文 / 孙波博士，中国劳动关系学院人力资源系主任、副教授，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石首席人才官CHO导师

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据《打赢数字时代的管理战争——华夏基石首席人才官CHO公益直播系列》孙波教授“组织变革之持续激活人才的价值创造能力”主题分享整理，文章仅代表作者本人观点

大家好，非常高兴跟大家分享企业管理变革的第三部分内容——持续激活人的活力和人的价值创造能力。

关于组织变革的内容，在第一讲的时候谈到基于基因理论的模型，从三个维度去考虑组织变革，第一个维度——文化基因，也就是顶层设计和系统思考；第二个维度——制度基因，谈的是组织进化与变革。第三个维度——物化基因，物化基因在企业里面最主要的展现形式是在人身上，所以，今天我讲的主题叫做“持续激活人才的价值创造能力”。

01

存不存在一种理想的人力资源管理模式？

当我们去讨论华为究竟学得会还是学不会的时候，往往忽略了学习华为背后的一个重要命题，也是人力资源管理领域的一个经典命题——究竟存不存在一种理想的人力资源管理模式？所以，当我们去思考持续激活人的价值创造能力的时候，第一个要去思考的问题其实是人力资源管理系统究竟具有什么特征？当我们把这个特征搞清楚了，把它的演变逻辑搞清楚了，再回过头来回答——存不存在一种理想的人力资源管理模式？接下来回答华为究竟学得会还是学不会？学得会，学什么？学不会，因为什么？

从人力资源系统的角度来说，人力资源管理具有三个典型的特点。

第一，人力资源管理系统具有因果模糊性。我们观察到最优人力资源管理实践对组织的战略实现起到了巨大的支撑作用，但人力资源管理系统本身是由很多职能所构成，很难说清楚是哪一个职能在这个过程中起到了决定性的作用，从理论上来说对人力资源管理体系本身的价值评价一直是一个难题。

第二，人力资源管理系统具有嵌入性。当一个组织的人力资源体系发挥巨大作用的时候，它往往是和业务场景、客户类型、业务类型以及行业特征等紧密地嵌入在一起的。如果只是从人力资源管理系统的最优实践学习过来的话，可能发挥不了预期的效果，除非将这个标杆企业的客户特性、行业特征等所有的东西都拷贝过来，这显然是很难的。

第三，人力资源管理系统具有路径依赖性。一个组织的发展过程，是一个各项职能不断改善和演进的过程，民营企业和国有企业的历史发展过程有着巨大的差异，这个发展过程就形成了不同的路径依赖，在谈华为学不会的同时，设想一个民营企业去学习一家国企的管理实践同样很困难。因为国有企业从过去几十年一路发展过来，从最早的用工制度方式，经历长达20多年的三项制度改革，一路走到今天，这种路径依赖性使得民营企业也很难去模仿。

当我们理解了人力资源管理系统，本身具有系统复杂性和以上说的“三性”，那么，我们该怎么去看待人力资源管理，尤其是怎么看待战略性人力资源管理？

什么是战略性人力资源？

关于什么是战略性人力资源管理，理论界其实一直是有争论的，有三种典型的看法。第一种看法认为战略性人力资源管理的本质是一种关系，是人力资源管理实践和系统与组织绩效之间的关系。支撑了组织绩效的实现，满足了这种关系的就是战略性的人力资源管理。第二种看法认为战略性资源人力资源管理的本质是一种适应性，包括了内部适应性（人力资源职能之间的适应性）和外部适应性（垂直适应性），人力资源战略性的管理具备了这种适应性，就是具备了战略人力资源管理的基本特征。第三种看法，从阶段划分上，认为当人力资源管理发展到一个阶段的时候，就进入了战略性人力资源管理，往往意味着具备了某些构件，比如说理论研究认为战略性人力资源管理有七个典型构件。

所以，刚才讲人力资源管理系统具有复杂性，当我们要去认识一个人力资源管理系统，究竟什么是战略性人力资源管理？其实我们还在讨论之中。

但是，当我们回顾人力资源管理或者战略性人力资源管理的所有学术研究，或者不同企业实践的话，我们发现内部契合是最佳人力资源管理模式研究的重要理论。无论“关系”、“适应性”还是“构件”，共同指向的是内部的契合。“人力资源管理实践活动，它是可以向员工去传达某种重要信息与强化因子”“如果员工没有办法达成协调一致的话，那么这些活动可能会导致员工的角色混淆和冲突，从而进一步影响到个人和组织的绩效”。人力资源管理活动内部契合最关键的是“基于相同的人力资源管理哲学来达到相互配合”，这句话非常重要，因为所有的研究发现，单一的人力资源管理职能，对于人力资源产生组织绩效或者个人绩效来说的话，作用是微乎其微的，必须是人力资源整个系统的各项活动的组合，才能够对组织绩效产生巨大的支撑价值。

人力资源职能活动就必须要有一个相同的人力资源管理哲学，才能保证人力资源各个职能之间能够协调一致，不对员工造成角色的混淆。所以我们得到一句话，人力资源管理活动的管理的各项活动，应该基于一个相同的人力资源管理哲学来达到相互配合。从这个意义上，只有把逻辑理清楚了，才能知道人力资源活动究竟怎么展开，以及人力资源活动究竟怎么对员工产生激活作用，或者说怎么对员工的绩效产出价值。

从人力资源管理的基本模式来说的话，可以分为两种类型：一种是基于承诺的人力资源管理模式，一种是基于控制的人力资源管理模式。

基于承诺的人力资源管理模式，强调的组织和员工之间的相互责任和长期的雇佣关系；基于控制的人力资源管理模式，关注的是组织和员工之间短期的交易关系。

基于承诺的人力资源管理模式，强调的是长期关系。在招聘的时候，强调的是个人的特质和发展的潜能；而基于控制的人力资源管理模式，强调聘用后即能使用的技能；从培训上来说，基于承诺的人力资源管理模式强调更广泛的知识和技巧，使得员工在整个组织里面能够发挥更大的作用；而基于控制的人才管理模式，强调应用范围很有限的知识和技巧进行培训，因为是短期雇佣关系。绩效评价同样如此，基于承诺的人力资源管理模式，关注员工发展，关注的是行为和结果；而基于控制的人力资源管理模式强调的是结果导向，强调对员工的控制。

综上所述，这是两种典型的人力资源管理模式。所以，当你说我的绩效管理体系向某个企业去学习，我的薪酬体系向某个企业去学习，那你有没有考虑背后统一的人力资源哲学是什么？你发现别的企业强绩效管理起到很大的作用，我也要强绩效，但是如果企业的薪酬职能并不支持强绩效，也就是说，强绩效跟其他体系之间不匹配，那肯定是有问题。

梳理完这两种基本模式之后，就会理解什么叫做必须在统一的人力资源哲学之下让人力资源体系的各个构建来发挥作用。

这两种模式，‍‍哪一种会产生‍‍‍‍更高的效率，带来更高的绩效？‍‍这个问题已经在20世纪90年代被美国学者沃尔顿提出来了。在此之前的80年代是人力资源管理理论发展非常重要的时期。‍‍‍石油危机之后，日本企业‍‍逐渐超越代表最先进工业文明的美国企业。‍‍当时美国的一个广播电台采访在美国被誉为“质量革命之父”的质量管理专家戴明，问他为什么日本企业可以超越美国企业。戴明对日本企业有深度‍‍研究，在日本非常具有影响力。‍‍他发现‍‍日本企业在人力资源管理方面更注重文化的作用、软性的因素，后来逐渐发展成为我们熟悉的“7S模型”，包括4个“硬性”因素、3个“软性”因素，《日本企业的管理艺术》一书中总结的日本企业管理中注重软性因素的部分就是日美企业比较之后得来的。

后来我们称这个时期为企业文化的发源时期，也是人力资源管理的转型时期。当时‍‍美籍日裔学者威廉•大内专门比较了美国和日本的企业，研究两者的区别。他称美国企业为A型组织，日本企业为J型组织，提出美国企业应当学习和吸收日本企业对于员工承诺关系的关注以及管理要素中软性因素的关注。‍‍显然，学者的研究和现实的结果都证明，在基于承诺的人力资源管理模式和基于控制的人力资源管理模式哪个更能带来高绩效的比较中，基于承诺的‍‍人力资源管理模式完胜。

很多美国教授在此基础上继续研究，‍‍他们认为基于承诺的人力资源管理模式，构成了一个能够产生高绩效的工作系统。‍‍‍‍“高绩效工作系统”的概念随之诞生了，这也就是我们经常提到的“HPWS”（‍‍High performance work systems）。根据不同的侧重，‍‍这套系统的定义又‍‍被细分为“高承诺工作系统”或“高参与工作系统”。

所谓的高承诺工作系统、高参与工作系统、高绩效工作系统指的都是一件事——‍‍‍‍组织和员工关系从过去简单购买的交易方式走向长期的合作方式，无论是‍不断调整组织，使员工在组织内找到更合适的成长发展路径的模式（高承诺工作系统），‍‍还是通过让员工主动参与的模式（高参与工作系统），‍‍或是通过员工和组织之间有效配置的模式（高绩效工作系统），其实‍‍说的是一回事。

无论概念如何转换，归根结底，如同麦克达菲（MacDuffie）提出的，人力资源系统真正能够产生绩效，必须具备三个要素：第一，‍‍员工必须具备相应的知识和技能；第二，必须能够激励员工充分发挥他们的知识和技能；第三，‍‍必须能让员工自主地帮助组织实现目标。凡是具备这三个要素的人力资源系统，‍‍都是高绩效系统。

基于麦克达菲的三要素理论，‍‍‍‍阿派伯曼（Appelbaum）提出了著名的AOM高绩效工作系统模型。‍‍他认为任何一个组织要提高绩效，‍‍必须致力于改善这三个维度：员工能力(employee ability)、动机(motivation)和参与机会(opportunity to participate），这也是对麦克达菲理论的延伸。

‍‍在这之后，1995年，休斯里德（Huselid）整合了这两种理论。‍‍‍‍他认为‍‍，最佳人力资源管理模式的人力资源管理措施应该划分为两组：一组是影响员工能力方面的措施；另一组是影响员工动机方面的措施。理论是指导实践的，大家回想自己在企业里要让员工做出高绩效，采取的无非就是这两组措施。‍‍通过投资于员工的能力发展，组织可以获取更高素质的员工，这是组织获得高绩效的基础；员工动机直接影响其工作努力水平，从而影响到组织绩效，它是员工创造高绩效的驱动力；增加员工参与机会的最终目的也是为了激发员工动机，调动其积极性。‍‍

休斯里德把参与机会的维度归结到激发员工动机的层面。‍‍现实生活中也是这样的，‍‍很多人在实际工作中遇到职业发展的瓶颈，可能不给涨薪酬、职位也没有晋升，而是给他更多的工作机会，对他来说就有可能构成一种激励。‍‍所以‍‍，人力资源管理系统要提升组织绩效，就是要‍抓住能力和动机这两个措施。这样的系统，又被称为人力资源最优管理实践系统。

由此，我们可以知道人力资源管理系统不同的构建发挥的作用比单一的对组织绩效发挥的作用更大。

从以上的分享可以看出，经过学者们的长期研究和企业界长期的实践之后，认为应该找到一种理想的人力资源管理的模式，一直到高绩效人力资源管理系统的出现，认为只要具备这三个特点，确确实实能够提升组织的绩效。所以，这三个维度就成为了研究激活组织最主要的结构。我们要持续激活人的价值创造能力，依然可以从以上三个维度去考虑。

02

人变了，人和组织的关系变了

那么，今天发生了什么？

实践发现高绩效工作系统好像已经不能够很好地支持组织战略和组织绩效的实现。那么，究竟发生了什么？我认为要理解今天发生了什么，为什么高绩效工作系统似乎不能支撑互联网时代企业的战略实现，就需要梳理一下不同时代人力资源理念的变迁。

人是目的，而非手段，是哲学家康德在100年前提出来的一个哲学理念。与认识工具论像对比，构成了对“人”这一重要资源价值认识的两个极端。人是工具论把人作为实现组织目标的手段，所以，组织是放在第一位的，认为人是被动工作的，关注组织的利润回报、职能和功能，强调的是组织的作用和价值。而人是目的论把人作为组织实现的目标，把人放在第一位，认为人是主动工作的。那主动工作的话，怎么管理呢？基于价值观，基于关注组织的长久使命，通过文化管理，关注大多数人的福利，强调个性和人的自由性，解放人性、释放潜能。

我们反思当初苦苦追求的那种理想的人力资源管理模式究竟遇到了什么问题，其实我们找到了答案——因为人变了，人和组织的关系变了。基于承诺的人力资源管理系统虽然也关注人，但本质上，还是在强调人在组织里完成组织功能或者组织职能的效率，这是一切管理的核心。

而“人是目的”理念的提出，一个最大的差异在于关注的不再是人在组织里面完成组织功能的效率，因为人具有自主性了，关注的是什么呢？有一个很重要的概念叫做效能，包括了效率和价值实现。

所以，人与组织的关系，按照海尔的概念呈现出五种新面貌。

第一，组织不再有传统的员工的概念，只有在平台创造价值的人。

第二，不再有企业和部门的概念，只有支持价值创造者创造价值的相互协作网。

第三，不再有层级之分，只有面向用户价值创造不同的角色和功能。

第四，不再有内外之分，有的是社会化的人力资源生态，和创造价值的协同生态圈。

第五，组织成为价值创造者的承载体，不再有无效劳动，因为无价值不存在，找不到。

当然，确确实实如大家所说，这个是比较理想的状态，包括海尔目前也在继续积极的探索，不断的迭代，但至少在一定程度上，海尔回答了人与组织关系的新的一种状态。

03

基于“共生”的人力资源哲学

我们今天遇到最大的问题，是人与组织关系的重构，由原来的雇佣关系变成了合作关系，变成了契约关系。人力资源管理体系需要去持续地激活人的价值创造能力。如前文所述，人力资源管理体系要能发挥作用的话，系统的组合要远远大于单一职能，系统组合要能够发挥最大的价值必须内部契合，内部契合就意味着必须在同样一个人力资源哲学之下去思考、去构建。

今天人力资源统一的哲学到底是什么？大家有没有想过这个问题？如果不把这个关键点想清楚的话，人力资源体系到底是基于什么构建来保证内部契合性？这个问题很关键。

关于人与组织关系的重构的问题，我带领我的团队前前后后持续了三年左右的时间研究，我们从关系变化的驱动因素到关系类型做了很多的研究。人与组织关系的重构，由原来的雇佣关系变成了合作关系，变成了契约关系，它带来的是全方位的价值的重构，带来组织价值、个体价值、社会价值的重构，带来背后经营理念的差异。

单一的雇佣关系变成了合作关系和契约关系。我们找到背后统一的人力资源哲学是什么？在这里往往会纠结一个问题——个体依赖组织还是组织依赖个体？关于这个问题，我觉得我们要重读一下经典。

巴纳德在1938年的经典著作里就提到了，“组织能否发挥效用，取决于组织本身能否带动组织成员一致性的行为，大多数的情况下，组织成员有着不同的目的和行为选择，如何让这些不同目的和行为的人集合在一起？其关键要素是什么？”巴纳德告诉我们这个关键就是合作。

但是巴拉德谈合作的时候，一个很根本的前提就是组织目标处于核心地位，所以他认为组织的构成要素最关键的有三个：第一，有共同的目标，组织目标处于核心地位；第二，大家愿意为这目标作出贡献的意愿；第三，沟通渠道是畅通的，使得能够保证我们对共同目标和贡献的意愿能够持续，能够不走偏。

但是，我们现在人与组织关系已经发生了变化，从雇佣关系变成一种合作关系，变成一种契约关系，那重读经典能带给我们什么启示？

第一个，组织目标制定的假设已经发生了变化。过去是资源能力假设，组织预设一个目标，通过有效的组织架构去支撑和实现。今天组织可能只有一个大的方向，并不是一个很清晰的目标，呈现动态修正的状态。

第二个，人与组织关系的本质是一种合作。我们找到巴纳德所谈到的人与组织的关系的本质是一种合作，在今天来说，要通过激发人的价值创造能力，激发人力资源自主的去捕捉和实现客户需求，人与组织的关系就成了“共生”关系。基于“共生”的人力资源哲学，就可以构建内在统一的人力资源管理体系。

04

人才效能的提升机制该如何构建？

统一在共生的哲学理念之下，再去回答高绩效人力资源管理系统或者高绩效工作系统动机、机会和能力三个关键构成要素的问题。

第一个，动机。在共生哲学理念之下，怎么样去使得员工有自发的动机呢？使命的召唤。统一在共生哲学之下，只有使命的感召才会发挥巨大的作用来解决动机问题。当然，还包括目标的牵引、有效的激励。

第二个，参与机会。在共生的理念之下，从参与机会的角度就回答清楚了为什么组织要破界？共生的前提，一定是要有更多的参与机会，使得一体能够捕捉到客户的需求，从而能够去实现这种价值，所以组织要破界。破界的同时，组织必须扁平化。如果没有扁平化，组织怎么可能实现破界？背后是决策管理一定是扁平化，进而实现自我驱动。

第三，能力。赋能型组织、职业化能力体系建设、知识管理等等就是在解决共生哲学理念之下能力供给问题。

基于承诺的人力资源管理模式，关注的是效率，是以组织为先，而共生理念要解决的是效能问题。所以，人力资源建设的方向就是要聚焦人力资源的效能提升。

华夏基石在实践过程中构建了人才效能提升机制的基本模型。

第一，人才效能的提升的前提，是事业理论与战略思维，就是使命召唤。

第二，人才效能的基础，是组织必须要进化和变革。

第三，人才效能的供给系统，是组织能力规划和赋能型组织的建立。

第四，人才效能的驱动，是自主管理和绩效管理的系统结合。

第五，人才效能的提升引擎，是认可激励与分享。

第六，人才效能的提升机基点，是领导力建设。

以上内容我称之为人才效能提升的六个机制。因为时间关系的话我不再一一展开论述这六个机制。

回顾一下今天的内容。我认为人力资源系统是一个复杂系统，人力资源系统必须统一在同一个哲学理念之下，只有这样，才能让各个子系统或者构件来发挥协调的作用，真正对激活人起作用。其次，互联网时代人与组织关系的本质是“共生”，人力资源管理需要从对效率的追求转向对效能的追求，基于此，提出效能提升的一套机制。

好，由于时间关系，我今天的分享先到这里。谢谢大家。