环境，而Google背调通过一些巧妙的问题，去了解此人是否“反权威”。

500位不盲从权威的聪明人聚集起来，其能量可想而知：Google就不大可能做出Me too（我也一样）产品，同时也创造了一种不“人云亦云”的企业文化，成为创新的沃土。

何为“反权威”精神？

首先，需要具有批判性思维（Critical Thinking）；

其次，具有敢于表达不同观点的勇气；借用心理学大师阿德勒的说法，就是“被讨厌的勇气”。

一个真正的领导者必须具有“反权威”精神，因为这代表正直、勇敢真实、言行一致，而不具备这些，不可能是真正的领导者。

然而，你可能会问：我的企业已经创建了多年，已有这么多不具备“反权威”精神的员工，那怎么办？下面介绍第二个办法。

第二，来自以色列的“第十人理论”。

“第十人理论”中的第十人，被称为"恶魔拥护者"。也就是说，如果前九个人观点都一样，第十个人必须表达反对意见。

通常在会议中，当第一个人因为主观原因提出一个观点时，第二个人很容易沿着第一个人的思路产生相同的看法，然后第三、第四，直到第九个人也是同样的看法。这很可能说明九个人都是沿着同一思路去思考问题的，那么第十个人就必须反对前九人的看法，从反面来思考这个问题，以此来全面分析存在的隐患，才能真正全面考虑问题。

这个原则源自以色列。1973年第四次中东战争（又称赎罪日战争）之后，以色列国防部专门成立了一个机构，命名为“Red Team”（红队），号称“魔鬼代言人”。

他们可以运用各种方式方法挑战情报机构做出的普遍假设，用来保证情报的准确性，这个机构就是那个“第十人”。不管前九个人的结论看起来多么正确，多么万无一失，他们必须提出异议，找到这九个人都错了的特例，并提供给军方进行评测。这就是以色列的“Intelligence reforms（情报改革）”法则，后来被意译为“第十人理论”。

商场如战场。公司里也必须有人站出来提反对意见，并尝试从反面来看公司的所有决策，这样才能真正的全面的评估风险，把损失、隐患降到最低。

著名的日本管理学家大前研一在著作《专业主义》中也提及了“第十人理论”。

做“第十人”是逆人性的。那如何让它经常发生，办法就是让它成为一个机制。比如，华为内部就有“蓝军”，是专门提反对意见的。

“第十人”机构的特点是：

第一，小而精；

第二，所有成员都具备学术背景；

第三，也是最重要的一点，可以不受限制地访问各类信息。

上可抵将军，下可达士兵，他们收集并分析各类信息，寻找信息环各个节点的漏洞和错误，挑战一切假设和判断。他们的信条是，善于思考者赢（He who thinks, wins）。

第三，来自斯隆先生。

阿尔费雷德·斯隆（Alfred P. Sloan），通用汽车公司第八任总裁，被称为世界第一位成功的职业经理人，二十世纪最伟大CEO。MIT的斯隆商学院，就是因他命名。彼得 · 德鲁克称他是“第一个研究如何系统地组织一家大公司的人。”

斯隆主持召开一次重要会议，讨论一项重要的决策。会上没有发生任何争议，与会者表示完全同意、一致拥护决策层提出的方案。就在马上要表决的时候，斯隆却突然宣布：

“既然没有反对意见，这个事情就暂时不决策了，直到我们可以听到不同意见的时候，再开会决策。”

斯隆很高明，他知道如果没有反调，这个决策其实是不充分的。

据说这则故事就是“争议决策”理论的起源。

所谓“争议决策”，就是鼓励唱反调，即在决策过程中必须要有激烈的争论和意见分歧。

如果百分之百的赞成，就应该暂时搁置，等到详细调查研究和充分讨论之后，再进行决策。换句话说，就是在弄清楚决策情况和意图的基础上，广泛听取意见，进行平衡利弊，选择最佳的方案，以达到最佳决策。

以上这三个故事：一个公司，一个理论，一个人，无论是寻找具有“反权威”精神的人、运用“第十人理论”，还是鼓励“唱反调”，都能够创造鼓励创新的环境，防止创新的思路和观点被忽略、被淹没、被压制。谨供企业参考和实践。