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“创始人”领导力三大件:定战略、造土壤、断事用人
发布时间:2022-08-10 15:00  文章来源:领教工坊(ID:ClecChina)   作者:邓康明   点击:次

文 / 邓康明,阿里集团前资深副总裁、首席人力官

来源:领教工坊(ID:ClecChina)

华夏基石e洞察经授权发布,文章仅代表作者本人观点

 

因为创始人位高权重,影响力大,我希望你们找到自己的认识论、实践论、方法论。所有的事情要先观察,观察了以后做假设,假设了提出问题来,之后是识别问题,看看这真的是个问题吗?然后做一些不同的假设,做一些尝试证明,就形成了你自己处理某种问题的一个所谓的方法论。

认识论、实践论、方法论,就是这么一个顺序和过程。

 

01

创始人领导力里三件重要的事

领导力在原理、实践以及形成里面,落地的时候有不同的流派,有不同的方法,而这个是典型案例——创始人领导力里面战略要“3分大方向准确”(这跟任正非提的“方向大致正确,组织充满活力”有点像),7分实践不断调整,也就是互联网企业说的试错闭环。

在当今时代消费、技术演进不断变化的状况之下,战略大概率跟我们过去(倒回10年、20年前)定一个3年战略,5年战略的场景越来越不一样,大部分的情况是战略是熬出来,团队活力干出来,方向不要偏离太多,就好了,这是创始人领导力中间关于战略的问题。

战略方向永远是创始人确定的,而战略实现的办法路径一定要让团队保持活力。因为,战略跟所有的资源之间永远是有gap的,钱、干部资源、人总是短缺的,所以熬住,这就是定力的问题。

我觉得“战略大方向正确,组织充满活力”非常智慧,不要试图有一个确定的5年、3年的研发投资计划、产品规划等,这样走大概率比较难,团队始终在试错、迭代、闭环、反馈里面,不断验证产品营销模式等,熬住了。

熬的过程不是说傻逼哄哄的,一定要做原来定的,实现战略的目标,该放弃的时候也要敢放弃它。绝大部分的情况是“二八原则”,你战略方向如果正确,八成是熬着、熬着就出来了,只有不到两成可能熬着始终没出来,你也要敢于否定自己当时的战略方向跟判断。放弃,重新来过。

在战略方向之下,战略实现的路径叫运营计划。创始人的领导力一个重要的事情就是定战略方向,然后跟团队充分讨论,包括工程研发、产品运营、销售等多维度的讨论,这是集体的路径,因为团队要充满活力,理解、共识、协助拉通等所有的事情,需要他们去执行出来。

所以,战略方向老大定,战略路径集体创作,而这个过程相当艰苦。

阿里大概会有三次往返,战略实现路径、组织保障、财务预算提交给公司的执行委员会。回顾检视三次以上这件事大体上可以执行,进预算阶段保障钱人到位。七、八月份讨论形成战略方向,十、十一月份完成业务运营计划,十二月底完成预算,一、二月份完成人才盘点,三月份定下执行的机构,最重要的是这件事要做,谁领军,如果这个领军的人已经疲了的,谁换进来,所以每年三四月份我们会有一个大的轮岗,就是为了保持组织的活力。

战略方向、运营路径和领军人,这三件事合在一起以后,出事的概率会小很多。

战略在落地实行的过程(可以叫战略解码、战略目标拆分)一定要完成战略方向到战略路径以及执行团队和财务预算,这三个卡死了以后,再以月度或者季度的方式check到底,保障团队,保障方向,不要太多偏离。有不同的路径可以选择,取舍。

任正非说的很对,只有前线的人会参与到某个阶段的战略路径选择,战略方向不需要,但战略路径哪个是最佳的,成本是最风险最小的,水路还是飞行还是骑自行车,有的时候就得骑自行车的,没办法。所以战略是一个完整的和不断进行回顾调整的过程。

战略定完之后,创始人的第二个角色是断事、用人。

业务的节奏、方向定下来,你始终看三到五年的事,要保障你3~5年的判断、决策是有依据的:第一个就是断事;第二是有没有人,你可能储备的人是谁?确保你的人才梯队、人才盘点、人员任用是在你的方向雷达之下去前进的。

最后是土壤跟文化,就是你这家公司的调性跟文化是什么样的?鹰文化、雁文化、狼性文化、团队文化、个体文化、竞争性、合作性文化,大体上你要定这样的一个调子。

一个组织里边,有原始森林里的动物物种,其本能的求生,获取猎物的原始动力很强;一部分是圈养起来的野生动物;一部分是动物园里驯养的动物。人也是这样,有些人你给他一个圈,只要不去骚扰它,破坏它原始森林的状态,它战斗力是最强的。

我认为50%,30%,20%对一个创业公司是合适的。50%是野生原始森林,我不干预你,给你空间,你跑马,打出来了就好。30%是动物园训练再加一定的野生;还有20%是受商学院训练的,不断上课训练。阿里的良将如潮是这么来的,这是文化跟土壤的问题。

简言之,创始人的领导力里面三件重要的事情,首先定战略,战略不仅是定大方向,还是立制度流程、组织保障、财务保障到检查反馈到调整等闭环。其次,定战略之后要做决断,做决断的两个前提——断事、用人。第三,断事、用人再加战略熬的过程中,逐渐形成土壤和文化。

02

忠于自己,保持觉察

创始人要完成这些事情,路径是怎么样的?做好人,做好事,做好自己(be yourself),重要的是始终明白事是假的,只有人和关系是真的。人性中间唯一的出发点就是——人永远是成就自己的,但实现的手段是成就别人。利他是一个手段,目的是为了成就我自己,客观上看成就了别人。人性实践就这么结合,这就是领导力的本源。

阿里系训练大干部的路径就是先人后事,有了人什么事情都能做成,没有人战略都是空的,当然,阿里相对比较极端。战略的实施、取舍不仅是相对基于市场跟市场机会的,而更是基于自己的内部的人员储备。所以永远先人后事,帮助员工成长角度。

你可以说我是有情怀,有利他的精神,还可以说我是个自私的人,要成就自己。无论从哪个角度出发,你得让别人成功,你才有可能成功。

做事业永远忠诚于自己,忠诚于自己是认识自己内心的欲求跟恐惧,不断改善自己;忠于自己是世界给了你的禀赋,你要反求诸己、每日三省吾身,认识自己的优,认识自己的劣,真诚的问自己是什么样的,因为你的责任太大,你的权力太大,你产生的任何一个疏忽、随意,后果都很严重。

另外一个自我的反省跟觉察是,你必须把偶然的成功变成必然,必须完成制度流程,像任正非一样,BLM也好,IDP也好,把人类的智慧变成制度跟流程,然后传承下去,让非人格化的影响力逐渐通过制度流程的文明传承下去。

无论你是轮值主席制,管委会制、执行委员会制还是什么,总而言之超越人性善恶的缺陷,就用制度文明。美国是一个典型的制度文明的国家,三权分立的制度,能够规范和避免很多人的因素的不确定性。

所以优秀的领导人在偶然必然之间会做出正确的决定,所以你必须要超越,要明白自己是不是持续的老大的料。什么叫持续老大的料?就是能把偶然变成必然。第二就是在得失之间取舍之间,通透自然制度交班、体系交班。华盛顿说我就当两任,好了吧?我把我们共同的制度交给下面,这叫传承,这叫老大。

领导力里的另外一部分是慈悲跟天然的性格,有的时候它不需要太多证明,是可以感知。所有通过逻辑的手段和感召的过程里,真正的领导力,像甘地一样,你说非暴力不抵抗逻辑上行得通吗?如果你相对是一个善意跟慈悲的人,人们更容易被你吸引、感召。

所以这些东西是很底层的问题,你一定要回顾自己,突破自己,你的价值观里什么对你重要以及你准备放弃什么东西。这些灵魂类的拷问是阶段性的,随着你的团队、业务、产品、市场份额,你要持续自我觉察,以便于你在战略、断事、用人上,团队在你的治下,是一个正常进展的节奏,这就是领导力在实践中间比较重要的层面。

03

创始人的境界

我自己觉得founders(创始人)的境界,一定会经历不同阶段:零落成泥碾作尘的阶段;直挂云帆济沧海的阶段;雄关漫道真如铁,而今迈步从头越的阶段。

这些境界始终Keep on ,我有一天会被碾作尘了,没关系的,有一天我一定会重新再来过的。

其实,中国人讲的“自知者明”“善用人者,为之下”比西方那些实证研究要牛逼多了,只是它比较模糊,需要有很多的实践以后、付出代价以后才能体会,才能习得。它是一个认识论的问题,知人者智,自知者明,胜人者有利、自胜者强等等,核心的部分是自胜,心中无敌,则无敌于天下。

我现在慢慢理解为什么牛顿、爱因斯坦最后皈依宗教去了。跟宇宙比起来,人的思辨力是太远了,只能相信一定有一个“超越”的东西存在。有这样的东西,我们心里才会安定,定然后才能谋,谋了以后才会断,断了以后才能施,就这么回事,所以一定要自己心里安定。

事业终究会消亡,只有生意和文化可以永存。你们一定要想,这个事业一定会没有的,无论具体的产品,具体的形态都会没有的,只有制度跟机制会传承下去。但凡你要去做一个事业,你要准备它消亡,向死而生,这是创始人从第一天就要面对的问题。

最后,不管你在与不在,事情都会往前走,不要慌张,余生还长。你今天走成这样,是你过去一路走过来走成这样的,没有接班人,你本来就应该没有接班人,是你造成的,将来要不要有接班人,今天必须走成不一样的路。

所以,从自我的认知、反省、方法开始形成自己,必须开始变化行动,才会走成一个不一样的未来。但同时也准备好你的所有的事业,最终都没有,只有你的精神形成的制度跟机制,它会一代代传承。

人类就是这么来的,所以领导力要完成的是一个制度文明的建设和传承。

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