文 / 黄卫伟，华夏基石大师塾首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导

来源：华营管理私塾、华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

本文摘编自黄卫伟教授新著《管理政策》（中信出版集团），华夏基石e洞察经授权发布

目标对组织和个人如此重要，那最直接、最有效的管理就是通过目标进行管理。首次提出目标管理方法的是管理大师德鲁克，目前广泛应用的绩效度量和管理的方法都是在目标管理体系基础上发展出来的。进一步说，人们实现组织目标的行为是受动机驱使的，动机来自未满足的需要，组织应提供多种与绩效表现挂钩的报酬和激励形式满足成员的需要，从而强化成员实现组织目标的动力。

任何企业都必须成为一个密切协作的整体，把个人努力凝聚和整合在一起，指向企业目标。确定企业目标并将其转化为团队和个人目标，使之落在实处，产生预期的结果，这是管理的任务。有效的管理是围绕目标和成果的管理过程，简称为目标管理。首先提出目标管理这一管理哲学的是德鲁克，随后的平衡计分卡、KPI 和目标与关键结果（OKR）等基于目标和成果的管理体系都是在此基础上发展出来的。

01

目标管理：本质上是一种承诺管理

通过目标进行管理（MBO），简称为目标管理，这一管理哲学是管理大师德鲁克首次提出的。他在《管理实践》一书中指出：“企业的运作要求每一个职务都要朝向整个企业的目标。管理者的成就必须用这些成就对企业的成功做出了什么贡献来衡量。管理者必须知道和懂得，要实现企业的目标，要求他做些什么。”

德鲁克进一步指出，在每一个领域中，只要企业绩效与成果对企业的生存和兴旺有直接的利害关系，就需要定出目标来。他认为有八个领域必须定出绩效和成果的目标，它们是：市场地位、创新、生产率、物质和财政资源、赢利性、经理人的绩效和培养、工人的工作和态度、公共责任。这八个领域的目标不应当被孤立地和狭隘地看待和完成，它们指向一个共同的目标，即更好地满足客户日益增长的现实需求和潜在需求，实现企业的长期生存和发展。正是在这个意义上，德鲁克提出了企业的目的是“创造顾客”这一经典命题。

这是企业的大目标、大方向，是企业存在的意义。企业每一个岗位上的管理者都应牢记这一目的，使自己和所负责的部门的工作朝向这一目的。就像一个通俗的故事所说的：有三个石匠，有人问他们在干什么活。第一个回答说：“挣钱过日子。”第二个一边敲石头一边说：“我干的是全国最好的石匠活。”第三个抬起头来，眼睛有所憧憬地说：“我在建一所大教堂。”只有始终牢记目的是“建大教堂”，才能做好打石头这样的具体工作。德鲁克还特别强调，在这八个方面的目标中，经理人的培养、工人的工作和态度，以及公共责任方面的有形的和无形的企业目标是最容易被忽视的，如果缺少这三个领域的目标，只重视其他的目标，是一种十分短视的表现。

德鲁克认为，管理者往往不会自动地指向一个共同的目标，相反，由于企业本身的性质，包含着三个偏离正确方向的强大因素：一个是大多数管理者从事的是专业化的工作，这限制了他们的全局视野；二是管理的等级结构，使得大多数管理者不能站在更高的层次上看待自己的工作对企业目标的贡献；三是各级管理层的眼光受所在部门的职责和职权的限制，他们不会主动关心其他部门的事情，部门之间相互隔绝。如何克服以上这些问题，加强部门间的协作，使每个管理者的目标都指向共同的企业目标呢？这就需要进行目标管理。

目标管理要求每一个管理者的工作目标要根据他为了使他所属的更大的单位获得成功而应当做出的贡献来确定。因此，目标管理是从企业目标向下层层分解的过程，其逻辑是目标-手段逻辑，即实现上一层管理单位的目标的手段构成下一级管理单位的目标，依此逻辑一直分解到每个基层管理者。手段就是实现目标的举措和预期的成果，所以目标管理又被称为成果管理。

目标的制定需要上级与下级充分进行沟通，而不是上级将目标分解后一厢情愿地强行压给下级。通过充分的沟通和实事求是地考虑下级的挑战、资源和能力，最后确定下级的具有挑战但是经过努力可以达到的目标，并由下级自愿做出承诺。所以目标管理是一种承诺管理，不再只是通过目标规定责任，而是通过承诺建立起责任。

由于最后确定的目标是经过各级管理者承诺的，所以目标管理的最大一个优点是能够通过管理者的自我控制进行管理，从而替代传统的通过统治进行的管理。所以，目标管理是一种确定目标后的授权管理，要做到责权对等，充分发挥下级实现目标的主动性和创造性。目标管理不是分解制定目标后就万事大吉了，目标管理是一个过程，需要上级给予下级必要的指导和帮助。只有下级完成了目标，上级的目标才可能完成；下级完不成目标，上级的目标承诺也会落空。权力是可以授予的，但最终的责任是授不出去的。

总之，目标管理的一个主要作用是，每一个管理者都要明确他的目标与企业整体目标的联系，并对他的工作结果负完全的责任。德鲁克指出：企业需要的是这样一种管理原则，它能够使个人的力量和责任心充分发挥出来，同时又指出共同的目标和努力的方向，建立协作关系，协调个人的目标而谋求共同的利益。能够做到这一点的唯一的原则是通过目标和自我控制进行管理。

那么，下级的目标是实现上级目标的举措和成果，而上级的目标，或者说企业的目标又根据什么制定呢？应当根据企业的长远目标，也就是愿景和战略制定。这就是平衡计分卡的由来。

02

平衡计分卡：不仅是度量系统，更是一个战略管理系统

按照西方经济学的理论，企业的目的是实现股东价值最大化。衡量股东价值的指标基本上是财务指标，包括销售收入增长、自由现金流、净利润率、投资报酬率、经济增加值等。这些指标有一个共同的特征，即它们都是企业的短期绩效指标。但根据定义，价值是未来自由现金流的贴现，而未来的自由现金流是要靠现在的投入以及核心能力的不断增强创造的，因此对上述财务绩效指标的依赖会使企业过度关注短期的财务绩效，妨碍企业增强创造未来经济价值的能力。那么企业未来的绩效是由什么因素驱动的？怎么度量？企业的绩效度量体系怎么从企业的愿景和战略中推导出来？它应当具有什么结构？这些长期困扰企业界和学术界的问题，促进了平衡计分卡方法的形成。

罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿合著的《平衡计分卡：化战略为行动》一书，系统地提出了企业愿景和战略的度量指标和分解体系，该体系包括四个领域绩效的度量，即财务、客户、内部流程以及学习与成长。他们将其称为“平衡计分卡”。他们在书中写道，“我们称之为‘平衡计分卡’，顾名思义，它反映了如下多种平衡关系：短期与长期目标、财务和非财务目标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角”。一个典型的平衡计分卡结构如图所示。

图：平衡计分卡的结构

我们是从一般意义上扼要地给出了四个领域的绩效度量指标。在财务方面，我们强调销售收入的增长率，该指标直接影响企业的利润绩效、市场地位绩效和运营资产周转绩效；当然，还可以增加新产品销售收入占比的指标，以度量销售收入质的增长；强调自由现金流，是防止出现损益表上有利润而资产负债表上缺现金的虚假繁荣情况；投资报酬率应至少高于市场资本成本；而经济增加值则反映了净利润扣 除资本成本后的剩余收益，这才是真正增加股东价值的利润。在客户领域，产品竞争力指标可以进一步具体化，比如产品的领先性，产品的先发优势、性价比优势，是否为客户首选的产品，等等；市场占有 率是度量企业市场地位的直接指标，还可对市场进行进一步细分，用战略市场占有率或者价值市场占有率对市场地位做更有针对性的度量；客户满意度可根据第三方机构市场调查报告给出的数据来度量，也可以用品牌认知度从一个侧面来度量；客户保持率可以直接度量，也可以用客户重复购买率来度量。内部流程是企业竞争力的内在决定因素，包括质量、供应链响应顾客订单的时间或交货期、主导产品的单位产 品成本，以及反映新产品开发周期的新产品上市时间，等等。学习与成长领域的绩效是最难量化的，因此也是最容易被忽略或轻视的领域，但这一领域关系到企业长期竞争力的培育，其影响在短期内是很难恰 当评价的；我们选择了劳动生产率（也可以是人均附加值）来度量人力资源管理的综合绩效；选择优秀员工离职率来度量企业的人事政策 在吸引和保留优秀员工方面的绩效；选择员工对绩效考核、工资奖金 评定以及晋升的程序公正性的满意度调查结果，反映企业人力资源政策的公正性和公平性；用数字化管理水平度量信息技术在人力资源管理领域的应用程度。

平衡计分卡方法有许多优点，主要是：第一，它是一个企业绩效的全面度量体系。我们知道，管理的一个重要命题是：“不能度量就不能管理。”如果对管理绩效的度量大都是一些定性的指标，那我们的绩效考核只能停留在口头上，对管理能否达到目标是不清楚的，相应的责任和任务是无法落实的。要改进部门和流程的绩效，首先要能够对 其绩效定量地度量。比如，在运营流程方面，华为公司从 2013年起，采用“5个1”指标全面度量从订单到货款回收的端到端运营流程的绩 效。“5个1”指标是指：合同 /PO（客户订单）前处理时间1天，从订单到站点设备发货1周/成品发货准备1天，从订单到全球客户指定站点的平均物流时间1个月，软件从订单到下载准备1分钟，站点交付验收周期1个月。通过“5个1”目标牵引，将产品开发、销售、供应、交付、客户界面、回款周期（站点设备以客户初验报告作为收入实现标志，然后客户才付全款）等环节集成和打通。经过五年的坚持推行，公司的整体运营达到了产业的世界领先水平。

第二，平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或经营性的度量系统，它是一个战略管理系统。其重点在于：（1）阐明并解码企业的愿景和 战略；（2）连接各领域的战略目标和指标并与责任单位的管理者充分  沟通；（3）将战略目标和指标转化为行动；（4）对行动结果进行度量；（5）加强反馈和学习。只有平衡计分卡从一个度量系统转变为一个管理系统时，它才能发挥真正的威力。

第三，平衡计分卡把业务单位的战略成果指标（滞后指标）和动因指标（领先指标）适当地结合起来，强调为未来投资的重要性。平衡记分卡采用了度量企业未来成果的驱动因素指标，弥补了仅仅度量过去业绩的财务指标的不足。企业普遍存在的问题是，当它们纯粹以财务指标评价绩效时，为加强研发、系统、业务流程和员工能力而进行的投资很难得到预算的有力支持并坚持投下去，因为传统 的财务会计模式把这种投资计入期间费用，所以削减这方面的投资 就变成增加短期利润的一条捷径。特别是在战略绩效的动因指标方 面，这些指标反映的许多是企业的无形资产，通常我们很难为无形 资产估算出一个可靠的价值，这些资产包括新产品的技术专利、工艺能力、员工技能、组织氛围、客户体验、数据库和IT系统等，这种困难使这些资产无法在企业的资产负债表中得到体现和恰当的核算，但是，这些资产和能力偏偏又是企业在今天乃至未来激烈的竞争市场中制胜的关键。平衡计分卡在很大程度上克服了传统财务会计的局限性。

第四，平衡计分卡在企业的愿景和战略与基层管理者和员工的工作之间建立了联系，使每位管理者和员工都能看到自己如何为企业的成功做出贡献。如果缺乏这种连接，个人和部门只能优化自身业绩，而不知道如何为实现战略目标做出贡献。

不过，世界上任何事物都不可能是完美无缺的，平衡计分卡也一样，它并非一个完美的方法，也存在一定的局限性和适用性。

一是，平衡计分卡仅适用于在战略业务单位层面进行编制。企业中那些既不属于制定公司层面战略，也不属于制定业务层面战略的业务单位和职能部门，不适合运用平衡计分卡，换句话说，尽管平衡计分卡本身全面地诠释了企业的愿景和战略，但没有解决如何将其落实到基层和一线部门的问题。

二是，尽管平衡计分卡的结构很全面，但也存在指标偏多的问题。平衡计分卡有四个领域，每个领域可能需要4~6个不同的指标，实际应用中，企业的平衡计分卡通常有20个指标甚至更多。20个指标是不是太多了？哪个企业的管理层有精力和时间同时关注20项不同的任务？由于指标偏多，相应的代表指标重要性的权重就会很分散，这使得关键指标的权重被摊薄了；而为了突出重点将权重向关键指标集中，又会使其他指标的权重过小，变得无足轻重。这是应用平衡计分卡方法经常面临的困扰。

三是，平衡计分卡强调了企业绩效度量体系的愿景和战略导向，但结果导向就不突出了；强调了战略牵引，执行力的问题就容易被淡化；做什么的问题设计得很全面，而怎么做的问题只设计到战略层面，没有真正落实到任务层面。这也是实行平衡计分卡的企业绩效考核逐渐演变为KPI体系的原因——重指标，轻执行。所以许多实行平衡计分卡方法的企业，在执行层仍然保留了日常使用的绩效考核系统，并没有从根本上改变绩效考核方式。

所以，许多企业，尤其是新创企业和处于激烈竞争市场中的高技术企业，在绩效管理方面并没有选择平衡计分卡方法。这些企业强调的是战略目标要聚焦，方向要明确，想法很容易但执行最重要。这就是为什么OKR方法在这类企业中日益流行的原因。

03

OKR：强调“关键结果”且挑战不可能

OKR，即“目标与关键结果”方法，最初是由英特尔公司的首席执行官安迪·格鲁夫从1971年起率先在公司内推行的，取得了优异的成绩，随后被谷歌、康柏、亚马逊、甲骨文、推特、领英等高科技公司和比尔及梅琳达·盖茨基金会等机构采用，对它们取得的巨大成功发挥了关键作用。OKR 管理方法是一种由公司、团队和个人协同制定目标并落实到关键工作结果上的方法，是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。它取代了传统的KPI方法。OKR方法经著名风险投资公司KPCB的合伙人兼董事长约翰·杜尔的大力宣传和推广，被更多的高科技公司采用，也成为像 KPCB 这样的风险投资公司在投资后对投资对象的管理改进和价值提升做贡献的主要手段之一。

OKR方法强调目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。关键结果是检查和监控如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它必须是可度量的、可验证的。如果没有一个具体数字可以度量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。下图给出了当年英特尔公司的8086微处理器与摩托罗拉公司的68000微处理器展开激烈竞争时的OKR的例子。

图：英特尔公司1980年第二季度的OKR举例

从图中可以看出，企业顶层管理的OKR是由目标-关键结果构成的，每一级部门的OKR也是如此。可见，关键结果是每一级部门OKR的组成部分，它必须是具体的、可度量的，是实现目标的关键措施。

缺少关键结果的目标是空洞的，容易流于形式，这是OKR与KPI的主要区别。其次，在OKR中，是关键结果的可度量性和时限性使目标具有可度量性，而不只是目标本身具有可度量性。比如，“使 8086 成为性能最好的16位微处理器系列”，如果仅从目标的可度量性来看，只需进一步定义什么是“性能最好”就符合要求了，但这没有说明如何做才能实现性能最好。所以，OKR是将做什么与如何做、由谁来做和做成什么样都结合在目标中，这是OKR与平衡计分卡的一个重要区别。平衡计分卡覆盖的领域比较全面、均衡，但对实现目标的举措不做具体的规定。

这看起来是一种授权方式，但它是否能让目标实现具有一定的不确定性。

OKR是在美国科学管理之父弗雷德里克·W.泰勒的科学管理思想和德鲁克的目标管理和自我控制思想的基础上发展起来的。泰勒对管理技术的定义是：“确切地知道你希望人们做什么，并检查其是否以最佳、最经济的方式做到了。”泰勒主张，找到完成任务的最佳和最经济的方式是管理者的责任，操作者只需被动地严格按照管理者教给他的方法去做即可。而OKR系统往往允许员工自主设置目标及大部分或全部的关键结果。再有，安迪·格鲁夫认为，目标管理的缺陷是，在许多企业，目标是顶层规划后再层层缓慢传达下来的，会逐渐退化为 KPI，最终成为没有灵魂的数字。最可怕的是，目标管理经常会同员工的工资与奖金挂钩，如果冒险可能受到惩罚，员工为什么还非要冒险呢？那么，为什么OKR一般不采用员工工资和奖金与目标挂钩的方法呢？因为OKR的目标具有更大的挑战性，就像谷歌公司前董事长拉里·佩奇所说的：“当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。”

可以想见，如果实行工资奖金与目标挂钩，那员工会接受疯狂而富有挑战性的目标吗？这就是目标管理方法的内在局限。所以，OKR 结合了科学管理和目标管理方法的优点，避免了两种管理哲学的局限性。

为什么？因为人和环境不同了，现在高技术企业的员工具有更高的学历、更丰富的知识和更大的创造潜力；同时，劳动力市场更具竞争性和流动性。绩效考核与激励方法必须适应变化。

约翰·杜尔总结了OKR的四大“利器”，即：聚焦、协同、追踪和充分延展，挑战不可能。

利器1——对优先事项的聚焦和承诺：高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的。对于部门、团队和个人来说，OKR 是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让管理者和员工聚焦到关键的成功要素上。

利器2——团队工作的协同和联系：OKR具有透明性，上到首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。OKR 通过上下协同，加深了员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。

利器3——责任追踪：OKR是由数据驱动的。定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR 充满生机——所有这一切都基于客观、负责的精神。

利器4——充分延展从而挑战不可能：OKR 激励员工不断超越之前设定的各种可能，甚至超出人们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR 能够促进员工释放出最具创造力的雄心和自我。

OKR的实施还结合了持续性绩效管理CFR，即对话（Conversation）、反馈（Feedback）和认可（Recognition），使领导者、员工和组织提升到全新的水平。

企业管理需要区分重要性和紧迫性。重要性通常是涉及企业长远利益的选择和决策，这种决策不能着急，要充分讨论，让各种意见得到充分发表，不能把重要的事情当作紧迫的事情来处理。紧迫的事情往往关系到企业当前的生存，解决不了紧迫问题，谈何长远发展？现实中经常遇到既重要又急迫的问题，这就要考验领导者的洞察力、抓 主要矛盾的判断力以及执行力。目标的制定是战略性的，具有重要性和相对稳定性，重要的事情不着急；关键结果的确定大多是战术性的，一般更具有紧迫性，措施必须具体、明确、得力，并允许根据变化了的情况进行调整。平衡计分卡更适合大型企业或战略业务单位制定全局性的目标体系，目标管理和OKR则强调聚焦和执行，更适合重要性和紧迫性结合的情况。

04

绩效考核与程序公正

管理者和员工对绩效考核的最基本的要求是公正性。哪怕目标再大、再难，只要对团队和个人的贡献的评价是公正的，管理者或员工就会勇于承担实现这些目标的责任。绩效考核结果的公正性面临许多挑战：一是，目标的挑战性和实现难度很难做到均衡一致，这种情况在研发体系和销售体系中普遍存在，所以，仅根据目标的实现程度对员工的贡献进行评价就可能有失公正；二是，对业绩目标和提升能力的目标、短期目标和长期目标等不同性质目标的贡献很难直接进行量化比较，比如成熟市场的签单金额和突破新市场的第一单金额，很难直接比较哪一个的贡献大；三是，存在项目因不可预料因素导致延期甚至失败的可能，所以仅以成败论英雄就很难说是公正的。因此，对管理者和员工的绩效和贡献做出公正的评价是一个很大的管理挑战。解决这个问题的方法就是用程序的公正性保证评价结论的公正性。绩效考核的程序公正性主要包括三个方面：一是坚持集体评价，二是评价结果公开，三是要保证对评价结论的反馈和申诉处理的通道的畅通。

谷歌公司的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林一直坚持重要的人事决定由群体做出而不是由经理一人拍板。下面是谷歌管理者不能单方面做出的一些决定：

雇用谁

解雇谁

如何评估一个人的表现

给某个人加薪多少，给多少分红或分配多少股权

选谁来拿最佳管理奖

给谁升职

代码何时才算合格，才可以纳入公司的代码库

一种产品的最终设计以及何时投放市场

此外，谷歌还有例行的向上反馈调查问卷。下面是该问卷的样例。

1、我的经理给我可行的反馈意见，帮助我改善绩效表现。

2、我的经理不会随便插手我的工作（例如不会介入不应由其负责的细节问题）。

3、我的经理会从人性角度出发体谅我。

4、我的经理使团队将注意力集中在最重要的目标结果和工作成果上。

5、我的经理定期分享自己的上级和领导给出的相关信息。

6、我的经理与我就过去 6 个月的职业发展情况进行过有意义的探讨。

7、我的经理会向团队明确说明目标。

8、我的经理具备高效管理团队所需的专业技术能力（比如，技术部门会编写代码，财务部门懂会计学）。

9、我愿意向其他的谷歌人推荐我的经理。

再有，就是宽容失败。谷歌的理念是：经过精心筹划的冒险之举本身也是值得奖励的，特别是面对失败时。否则，员工就不会愿意冒险。

用管理团队集体评议的程序公正确保绩效考核、涨薪和晋升决定的结果公正和公平，华为公司也是这样做的。以下是华为公司总裁任正非的有关讲话摘录。

在干部的使用上一定要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部，不要少数几个人在一起就把干部圈定了，我们要多看干部好的一面，但也要看到其不足的一面，最重要的是在干部任免上千万不要拉帮结伙，不要因为是我的干部就帮着说话，要帮公司的利益说话，帮公司活下去说话。

考核为什么要这么多指标？绩效考核也不要搭载这么多指标，关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢？我们不要在一个东西上承载太多内容，让人都变成小人了。我做了大的成绩，还要考我这考我那，扣来扣去都没有了，那我以后也不创造价值了，专注行为。考核指标不要占太多内容，KPI 项不能太多。

我们要贯彻这样一种制度，公开绩效考核结果，用“公开”监督干部和行政管理团队运作，就是更多地加强公开性，不要怕公开。从今年开始，考核要公开。公开才会使各级主管和行政管理团队的权力受到制约，想作弊都难，作弊老百姓就会来拱你。

我给人力资源部批了一个绩效考评的文件，我认为环评以后再公开，涉及人很多，矛盾不知道在哪，不好解决，我认为环评最后结果要公开，但初评结果也要公开，以使矛盾在小的时候就能解决掉。考核公开以后，激励也就简单了，谁创造的绩效多，谁就涨工资，不该涨的就不涨，这样才有一个正确导向，才能让大家拼命往前冲。

人类社会走过这么曲曲弯弯的道路，我们今天已经开始摸到真理的脚了，不要总认为我们做这个事情是失败了，什么叫成功、失败？你走了此路发觉不通，你告诉你的同志这条路走不通咱们换条路走，那也是成功。在这些所谓的失败过程中，也培养你极其丰富的经验。我们评价一个人不要用简单的、黑白分明的评价方式，这样的方式不行。我这是指你们研究类项目，不是指确定性项目。