文 / 郭伟  华夏基石副总裁、首席人力资源专家，华夏基石首席人才官CHO训战导师

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据《打赢数字时代的管理战争——华夏基石首席人才官CHO公益直播系列》郭伟老师“从华为军团谈组织的底层逻辑之一：发展组织能力，持续能赢”主题分享整理，文章仅代表作者本人观点

大家都知道一个公式，商业成功等于战略乘以组织能力。因此，企业面临的所有问题都可以概括为两大类，一类是战略问题，包括战略定位、商业模式、业务布局、增长方式、阶段目标等；另一类是组织问题，包括体系、流程、机制、领导力、员工专业能力和文化等。战略思考解决的是企业方向与发展路径问题，组织思考解决的是支撑战略实现与持续发展的问题。组织问题归结起来一句话，就是如何建设并发展组织能力。只有战略构想没有组织能力支撑，就叫吹牛、忽悠；只抓组织建设没有战略指引，就会彷徨、折腾。只有二者结合起来，企业才能够赢得商业成功和持续发展。

我这一系列的课共三次，讲的就是组织的底层逻辑是什么，如何正确思考组织问题，如何有效打造组织能力。

01

华为“军团”是新的组织形态，是新的战斗队形

2021年10月29号，华为开始设立第一批军团，到目前为止，华为已经先后设立了三批军团。“军团”模式是否是与直线职能型、事业部型、流程型、平台型、阿米巴型等组织形态一样，成为新形势下具有代表性的一种新的组织形式？这种新的组织形态受到很多企业家和学者的关注。

我们看看任总对“军团”组织的定义，“通过军团作战，突破现有的组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责”。华为自己对推行“军团”制给出了三条理由，提升业绩，“多打粮食”；增长引擎，超速发展企业业务；激活组织，汇集人才。

可以看到，“军团”组织的定义有四个要点。第一，“军团”是一种组织形式；其次，“军团”是打破现有组织边界的新的模式；第三，“军团”的目的是集结资源；第四，“军团”的性质是经营单元，做深做透一个领域，对商业成功负责。

那么，什么是组织形式？解决什么问题？发展变化的底层逻辑是什么？

“军团”制是一种组织形式，也是一种作战方式。自古以来作战方式持续创新，层出不穷。比如马其顿方阵，通常16×16人一个方阵，每名士兵都配有6米多的长矛和圆盾来作为武器. 前5排士兵将长矛持平对准前方，而后排的士兵则把矛以不同的角度向上倾斜，形成5层有层次的矛阵。为避免方阵两翼受到攻击，往往用骑兵来进行保护，既能避免长矛兵侧方受到攻击，也能在敌人溃败时发起迅速冲击，赢得更大胜果。同样的，二战时围绕坦克这种新型武器的有效使用，形成了“装甲集团”的作战组织形式的创新；而到了海湾战争、俄乌战争期间，采用陆海空一体化新作战方式的一方，以空中打击方式吊打仍坚持“装甲集团”模式的一方。

对比分析军事上的作战方式创新，可以得出以下结论：

首先，组织形式就是将当前最好的资源以最有效的方式组织起来，最大限度地发挥作用，以最优的效能赢得胜利的作战方式。

其次，技术的创新与应用，是促成组织形式发生变化的根本原因。

第三，组织形式的创新的目的，在于更好地发挥资源优势，赢得成功，“多打粮食”。

第四，组织的根本目标是持续能赢，即持续的商业成功。

02

“能赢”组织的八大要素

组织变革最根本的目的是打造“能赢”的组织。什么叫“能赢”？就是能持续打胜仗，就是能够赢得持续的商业成功。

组织“能赢”需要有八个要素：

第一个要素是价值驱动聚焦。“能赢”的组织是指向客户的，是以给客户创造价值为目标的。因此，组织首先要解决的问题是，打赢什么样的战争，如何打赢？翻译成管理语言就是，为哪些客户提供什么样的产品和服务，满足其哪些需求，创造什么样的价值。目标越清晰，组织越容易赢；目标越聚焦，组织越容易赢。

第二个要素是产品贯穿。“能赢”的组织靠产品和服务给客户创造价值，所以从最初的产品和服务的设计，一直到最终客户需求的满足，组织的全活动过程应当贯通其中。具体地说，就是组织的所有活动都应当是围绕打造产品与服务，最终满足客户需求的价值主线展开的。

第三个要素是前线破局。“能赢”的组织所有的仗最终是靠前线部队去打，因此，组织变革的起始点应该是直接面对客户的最小产出单元，要研究透前线是如何打仗的。前线部队要小而精，要有深刻的客户洞察能力；要善于呼唤炮火，要有资源与能力的集成能力。

第四个要素是责任唯一。“能赢”的组织中每一环节每一任务各自的责任者是谁，扮演什么样的角色，创造什么样的价值，在整个组织当中要清晰明了，整个组织才能够有效协同。

第五个要素是能力增强。“能赢”的组织在前线破局的基础上，后台应善于汇集资源，培育能力。拥有的资源能力越强，给予前线赋能的能力也就越强，最终赢得业务胜利和商业成功的可能性也就越大。

第六个要素是整体协同。“能赢”的组织当中有一条主线能够把各部分、各环节贯穿起来，这条主线就是战略-计划-预算-绩效-激励这条经营主线。经营主线会把人力、财务、审计、法务、产品、技术等一系列的业务与管理系统有机组织起来，为“能赢”形成整体合力。

第七个要素是效能提升。“能赢”的组织精准配置资源，在目标达成的前提下实现组织效能最大化。效能提升是可以量化的，因此，还会建立起来一套指标系统，对组织效能进行量化衡量和持续提升。

第八个要素是智慧决策。大多数组织在构建的时候，很容易形成领导决策，随着客户与环境的不断变化，领导离前线越来越远，决策失误也越来越多。“能赢”的组织则构建起智慧决策机制，以前中后台一体化为决策基础，以信息为决策依据，以前线为决策主体，保持战略定力的同时，能够基于外部变化快速做出应对。

现在很多企业在构建“倒三角形”的组织，就是把公司的决策链、价值链、绩效链、资源配置链倒过来，全部围绕着前线作战来提供资源。很多企业提到“打赢班长的战争”，其实都是为了解决这个问题。

03

如何打造“能赢”的组织？

第一步是建立洞察客户的链接机制。“能赢”的组织到底赢在哪？即组织要实现的目标，要清晰，不能乱。企业长期的商业成功一定是以客户为中心的，随着满足客户需求的手段与方法的丰富与变化，企业需要持续进行技术与商业模式的创新，才能持续赢得商业成功。所以，建立“能赢”的组织，首先要建立起与客户的紧密链接机制，能够实时洞察客户需求，洞察需求满足方式，洞察客户价值变化。这是厘清组织目标与关键环节的前提条件与基本保障。任何组织要在最关键的环节点上投入资源，重点突破，才有可能打赢战争，不能在非关键点上消耗资源。

第二步是研究前线如何打仗，持续技术与商业模式创新。很多企业达到一定规模后，老板们离前线越来越远，考虑的问题越来越抽象化、概念化；天天大谈特谈“如何打造组织能力”，孰不知组织能力恰恰是从“客户有什么变化”、“满足客户的需求方式有什么变化”等基础性、实际性问题的研究开始的。现在很多公司在谈论组织问题时，很容易按从上往下的思考模式：总部怎么设计，事业部怎么设计，分子公司怎么设计，销售代表处怎么设计等等。我们给企业做组织变革项目，提出要研究企业的“最小产出单元”时，常听到企业家很困惑地说，不是应该画一张组织结构图来整体讨论吗？怎么一下子就到了那么小、那么局部的地方了呢？前线如何打仗，这场仗的目标是什么？赢的要点是什么？军队作战中，优秀的统帅往往关注最细节的作战方式，马其顿方阵、解放军的“三三”制、美军的“赋能”式都是优秀统帅提出的，不是普通士兵的创新。优秀的统帅必须针对具体场景提出具体作战方法，不关心前线作战模式的统帅绝对不是好统帅。

那么，如何研究前线作战？其实就是在洞察客户的基础上，持续进行技术与商业模式的创新。技术创新我们不说了，商业模式就是要明确以下9点：  谁付给你钱（客户）？给客户创造什么好处（价值）？如何让客户掏钱（营销）？如何把价值送达客户（渠道）？通过什么样的产品和服务满足客户的需求（产品与生产）？需要什么样的资源支持（资源）？谁能够帮助你（合作伙伴）？有多少种赚钱的方式（产品线）？花费多少才能够赚到钱（成本结构）？组织“能赢“需要商业模式完整化，并根据变化不断创新。洞察客户是前提，商业模式创新是目的。

第三步是围绕前线作战配置资源能力，保障能力供给。前线作战模式一旦确定，不管是3种还是4种作战方式，组织资源和能力的配置方式就要跟上。资源和能力的配置不是凭空想象来的，而是围绕着前线作战来进行的。所有组织资源和能力的配置方式就是为了作战，这个仗到底应该怎么打，直接决定了资源和能力的配置方向和配置方式。

比如某家农业企业很希望在全国发展合伙人，从而在全国迅速推广自己的业务模式。经过半年的各种试错，最终形成了一整套的模式和打法。在市场推广的目标地区，谁是潜在的合伙人，；找到后，用什么样的话术能够动员他前来参观公司；参观公司的过程中，又通过什么样的一系列活动让他怦然心动……作战模式形成后，以此为主线，针对不同场景采用不同应对，作战模式在不断丰富和完善。作战模式越多，赢的可能性就更大。每一种作战模式确定后，都会有相应的资源和能力的支持和服务。所以，资源与能力的配置是有前提的，是以支持前线作战为目标和约束条件的。

第四步是形成后台获取资源发展能力的能力，做大后台价值。“能赢”的组织里，前线的价值是“做强业务，服务客户”，后台的价值定位是“做大价值，服务业务”。后台也需要围绕价值创造而展开，而不是传统的以管控、决策、指挥为价值定位的“总部”。“能赢”的组织的后台，一般承担六大通用职能：战略牵引、风险管控、资源的获取与配置、能力的培育与赋予、共享服务、价值评价与分配。每家公司根据介入到战斗的深浅程度不同，具有的能力和定位也会不同，在这六大能力的基础之上还会有所延展。

在这里介绍三个概念：

第一个概念是经营单元，指公司中相对独立的并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。经营单元是作战部队，其组织方式需要根据前线作战模式来决定。

第二个概念是管理系统。是为达到组织目标，针对管理对象，由具有特定管理职能和内在联系的各种管理机构、制度、过程、方法所构成的完整的组织体系。管理系统是后台组织，其组织方式需要以支持和服务经营单元，以六大职能建设来决定。

第三个概念是体系，是指为了实现某种目的，由各种活动构成的，在特定的规则和标准牵引之下，能够持续循环迭代的运作模式。

后台的建设需要系统化、体系化。在目标牵引的基础上，需要明确创造价值的基本活动，形成活动运转的规则和标准，并能够持续迭代。管理系统的建设是长远的事，需要深思熟虑；一旦确定目的与基本活动，就需要长期稳定，不断丰富技术手段与方法，持续积累规则与标准，才能够形成循环和迭代。

第五步是持续供给优秀人才。“能赢”的组织中，优秀人才的持续供给是关键点，只有做到这一点，才能够让战斗队形始终保持下去，让作战模式持续成功。

人力资源要为前线作战而服务。应该说，前线的需求一直是很明确的。第一，有可用之人；第二，损失后能随时补上；第三，人员能力是匹配的。目标不同，人力资源基本活动的优先排序是不一样的。我们看到的大部分企业的人资系统，其流程往往是按照组织、岗位、任职资格、薪酬、绩效等职能模块的逻辑来建立的。如果说业务流程建立的逻辑是端到端，是以服务客户、创造价值的逻辑来建立的，人力资源的为什么是职能的逻辑呢？服务谁？为谁创造价值？在这样的所谓流程里，价值创造的优先次序是体现不出来的，非常容易碎片化。比如某家公司，经常抱怨老板不重视人才盘点。我们去后发现，老板其实是很重视的，但问题在于人才盘点之后呢？人资没有后续工作。人才盘点只是工具和手段，其目的与意义在于让人才的调配、人才的引进、人才的培养和后备人才的选拔更加精准化。如果没有后续手段，老板怎么会重视一个中间环节呢？所以说，问题还是在于后台工作没有从端到端拉通。同时，不以支持服务前线作战为目标，即使人才画像、人才盘点这样的技术型工作也做不好。人才画像一定是虚拟的、抽象的，到底招什么样的人还是不清楚的。

第六步是建立可衡量、可分解的“能赢”量化指标，精益管理胜利。“能赢”不在于一时一地，而在于持续化发展。要想成为“百年老店”，企业需要建立一套支持长期发展的可量化、可衡量、可分解的指标体系，精准判断自己组织能力的建设情况，与长期“能赢”相匹配，扎扎实实走自己的路。不要羡慕别人的快速增长，而是按照自身产业的特点，一步一步地往前走。同时，公司的战略也需要对应到一套可量化、可衡量、可分解的指标体系上，通过层层分解至后台、前台，以及每个管理系统和经营单元，形成可执行的有机的目标体系，组织各单元也才可能形成整体协同，发挥合力，最终达成战略的落地。指标系统建立起来之后，要定期对公司的健康状态和战略执行情况进行扫描，持续发扬长板，适度补足短板。所有活动只有数字化，才是可管理的。

第七步是系统思考，达成共识。“能赢”的组织需要完成企业经营的系统思考，在团队当中达成共识。组织中所有的人想法要尽量一致，组织的活力才能够真正地唤起。

企业的系统思考来自于两个起点。一个叫做使命，使命阐述的是我们为什么打仗、为谁打仗的问题，即企业最终的价值是什么。由此衍生出另外两个概念，一个是愿景，即为此要打造一个什么样的组织？另一个是战略，即如何分步实施，以实现使命和愿景。使命、愿景、战略的思考决定了公司的高度，也决定了公司能走多远。立意越高远，获得支持汇集资源的能力就越强，发展的前景也就越被看好。自古以来，凡是保家卫国的战争就是正义的战争，人民会在保家卫国的战斗中发挥出无限的创造力和持续的斗争精神。因此，我们说“做对的事”是企业的首先要解决的问题。

企业系统思考的另一个起点，叫做价值观。价值观阐述的是我们应当如何做、什么样的行为是对的问题，即“如何正确地做事”。解放军的“三大纪律八项注意”，充分体现了我军的使命，同时奠定了军队严明纪律、坚决执行的优良作风。价值观体现在制度、机制、员工、行为过程当中，就会焕发出极巨大的威力。

04

何时打造“能赢”的组织？

什么时候打造“能赢”的组织比较好？我们认为，组织变革和演进的目的，是为了形成并持续发展组织能力，从而实现组织目标。组织总是根据环境变化处于不断变革和演进过程中，或者被动，或者主动。所以说，任何时候启动“能赢”组织的建设工作，都是合适的。如前所述，组织的优化是个持续迭代的过程，它的变化取决于客户价值的创造方式方法的变化。也就是说，前线作战模式发生变化时，最应该启动组织的优化和变革。

从企业发展的生命周期看，什么时候组织变革是最需要的？华夏基石认为，企业从机会成长阶段向系统成长阶段过渡的时候，组织建设是至关重要的。机会成长阶段，碰到一个好机会，遇到一个好市场，企业就能迅速发展和壮大起来。发展到一定规模后，企业需要考虑永续经营问题，需要规避风险，需要形成在任何情况下都能打胜仗的组织能力。这时候，就需要完成以下七大转变：从小生意到规模化经营的转变；从生存到永续经营的转变；从群体文化到组织文化的转变；从个人权威到组织权威的转变；从直觉决策到事实决策的转变；从个人管理到职业化管理的转变；从企业家的企业到企业的企业家的转变。

总体来讲，就是要解决两个命题。一个叫做经营规模化，不再是一招鲜吃遍天，而是在什么样的环境变化之下，都能产生出层出不穷的新打法。另一个叫做发展的组织化，使公司的成长和发展能够落实在组织上，把能力建立在组织上。