文 / 张小峰，华夏基石管理咨询集团副总裁

来源：HR赋能工坊

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战略决定组织，组织影响战略。作为HR，高阶的技能就是组织的优化和调整，具体包括部门设置、岗位设置、流程梳理和责权划定。部门设置和岗位设置，是通过分工，明确不同价值段、层次的部门和岗位。流程梳理主要为了提高协同，提高不同模块之间价值产出。责权划定能够实现责权利能的四位一体，让责任和权利流向应该去的地方。

01

先调整结构：分工协同平台化

从个体手工业开始，古典企业、现代企业，再到后现代企业，企业的组织结构整体呈现出复杂性和多样性的发展态势，有学者按照生产操作层次进化、管理功能进化、功能单元组合方式进化三个维度，将组织分为工厂手工业、机械大工业生产、M型事业部、矩阵结构、项目团队、网络组织等十余种组织类型。

而从企业实践出发，我们只需要把握分工、协同、平台化的组织三要素，就足以成为一个合格甚至优秀的OD了。分工即按照价值链、职能域、业务群、成熟度、管理层次进行部门及结构的切割设计；协同则包括组织协同、运行机制协同，同时也分为内部协同和外部协同两大维度；平台化则需要构建内外部赋能平台，实现组织资源效用最大化。

（一）分工：专业提升效率

分工是组织的起源，没有分工就没有专业职能强化。创业企业，经营和管理规模较小，简单组织结构就能解决发展问题。随着企业规模的不断扩大，战略、研发、生产、销售、市场、财务、行政等各类专业职能需要细化和完备，对应就需要设置相应的组织结构。

1、基于价值链分工，设计组织结构

战略、研发、生产、销售、市场、财务、行政等各类职能，构成了完成的价值链，企业在进行组织结构设计时，思考的第一个因素就是价值链分工。通过价值链细化和分工，确定了组织结构的设置。

根据企业业务性质不同，价值链也有所差异，比如销售类企业，价值链即“进销存”，生产类企业即“研产销”，金融类企业即“融投管退”等等。在设计组织结构时，要将企业内部价值链条梳理明确，根据价值链条，对专业职能进行切割。

按照价值链划分设计组织结构，首先要明确组织分类。

二分法为“业务部门和职能部门”；

三分法为“业务部门、业务支持部门、职能部门”；

四分法为“业务部门、业务推进部门、业务支持部门、职能部门”。

在确定业务、职能大类的设计后，可根据经营管理对于专业职能的要求，进一步细化和完善部门设置，当然，价值链在推进过程中，也会遇到一些问题，比如研发内部要不要将“研究”和“开发”分设部门？市场要不要将“品牌、市场、销售”分割？生产内部要不要设“计划运营和质量管理”部门，这些都要根据企业的自身情况进行设计。

2、基于职能域落实，优化组织结构

价值链解决大块的职责分工，也就是“类”的问题，但是具体的部门设置，需要通过流程分析法和职能域分解来确定。

流程分析法是在工作流运转的过程中，明确输入、过程、产出的相关责任主体，将流程职责落实至部门层面。

职能域分解是采取ETA问卷的方式，通过对各职能模块的工作进行诊断，思考是否有足够的部门支撑。通过企业经营管理职能的细化，判断是否需要设置专业部门承担职能，抑或在现有部门中加强某项职能。

以上图为例，在纵向表格中，首先要明确企业应该有哪些职能域，比如经营管理、品牌运营、市场营销、媒体公关等。不同企业的职能重心应该有所侧重，不能完全照搬，但要尽量将需要的职能穷尽。

在完成基于战略和业务模式的职能域梳理之后，将现有部门置入横向表格内，然后进行职能完善度的对比分析。一般的等级分解包括“职能成熟、大部分职能已建立、部分职能已建立、职能缺失”。我们在组织结构设计时，需要关注的重心是部分职能已建立和职能缺失。

以上图为例，市场营销和客户管理两个职能是缺失的，这时就需要思考，是否需要独立增设“品牌市场部”和“客户服务部”来履行相应职责？同时，法务管理、企业文化、信息化管理、媒体公关、质量管理、安全管理、风险控制、研发管理、供应链等相关职能缺失，那就需要思考哪些职能可以在现有部门基础上加强，增设岗位，明确职责，哪些需要独立设置相应部门。

3、基于业务群归并，成立子业务单元

经过价值链和职能域分解后，组织结构的雏形基本确定，这时需要对业务进行系统梳理。以华为为例，首先基于职能进行分工，切割为职能管理、供应链、研究、开发、商务、市场等不同模块的大平台。在平台确定后，华为针对业务模式的特点，对运营商BG、企业网BG、云BU和消费者BG进行了单独的部门设置。

而企业BG内部也有不同的行业解决方案，如公共事业系统部、政府系统部、金融系统部、大企业系统部、商业销售部、交通系统部等。针对不同类型的业务形式，进行针对性地组织结构归并。

而在业务群归并时，主要从客户类型、商业模式、技术逻辑、产品等不同维度进行归并。

以客户类型为例，客户类型可以分为G类（政府类）、大B类、散B类、C类等不同类型。华为运营商BG，即按照大B类客户进行划分，一个订单几十亿，上百亿。企业BG，则按照散B类型客户划分，消费者BG，则按照C类型客户划分。

商业模式可以分为产品销售型商业模式、投资型商业模式和运营型商业模式，不同的商业模式应该划分不同的业务单位。

美的在进行事业部改革时，第一次改为家用电器事业部、电机事业部、空调事业部、厨具事业部、压缩机事业部，第二次改革，仍然以产品划分事业部，制冷集团下设中央空调事业部、家用空调国内事业部、冰箱事业部、美芝合资公司、空调电机事业部。日用家电集团下设生活电器事业部、微波电器事业部、环境电器事业部和厨卫事业部。2017年，美的进行平台化改革时，又分为了12大事业部，依然以产品为基础进行划分。

4、基于管理成熟度，配套对应结构设计

经营和管理的成熟度，也需要在组织结构设计时进行体现。具备独立生存能力或研产销能够实现闭环的团队，可独立设置经营实体，以事业部、分子公司的方式存在。无法独立生存的，可以以业务部门或孵化团队的方式设置组织结构。

职能较为完善和成熟的，可以独立设置部门，职能尚不够完善和成熟，可以在其他部门内部设置岗位来承接职能。

5、基于管理层次，完善分子公司架构

根据不同的管理层次成熟度，可以考虑是否以业务部门、事业部、分子公司的形式设置业务单元。

过去，华为的运营商BG、企业BG和消费者BG都是总部直接管理，在总体的解决方案、区域组织之下，各自开展业务。后来，为了提高消费者BG的自主决策权，2019年，华为在消费者BG成立董事会，将经营权下放至消费者BG，允许消费者BG自行决定经营发展事宜，同时，也可以根据自己的发展模式，独立设置区域组织。

当然，不同的业务单位设置，需要配套不同的责权体系，后文详细为大家说明。

（二）协同：协作创造价值

分工有利于提升不同职能模块的专业化程度，提高专业问题的解决能力和效率。但组织作为一个整体，真正产生价值，需要极强大的内部协同性。所以在分工的基础上，确定了组织结构后，还需要思考如何提高协同性。

矩阵式组织就是协同型组织。早期华为研发采取直线管理，一个项目经理带着几个工程师，研发的技术和项目管理都由项目经理负责，项目的成败在于项目经理的能力和经验。华为初期研发分为中研、中试、生产三大部门，各部门是交接关系，不是协同关系。整个研发组织处于一种纯自然状态，组织管理混乱，成本高企，问题百出，常常到处救火。1995年，华为研发采取了矩阵式管理，不过这时的矩阵属于弱矩阵。

2000年以后，因职能组织结构调整，华为建立起企业管理平台、技术平台、运作支持平台三大类部门，实行全面的项目管理，建立了许多跨部门矩阵组织。

竖线分工：面向市场机会点、产品研发，按业务部划分和命名，如交互业务部、智能业务部，管产品、进度、市场、业务。竖线的责任是各业务部对市场成功和生产成功负责。

横线分工：面向技术积累，做核心技术的积累和研究，做技术管理工作，以“部”或“办”来命名，如总体办、基础部、计划处、硬件部等，管人、物、规划、流程；横线的责任是研发支持部门提高研发整体运作效率，降低研发成本，减少研发失误，提高整体人员素质。

要提高组织协同，有薪酬绩效设计、流程梳理、组织结构优化、领导分工明晰等多种方式。这里我们只谈如何在组织结构设计时，加强协同作用。

首先，功能型组织要向流程型组织转变，在流程推进时，优先以流程推进为各部门和岗位的重心。

其次，在关键组织节点，要设计“拧麻花”式的矩阵结构。

以事业部和区域中心混合式矩阵管理模式为例，可以在事业部内部建立行销体系，配套区域中心的营销体系开展工作。

各事业部设立生产经营部，内部针对不同区域中心，设置专职人士，做事业部整体性经营分析、经营拓展、区域对接工作。各专业所正职和副职承担专业所内经营主导责任，承担行销职能，与各办事处、经营部形成混合式营销网络。同时，做实区域中心，渠道线负责在各区域拓展合作方，营销线负责市场推广和活动策划，服务线负责售前售后服务客户，行销线负责专业线技术推介，销售线负责深耕区域客户关系。

同时，我们熟知的人力资源三支柱，也可以提高业务部门与管理部门的协同性。其实多职能条线也可以通过加强BP角色落实管理体系，提高业务部门运营水平和管理效率。这也是一种基于岗位协同的运作模式。除了部门协同、岗位协同之外，还有前端业务协同的方式。以华为的铁三角为例，

华为铁三角核心成员为客户经理、技术专家和交付负责人。AR（客户经理）负责相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成，是市场竞争的第一责任人。SR（产品/服务解决方案经理）是负责客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。FR（交付管理和订单履行经理）是客户/ 项目(群) 整体交付与服务的第一责任人。

围绕铁三角项目小组，公司内部扩展项目角色成员，甚至包括功能部门岗位也应该在项目推进过程中参与进来（包括资金经理（信用经理）、应收专员、开票专员、税务经理、网规经理、法务专员、公共关系（PR）专员、研发经理、营销经理、物流专员、采购履行专员、合同 /PO 专员、综合评审人等），这种基于项目制的前端业务协同，也是组织协同的有效方式。

（三）平台：开放赋能数字化

分工和协同能够有效提升专业能力和协作效率，但随着信息化、数字化技术的广泛应用，企业在进行组织结构设计时，也要关注赋能平台的打造。

美的在进行平台化组织变革时，通过将各事业部共用的基础技术或功能，由总部集中建设平台，向各事业部提供专业支持。十大平台分别为美的国际、安得智联、电商中心、客服中心、机器人、金融中心、采购中心、中央研究院、智慧家居、美云智数。十大平台组织定位于支持部门，是各事业部可以呼唤的炮火，而不是职能管理或者审批机构。

2018年9月，万科也进行了平台化改造，总部部门全部撤销，成立三大中心，分别是：事业发展中心、管理中心、支持中心。目的就是激发组织活力，激发奋斗者精神。新成立的事业发展中心包含投资、运营、营销、设计等业务，主要是搞生产，如同作战部队，发动机。管理中心包括财务、人力、信息化等，就是管钱管人，赋能提质增效，给后勤支援。支持中心主管品牌、法务等职能，就是做服务，敲边鼓，好比摇旗呐喊的啦啦队。

企业打造平台型组织，从目前来看，可以说是一种组织进化的方向。阿里巴巴就打造了业务中台和数据中台两大赋能平台，中台是从多个相似的前台业务应用共享的需求中产生，因此最先提出的中台是业务中台。

数据是从业务系统产生的，而业务系统也需要数据分析的结果，因此把业务系统的数据存储和计算能力抽离，单独提供存储和计算能力的数据处理平台叫做数据中台。简化了业务系统的复杂性，同时能够让各个系统采用更合适的技术，专注做本身擅长的事。

业务中台抽象、包装和整合后台资源，转化为便于前台使用的可重用共享的核心能力，实现后端业务资源到前台易用能力的转化，为前台应用提供强大的“炮火支援”能力，随叫随到。

业务中台的共享服务中心提供了统一、标准的数据，减少系统间交互和团队间的协作成本。

数据中台接入业务中台、后台和其它第三方数据，完成海量数据的存储、清洗、计算、汇总后，构成企业的核心数据能力，为前台基于数据的定制化创新和业务中台基于数据反馈的持续演进提供强大支撑。数据中台为前台战场提供了强大的“雷达监测”能力，实时掌控战场情况。

数据中台所提供的数据处理能力和数据分析产品，不局限于服务业务中台，可以开放给所有业务方使用。

围绕平台型组织，我们提出前端+中台+后台的典型。所有的组织结构进化都要围绕客户，以市场为导向，以客户为中心。前端包括经营性前端、市场性前端以及多元主体构成的生态体，是直面客户的前端组织。中台则直面前端，包括平台和平台型事业部两类，平台又包括业务中台、客户中台、数据中台、技术中台等。后台的主要价值在于规则治理，主要功能为资源池建设、管控、服务、规则设计等，确保方向明确且一致。平台型组织是开放型组织，与社会开放共享，共建生态，广泛整合资源合作方。

分工、协同、搭建赋能平台，组织结构没有固定的模式。能适合业务发展，推动战略能力提升的组织模式就是好的组织模式。

02

流程优化：流程化组织、数字化驱动

分工提升组织效率，通过对组织结构、岗位职责的有效设计，确保战略在组织及个人层面得到有效承接，组织与岗位职责清晰。

而基于分工的组织模块，只是散落的价值要素，真正想要实现价值，还需要加强协同，单靠职责和文化的协同，很难实现真正的协同，所以要通过对流程与组织的有效整合，确保业务在组织间得到有效支撑和高效协作，最终实现面向客户的业务目标。

流程的基本思想可以追溯到20世纪初美国的科学管理运动，泰勒提出用科学代替经验进行管理，在企业内部建立各种明确的规定、条例、标准，让一切工作科学化、制度化，从而提升组织效率和管理效能。不过，当时的科学管理主要限于生产车间，在动作研究、时间研究和工艺研究的基础上制定规范的工艺流程和操作方法。

所以，组织结构确定之后，真正想要创造价值，提升组织竞争力，降低运营成本和风险，还需要关注组织流程的梳理，打造流程化组织。

流程化组织是面向客户需求，沿着流程来分配权力、资源以及责任的组织，将流程与组织并联成为战略执行的载体。打造流程化组织，组织是执行业务的主体，流程是执行业务的规则和路径，IT则是执行业务的工具。

通常的组织设计是按照功能管控的方式设计，与流程无关。流程化组织是以客户视角建设和优化流程，用流程驱动公司端到端管理，任何组织只有在流程中创造价值，才是为顾客创造价值，才可能获得成长的机会。

华为在1998年请IBM为自己打造IPD、ISC、IT系统重整、财务四统一等管理变革项目后，经过20年的精雕细琢，在内部打造了16条一级流程，并在流程L1下细化至流程L6，其中L1-L2流程匹配一二层组织，L3-L4匹配三层以下组织，L5-L6则针对岗位和职责进行匹配。

在宏观组织匹配时，可以利用4R工具，即AR（Accountable Responsible）、TR（Total Responsible）、PR（Partial Responsible）、CR（Customer Responsible）。

AR：管理并执行流程，流程Owner，每个流程有且只能有一个AR，如流程与内控建设部是MBP流程的Owner；

TR：执行整个流程或流程的大部分活动，如系统部执行LTC流程中收集和生成线索；

PR：执行部分流程，即流程中的部分活动，如MBP流程，总裁办承担QA角色，就是属于PR，如HR相关流程，各业务部门属于PR；

CR：执行不同客户与场景下整个流程或大部分活动，如MBP流程，是流程与内控建设1-6部全部执行，但是每个三级部门只是负责对应的客户相关的流程建设职能，属于CR。

通过4R宏观分析，即可明确在流程推进过程中，组织结构需要如何调整，应该如何优化。

在微观岗位与决策匹配时，可以利用RACI工具，即负责（Responsible）、批准（Accountable）、咨询（Consulted）、告知（Informed）。

R：负责（执行人）：负责完成/实施手头任务的个人或小组，即活动的执行者；

A：批准（责任人）：最终负责、有审批/否决权的个人或团队；

C：咨询（卷入）：在做出最终决策之前，需要被咨询的个人和/或团队，通常需要双向沟通；

I：告知（知会）：在做出决策和采取行动后，应该告知的个体和/或团队，通常仅是单向的沟通。

通过RACI微观分析，可以明确流程角色与岗位匹配的相关性。

经过宏观和微观匹配，最后形成基于流程的评审点和手段，决定组织运行中的权力和内控体系，形成《流程角色权力表》、《角色岗位匹配表》、《岗位人员匹配表》。

建立在流程上的组织体系，是面向客户的组织，关注顾客的需求和满意，所以需要先梳理流程，后匹配组织，确保连续无断点，关注组织整体目标的实现。

需要提醒的一点是，在没有实现流程化组织之前，组织内部也应该配套相应的流程运转和责权体系。

03

责权体系：沿流程与业务授权

架构和结构在组织领域内，是两个不同的概念。组织结构是表明跨层级组织机构的运作关系，相对于组织结构而言，其重心在于清晰阐释集团与下属单位的管控关系。

组织架构是集团与各下属公司之间所确立的管理关系，包括两方面的内容：一是组织层级，母子-母子孙，或者更多层级；二是组织架构形式，直线制、分子公司制、事业部制、矩阵制、网络制等。组织结构则是每一层级组织内部的部门设置等问题。做好管控体系，主要从以下四个方面开展。

（一）定架构模式

目前组织架构层面，多为以下四种类型“母-分-子”、“母-子-孙”、“母-事-子”、“混合式”四种模式。

不同层次的功能定位，决定了不同层次之间的管控关系。本文主要探讨管控关系，层级架构之间不做赘述。

（二）定控制模式

从控制模式来看，一般有四种集团控制模式，分别为财务型管控、战略规划型管控、战略控制型管控和运营型管控。

管控本质上是责权关系的划分，在分类管控模式设计下，主要考虑两大类别六项因素：即战略重要程度、规模与发展阶段、对集团核心资源和能力依赖度、业务成熟度、管理成熟度、其他。

（三）明确管控条线及事项

不同企业的内部业务和管理模式有所差异，在确定管控条线时，先确定一级管控条线，如战略管控、投资管控、人力资源管控、财务管控、企业文化管控、品牌管控、市场经营管控、运营管控、科技质量管控、审计管控、法务与风险管控、信息化管控等。

管控条线确定后，进一步明确企业的重要事项。

同一事项对不同的管控模式有不同的管控深度，具体程度可以分为以下四种：一抓到底、抓两头/控关键、抓两头/放中间、重收益/要结果。

当把所有事项按照实际情况进行管控深度进行调整后，就可以形成一张整体管控关系的框架表，据此，可以不断细化不同模块的权责关系。

（四）定权责关系

在组织结构和管控模式确定后，下一步就是明确权责关系。权责关系一般包括七种类型。

结合前文明确的关键管控事项，明确对应的责任主体和相关的职责权限，当所有的关键管控事项全部梳理完成之后，就形成了整个公司的《职责权限表》，然后经IT系统固化后，就形成了组织运转的动力系统。

在所有的职责权限全部明确到位后，组织的结构设计、流程梳理、职责权限就告一段落，组织就有了骨骼，经络系统，一个完整的组织结构与运行系统就形成了。