文 / 黄卫伟，华夏基石大师塾首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

本文摘编自黄卫伟教授新著《管理政策》（中信出版集团），华夏基石e洞察经授权

一个多世纪前由管理的复杂性和专业性促发的管理革命，在进入数字经济时代，面对第四次工业革命的挑战时，又呈现出新的演变趋势。这里我们特别关注新管理革命的以下五个重要趋势：公司治理的重点转向创新资源的配置与利用，从管理确定性到管理不确定性，大公司设立基础研究实验室又掀起热潮，创始人的作用不可替代，以及天才引领与员工参与的结合。

01

公司治理的重点正转向创新资源的配置与利用

管理革命从所有权与管理权的分离开始，就产生了公司治理问题，以及有关公司治理的相关假设和理论。公司治理从公司控制权的争夺，演变到剩余索取权的争议，再到股东价值最大化和委托-代理理论的提出，今天又转向创新的资源配置和利用。其背后是资本市场与公司内部人员（包括管理者和员工）的较量，是价值创造与价值分配动力的较量。

在英美等国家，有关公司治理的争论主要是在居于主导地位的股东理论与其挑战者——利益相关者理论之间展开的。其实这两种理论的核心关注点是相同的，都是关注剩余收益的分配，其重点在于谁应得到剩余收益，以及这种分配对公司的价值创造产生什么样的影响。

股东理论主张剩余收益归股东所有，按股权即投资比例分配，股权代表了股东承担的投资风险的大小，作为股东是公司利益相关者中唯一没有契约保证的固定回报的经济参与者，而管理者和员工的工资、贷款人的借款本息、土地所有者的租金等，都是有契约保证的，唯有股东的回报是没有契约保证的，故股东理应享有剩余索取权。利益相关者理论主张剩余收益归利益相关者所有，因为即使股东理论的拥护者也承认这样一个事实，即“剩余收益”无法归因于任何单一生产要素，它是由企业创造出来的，并且在时间上可以持续；因为利益相关者参与了公司价值当然也包括剩余收益的创造，所以，也应当拥有剩余索取权。但这种理论没有实际上也无法给出剩余收益的分配原则，因为各个利益相关者的价值创造贡献和承担的风险在理论上难以度量。然而，这两种理论都忽略了一个问题，即剩余收益是如何通过资源的开发和配置创造出来的。换言之，公司价值的持续创造才应当是公司治理的重点，价值的分配是为了价值的创造，没有价值的持续创造拿什么分配呢？

创新是数字经济时代企业生存和发展的唯一驱动力，是公司价值创造的源泉，其重要性如何强调也不为过。而传统的英美等国家的主流公司治理理论强调的是追求股东价值最大化，以及为达此目的的资 源配置过程，而忽略了现代公司治理的核心问题是什么样的体制才能支持创新，什么样的资源配置结构才能支持创新所需要的长期投入和 组织学习过程。可以说这才是现代公司治理问题的本质。我们看到，存在着两种相反的公司治理方向：一种是追求公司的股票市场价值也就是股东价值的方向，这种治理方向实际上关注的是公司短期的盈利而不是公司长远的创新投资，其背后是资本市场的力量；另一种是追 求公司可持续成长的治理方向，该方向必然导向创新和创业，其背后的推动力量是创始人、创始人家族、经理人的企业家精神以及员工的人力资本。

那么，什么是创新的资源配置和利用的治理机制呢？经济学家玛丽·奥沙利文强调，创新的资源配置过程具有三个主要机制：（1）开发性——必须毫无顾虑地将资源投入收入不确定的投资项目中去；（2）组织性——收入是通过人力和物质资源的整合产生的；（3）战略性——资源配置要能克服那些既定市场和技术条件的限制，这些条件限制一般被称为市场进入壁垒。奥沙利文进一步指出，为使创新的资源配置过程具有开发性、组织性和战略性，创新的公司治理体制在任何时候都必须具备三个条件，包括财务承诺、组织整合和内部人控制，这三个条件结合在一起才能确保创新资源配置的组织控制，而不是市场控制，即被那些内在的企业经营和人力资源控制的技术和机制所决定，而不是被外在的市场力量严格决定。奥沙利文对这三个条件的解释是：第一个条件，财务承诺是指这样一种制度支持，要求内部人能够决定收入和人力中有多少资源能够投入创新的开发和利用中，创新的财务承诺不能仅由外部市场和股东决定。第二个条件，组织整合是指这样一种制度支持，它对置身于企业内部复杂劳动分工中的参与者提供激励，使他们放弃在公开市场上出售其“人力资本”的打算，而将技能和精力投入实现企业目标的持续努力与合作中去，有望分享企业成功创新带来的收益是根本的激励。最后一个条件，内部人控制是公司资源配置和收益的实际控制权掌握在这些人手中，即掌握在那些与产生创新的组织学习过程结为一体的决策者手中。这就是说，公司治理应保证那些控制资源配置和利用的高层管理者有能力和动力进行长期的、持续的创新投资。

总之，财务承诺、组织整合和内部人控制是支持创新过程的关键机制——知识和资金的组织控制，而不是市场控制。

从美国和其他发达国家产业发展的经验来看，公众投资人投资于生产性资产的概念实际上是站不住脚的。股票市场从来不是企业长期投资资金的重要来源，不要说那些中小股东，就是作为大股东的机构投资者，也大多是短期利益导向的，很少考虑股票收益的下降是否是由于公司投资未来所造成的短期现象。一旦公司的季度业绩低于预期，马上就会造成股票的抛售，导致股价的下跌，从而对公司管理层形成极大的压力，促使其采取措施维持收益预测和股价。

大量研究表明，在整个 20 世纪，美国公司的利润留成、折旧和债务融资——不是股票发行——才是企业投资的主要资金来源。公司经理人迫于股票市场的压力，为了维持和推高股价，宁可采取股票回购或多元化并购的方式来抬高股价，这些资金本来是可以用于创新投入的。所以，我们有理由怀疑金融经济学关于金融市场的有效市场假设，如果金融市场的有效市场假设不能得到实证研究的充分证明，那金融经济学大厦的根基岂不要动摇了？如果金融经济的收益远远高于实体经济，那谁还会去经营实体经济？如果大国经济体系由于实体经济企业外流导致空心化，以及由此导致国家竞争力下降，那么金融市场难辞其咎。

让我们看看在股东价值目标而不是核心能力的创新目标驱动下，优秀企业是如何衰落的。笔者曾在绪论中阐述了惠普公司七次转型的案例，而这七次转型的标志性事件是对康柏公司的收购，以下是笔者专门整理的惠普公司围绕收购康柏公司的公司治理斗争的案例。资料来自《惠普之道》《七次转型》《勇敢抉择》，以及网络上的有关介绍和评论文章。

【惠普收购康柏的公司治理斗争】

1939年，在美国加州帕洛阿尔托市爱迪生大街367 号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔·休利特和戴维·帕卡德用手头仅有的 538 美元，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了惠普公司，开始了硅谷的创新之路。1987 年，惠普创业的车库，被美国政府命名为硅谷诞生的里程碑。

进入 20 世纪 90 年代，两位创始人相继退休。1995 年，戴维·帕卡德出版了《惠普之道》一书，对其经营惠普的核心价值观做了经典的阐述。

惠普之道

书中写道，1990 年 8 月，戴维·帕卡德在最后一次全员大会 的发言中，提出了引导惠普持续发展的三大原则：

首先，惠普致力于做出根本性的贡献，而不是模仿性产品；其次，惠普的团队应当关注外部的竞争者，而不是内部的斗争；最后，惠普应该持续发现并进入新的科技领域。

戴维·帕卡德曾经说过：“有些人误以为我们的终极目标就是 赢利，此言差矣，赢利只是实现其他目标的手段。”

戴维·帕卡德在《惠普之道》一书中指出，我们最重要的管 理任务之一便是在短期利润、绩效和对未来实力与发展的投资之 间保持适当的平衡。多年以来，我们投入研究与开发的年度支出 总共占销售额的 8%~10%，在最近几年里超过了 10%。惠普实验室是美国大公司最早建立的独立的基础研究实验 室之一。惠普的业务单位主要是开发各种产品和服务，以满足 客户需求。而惠普实验室的职责是投身于惠普关注的基础科学 和技术领域，开发新的突破性技术，增强惠普的核心能力，同 时负责惠普的战略制定和调整，在惠普现有的战略之外创造新 的商机。

作为惠普之道的一个重要组成部分的分权化组织原则，有助 于惠普在测试测量仪器仪表业务上取得成功，但这也造成公司在与当时垂直整合的计算机大型企业进行系统业务的竞争时，表现不尽如人意。

菲奥莉娜的管理风格

从 20 世纪 70 年代初到 90 年代末，惠普的表现没有标准普尔和道琼斯工业平均指数的其他个股那么出色，特别是在 90 年代中期以后，惠普的业绩开始下滑，到了 1999 年 3 月，公司已经连续8 个季度表现低于分析家的预期了。此时的惠普亟需任命一位战略思路清晰、雷厉风行、大刀阔斧改革的领导者，而在临近退休的惠普董事长兼首席执行官普拉特看来，公司内部没有一个在其业务线之外有很多经验的合适人选。惠普有 87 个事业部和子公司，虽然事业部制有利于培养未来的经理人，但管理这么复杂的分权化的组织不是从某个事业部直接提拔上来的总经理所能胜任的。缺乏从内部培养未来的公司接班人的长期计划，使得惠普在选择首席执行官的继任者时陷入尴尬境地。于是，董事会提名委员会第一次开始从公司外部寻找合适的人选，经过几个月的搜寻，目标最终锁定在朗讯科技公司的副总裁卡莉·菲奥莉娜身上。

菲奥莉娜拥有斯坦福大学的中世纪史和哲学学士学位，马里兰大学史密斯商业学院的工商管理硕士学位以及麻省理工学 院斯隆管理学院的理科硕士学位。卡莉·菲奥莉娜的职业生涯主要是从事销售和服务管理，曾任 AT&T 战略与营销部副总 裁以及从 AT&T 拆分出的朗讯科技公司的运营执行副总裁、消 费品部总裁、全球服务提供事务部总裁等重要职务，业绩出色， 自 1998 年起，连续 6 年被《财富》杂志评为“最有权威的商界女 性”之一。

当 44 岁的卡莉·菲奥莉娜来到惠普担任首席执行官时，她带 来了一系列“第一”：第一位从惠普外部聘任的首席执行官，第一位出身行业以外的首席执行官，第一位非工程师出身的首席执行 官，也是第一位担任硅谷老牌科技公司领导的女性。菲奥莉娜加 入惠普，给惠普带来了改革的紧迫感。在 21 世纪到来的时刻，网 络信息技术的兴起在她看来就像当代的文艺复兴。文艺复兴归根 结底是人的想象力的解放。

菲奥莉娜采取的第一个重大改革举措是改革惠普分散的业务 组织结构。她认为，80 多个业务部门太多了，公司需要采取一些 行动增强业务基础。她大幅度减少了产品部门，将 87 个产品业务 单位整合为 17 个，这 17 个部门的研发依靠两个主要的科技团队。另一方面，对整合后的业务组织实行前端 /后端结构。后端组织即 产品部门，只负责研发和未来的产品营销，不对损益负责；一旦产 品开始制造，它们就被转移到前端。前端组织包括销售、产品营销、 制造和供应链，是一个销售平台，整合了多个事业部的销售组织， 对损益负责。产品部门不再承担损益责任，这是惠普自成立以来 工作方式的根本变化，实施这样的变化是一个重大挑战。对于这 种新的前端/后端模式的组织结构，惠普高层管理人员非常不适应， 即使是相互喜欢和信任的高管，也难以解决在前端与后端部门间 的资源分配问题，因为结构的后端面向产品，前端面向客户，二 者是拧着的。完全按前端反馈的客户需求开发产品，将削弱长期 和战略产品的开发；完全按后端主张的技术先进性开发产品，又 会脱离客户需求，难以确保商业成功。这个组织改革由于惠普高 管的不配合，实施了一段时间后不得不放弃。

菲奥莉娜的第一个重大的战略增长举措，是 2000 年 9 月宣布 要斥资180 亿美元收购四大会计师事务所之一的普华永道的业务。此举是试图获得能够让惠普更好地与 IBM 竞争的高端信息服务能 力，并增强惠普的企业业务地位，且不再依赖商品化个人电脑业 务。这个收购战略意图是正确的，但终因收购交易的代价太高，以及投资者的意见分歧，不得不放弃。

在战略增长方面，菲奥莉娜对惠普的看法是，惠普的整套管理体制的重心已经变成了渐进主义。每个经理都在忙于完成自己的赢利目标。从本质上来讲，经理人的所有时间以及大部分生产研发资源都集中在了当前的产品线上。如果一项产品的改进需要大量的投资，而这种投资又非一个部门在某一年所能承受，那么这项改进项目就会夭折。惠普的视野要逐渐转移，不能只在渐进式增长的业务上投资。

对于惠普之道，菲奥莉娜认为，她要做的最重要的一件事就是要在继承和创新之间取得平衡。她选择“继承”一词，是因为公司留下来的精神财富是重要象征，也是强大的精神支柱；选择“创新”一词，是因为创造一直是比尔·休利特与戴维·帕卡德的核心价值观，她认为选择继承与创新既能保留创造的意味，又能体现进取的精神。而现在的公司已经失去了平衡。现在的惠普更重视守成而不是创新，更重视产品而不是客户，更重视独立而不是合作，更重视当前的收益而不是长远的发展，更重视风险规避而不是当机立断，更重视稳妥而不是速度。惠普需要重新实现合理的平衡。

为什么要收购康柏

菲奥莉娜认为，目前要在市场上成为领头羊，必须使自身规模 达到一定程度，能够在全球大展拳脚，能成为行业标准的制定者，  还能够吸引到商业伙伴。她认为，惠普需要在一些规模不断扩大  的市场上取得更大的份额，包括网络存储设备、Windowsꢀ和 Linux 服务器、服务和支持业务以及新设备和新市场等。要想取得领导 地位，全公司上下需要一种更先进、利润更高而且更加平衡的运 营模式。

在很长时间内，惠普的计算机业务在公司里的作用是有争议的，计算机业务的增长率较高，但相对惠普仪器业务而言利润较 低。此外，惠普并不是计算机行业的领导者，这些事实使得惠普 后来的许多经理人走了弯路，即追求通过并购扩大规模优势而不 是通过创新取得行业领导地位。

菲奥莉娜说她从 2000 年互联网泡沫破裂起就开始关注康柏。菲奥莉娜认为，在个人电脑业务方面康柏和戴尔不分伯仲，在商 用机市场方面康柏做得比惠普好，在增长最快的服务器市场，康柏也把惠普压得喘不过气来。康柏收购了 Tandem 公司和美国数字设备公司（DEC），获得了高端电脑和服务器的生产能力。她判断。科技行业的周期性经济衰退和结构重整格局对康柏的压力比对惠 普还要大，因为康柏的产品种类不如惠普多，所以他们的市场地 位、财务状况以及股价受到的冲击更大。“我们彼此需要，但是他 们需要我们的程度更甚。”

菲奥莉娜认为，惠普的个人电脑业务过于依赖微软和英特尔， 但是惠普在和他们谈判时处于劣势，因为惠普的采购量不够大， 无法获得像康柏和戴尔那样的优势。惠普的工业标准服务器业务 缺乏知名度和规模效应，尽管公司管理层投入了更大的关注，但 效果依然不好。持续的增长对惠普是至关重要的，因为只有这样 才能实现自己的目标并保持竞争优势。因为公司是在变幻莫测的 高科技领域厮杀，故步自封只会丧失阵地。

2001年，惠普董事会经过持续 9 个月的多次讨论，终于达成 收购康柏的决议。2001 年 9 月 4 日宣布收购，2002 年 5 月 3 日完 成收购，收购金额为190 亿美元，2002 年 5 月 6 日，合并后的新 公司的股票在纽约股票交易所上市。

从菲奥莉娜代表董事会对外宣布收购康柏到完成收购的这段 时间，惠普公司内部有些人提出了反对意见，认为这是一个突然 掉头的战略。尽管将重点放在商品化业务的规模和范围上并强调服务在这些业务中的价值有一定道理，但这也使大量以技术和产品为导向的员工开始质疑菲奥莉娜是否真的有清晰的战略思路。推动惠普在商品化业务方面的大规模扩张，改变了惠普作为一家以原创性和突破性创新为本的企业的性质。而且由于大规模商品化计算机业务摊薄了毛利率，为了维持一定的利润率以支撑公司股票在股市的表现，公司不得不削减研发费率。在菲奥莉娜任职期间，平均研发支出下降到收入的 5.36%，这进一步加剧了从普拉特时期已经开始的战略资源配置的短期性和长远性之间的不平衡。

在一开始就反对收购康柏的是董事会内外的家族成员和退休的高管。

董事会与惠普家族成员的分歧

菲奥莉娜对董事会的一致决策程序有自己的看法，她指出， 在惠普，人们从前一直用完全一致的决策方式。诚然，有时候观 点一致很重要，但是有些时候也需要由一小部分人为整个集体做出 决定。在惠普，如果要求完全一致，几乎肯定会让决策胎死腹中。这需要在决策上花费太多时间，这意味着每个人都要举手赞成，可实际上任何人都有可能反对。

在菲奥莉娜对外宣布董事会收购康柏的决定后，董事会成员、 创始人比尔·休利特的儿子沃尔特·休利特打来电话。作为惠普 的股东，在电话里他语气冰冷，用寥寥数语告诉菲奥莉娜他将向 公众宣布反对这起并购，并用他手中以及休利特基金会掌握的股 份对并购案投反对票。沃尔特·休利特担心新公司规模会过大， 无法实现新的增长。两位创始人的儿子说惠普之道会因为这次合 并而受损，崇高而又卓越的管理哲学也会就此沦落，而当前大家 正需要这样的管理哲学。

在接下来的一次董事会上，沃尔特·休利特鼓动所有的董事“改变我们的决定”。他近乎哀怨地请求：“我们难道非得合并不可吗？”但菲奥莉娜坚持董事会的收购决议，她认为，负责任的高管和理性的人们不会花 9 个月做出一个决定，过了几天又食言了。

沃尔特·休利特的要求不仅是对董事会集体讨论的侮辱，而且他忘了我们是花大价钱兼并了另一家公司，如果中途反悔，损失很大，两家公司都要大伤元气。

2001年 12 月 7 日，菲奥莉娜接到帕卡德基金会董事长苏珊·帕卡德（基金会持有惠普股权）的电话，她在电话中告知，帕卡德及其家族最终决定反对公司合并方案。他们进行了“独立性”评估，愿意相信自己的判断力，而不是惠普董事会的判断力。现在的局面是两个创始人的家族、两个基金会和一位惠普前任首席执行官都反对董事会的收购决定。

菲奥莉娜承认表示：“诚然，我们董事会里有一个人持反对意见，我很遗憾沃尔特·休利特反对这一合并计划。沃尔特·休利特人很好，也很有风度，他有权表示反对，但是我们也一样有权反对他。”

黯然离场

2001年 9 月 4 日，惠普董事会对外公布了收购康柏的消息。这一天一开始就糟糕透顶。不出所料，两家公司的股价大跌。2005 年 2 月 6 日是个周日，菲奥莉娜在家里准备周一董事会 要用的材料。就是在这次董事会上，董事会成员做出了解除菲奥 莉娜董事长和首席执行官职务的决定。菲奥莉娜的解聘没有正式 的交接仪式，这使得菲奥莉娜很诧异——除非在一些极端特殊的 情况下（首席执行官爆出了舞弊或是渎职的丑闻），否则几乎每位 首席执行官的交接仪式都差不多。一次顺利的过渡是对首席执行 官本人的尊重，一个认真安排的交接仪式对公司的良好治理也很 重要。因为在这样的大变动时代，顺利交接有利于公司的平稳过 渡并为公司的未来指明方向。

不是在董事会正式会议上，而是董事会散会后由留下的两位成员告知菲奥莉娜：“卡莉，董事会决定对公司的高层进行调整。

真的很抱歉。”这次会谈不到 3 分钟就结束了。菲奥莉娜还被告知，董事会觉得她应该对外宣称，这是她自己的决定。

2005年2月9日，菲奥莉娜自己向媒体公布了被惠普董事会解雇的消息。

我们从惠普董事会在并购康柏的决定上的治理斗争的案例中，可以得到如下启示：

一是，公司治理应维护公司的长远利益，应与公司运营形成制衡。从并购康柏的决定可以看出，惠普的公司治理更符合股东价值最大化的目标，而不是注重创新的资源配置与利用。前者注重增长、提升股价、赢利；后者注重创新、核心竞争力的提升和企业的长远利益。公司运营追求短期利益最大化无可厚非，而公司治理应与之形成“拧麻花”的制衡机制，追求公司的长远利益。

二是，公司并购应以提升公司的核心能力和创新能力为目的。为提升核心能力的并购和为增强创新能力的并购，趋向于小规模的、具有协同效应的、讲究质量的并购，像思科公司那样；而追求规模和提高市场份额的大规模并购，并不利于提高核心能力和创新能力。甚至公司在资本市场上的表现，也会受到并购后艰难的整合的拖累。

三是，在重大决策上重视直觉的作用。对于并购康柏，弗兰克（菲奥莉娜的丈夫）问得好：“你们能做到吗？”菲奥莉娜回答：“能。”“你们应该这样做吗？”“应该。”“董事会想这样做吗？”“想。”“那你为什么不因此而感到兴奋呢？”这把菲奥莉娜问住了。可见，重大决策要符合直觉，因为影响因素太多，定量分析不可能完全把握。直觉就是对各种影响因素的一种综合的、凭经验和常识的模糊判断，它更多的是一种价值判断。

四是，公司的治理机制应保障家族成员在董事会的重大决策中的作用。像并购康柏这样耗资巨大的、有可能改变公司战略方向的、与公司核心价值观冲突的决策，必须经过慎重和彻底的讨论以及一致通过的决策程序。通常家族成员只拥有公司的少数股权，在董事会中只拥有少数投票权，所以，只有遵守重大决策必须经董事会成员一致通过的原则，才可能使家族成员行使守护创始人价值观、守护公司长远利益的权利。

五是，应发扬创始人核心价值观中的创新精神而不是在核心价值观的继承与创新之间搞平衡。虽然历史上的改革者往往都持有类似王安石的“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”的主张，以壮其改革的勇气和魄力，但创始人的核心价值观，像“惠普之道”，是经历过创业艰难和成功的检验的，是企业的宝贵财富，企业发展出现停滞甚至危机，往往是偏离了创始人的核心价值观的结果。所以，对惠普之道进行继承与创新的平衡是一个伪命题。因为要继承的就是惠普的创新精神，而不是在两者之间搞平衡。

六是，董事会主席最重要的治理职责就是培养接班人。惠普在两位创始人离开公司以后，出现了群龙无首的局面，没有了掌舵人，继任的董事长和首席执行官担负不起领导公司继往开来的重任，以至于不得不从外部聘任首席执行官，结果埋下了冲突的种子。所以，创始人终将离去，选拔和培养接班人是创始人和每一届董事会主席的首要责任。而且，公司治理要有一种当公司偏离正确方向时的自我纠偏机制。惠普的案例表明，这种自我纠偏机制的权威来自家族继承人和忠诚于公司的高管。

02

从管理确定性到管理不确定性

第四次工业革命推动的管理革命新趋势的另一个重要特征是，从管理确定性到管理不确定性。

不确定性是利润的来源。按照弗兰克·奈特的观点，不确定性不同于风险，它发生的概率是不可预知的、不可量化的。对于发明创造、发现新资源等活动，一旦这些活动失去了投机特性，那么，针对这些 活动的回报与其他任何种类的生产性行为产生的工资、利息以及租金 并无二致。只有变化规律不可预知的不确定性，而不是可以估计其发生概率的风险，才是利润的真正来源。

第四次工业革命的技术创新引发了更大的不确定性。工业互联网、 数字孪生、虚拟现实将深刻改变制造业与服务业，低成本的优势渐失 后企业甚至整个产业向何处去？接入云计算平台使复杂的计算功能像 电能和自来水一样随用随取，按使用量付费，这时企业还会拥有昂贵 的 IT 重资产吗？物联网、传感器、大数据分析和人工智能将根本改变 医疗、教育、养老等的运行方式，医院、学校、养老院未来怎么生存 和运作？自动驾驶将从根本上改变人们的出行方式，未来的人们还那 么热衷于拥有自己的座驾吗？当掌握了数字化平台的企业赢家通吃时， 新创企业将如何进入市场？创业者将如何创业？我们已日益临近人工 智能的奇点，届时脑机接口和嵌入我们大脑的芯片将使我们的智力、 知识和技巧出现爆炸性的增长，这样的人类将如何管理？未来的组织 将会是什么样子？凡此种种，由数字化引起的产品和服务形态的变化， 商业模式的创新和再造，以及反垄断、隐私保护、安全、环保问题， 还有低技能工人、处理程序化业务的专业人员的大量失业、转行、再 教育、终身学习问题等，将蕴含着巨大的不确定性，也蕴含着无数的机会。

在不确定环境中，许多曾经被视为基业牢固、文化历经风雨的百年老店轰然倒塌。实践证明，曾经被柯林斯在畅销书《基业长青》 中标榜的优秀企业许多未能确保基业长青。作者认为，之所以如此是因为它们最多只能算作优秀，还达不到卓越的标准。而他在《从优秀到卓越》一书中精挑细选、倍加推崇的卓越企业，如今不少不是已经销声匿迹就是陷入了挣扎求生的境况中。如何从优秀到卓越？作者的新作《选择卓越》认为，在不确定的时代，只是把已经在做的事情做好是不够的，关键在于进行多方面的试验，扩大选择范围，发现正确的方向，在正确的方向上集中资源。

总之，如何管理新技术革命引发的更大的不确定性，如何从中发现机会，如何规避和克服创业的风险，如何在不确定的环境中创造卓越绩效，如何在不确定的未来持续生存，这些是管理面临的巨大挑战。

不过我们相信，问题的产生与解决问题的方法是同时存在的，矛与盾是相长的。新的管理创新将会而且正在不断涌现出来，新技术革命必将为管理实践和管理理论带来深刻的、革命性的变化。

03

大公司再次掀起设立基础研究实验室的热潮

第四次工业革命促使企业管理的重心从确定性向不确定性转移，其直接结果就是研究与开发在组织上的分离。许多大公司都设立了专门从事基础研究的实验室，形成基础研究推动的产品和服务创新与市场需求拉动的产品和服务创新的“双轮驱动模式”。

回顾美国大公司设立基础研究实验室的历史，可以发现这一趋势经历了兴起 - 衰落 - 再度兴起的循环，这与交易成本理论的假设十分类似：市场和企业是两种可以相互替代的经济组织。如果把基础研究的收益 / 投入也看作一种交易成本，那上述循环实际上是企业控制 - 市场控制 - 企业控制的循环。

阿罗拉等学者研究了美国创新系统演变的历史，他们认为，1980年以来，企业进入了“新”的创新生态系统时期。新型创新生态系统的特点是高校与企业之间的创新分工不断深化，高校以研究为中心，企业以开发为中心。美国创新生态系统转变的特征之一是大型企业基础研究实验室的衰落。这些变化使技术市场更具吸引力，而内部研究的吸引力相应降低。促成这一转变的关键因素是 1980 年的《贝赫-多尔专利和商标修正法案》。该法案允许联邦政府资助的大学研究成果归大学所有，并由大学独家授权。自第二次世界大战以来，联邦政府资助了超过一半的大学研究，并拥有这些研究成果的权利。然而，这些发明中只有少数真正进入了市场。贝赫-多尔法案的预期好处之一是通过将产权转让给大学来促进这些未充分利用的资源的开发，这样大学就可以按照现行市场价格独立授权这些权利。

阿罗拉等学者指出，美国的政策对大企业研发也有重要的影响。历史上促使许多大公司建立或扩大研究实验室的一个因素是反垄断压力。

在 20 世纪早期和中期，人们担心经济和政治权力过度集中于占主导地位的公司手中，会抑制市场竞争，于是政府出台的一系列反垄断法规限制了大公司通过合并和收购来发展的能力。在此期间，如果大公司想要发展，通常别无选择，只能投资于内部研发。从 20 世纪 80 年代开始，反垄断的压力减弱了，通过收购实现增长重新成为内部研究之外的可行选择。投资于内部研究的动力相应下降。然而，随着谷歌、脸书和亚马逊等巨头继续壮大和积聚市场力量，政治反弹和更激烈的反垄断审查可能会卷土重来。就像 20 世纪的杜邦公司和 AT&T 公司一样，这些新经济巨头可能将研究及其军事和地缘政治影响视为对抗激进反垄断执法的保险政策。

阿罗拉等学者认为大企业的研究正在衰落，同时被大学研究所替代，但是也有例外，一些大企业，如脸书、亚马逊、谷歌、微软等对 数据科学、机器学习和人工智能方面的研究进行了重大的投入。在信息与通信技术领域前1%的企业的研发支出在销售额中所占的份额远高于其他行业，这反映了企业研发力量相对于市场力量的重要性，而 在制药 / 生物科技领域就更是如此。

以人工智能领域为例，由于该领域未来可能改变各个产业和整个社会的运行方式，而且技术进步速度飞快，故已经成为高科技大公司 投资研究的重点，这些公司纷纷建立专门从事人工智能研究的实验室、 部门或子公司。我们不妨试举几例。

DeepMind Technologies 最初是英国的一家人工智能研究实验室，成立于 2010 年 9 月。2014 年被谷歌母公司字母表公司收购。DeepMind 公司总部设在伦敦，在加拿大、法国和美国设有研究中心。2015 年，它成为谷歌母公司字母表的全资子公司。2016 年，DeepMind 的深度学习程序AlphaGo在一场五局对弈中击败了世界冠军职业围棋手李世石 （Lee Sedol）， 此消息迅速登上了世界各大报 刊的头条。DeepMind Technologies 的目标是将“机器学习和系统神经科学的最佳技术结合起来，构建强大的通用学习算法”。与IBM的“深蓝”（Deep Blue）或 沃森（Watson）等其他人工智能系统不同，DeepMind 声称其系统不  是预先编程的，它从经验中学习，只使用原始像素作为数据输入。据 2020 年 12 月的最新报道，DeepMind开发了一款软件，可以准确预测蛋白质在几天时间里会折叠成什么样的结构，从而解决了过去50年的一项“重大挑战”。这可能为更好地了解疾病和药物研发铺  平道路。

开放人工智能（OpenAI）是一家人工智能研究实验室，由营利性公司 OpenAI LP 及其母公司 OpenAI Inc. 组成。该公司与 DeepMind 和脸 书的 FAIR 实验室被公认为人工智能领域领先的三家公司，其既定目标是促进和开发友好的人工智能，以造福整个人类。该组织于 2015 年底由特斯拉公司首席执行官马斯克等人在旧金山成立，2019 年 6 月，OpenAI LP 从微软融资10 亿美元。

FAIR是脸书人工智能实验室（Facebook AI Research）的缩写，属于社交媒体脸书公司。人工智能已经成为脸书的核心，FAIR 现在是脸书一个更大的人工智能组织的一部分，该组织从事人工智能研发的各个方面，从基础研究到应用研究和技术开发。FAIR 的宗旨是：我们的最终目标是理解智能，发现它的基本原理，让机器变得更加智能。

2020年1月，FAIR 的人工智能负责人提到了 FAIR 开发的四项技术，它们对脸书的商业发展产生了巨大影响，这四项技术是：Pytorch，一种很受欢迎的深度学习编程语言，脸书发明了它，并将其开源，脸书用它编写了大部分自己的机器学习应用程序；一种计算机视觉系统，可以方便地检测和分类图像中的物体；自动语言翻译；还有罗伯塔，另一种语言算法，它允许脸书对仇恨言论和欺凌行为进行自动内容审核。

微软研究院（MSR）是微软的研究子公司。它是由理查德·拉希德（Richard Rashid）于 1991 年创建的，旨在通过与学界、政府和行业研究人员合作的技术创新来推进最先进的计算和解决困难的世界性问题。2010 年至 2018 年，全球共有15.4 万项人工智能专利的申请，其中微软占比最大，为 20%。根据行业出版物的估计，从 2002 年到 2010 年，微软每年在研究计划上的支出约为 60 亿美元，自 2010 年以来，每年的支出在 100 亿到 140 亿美元之间。大多数公司的研究实验室通常专注于直接改进公司未来产品的研发工作，然而，微软研究院的主要任务是进行基础科学和工程研究，目的是在计算机科学和一些相关领域发表一流的学术论文。

亚马逊的云计算服务更像是它的研究实验室，但是亚马逊同时把它看作一项业务。亚马逊作为网购的鼻祖，自 1995 年在网上卖出第一本书之后，就开始不断建立自己的 IT 基础设施（服务器、宽带等）。

后来发现这些 IT 基础设施的运作能力能够当成虚拟货品卖给开发者和初创企业，这样他们就不用花大量金钱和精力购买硬件以及建立内部软件和程序了。这促成了亚马逊云计算服务在 21 世纪初的创立。2006年 3 月，亚马逊推出了弹性计算云（Amazon EC2）、亚马逊简单储存服务（Amazon S3）等，用亚马逊云计算服务的创始人安迪·嘉西的话说，这可以帮助开发人员解决将数据存储在何处、是否安全、是否在需要时可用、服务器维护相关的成本，以及是否有足够的可用存储空间等问题，使开发人员能够专注于数据的创新。2020 年，亚马逊云计算服务已提供超过 175 种产品和服务，包括计算、存储、网络、数据库、分析、应用服务、部署、管理、移动、开发工具和物联网工具，其中大量吸收了人工智能技术。2020 年亚马逊云计算服务的收入达到 454 亿美元，比 2019 年增长 30%。

大公司，尤其是信息与通信技术领域和制药与生物科技领域的大公司纷纷建立基础科学研究实验室的实践，给管理提出了诸多挑战：

一是，大公司是否要建立基础研究实验室是出于商业目的的抉择，而不是通常所谓的社会责任的体现。它反映出市场力量与企业力量的相互替代作用。

二是，大公司建立基础研究实验室是受技术进步速度推动的，这种现象多发生在那些技术进步日新月异，新理论、新见解、新方法层出不穷的产业。技术进步速度越快，大企业反而越趋向于在内部设立 基础研究实验室。

三是，大公司建立基础研究实验室，多发生在产品或服务领先竞争对手进入市场对企业的生存与发展具有战略意义的产业。像第四次工业革命的代表性技术人工智能、通信技术、云计算、物联网、生物基因技术等，企业不能等读到科学家在顶级期刊上发表的论文或听到科学家在世界性学术会议上阐述最新研究发现时才开始动手研究，那就为时已晚了，落后就意味着竞争出局。

四是，曾经在后发经济体和传统产业盛行的“从模仿到创新”“后发制人”的发展方式已经过时，甚至由于竞争对手知识产权的封锁早已走不通。必须通过注重研发投入，独辟蹊径。

五是，在第四次工业革命的冲击下，企业的创新仅靠客户需求导向的“拉动”模式是不够的，必须采用基础研究“推动”与客户需求“拉动”的“双轮驱动”模式。

最后，大公司从事基础研究对管理的挑战还表现在：怎么平衡对基础研究的投入和股东对当期回报的诉求的矛盾？要不要约束基础研究的方向？怎么平衡企业的商业目的与基础研究的科学目的？怎么评价从事基础研究的科学家的贡献并给予相应的报酬？怎么在商业公司结果导向的文化中植入鼓励科学家探索的文化？怎么把握宽容失败和保护反对的声音的尺度？

应对这些挑战，需要发挥富有远见和洞察力的领导力，需要企业家精神。

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创始人的作用无可替代

纵观企业历史，优秀企业都是在创始人治下就已经脱颖而出，成为行业翘楚的。即便美国通用汽车公司是经过职业经理人的整顿与卓越管理才走上正轨的，但斯隆的管理革命也是在杜兰特打下的基础上完成的。正是因为有了杰出的创始人，才有了杰出的公司。这样的例子还可以举出很多，例如：

沃尔玛公司是在创始人萨姆·沃尔顿手上从美国阿肯色州本顿维 尔小镇起家，走向全美国，最终成为世界上最大的零售连锁企业，多年 蝉联《财富》500 强首位的。

通用电气公司最初是由天才发明家托马斯·爱迪生创立的，曾入选标准普尔 500 指数达一个多世纪，几乎是标准普尔指数自创立以来 硕果仅存的公司。

西门子公司是由发明家维尔纳·冯·西门子于 1847 年创立的，是 交通和电气设备、能源设备和精密医疗设备的世界领导者，在高科技 领域历经百年长盛不衰。

苹果公司是创始人史蒂夫·乔布斯在车库中创立的，后虽几经周 折，但最终王者回归，创造出了划时代的智能手机，开辟了移动互联 网时代，其创业和创新经历堪称传奇。

惠普公司是创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德在自家车库中创 立的，在惠普创立之后的几十年中，一直被推崇为硅谷的标杆企业。这些企业之所以伟大，是因为创始人伟大而朴实的经营理念和价 值观的代代传承。而这些创始人之所以伟大，在于其青年时期的不平 凡的经历。不平凡的经历塑造了创始人伟大的人格，而具有伟大人格 的创始人造就了伟大的企业。

19 世纪末 20 世纪初，随着所有权与管理权的分离，管理革命完成 了，职业经理人走到了前台，企业在职业经理人手中获得了长足的发展。特别是第二次世界大战以后，职业经理人更是大放异彩，其中不乏一些杰出的职业经理人接手陷入困境的公司，实施大刀阔斧的改革， 荡除企业的积弊，拨正企业的航向，使企业焕发生机的经典案例。例如：“二战”结束后，福特汽车公司总裁亨利·福特二世，聘任以查尔 斯·桑顿、罗伯特·麦克纳马拉为首的美国战时陆军航空队统计管制处的十位精英，进入公司的计划、财务、事业部、质量等关键部门担任高管。他们发起了一场以数据分析、市场导向、效率主义和管理控制为特征的数字管理革命，根除了福特公司的经验管理痼疾，使福特汽车公司重振辉煌，也开创了美国企业数字化管理的先河，后人以“蓝血十杰”尊称他们。

1925年，沃尔特·克莱斯勒（Walter P. Chrysler）全资收购了麦克斯韦尔 - 查默斯（Maxwell-Chalmers）汽车公司，于 1925 年 6 月 6 日创建了克莱斯勒公司（Chrysler Corporation）。公司长期保持美国第三大汽车公司的地位。然而，进入 20 世纪 70 年代，由于经营不善，公司陷入困境。1980 年，公司聘请了曾任福特汽车公司总裁的李·艾柯卡担任总裁。为了降低成本，艾柯卡没有简单地采取大规模裁员的举措，而是提出“共同牺牲”的普遍降薪的理念，并首先将自己的年薪从 36 万美元降到 1 美元，由此大大提振了员工的士气。

艾柯卡的经营理念是：“一切企业经营归根到底就是三个词：人才、产品和利润，没有人才，后两者都无法实现。”艾柯卡大力提拔新人担任关键岗位的主管，投资开发新产品并大获成功。1986 年，克莱斯勒公司进入《财富》美国 500 强企业前列，李·艾柯卡成了美国的英雄人物。

IBM公司由托马斯·沃森（Thomas J. Watson）于 1924 年创立，在沃森父子两代的经营下，IBM 曾是全球 IT 业第一巨头，人称“蓝色巨人”，但后因经营不善陷入困境。1993 年 4 月 1 日，郭士纳临危受命，接任 IBM 董事长兼首席执行官。郭士纳上任伊始，便对 IBM 的旧有模式进行大刀阔斧的改革，更新管理团队，裁撤冗员，调整结构，重振大型机业务，向信息服务转型，使 IBM 这只大象重新开始跳舞，取得了巨大成功，成为屈指可数的美国大型企业陷入困境后重整旗鼓、成功转型的标杆。

1981 年 4 月，杰克·韦尔奇就任美国通用电气公司的首席执行官，上任之初，他提出整顿通用电气公司业务组合的战略，即著名的“数一数二”战略。通过剥离、出售、收购关闭，使通用电气公司多元化的、分散的业务组合进一步向核心业务聚焦，从而大大提升了通用电气公司的投资回报率，赢得了资本市场的追捧，到他 2001 年卸任时，通用电气公司的市值增长了40倍。韦尔奇也被尊称为 20 世纪美国最伟大的两位经理人之一（另一位是曾任美国通用汽车总裁的斯隆）。

虽然所有权与管理权的分离最终完成了企业管理权向职业经理人的转移，管理革命的完成促进了企业规模的扩张，但这并不意味着企业创始人作用的式微，相反，职业经理人的成就是在创始人打下的基础上实现的，创始人的作用不可替代。今天，在第四次工业革命的浪潮中，管理革命的演进特征是向创始人的作用回归。创始人企业家重新站到了历史的潮头，创新和创业精神以及注重长期投资从未像今天这样重要。追求股东价值最大化的新制度经济学理论正在成为空中楼阁，资本市场追求季度业绩报告的急功近利的机制正成为束缚企业的枷锁。管理革命的演进路径正在悄然改变，我们不妨试举几例。

亚马逊公司 1997 年首次公开募股，创始人贝索斯在第一封致股东 的信中就明确表示自己不会遵循华尔街的运作方式，而会专注企业的 长期成长战略。他强调：由于我们对长期的重视，我们做决定的方式和 投资决策会和一些公司不同，我们会根据怎样成为市场的长期领导者做 出投资决策，而不是考虑华尔街对短期盈利的反应。亚马逊在贝索斯 的领导下，坚持创新高投入，不惜连续 7 年亏损，终于成为网上购物、 快递物流和云计算的世界级领导者。这是只有创始人企业家才能创造 的奇迹。

谷歌公司的两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林，在 2004 年谷歌公司首次公开募股致股东的信中承诺：“我们共同努力实现一个共同的使命，即组织全世界的信息，使其普遍可获得和有用。”他们同时强调：“我们的目标是开发能够显著改善尽可能多的人的生活的服务。

在追求这一目标的过程中，我们可能会做一些我们认为对世界有积极影响的事情，即使短期的财务回报并不明显。我们会要求我们的股东持长期的观点。”谷歌于 2015 年重组为字母表公司，在新的控股公司体制下，归属谷歌公司的业务有搜索、安卓操作系统、谷歌地图、云计算、视频、硬件和基础设施业务等商业模式已成型、已成为谷歌主要收入来源的业务；此外还拥有 Calicon（抗衰老）、Verily（生命科学）、Deepmind（人工智能）、Project Loon（谷歌气球，未来通信网络）、CapitalG（风险投资）等十几家面向未来从事基础研究和风险投资的公司。拉里·佩奇和谢尔盖·布林重新定义了企业的性质：“我们不会因为短期收益压力而回避高风险、高回报的项目。”

埃隆·马斯克创办了特斯拉公司、太空探索技术公司（Space X），以及专门发展电动汽车充电桩和家用太阳能发电的公司 Solarcity，并亲任首席执行官或董事长。特斯拉公司推出的 Model 系列电动汽车掀起了新能源汽车产业的投资和创新热潮。Space X 的可回收火箭使太空探索进入真正的商业运营时代，如今载人的火箭和飞船正奔向月球空间站，而近地轨道通信卫星星链计划（Starlink）正在稳步推进，其目标是提供覆盖全球的高速互联网接入服务。仅特斯拉电动汽车就已经够吸引眼球的了，而 Space X 公司的每一步都引起世界的惊叹。

脸书公司创立于 2004 年 2 月 4 日，主要创始人是马克·扎克伯格。脸书是世界排名领先的照片分享站点，截至 2013 年 11 月每天上传约 3.5 亿张照片。截至 2012 年 5 月，脸书拥有约 9 亿用户，是世界上最大的 社交网站。2019 年 11 月 12 日，脸书宣布推出移动支付服务 Facebook Pay，大举进入金融服务领域。脸书位列 2019 年《财富》世界 500 强企业第 184 位。2020 年 7 月，《福布斯》2020 全球品牌价值 100 强榜单发布，脸书排名第 5 位。

华为技术有限公司成立于1987年8月，创始人是任正非先生。目前该公司是一家横跨通信网络设备、数据通信设备、移动终端设备、车载无人驾驶设备、云计算、芯片设计、数字能源等多元化业务的世界领先的高科技跨国企业，业务遍布 173 个国家和地区。华为公司高度重视创新，每年将销售收入的 10% 以上投入研发，近五年每年的研发投入超过销售收入的 14%，其研发投入规模排名世界高技术公司的前五位。至2020年，华为已拥有超过10万项专利，其中90%为发明专利。

华为是一家 100% 由员工持股的企业，2020年创始人任正非的持股比例仅有 0.75%，正是这种机制凝聚了20万员工长期艰苦奋斗，创造了后来居上的奇迹。

是什么导致了新的管理革命向创始人企业家回归的趋势呢？

首先，是第四次工业革命的推进速度，超过了以往三次工业革命的进步速度。信息与通信技术产业的三大定律摩尔定律（单位面积芯片上晶体管的集成度每 18 个月增加一倍，成本下降一半）、梅特卡夫定律（网络的价值是网络的节点数的平方）、吉尔德定律（未来 25 年，主干网的带宽每 6 个月增长一倍），共同推动着通信网络和信息社会的飞速发展。许多传统产业的企业都面临被颠覆的命运，要么变革，要么衰亡。这是一个创新与创业风起云涌的时代，社会呼唤创始人企业家。

其次，是常识在发挥作用。坚持以客户为中心、为客户创造价值的使命，坚持长期投入的战略，坚持创新求生存的观点，坚持通过利 他而利己的经营哲学，不屈从于资本市场追求短期回报的压力，不受 追求股东价值最大化的过时经济理论的束缚，不为所谓的委托 - 代理假设所左右。

再有，创始人塑造了企业文化，创始人的价值观是企业文化的精髓，是企业基业长青的根基。苹果公司的蒂姆·库克从乔布斯手中接过了苹果公司首席执行官职位，完美地继承了乔布斯的理念，并融入了他本人在运营管理方面的严谨，使苹果公司延续了乔布斯时代的辉煌，成为世界上最有价值的公司之一。微软公司的萨提亚·纳德拉，在成为微软公司的首席执行官后，面对微软公司向移动互联网转型的失利，毅然发起和领导了向云计算和人工智能的转型，以及向比尔·盖茨的创业文化的回归，终于使微软焕发活力，重新进入世界上最有价值的公司之列。

反观失败的职业经理人，他们受到多方面的束缚，错失重大的转型机会。众所周知的柯达公司，未能抓住机会向数字化转型而衰落；施乐公司未能在与日本公司的竞争中胜出以及面临数字化浪潮的冲击应对无力而导致发展陷于停滞；惠普公司未能传承创始人的“惠普之道”，逐渐失去创新活力而举步维艰。读者可能会提出这样的问题，如果创业者还健在，这些企业是否会衰落？我们的结论是：只有沿着创始人开辟的道路和价值观继续前进，才能从胜利走向更大的胜利。