文 / 黄卫伟，华夏基石大师塾首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

本文摘编自黄卫伟教授新著《管理政策》（中信出版集团），华夏基石e洞察经授权发布

克劳塞维茨在《战争论》中指出：“从这里得出一个直接的结论：必须在决定性的地点把尽量多的军队投入战斗。”他进一步强调：“即使不能取得绝对的优势，也要巧妙地使用军队，以便在决定性地点上造成相对优势。”

商场如战场，许多道理都是相通的。

01

聚焦核心是成功企业的永恒主题

克里斯·祖克曾任咨询公司贝恩公司全球战略研究总监，他和詹姆斯·艾伦在他们合著的《利润来自核心》一书中，基于贝恩公司数据库样本数据的分析认为：约80% 的价值创造者（公司市场价值持续增长并保持每年 5.5% 的销售增长率）是单核业务公司，且是其单核业务的市场领导者。另外有 17% 的持续的价值创造者是多核业务公司，这些公司也是每个业务的市场领导者。联合企业集团能够成为价值创造者的不到 5%。

聚集自古以来就是商业成功的不二法则，我国史书就有这方面的记载。《史记·货殖列传》中列举了多位春秋战国时期的富商巨贾起家的原因。其中既有被后世称为陶朱公的范蠡、国君无不分庭与之抗礼的孔子弟子子贡以及被天下尊为治生之祖的白圭，也有从众人不屑一顾的小生意起家，最终富甲一方的人物。《史记·货殖列传》中写道：“夫纤啬筋力，治生之正道也，而富者必用奇胜。田农，掘业，而秦扬以盖一州。掘冢，奸事也，而田叔以起。博戏，恶业也，而桓发用之富。行贾，丈夫贱行也，而雍乐成以饶。贩脂，辱处也，而雍伯千金。卖浆，小业也，而张氏千万。洒削，薄技也，而郅氏鼎食。胃脯，简微耳，浊氏连骑。马医，浅方，张里击钟。此皆诚壹之所致。”可见生意不在大小，只要能满足顾客的基本需求，专心致志，精益求精，不辞辛劳，最终都能富甲一方。

很少有人怀疑聚焦对企业以及对人生的重要性，但企业为什么很难聚焦？甚至曾经因聚焦而成功的公司也会失去焦点？对此问题，克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦认为这里存在一个悖论，即你的核心业务越强，你就有越多的机会迁移到邻近的盈利领域而失去焦点。也就是说，企业在核心业务上越是成功，越有强烈的欲望试图进入新的领域寻求发展，而进入的新领域越多，焦点越分散，资源越被稀释，从而导致核心业务竞争力下降，结果反被竞争对手赶超。可见，多元化潜伏着对核心业务的否定，正所谓“福兮，祸之所伏”。

这使我们想起心理学家亚伯拉罕·H. 马斯洛的话：人的需要一经满足，机体立即放弃压迫、紧张、紧迫、危急的感觉，允许自己变得懒散、松弛、被动，允许自己享受阳光、玩耍嬉戏。一句话，变得相对地无目的了。需要满足导致了无目的的行为的出现。人类容易对自己的幸福熟视无睹，忘记幸福或视它为理所当然，甚至不再认为它有价值。只有体验了丧失、困扰、威胁甚至是悲剧的经历之后，才能重新认识其价值。

既然多元化既可能是企业成长的必然选择，又可能成为企业成长的陷阱，那么什么是正确的多元化战略呢？那就是多元化应当有利于增强已有的核心业务的竞争力；选择进入新领域应该至少能够成为新领域的领先者之一，即杰克·韦尔奇为通用电气制定的“数一数二”原则。在这个问题上，祖克和艾伦提出 5 个评价向相关领域扩张的问题：

（1）该机会能够在多大程度上强化现有核心业务的地位？

（2）我们在新业务或新领域成为领导者的概率有多大？

（3）进入新领域能否保护我们现有的核心业务？例如面对未来的不确定性进行对冲（两边下注，套期保值）操作，或是先发制人或禁止现有的和未来的竞争者？

（4）新的投资是否构成清晰定义的战略扩张优先次序的一个关键步骤？

（5）能够肯定我们向相关领域的扩张能出色地实施吗？

祖克和艾伦认为他们的研究得出的中心结论始终是坚实的，即：

只有很少的公司能够实现盈利和持续的增长，虽然几乎所有的公司都有这样的计划。

在核心业务上建立独一无二的实力，是持续增长的关键，不管聚焦的业务规模有多小和有多窄。

绝大多数成功的公司获得的大多数增长，都源自向逻辑上的相邻领域扩张，它具有共享的经济性以及可以强化核心业务，而不是靠不相关的多元化或进入“热点”市场。

战略上许多最具有破坏性的错误都源自一个基本的矛盾，即继续投资于核心业务还是进入相邻领域以获得增长之间的矛盾。

产业的动荡通常要求领导者重新定义其公司的核心业务，特别是当公司的市场地位遥遥领先时。

是深挖核心业务还是打破核心业务的边界进入新领域，这种持续的紧张和矛盾存在于所有企业。到 2000 年，1974 年最大的前一百家工业企业大约有一半不是因为被收购就是破产而消失了。公司逐渐被迫聚焦于它们的“核心能力”。罗纳德·科斯对公司的要求——它们做事必须比开放的市场更有效率——正在被更痛苦地检验着。

聚焦核心业务与试图进入新领域之间的矛盾，是一个不仅在生意领域，而且在国家事务和人生中也会面临的普遍问题。投资于相邻业务领域最终对于任何公司的持续价值创造来说都是必要的。公司必须增长，一家公司如果收入增长率持续低于主要竞争对手甚至低于产业的平均增长率，就已经病入膏肓了。仅仅通过聚焦于挖掘核心业务的潜在价值使成本不断下降以及使资产周转率不断提高是有限度的，换言之，仅靠节约是节约不出一个大企业的。

但是许多企业也倒在了盲目多元化扩张的道路上。我们不妨看看业界和资本市场是怎样评价由多家业务不相关的企业组成的大型联合企业集团的。

02

资本市场不看好联合企业集团

联合企业集团又称为联合企业，是多元化公司的一种常见形式。大型联合企业集团是由在多个行业中运营的独立实体组成的大公司，通常是一家公司拥有其他行业独立经营公司的控股权。一家大型联合企业集团可能具有多级母子公司的复杂结构，许多大型联合企业集团是跨国公司。

美国的著名联合企业集团有通用电气、3M、摩托罗拉等，一些著名的互联网公司如亚马逊、谷歌、脸书等也是联合企业集团。欧洲著名的联合企业集团有西门子、标致和拜耳等。亚洲的联合企业集团有日立、东芝和富士等。日本的大型联合企业集团称为经连会，联盟内企业相互持股，并以一家核心银行为中心。三菱是经连会模式的联合企业集团的一个很好的例子。韩国的联合企业集团称为“财阀”，这是一种家族企业，家族成员对公司的控制权要大于股东或董事会成员。著名的财阀有三星、现代和 LG 等。

通常，参与许多不同行业的业务可以帮助一家联合企业集团的母公司减少进入单一市场的风险，以及对冲不同行业市场剧烈波动的风险。但也存在由于联合企业集团规模太大而效率下降甚至失控的问题。联合企业集团这种模式不便于投资者灵活配置投资组合，投资者更愿意在多个聚焦于核心业务的公司间建立投资组合，以分散市场风险和实现最佳的投资回报。这也是为什么上市的联合企业集团剥离和分拆部分业务往往会得到股票市场的正面响应。一方面是因为联合企业集团收缩业务领域更加专注从而提高了其价值，另一方面也因为剥离的业务由于联合企业集团的管理低效而存在潜在的开发价值。

1950年，美国国会通过了《塞勒- 凯弗维尔法案》，促进了联合企业集团的发展，该法案禁止公司通过收购竞争对手 或纵向一体化的并购来实现垄断和增长。故使得公司开始通过其他非相 关领域的并购寻求增长。

20 世纪 60 年代，是大型联合企业集团在美国发展的繁荣时期。由于当时的低利率以及允许用目标公司资产担保贷款，杠杆收购变得更 容易也更具吸引力。许多大公司收购了多个不相关领域的公司，其规 模迅速扩大。银行和资本市场愿意为这些收购提供贷款，因为它们通 常被视为安全的投资。这些乐观情绪使股票价格不断攀升。但是，当 利率在 20 世纪 80 年代再次上升时，许多大型联合企业集团被迫分拆 或出售它们收购的许多公司，联合企业集团的光芒逐渐褪去。

对联合企业集团的普遍批评集中在管理层级过多、缺乏透明度、 企业文化不统一、品牌信息混杂，以及太大而无法倒闭带来的道德风 险方面。联合企业集团的规模实际上会损害其股票的价值，这种现象 称为联合企业集团折扣。联合企业集团持有的公司的价值总和往往比 联合企业集团的股票价值高出 13% 至 15%。所以从市场价值角度看，联合企业集团的整体价值小于所持有的公司价值之和。今天，作为一种增长战略，成为大型联合企业集团并不能像以前那样形成规模经济。而由于联合企业集团的下属企业往往从事非相关的行业，所以也不会形成范围经济。因此，对于资本市场来说，传统产业的联合企业集团 已不再具有吸引力。虽然资本市场仍在追捧基于互联网和新媒体的联合企业集团，例如谷歌的母公司字母表公司（Alphabet）、亚马逊和社  交媒体巨头脸书，然而那是由于其价值在于创新而不是规模。我们在下一章中还要对此进行讨论。

03

聚焦核心，压强投入，厚积薄发

以华为公司为例。华为公司于 1987 年创办，从零起步，用了 30年时间，终于在 2018 年销售收入突破了 1 000 亿美元，进入世界信息与通信行业的前列。那么，华为公司是怎么取得这一令人瞩目的成绩的呢？集中到一点，就是因为华为公司的企业家和高管团队长期坚持聚焦核心，压强投入，厚积薄发。我们从华为公司总裁任正非先生多年来的讲话中可以清楚地看到这一点。

华为公司从成立第二年起，就开始重金投入研究与开发，专注在通信核心网络设备的开发上，不为其他的短期利益所诱惑。用任正非的话来说：“在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事——专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。”他强调：“通信市场是很大的，若我们各方面都投入肯定受不了。我们就集中力量打歼灭战，突破一个点，把人力、物力、资金集中在这一点上。在这个点上做到与外国公司同样的先进。这样就可撕开一个口，撕开一个口就有市场，有市场赚了钱再加大投资，加大投资又会有更大的突破，有突破又会有更多的市场，这样就会形成一个良性循环。如果我们的产品持续领先，如果有很大的市场，我们就像印钞票一样，大量拷贝软件，这样成本就降下来了，利润就会增长，企业就有生机。”

2011年，华为公司的销售收入首次突破 300 亿美元，与世界通信行业领导者爱立信公司的收入规模处于同一水平。此时在公司高管中有一种看法，认为华为已经接近世界通信设备产业的“天花板”了，要继续增长，就要寻求进入新领域，多元化发展。面对这种意见，任正非特别提醒大家：“我们要成为领导者，一定要加强战略集中度，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战，占领高地。”

“什么叫主航道？世界上每个东西都有正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。”

随着华为的业务组合逐步向相关领域拓展，任正非一再强调聚焦核心业务，在核心业务上做全球领导者的重要性。他说：“我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包？为什么他们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队列的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。”

在如何处理聚焦核心业务与多元化发展的矛盾问题上，任正非的办法是对非主航道业务课以“重税”，也就是只考核利润，不考核增长率，不考核市场份额，不考核业界排名。他说：“我们只可能在一个较窄的尖面上实现突破，走到世界的前面来。我们不能让诱惑把公司从主航道上拖开，走上横向发展的模式，这个多元化模式，不可能使公司在战略机遇期中，抢占战略高地。我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量，真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元，要课以‘重税’，抑制它的成长，避免它分散我们的人力。我们在市场，要逐步学会抢占战略高地，从上向下辐射的市场策略。当然，我们得有相当‘高’的产品及服务，才有高地之说。同时，没有质量好、成本低的中低端产品，包围占领山脚，就形不成规模利润。伴随这些业务的成长，人才要更快地成长。”

那么，在研究与开发资源的分配上，应坚持什么原则呢？用任正非总裁的话来说，就是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。

04

战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上

德军元帅埃里希·冯·曼施泰因在他的“二战”回忆录《失去的胜利》一书中讲道：“德军的攻击力，是德国在欧洲战场上的决定性力量，将其消耗在局部目标上，实不可取。”对此，任正非把它提炼为一条战略原则，就是“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”。他指出：“我们公司一定要成功地抢占战略目标。为此，我们把研发和区域切开了，研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜，要放弃一部分低端客户需求。将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不出利润来，就要缩减。”

华为为什么要强调聚焦核心业务以及战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上呢？就是为了走在世界前列，这是信息与通信行业生存的法则。任正非说：“聚焦在主航道上创新，这是非常非常难的，我看到你们做的各种各样的研究创新工作，都是在主航道上添砖加瓦，没有一定的修炼，在这个前沿阵地是无法突破的。但是，我认为人类社会出现大数据流量，应该是几千年来的第一次。当人类第一次出现大数据流量时，我们公司提供的支撑系统设备，已排在世界前列，是难得的光荣，也是难以承担的责任。我们以后还要走在世界最前列，如果我们不能走在世界最前面，我们公司就会落后，落后我们公司慢慢就会收缩，那我们前面的努力就白费了，所以我们要聚焦在主航道上创新，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。我们聚焦能量还不一定能成功，分散了肯定不行。技术进步太快了，我们稍有迟疑，就会被抛弃。”

任正非还谆谆告诫新业务单位的管理团队：“不要在局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现在花大量精力去了解很多行业，就是在非战略机会点上消耗战略竞争力量，针尖上的突击力不够。存储目前还在亏损中，因此对于一些不能大规模拷贝、不能大规模扩张的行业就少做一点。”