文 / 止之，某上市公司首席合规官

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

作者投稿，文章仅代表作者本人观点

最近看到的几件事，让我更深切地感受到用人不当才是企业最大成本！它悄然无形，却无处不在！

01

企业降本的偏差

成本有两种，一种叫有效成本，是为了产出而必须投入的人力、物力和财力等各种资源；一种叫无效成本，是没有任何产出的花费，也就是浪费或损失。

企业经营是为了获取利润，利润最简单的计算就是进与出的差额，也就是收入减去成本，如果不能控制成本，收入再大，也赚不了钱。

因此，企业要做的事就两件：第一，不断扩大销售；第二，尽可能降低成本。

而降低成本有两个方面，一是在保证同样产出的同时尽量降低有效成本，二是尽量避免无效成本。

大部分企业都在提降本增效，而且这里的降本都只是指有效成本。比如人工成本、材料成本，有效成本的下降就像拧毛巾，是有限度的，拧过头就会断了；比如材料成本，过于强调降本，必然降低质量标准；比如人工成本，如果一个部门过于一个萝卜一个坑，甚至一个萝卜三个坑，没有板凳计划，公司往往就无法管理。

企业在关注降低有效成本的同时，更应该关注无效成本，就是那些没有任何产出的成本，无效成本除了财物浪费，最大的在用人的错误！

用人错误所导致的损失，足以侵蚀公司大部分利润，甚至导致公司倒闭！

02

用人之误的危害触目惊心

历史上诸葛亮用马谡失街亭，导致北伐功亏一篑；赵国弃廉颇用赵括，长平之战赵国一蹶不振；秦二世用赵高，致身死国灭。

庸人误国，国家如此，企业亦然，历史上很多知名企业也是毁于用人之误！

具有233年历史的巴林银行倒闭的教训可谓惨烈。1994年其新加坡总经理尼克·李森为了个人获得巨大收益，未经公司授权，购买期货指数，用欺骗的手段使巴林银行蒙受了8亿6千万英镑的巨额亏损，把巴林银行推向了死亡之路，1995年巴林银行倒闭。

巴林银行的倒闭是个极其典型的仅仅因为一个人的违规操作而直接导致公司倒闭的案例，而大多数公司的倒闭破产或者衰落，表面看起来是各种原因，比如战略方向错误、商业模式原因、科技变革、政府监管、市场变化、突发事件等等，但背后的真实原因其实还是人的问题，特别是关键岗位的人员。

举几个一般企业内部常见的案例，也是我亲眼看到的案例，看看用人错误给企业带来的温水煮青蛙式危害。

有一个公司，是做电子元器件的业内著名上市公司，估值一度高达700亿，是大白马。2015年把外招的人事总监辞退，任命一位审计经理负责集团人力资源管理，因为审计出身的职业习惯和缺乏人力资源与一线业务经验，上任后人力资源部变成了审计部，被人戏称“人事不干人事”。公司文化迅速变味，推诿、扯皮、旁观盛行，员工怨声载道，优秀人才逐个流失，业务流失，业绩和估值一路下滑，股价从高点180元跌到13元，而同期直接竞争对手企业则业绩翻了五倍，估值更是高达千亿。虽然，公司衰落并非该人力资源负责人一人之过，但由于人力资源管理直接关系到人和文化，文化变坏直接导致人才流失，人才流失直接导致业务流失，业绩的下滑是必然结果，早晚而已！

有一家杭州公司，也是著名上市公司，有个业务部的总监，招进来后直接全权操盘某个业务板块。两年时间，其招用一帮亲朋好友同学前同事，监管部门一路绿灯，使公司直接亏损七千万，还不包括善后处理花费的大量人力物力和市场端的负面影响，虽然涉嫌贪腐被刑拘，但公司损失已无法弥补！

笔者曾经有个宁波顾问单位公司，从事首饰产品研发生产销售，该公司有个入职不到一年的高管，认为公司品牌不行，必须引进一个高端品牌，才能提升公司销售，于是积极鼓动公司并购。

不久，通过中介说是找到意大利一家百年奢侈品品牌，创建于1924年，机会千载难逢，稍纵即逝，有意向购买的公司很多，竞争激烈，必须赶快出手，于是公司指派该高管全权负责。

该高管首先聘请了价格昂贵的各个中介，包括律师、财务公司和投行，并在第一时间签署有法律约束力的收购要约和核心条款协议，定下收购价和不收购的违约责任，此时尽调还未开始。

等各中介协议和收购核心协议签署，该高管才让公司法务、财务、董秘介入，中介开始尽调。

尽调结果出来，公司发现收购的是一个出现才二十多年的品牌，虽然名字和百年品牌有点相似，但不是之前拟收购的百年品牌，而是这个百年品牌曾经的OEM 商。

虽然各中介和该高管异口同声，极力宣称该品牌就是百年品牌，坚持收购，但公司没有上当，以五个亿收购这个才二十多年的品牌显然与当初的收购宗旨背道而驰，及时否决了这个荒唐的收购，避免了一起很可能使公司成为业内笑话，也给公司带来巨大损失的事件。

虽然终止了收购，但短短几个月，公司已支付中介费高达1000万，加上协议约定的终止收购的赔偿，最终损失了1800万人民币！

事后，公司老板总感觉其中有诈，于是安排人暗中调查，最终发现这些中介与该高管有多年合作，是利益共同体，该高管的前任两公司也曾经有多起购并，是同一批中介，购并虽然都失败，但中介费没有少拿，前雇主因此辞退了该高管。由于难以查到该高管受贿的证据，最终老板辞退了该高管。

除了大权在握的高管道德风险，公司的专业部门，如法务、审计和财务，这些岗位作为专业风控岗，公司防火墙，其任职人员的专业度和职业操守，直接关系公司安全。比如前面提到的亏损七千万的事件，和财务、审计管控的缺位直接相关，如果半年审计一次，或者财务定期盘库存和严审费用，应该很早就发现了。

类似这样的事情不胜枚举，只要有这双眼睛，一定可以发现很多这样的情况，这些浪费和损失都在侵蚀公司好不容易赚回来的利润！如果对此无动于衷，一个公司的前途是令人忧虑的。

03

用人之误是怎么发生的？

出现用人之误，概括起来，有三个原因：

1.识人不明

用对人的第一步是正确识别人才，识人之明是高管和领导的最重要的三大能力之一，古代称之为“帝王术”。

但识人是非常不容易的，因为人太复杂了，因此古往今来，有很多人研究如何识人。知名的有秦末汉初的《许负相法十六篇》，三国时期刘卲所著《人物志》，曾国藩的《冰鉴》，其他还有孔子的三步识人法、庄子的九征识人法、李悝识人五法、诸葛亮相人七法等等。可见，识人术是一门非常高深的学问，非一般人所能掌握。曹操首席谋士，号称三国第一谋士的郭嘉就深谙识人术，从而得以算无遗策。

大凡不会识人的领导都难以成功，而成功的领导大都精于识人。

传说曾国藩有一个识人故事。某日，李鸿章带了三个人拜见曾国藩（李是曾的学生），请曾国藩给他们分派职务。恰巧曾国藩散步去了，李鸿章示意那三个人在厅外等候，自己去到里面。不久，曾国藩散步回来，李鸿章禀明来意，请曾国藩考察那三个人。曾国藩摇手笑言：“不必了，面向厅门，站在左边的那位是个忠厚人，办事小心谨慎，让人放心，可派他做后勤供应一类的工作；中间那位是个阴奉阳违，两面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些无足轻重的工作，担不得大任；右边那位是个将才，可独当一面，将大有作为，应予重用。”

李鸿章很是惊奇，问：“还没用他们，老师您如何看出来的呢 ？” 曾国藩笑着说：“刚才散步回来，在厅外见到了这个人。走过他们身边时，左边那个态度温顺，目光低垂，拘谨有余，小心翼翼，可见是一小心谨慎之人，因此适合做后勤供应一类只需踏实肯干，无需多少开创精神和机敏的事情。中间那位，表面上恭恭敬敬，可等我走过之后，就左顾右盼，神色不端，可见是个阳奉阴违，机巧狡诈之辈，断断不可重用。右边那位，始终挺拔而立，气宇轩昂，目光凛然，不卑不亢，是一位大将之才，将来成就不在你我之下。”

那位“大将之才”，便是日后立下赫赫战功并官至台湾巡抚的淮军勇将刘铭传。

明朝上吊自尽的最后一个皇帝崇祯皇帝，虽然勤勉尽责，但识人不明，短短几年换了50多个内阁大臣，名将如云，却大都被他害死，反而重用大奸臣温体仁，最终满朝文武皆弃他而去。

《人物志》开篇就指出：“自序夫圣贤之所美，莫美乎聪明；聪明之所贵，莫贵乎知人。”老子认为：“自知者明，知人者智”。知人才是智慧！

2.任人唯亲

人是感情动物，不受感情控制是非常困难的，即便聪明如诸葛亮，也因关系好而误用自己亲信马谡，排斥能力很强但关系不好的魏延，所谓魏延有反骨，不过是因为魏延有不同于诸葛亮的主见，诸葛亮不容而已。

任人以亲没有错，但唯亲就必然带来祸患。

这里的亲，不只是指亲属、亲戚，还包括与自己关系近的人，尤其是后者更普遍，毕竟亲属亲戚还是有限的，而且相对来说也还是忠诚于公司的多，而后者鱼龙混杂，都带着不同目的而来。

在古代中国，外戚和宦官专权延续了大部分历史时期，尤其是宦官弄权，几乎是王朝覆灭的根源，如大唐、东汉、明朝。宦官之所以能专权，根本原因就是宦官是皇帝身边的人，而这些人由于生理原因，基本是无节操的，也没有政治才能，但工于心计、阴险毒辣、不择手段，一般文官集团根本不是其对手。

明朝宦官弄权达到顶峰，历史上赫赫有名的大太监大都在明朝，比如刘瑾、魏忠贤、王振，号称九千岁，一人之下万人之上，就是因为太监是皇帝朝夕相处的身边人，结果连皇帝都被太监坑害到被俘虏（明英宗）。

《礼记》里一句话非常好：“爱而知其恶，憎而知其善。”干事业需要激情，但在对待人的问题上，绝对理性一定是正确的。在用人上，坚持一个原则：任人唯贤，无论是亲疏，“内举不避亲，外举不避仇”。贤，包括才和德。

3.用非所长

唐太宗李世民是中国历史上为数不多的明君，其所以能发动玄武门之变，夺取皇位，并开创贞观之治，赖于其手下一众文臣武将，个个都是旷世奇才、人中龙凤，号称凌烟阁二十四功臣。

这么多非凡之辈能为李世民所用，包括对手李建成的旧臣魏征，都能成为其股肱之臣，君臣传为千古佳话，主要在于李世民善于识人，更善于用人。“用人如器，各取所长”就是李世民留下的金句。

瓢羹有瓢羹的用处，筷子有筷子的擅长，如果用筷子去干瓢羹的活，瓢羹去干筷子的活，都会一无所获，甚至会闯祸。但到了用人这里，很多管理者却忘记了这个浅显的道理。

比如前面提到的那个公司，任命审计经理为人事总监，并不是认为他有人力资源管理经验或优势，而是因为他是自己人，不懂更好，没有自己想法，让干什么就干什么，专不专业的不重要。确实，任命非人力资源专业出身的人从事人力资源工作很普遍，但一般还是要考虑两个不同岗位能力的可迁移性，比如从一线销售管理岗位高管转任人资资源高管，两个岗位具有互补和共性交叉的能力结构，比单纯人力资源出身的高管也许更有优势和契合业务需求。

但对于低层级的岗位，专业性要求比重更大，或者专业要求很高的部门主管，这个时候跨专业调动是非常危险的。

用人如器，除了专业之别，还要看个性、品行、能力结构、资源和形象等。有的人长于谋划，短于实战，如张良；有的人长于执行，短于思考，如李逵；有的人长于战略，短于战术，如陈诚；有的人有大略而无雄才，如蒋介石；有的人有雄才而无大略，如张作霖；不一而足。

即便从品行角度，也并非不可用小人，或品德低下的人，关键是用人者需明白他的品行，历史上名将如吴起，史载其贪恋功名、好色，还有执法严苛，杀伐无度；霍去病极其傲慢、丝毫不体恤士卒，宁可自己的食物腐坏也不分给士兵，甚至被司马迁列入了《佞幸传》；喊出了史上最霸气的话：“犯强汉者，虽远必诛！”的陈汤，极其贪婪，所缴获的财物进入汉界后多不依法上交；被誉为宋朝“中兴四将”之首的张浚，为人贪婪，在金兵南侵的时候，他却大肆发财，甚至抢夺民田，最后积攒了良田一百多万亩；收复台湾的“民族英雄”施琅，攻占台湾后，夺取大量田地，几乎占据南台湾已开垦土地的一半，名为“施侯租田园”，一直延续到台湾日据时期。后来，施琅连澎湖渔民也不放过，向渔民们勒索“规礼”收入私囊。

金无足赤，人无完人。所以用人关键是看此人有没有为我所用之长，其缺点是否影响我的目标实现，是否妨碍其长处发挥，而不要求全责备，否则无人可用。

但是，如果一个人一无所长，品行还不堪，那就是给自己挖坑，比如明朝的臭名昭著的太监王振，忽悠皇帝御驾亲征，结果被瓦剌人俘虏。

所以用人非所长，或所用之人无所长，仅仅因为与自己亲近，与自己走得近，或会拍马屁，让自己舒服而任用，则是感情用事之举。所谓“无事献殷勤，非奸即盗。”

04

如何最大程度避免用人之误？

减少用人之误，在用人阶段避免任人唯亲，坚持任人唯贤原则，用人如器，各取所长。这些道理其实人人都懂，之所以还是出现很大的用人失误，主要还是人的感性占了上风，比如心软，比如不想承认自己看错了人，比如有侥幸心理，等等。

在用人阶段做到理性，剩下的最大难题就在识人。

总结古今中外有关识人的研究与笔者的经验，识人从三个方面着手，对一个人的判断准确率至少能达到百分之八十以上。

1.制定人才标准，高度重视面试

识人的目的是用人，用人的目的是为了实现自己的目标，以终为始，首先要明确你需要哪些人才，你手上还缺什么人才。

很多公司有组织架构图，有岗位体系，也有岗位任职资格体系，但很少对这三部分进行反复论证，因为难以落地，最后要么变成走形式，要么束之高阁。

更多的公司甚至连基本的任职资格也没有，由此产生的问题就是公司录用没有一个共有的标准，导致的后果就是，部门和部门之间，同一级别的员工之间差距很大，价值观差异也很大，鸡同鸭讲，道不同难以相谋，沟通成本很高。

岗位人才标准，一般包括能力、个性、价值观和潜力这四个方面。

我们用一个人，是为了解决我们或企业的问题或课题，因此首先是看他的能力能不能满足岗位核心需求，或者说他能不能解决岗位的核心问题。

识别能力从他的知识结构和工作履历判断，有没有专业训练学习背景，有没有实际从事相应工作，以往履历中有没有足以说明其能力的实际事件，有些专业门槛比较高，判断其专业能力需要相应专业人员评判。

能力差的人不但自己成不了事，更大的后果在于，他只会招用比自己更差的人，“武大郎开店——高个免进”，形成“套娃现象”。

能力确定后，考察其性格。

每个岗位对候选人的性格要求是不一样的，性格没有好坏之分，只有是否适合之别。比如内向性格适合财务、法务、研发、设计审计等专业岗位，外向性格适合做外联、销售、行政、人事等。

在个性的科学研究上，西方从古希腊的希波克拉底提出“四液说”，发展到巴甫洛夫经典的多血质、粘液质、抑郁质和胆汁质四种气质说，有MBTI十六型人格测试，九型人格测试等各类测试工具，笔者曾经做过测试，感觉还挺精准，企业招聘重要岗位还是可以做参考。个性对一个人的行为还是有很大影响的。

能力和个性确认合适后，第三步是了解其价值观。

价值观是看一个人看重什么，是对事物的是非观。它决定一个人的行为动机，比如有的人认为金钱就是一切，有的人追求自由，有的人看重自我成就，有的人看重地位权力，等等，所谓“人各有志”，就是这个意思。古人说：“道不同，不相为谋。”没有共同的价值观，不要说夫妻之间无法相处，就是干事业也无法长久，特别是公司高管团队，必须是与志同道合者同行。

价值观的最高表现就是信仰，人和人之间信仰不同，必成陌路，甚至敌人。

企业有企业价值观，核心人员的价值观应与企业价值观一致，与公司主要决策人价值观一致。

第四步看一个人未来发展潜力。

一个人的发展潜力决定了他能不能跟上企业发展，能不能推动企业发展，有没有增值空间。

如果属于故步自封，自以为是心态比较强，缺乏开放心态，也不学习，很难听进他人意见，这样人只能阶段性使用。

发展潜力与年龄没有必然关系，有的人年纪不大，却从不学习，得过且过；有的人虽工作几十年，依然饱含激情，日耕不缀，如孔子所说：“好学不倦，不知老之将至。”

以上这四个维度的观察了解，面试是第一关。但笔者注意到很多公司并不重视面试，面试过于简单，随便聊几句就决定录用的情况比较普遍，或者面试官本身也没有面试能力和方法，没有经过面试方法辅导训练，甚至自己都是刚入职，对公司并不了解。

面试官的能力直接决定了录用者的质量。我现场看过很多面试，有一个总监在面试时，就随便问了一些候选人家哪里，家里还有谁这些无关痛痒的事，然后就问什么时候能上班，我是看得目瞪口呆。据说雷军和马云创业初期，都是亲自面试，哪怕是录用前台，所以阿里前台都能成为副总裁。

面试是要有策略、技巧方法和识人经验的，像行为面试法、情景面试法等都是比较成熟的方法。面试官应该有专门辅导学习。

三国诸葛亮提出的“七观法”其实就是情景面试法：“问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其度，咨之以计谋而观其识，告之以难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。”

据我的经验，对重要岗位的面试，一起约同事吃个饭，可以更真实完整的看清楚一个人，因为在真实生活场景中，人很难掩饰自己，尤其是一些细节。

对于一些高层和关键岗位候选人，必须进行实质性的背景调查，而不是随便让候选人自己给几个联系人问问，特别是涉及价值观和品行方面的背调。

笔者在以往做合规监察时，对有腐败嫌疑的高管暗中做了背调，发现这几个人在以前任职公司就口碑很差，本身就是因重大渎职和贪腐嫌疑而被劝退的。

所以，入职面试要当做结婚一样，对对方进行全方位了解，否则一旦结婚发现不合适，多少会伤筋动骨。

2. 验证

很少有人能一眼看穿另一个人，即便是科学测试都有局限性，所以初步面试判断合格的候选人，在录用后的试用期内应充分验证考察。录用只是一个开始，不是对人才鉴别的结束，这也是很多企业存在的误区。

在试用期所有安排的工作任务都必须围绕一个目的，那就是验证面试时的准确性。因此试用期安排工作任务，要按照人才标准去测试，比如能力测试，给他一个任务，看他能不能解决、怎么解决的等等。

尤其要观察其价值观和品行，一个品行不端、损公肥私的逐利之徒，给公司带来的危害是难以估量的。司马光主张宁可用愚人，也不能用小人，就是因为这个原因。

经过几个月密集测试后，再次进行评估回顾当初的面试结果，看看有没有偏差，分析偏差和偏差产生的原因，以此不断提升识人能力。

3. 当机立断

一旦确定不能胜任，或者不适合，作为管理者，应当机立断做出辞退决定。不要抱着侥幸心理，期待人会改变，成年人是不会改变的，尤其是价值观、个性，“三岁看老”，价值观个性形成了就不会改变。

我曾经在一些公司看到管理者对新员工在试用期就不满意了，但犹豫不决，继续给机会，结果拖到试用期后，还是感觉不满意，这时再要求辞退，矛盾加大，代价也更大。更差的处理是，一直将就着使用，直到出大问题。

在用人问题上，管理者既要爱才如命，也要杀人如麻，慈不带兵，义不掌财，开除人是管理者的成人礼，对下属的宽纵，既是对公司失责，也是对员工的不负责任。

为将者，智信仁勇严，“严”兜底。

有的人能发现问题，

有的人是既能发现问题，又能解决问题，

不能解决问题的人本身就是问题，

更何况，有些人还是制造问题的人，

管理者就是为公司解决问题的人，包括解决成为问题的人。

巴林银行首席执行官彼得·诺里斯一段话可以警示企业:“我认为可以从中吸取很多教训，最基本的一条就是不要想当然认为所有的员工都是正直、诚实的，这就是人类本性的可悲之处。……所有金融机构的管理层都应该从李森事件中吸取教训，意识到用人的风险所在。”

用人，不可不慎！

降本，先从人开始！