文 / 郭伟  华夏基石副总裁、首席人力资源专家，华夏基石首席人才官CHO训战导师

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

根据《打赢数字时代的管理战争——华夏基石首席人才官CHO公益直播系列》郭伟老师“从华为军团谈组织的底层逻辑之二：构建执行主线，高效协同赢”主题分享整理，文章仅代表作者本人观点

上一讲中，我们介绍了所有的组织都是以“能赢”为目的的，如何构建“能赢”的组织，进而形成持续打胜仗的组织能力，是组织建设的基本目标。围绕如何打造“能赢”的组织，我们又介绍了以洞察用户为基础，从研究前线作战开始，形成所有资源能力全力支持前线作战的组织形态。概括来说，上一讲是从外部视角，介绍了打造“能赢”组织的思考逻辑。

今天跟各位分享的是“从华为军团谈组织变革底层逻辑”的第二讲《构建执行主线，高效执行》。我们将打开组织这一黑箱，来看看“能赢”的组织内，各经营管理活动应当按什么样的底层逻辑构建和运转，实现高效协同，从而形成支持战略执行的组织能力的。

说起来也简单，就是所有经营管理活动都要围绕价值创造而展开。

01

企业的三条价值创造主线

企业内的所有活动都要创造价值，这点很容易共识。但如何创造价值？现实中如何区分？这是难点。

业务部门指责财务部门规矩太多，效率低下，财务部门则认为风险管理还不充分，管控还不到位；产品部门投诉技术部门，给予产品的技术支持不充分，技术部门则认为自己才是代表本领域技术方向的，是产品部门太陋；文化部门抱怨各部门不积极配合公司的活动，所有部门都认为文化活动不创造价值耽误大家时间。谁在创造价值？谁在破坏价值？如果没有厘清组织内价值创造的底层逻辑，这个问题是难以回答清楚的。

我们说，企业内有三条创造价值的主线，所有经营管理活动只要是为这三条价值主线服务并产生有效成果的，就是在创造价值，反之，就是在破坏价值。

第一条，从产品、服务到满足客户需求的业务价值主线。

这条主线容易理解，企业存在的理由就是通过特有的产品或服务，在满足客户需求的同时获得应有的价值。这条主线所创造的价值也很好衡量，为多少客户，提供了价值多少的产品与服务，自身获得了多少收益？即客户覆盖率、收入和利润等指标，是衡量这一主线价值的基本指标。

其他经营管理活动，只要是参与这条主线，或者优化、创新这条主线，从而提升了该主线的价值指标的，都可视为有效创造了价值。

举个例子，某美发店之前的流程是进门→接待→有需求的分配技师→提供服务→送客出门，整个过程中，给客户创造的价值是客户享受到了最专业、最舒心的服务。因此，参与流程的门童接待、洗发小工、发型师、收银员等，都在完成流程责任的同时创造了价值。之后为了提高客户体验，该店发展线上预约，流程变为登录APP→观看作品选择发型师→平台预约→进场→提供服务→买单送客出门，这样大大节省了客户的等待时间，也让客户能够提前选择心仪发型师，有了更好的消费体验。在这种模式下，APP开发和运营人员、发型师作品美工人员、支付系统运营人员等，也在完成流程责任的同时创造了价值。再之后，该店又提供了上门服务，在APP下单后，发型师可登门服务，让客户体验更好。这种模式下，调度人员、客户服务电话回访人员等，也在完成流程责任的同时创造了价值。再往大里说，财务、人资等后台人员，在精准核算、人员招聘与培训等方面也在给业务流程提供服务和支持，他们也在创造价值。

在上述例子中，APP的开发人员认为对标其他APP的运营，应当收集更多客户数据，于是增加了客户登录的人脸识别，注册帐户时需要提供月收入证明等，因手续复杂，使得一些客户放弃了注册的想法，这就是在破坏价值创造了。即使开发人员很委屈，会说这是APP运营专业化的要求，长期是有价值的等等，这种破坏行为还是容易识别出来的。因为资源投入了，而这条主线的价值指标并没有得到提升，相反还下降了。

第二条，从项目选择到投后管理的投资价值主线。

资本市场的繁荣，使得对企业的资本价值的评价开始发生翻天覆地的变化。以前人们依据公司的资产规模、收入规模、利润规模等数据评价公司价值，其逻辑是资产、收入、利润越大，意味着公司给更多的客户创造越大的价值。但是20世纪90年代以后，随着互联网、数字化、云计算等技术的兴起，新的业务模式层出不穷，旧的业务模式不断被颠覆，企业的资本价值开始和经营价值相分离，不再保持同步。

比如瑞云冷链，其创业者是原来菜鸟和京东物流的核心团队。2020年5月公司刚成立，就获得1.2亿人民币的天使轮融资，是目前为止中国天使轮融资最大额的案例。2021年8月，虽然每个月的销售额已经突破4,000万，但公司仍然是高投入、亏损状态，仍然完成了过亿元的Pre-A轮融资。为什么一家新创立、持续亏损的企业会受到资本市场的如此追捧？关键在于其创新的技术与模式，代表了未来冷链物流的方向。也就是说，投资价值主线的逻辑最终依然要回归到客户价值创造的逻辑上来，只不过是把未来给客户可能创造出来的价值提前进行估值和预支。

企业创造价值的方式也因此独立出了投资价值主线。

投资价值主线有两层含义，一层含义是公司在上市等资本化后，利用投资、并购等资本运营方式完成战略执行的过程，另一层含义是公司通过战略规划、技术与模式创新等，在投资者眼中赢得更大估值。海尔把企业的价值归结为两大类，一大类是给客户创造价值，另一大类是给投资者创造价值，并因此建立起投资驱动平台和用户付薪平台，以实现组织内所有活动的价值拉通。

以往大家认为公司总部的大部分职能工作是不直接创造价值的，比如制定战略规划、推动商业模式创新、分享经验成果、提供共享服务等等。但在投资价值主线上，围绕平台“做大价值”的所有活动，都成了直接创造价值的手段和方法。

第三条，从战略规划到战略执行的战略价值主线。

严格意义上讲，战略主线不直接创造价值，其目的和意义在于推动客户价值线和投资价值线的运行与放大。但是一来战略主线是经营者实施其经营思想与抱负的主要抓手。如果把业务价值主线和投资价值主线看作是铺路，那么战略价值主线就是在路上跑车。战略价值主线做不好，业务价值和投资价值一定难以体现，或者效能不高，资源投入与产出结果不匹配。二来战略主线贯穿了企业内几乎所有的活动，除业务、投资主线上的各项活动外，中后台的人资、财务、风险、行政等各项活动，只有在战略主线上才能定义其意义与价值，才能将自我小循环融入战略大循环，才能将各自系统链接成整体，耦合成系统。

02

如何构建战略价值主线

企业家有个梦想，就是战略；把战略细化为目标与路径，成为可执行的构想，就是计划；计划通过战略解码，分解至企业内的每个组织、每个个人，就是绩效；根据各级组织与个人的绩效要求合理配置资源，就是预算；根据绩效完成情况奖优罚劣，就是激励。企业年复一年，月复一月，就是在运行战略-计划-预算-绩效-激励这条流程，通过这一流程完成战略的执行与落地，实现价值的持续创造，获得企业持续的发展。从这一角度讲，这条流程可以视为企业的0级流程。

然而，企业最容易出问题的也是在这条主流程上。《财富》杂志(Fortune)调查发现，全球只有10%的企业能够有效执行战略，主要原因是战略未得到普遍认可、员工利益与战略不挂钩、管理层在战略执行上花费时间不足以及资源配置与战略不匹配等。执行战略的能力成为成败的关键，执行力就是竞争力。

常听企业家们说，“我们公司不缺战略，缺的是执行”。可见，贯通战略主流程形成战略执行力，是大多数企业家们头痛的问题。常见战略执行力不足的问题有以下六点：

一是共识未达成。团队当中对战略的认知和理解不一致，争论不休，别人已经到终点了，我们还在讨论战略和计划；

二是规划不完备。或者做得过重，浪费了大量的时间成本，既占有了执行的时间，也阻碍了执行中的灵活性；或者逻辑不明晰，缺乏路径与阶段目标，只有大方向，而没有执行落实的具体计划；

三是解码不系统。公司层面的目标与策略很清晰，落实到各级组织和个人，就含糊了；大家应该做什么事情，怎么能够形成一股绳，不甚了了；

四是执行无管理。缺乏过程管理的手段与方法，做的好不好，什么原因造成的，应当如何改进，没有机制保障。过程管不好，也就难以保证结果达成。

五是资源不匹配。战略很丰满，资源配置很骨干，总是要求下属们空手套白狼。甚至说，花钱打酱油的事，还要你们干什么。但话说回来，企业里最缺的正是企业家团队。能空手套白狼了，人家为什么还要在企业打工呢。

六是激励无效果。因为以上种种原因，导致战略执行到位与否难以判断，分析也难以归因；评价无法客观公正，激励自然不能服众。使得很多企业激励方面付出不少，但效果不佳，不仅没有激发员工激情，反而引起大家的不满情绪。

要解决以上问题，没有别的办法，只能踏踏实实完成战略-计划-预算-绩效-激励这条主流程在机制上的贯通，构建起以战略与执行为评价标准的价值主线。

构建战略价值主线最关键的是统一工具方法与时间节点，企业最容易出现的问题是工具和方法不统一。贯通战略-计划-预算-绩效-激励的方法很多，比如华为引进的原IBM的BLM模型，新奥用的战略地图平衡计分卡方法。这些方法都可以将公司级战略分解到各级组织，明晰责任人、时间节点、输入条件、输出成果、激励要素等，采用哪种都可以，关键要统一、稳定。

03

围绕三条价值主线重构管理系统，打通大循环

（一）管理系统常见问题

在没有理清企业内三条价值创造主线时，产品、技术、销售等直接创造价值的系统问题也不大，创造价值的方式、衡量价值的指标是清晰的。相对而言，市场、品牌、财务、人资等非直接创造价值的系统问题比较多，往往出现以下现象：

一是“玩专业”，形成自我小循环。某公司风险部门负责人提出，风险管理是包括风险识别、风险防范、风险处理、风险预案等基本活动的循环系统。这句话本身没错，但问题是根据什么做风险识别？做什么样的风险预案？由于没有与战略结合，没有认识到公司战略制定与执行的反面就是风险，因此风险识别时只识别了常规风险，如夏季仓库防火措施、员工高温避暑措施等，而没有根据战略举措来进行动态的风险识别与管理，年年自我小循环，抓了芝麻丢了西瓜。

二是陷入“事务陷阱”，忙而无功。由于理不清价值创造点，企业内许多管理系统做事抓不住重点，从而陷入“事务陷阱”，忙得不亦乐乎，不仅没有创造价值，反而给其他部门制造工作。人资部门天天在忙，公司所需的关键人才还是找不到；财务部门天天在忙，衡量公司运行效率的数据依然拿不出；运营部门天天在忙，战略执行与落地的关键阻碍仍然不知道……

三是无方向、无计划、无创新。当找不到价值创造点的时候，各管理系统的工作往往来自领导人的“感觉”，来自其以往的经验。某家公司人资总监组织巨大人力物力，花了3年时间规范公司职务体系和任职资格体系，弄得大家怨声载道。我们问他，为什么要规范任职资格体系？他说这不是行业里的最佳实践吗？不做任职资格，怎么招聘人才、培养人才呢？我们又问，那几十年前没有任职资格体系的时候，企业就不招人、不培养人了吗？可见，他完全没有理解哪些活动是创造价值的，哪些活动是手段方法。

（二）在三条价值创造主线上找到自身定位，重构管理系统

企业的三条价值创造主线理清楚了，所有经营管理活动需要在其上找到自身创造价值的方式方法，找到自己的价值定位，重新定义，重新梳理流程，重新构建体系。要将管理系统的各项活动有机地“挂”在三条价值创造主线上，根据价值创造主线的需求重新定义各管理系统的意义与价值，根据意义与价值确定其流程的基本活动，从而使得各管理系统不再只是自身小循环，而是纳入公司运营的大循环之中。

例如，某家公司财务系统梳理流程时，一级流程是会计方法、银行账户管理、会计核算、资金管理、税务管理、报表管理等。我们问为什么是这些模块，为什么是这样的排列顺序？负责人一脸蒙，这不是财务的专业分工吗？谁家都是这么干的啊。再问，对战略的支持作用是什么？负责人又是一脸蒙，财务做好了公司战略自然就容易实现啊。我们启发他，流程有六个要素，最重要的是客户和价值，财务流程的客户是谁，为其创造了什么价值？研讨后发现，财务的客户不可能是公司客户，公司客户不关心你企业盈利与否、资产负债平衡与否。财务的客户是公司战略，是辅助公司战略得以落地实施的。财务在三个方面为战略创造价值，一是计量经营，即通过会计方法和会计核算，以数字化和指标方式反映战略执行与经营状况；二是配置资源，即通过预算、资金规划、税务筹划等手段，精准配置资源支持战略执行；三是风险管理，即通过财务稽核、风险对冲、财产保险等手段，帮助公司平衡收益与风险。依此价值定位，会计核算就不是一级流程了，企业需要的是报表，不是账本，账本只是支持财务报表的方法和手段；这家公司以往只提供公司报表，不为各组织单元提供报表的作法就是错误的，因为报表是财务的一级流程，是财务的三大价值之一。

各管理系统只有围绕三条价值创造主线，重新定义，重新梳理，才能完成自身体系化的建设。所谓体系，是指是为了实现某种目的，由各种活动构成的，在特定的规则和标准牵引下，能够持续循环迭代的运作模式。完成体系化建设，各管理系统的价值定位与基本活动才有可能稳定，也才有可能以价值定位为目标，不断引进新的技术、方法和工具，优化基本活动的价值产出，从而实现本领域管理水平的持续提升。

（三）通过“管理年历”协同所有管理系统，实现步调一致，首尾相接

各管理系统在完成自身体系建设的基础上，还需要相互之间实现有效协同，成为浑然一体的运行模式，而不是各自独立循环。如何整合？要做到以下几点：

一是各管理系统节奏要与价值创造主线时间节奏一致。举个例子，有家公司人力资源规划是在每年的3月份评审，理由是年底和春节前后要评年度绩效，要发年终奖，要涨薪，要调整干部，事情太多顾不上；3月份基本忙完了比较清闲，所以召开人资系统大会，同时评审各分子公司人资规划。这样的安排从人资系统小循环的角度来讲很合理，但是从大循环的角度来讲，整个公司的计划预算是按照自然年度在走的，12月底1月初已经完成了，那3月份的人资规划成果的价值在哪里呢？因此，各管理系统要根据战略价值主线的时间节点要求来安排自己的工作，节奏上保持一致，才有可能协同起来。人资系统再忙，11月份也要完成人资规划，从而保证其成果成为公司预算的输入项。

二是各项管理活动输入输出端要在价值创造主线上首尾相接。还是上面的例子。人资规划要产出什么成果？这家公司以往人资系统自己规定规划内容与产出，使得产出结果只是在本系统内讨论，预算系统基本不用。编制预算时，财务系统重新出具一套模板，基层单位还得再次思考，再次讨论，再次填写。这不是个例，许多企业都是这样，管理系统自嗨不止，基层单位重复不断，叫苦连天。其实不复杂，在节奏一致的前提下，人资与财务坐在一起讨论一下，从数据项、模板、产出报表等各方面，把人资规划和预算对齐，实现人资规划的输出就是预算的输入，大家首尾相接，不仅减清了基层单位的压力，也使得各自的价值进一步放大。

三是各管理活动决策点要在价值创造主线上协同一致。还举上面的例子，这家公司之前人资规划和预算的审核是分别进行的，都要求总裁为首的决策团队共同参加。大大浪费了决策者的时间。在节奏一致和首尾相接的基础上，公司级的评审只需要一次就可以了，而且信息更全面，成果更完整，决策更充分。

04

围绕价值创造主线重构管理关系推动组织变革

很长一段时间，企业谈组织变革的多，谈管理提升的少；半年一小变、一年一大变地折腾组织的多，沉下心来优化管理系统的少。孰不知，组织是表皮，管理是内在。管理关系没有发生任何变化，只在组织形态上做文章是远远不够的。因此，我们倡导从梳理三条价值创造主线入手，在此基础上重构各管理系统，并实现各系统之间的有效协同。管理基础打牢了，能够持续积累和提升了，组织变革也就有了坚实的内核，也才有可能收到真正的成效。

我们从组织管理关系、汇报关系、绩效关系和资源配置关系四个角度来看组织，可以分为科层型（也叫职能型）、流程型和平台型三种模式。所谓的矩阵型和事业部型，是流程型组织的某种表现形式；网络型和生态型，是平台型组织的某种表现形式。

科层组织。其组织管理关系、汇报关系、绩效关系和资源配置关系完全同一于直接主管。也就是说，上级领导决定下级组织的设立，决定其负责人的任免，决定其绩效任务并做出评价，为其分配资源，听取其对任务完成情况的汇报。一级决定一级，各级组织之间的协同，主要依赖上级领导之间的组织协同、领导协同、会议协同和计划协同。这类组织适用于业务垂直程度高、简单清晰的场景，即“极少数优秀人才带领一批普通人创造了卓越事业”；优点是最大限度地发挥了优秀人才的作用；缺点是中基层缺乏经营能力，成长不出准企业家队伍，在企业规模扩张和业务多样化时，会面临困难。

流程组织。上级组织决定下级组织的设立与撤销，以及负责人的任免；流程决定该组织的汇报关系、绩效关系和资源配置关系。国内有人将此称之为“行政管理权与业务指挥权的分离”。与科层组织相比，除组织设立和负责人任免仍来自上级机构外，该单元的任务来自流程上游，其产出需接受下游的评价；资源来自流程任务的分解，实际执行受到评价系统的制约。这类组织适用于业务复杂度高、需要多专业协同一体化运作的场景；优点是把能力建立在了流程和组织上，降低了对优秀人才的依赖，支持大规模协同；缺点是内部员工容易“滑水”，须通过机制激活和文化凝聚来予以配合。

平台组织。流程组织的基础上，来自流程的汇报关系、绩效关系和资源配置关系在实行独立核算后，进一步转化为内部客户的市场化服务与结算关系，各组织都可以按照利润中心的模式来进行经营。同时，企业内部分离成两大部分，一部分为直接创造价值（客户价值）的经营单元，另一部分为为经营单元赋能的资源与能力平台。赋能平台创造价值越大，其能够支撑服务的经营单元就越多。经营单元与平台所需服务也市场化并转化为经营单元时，就是生态组织。平台组织适用于资源能力需求一致而经营场景多样化的情景，比如腾讯，就是在流量需求一致的前提下，满足社交、阅读、音乐、影视等各类需求的平台化场景。其优点是能把资源能力复用性和客户需求多样性完美结合，各自发挥到极致；缺点是可能走向垄断反而影响创新。

随着企业的规模越来越大，客户群体越来越多，满足客户的需求越来越丰富，科层型组织在未来资源效能的提升上是有瓶颈的，流程型和平台型的组织一定是大企业组织模式的必然选择，华为、阿里、美的、IBM等各家公司的组织变革之路已经证明了这一点。如何让企业资源发挥更大的价值，服务更多的客户，创造更大的效能，是组织设计与变革始终需要考虑的问题。

今天这堂课，我们讲了如何从价值创造的角度来思考组织问题，如何认知三条价值创造主线，如何围绕三条价值主线重构管理系统，如何在持续提升管理水平的基础上实现组织变革，而不是盲目地在组织形态上折腾。我们希望这一系列课程能够帮您从底层逻辑思考组织问题，能够对您优化组织、变革组织有所启发。