文 / 袁刚，华夏幸福基业股份有限公司执行总裁

来源：青贝克智慧工场（ID：kingmaker798）

华夏基石e洞察经授权发布，文章仅代表作者本人观点

（中国人力资源开发研究会副会长兼智能分会会长刘辉对话华夏幸福基业股份有限公司执行总裁袁刚）

刘辉：欢迎两位参加新一期的《掌门之路》系列采访，其实采访初衷是传承优秀人力资源负责人的经验和知识，让更多人力资源从业者学习和借鉴。因此我们牵头成立了一个系列采访的项目，而项目负责人Helen（陈晓）既是战略家又是咨询师，同时也身兼主持人，总之我们会一起将品牌传承下去。

本期，我们就与大家分享袁总的成长故事与经验。

陈晓（主持人）：欢迎袁总，我会从第三方的视角来向您提问，好让更多人力资源从业者深入了解您通往“HR掌门之路”的秘诀。

01

半路出家，一走到底

袁刚：感谢两位的邀请，首先给大家分享一下我看上去有点单薄的经历，其实我并非人力资源专业出身，我一直觉得自己是个“半吊子”HR，因为我工作时既不是做人力资源的，也不是学管理专业的，我本科是清华大学精密仪器专业，研究生是中国科学院激光加工专业。

毕业之后，我的第一段职业经历在华为，并且在华为工作的十五年中，前八年我先是从事研发工作，后来华为为了提升管理水平，不断开展和推进管理变革，恰好给了我一个深度参与变革的机会，先后参与了流程管理、质量管理、计划管理和成本管理等一系列工作。

后面八年进入华为人力资源部门，这一段前后又可以分为三个阶段，第一个阶段是在华为人力资源管理部，主要负责人力资源管理的流程与运营，包括建设人力资源的流程体系和运营体系，这是我调到人力资源部门前两年的工作经历。

刘辉：原来袁总是工程师出身，那么最初是在哪个部门呢？

袁刚：华为围绕产品上线，有规划、研发、生产等部门，而通常意义研发到生产之间还有一个叫作中试部门，我当时就在这个部门，职责是专门使产品从研发状态变为成熟状态，以便达到量产，英文称为New Product Introduction，那时候还有一个词叫做Pilot，意思是实验者，引航员。

接着刚才的话题，我就是以质量与运营这么一个角色进入人力资源的体系中，第二个阶段是因为2007年华为向全球扩张（海外布局），其中在拉美缺少一位大区域人力资源的负责人，我就这样被派任过去锻炼了三年多。

第三个阶级是从海外回来在公司总部做了人力资源管理的工作，包括战略、运营管理等等。

简单来讲，我在华为的工作经历是华为真正建立管理体系的那些年，即从1997年到2012年。十五年间，我经历了华为管理体系建立的最关键过程，也看到了一个中国企业从小到大，从中国走向世界的全过程，这段经历对我个人成长来讲很宝贵，这是我涉足人力资源领域的开端和积累。

02

在积淀中实践，在实践中发挥

袁刚：2012-2015年，我离开华为开始了创业之路，以华为为样板为国内企业做一些咨询工作，其中主要的客户是向华为学习的中小企业，以及希望走向海外的中国企业。

这两类企业的诉求刚好与我过去的经历有关，也算是一个市场契机。对我来讲，在华为最大的收获是华为帮助我从校园人变成职场人，而我创业这段经历就像是打开一个新的征程。

华为很大，但也很简单，那些时候也有一些封闭，可以理解为一个象牙塔，从华为出来的人对社会是不太了解的，而我创业的这三年接触了很多企业，无论是中小企业，还是向海外拓展的企业，都让我感到社会中各个企业的现状，以及重新思考华为成功的核心。很多企业希望学习华为，但华为真正值得学习的又如何在企业落地，这才是真正需要探索的地方。

就像是把马克思列宁主义和中国新革命实践相结合，才有了毛泽东思想，才有了中国共产党的胜利，学习华为其实也是如此。如果盲目地把一家公司的经验复制，很难成就其他企业，只有真正理解这些企业，才能有的放矢，把榜样企业的成功经验与实际需求相结合。这就是我三年创业的故事。

2015年到今年年初，我加入了华夏幸福，从通信行业迈入房地产，如此大的跨越，是一个将三年创业对企业和社会的理解用于实践的机会，以及将华为的精华与其他企业实际结合的机会，最终在华夏幸福得到印证和实施。

在刚进入华夏幸福的前三年，恰恰是华夏幸福快速增长的阶段，员工人数从5000多增长到3万人的规模，业务规模从500多亿增长到1500多亿。在如此快速发展的情况下，华夏幸福对人力资源体系的支撑要求非常之高，但我们人力部门撑住了，并没有让公司为缺乏干部和技术专家而操心。我认为在此过程中，人力资源体系做了很多工作，包括文化传承、组织扩展等。

后三年因为整体局势的变化，华夏幸福的战略就需要重新调整，以及组织规模也在不断收缩，在此过程中，我们人力资源队伍依然能够稳得住，当然也做了一些组织优化，各项工作都处理得当，也算为华夏幸福后半程人力资源体系做出一些贡献。

03

条条大路通罗马，走通了都是好路

陈晓：很好奇袁总您的专业是清华精密仪器和中国科学院激光加工，如果再让您重新走一遍，您是会接着走技术路线？还是仍会走人事路线？

袁刚：有时候我会关注原来和我一起进华为的同事，有些人已经做到了产品线总裁，有些人做到了地区部总裁，也有些人离开华为继续做产品技术直到上市。我认为每一次选择其实都是一次倒逼，我自毕业进入企业后向来是个很听话的人，服从领导安排、工作踏实肯干，但遇到大的抉择时，也往往不按常理出牌，这是我自身的一大特点。

在华为期间，很多岗位都是按公司要求转型的，无论从研发转到HR，还是从国内转到海外，都是听从公司安排。但回过头来想，我并不觉得后悔，因为条条大路通罗马，只要路走通了、走顺了、走适应了，那都是好路。

虽然也羡慕过以前的同事，但也祝福他们。我觉得自己现在的路走也还可以，犯不着从头再来一遍。即便再选，或许以我的能力，真选择另一条路也应该会走得不错，对此我很有信心。

04

批评你，才是你脱颖而出的好机会

刘辉：其实袁总的经历与我有相似之处，都是从业务转到人力资源，那么请问你在华为成长的十五年，给你带来最大的变化是什么？或者你对业务与人力资源实践结合后的思路是什么？

袁刚：首先是华为的快速发展，令其不断自我优化管理体系和管理架构。这种变化无论在规模上还是在管理架构上，都给身处其中的员工提供了很多机会，不变的企业是没机会的，只有变化的企业才有机会。

其次是个人发展的选择。对我来讲可能没有那么多选择，可以说公司的需要就是我的方向，但顺应这个方向其实也挺好。

为什么我选择去拉美？当时公司要求每一个干部都有海外工作经验，而拉美是离中国最远的地方之一，所以很多时候离家远就得自己决策，不仅锻炼了个人的独立决策能力，也锻炼了对责任结果的承担能力。例如有一次我们在当地遇到了地震，而国内当时还是晚上，所以没办法形成请示报告，必须当机立断。还有一次我们在巴西遭遇了警察封锁和搜查办公场所，甚至扣留员工等紧急情况，都需要现场决策，所以海外锻炼无疑是最具挑战的工作之一。

实际上就人力资源领域而言，拉美或许不是最艰难的，相反欧美的劳工政策要求会更加严厉，尤其对员工的管理要求更高，作为一家东方企业，不仅要适应当地的文化环境，还要了解当地的劳工政策。

刘辉：请问你的经历是华为的文化使然，还是个案？

袁刚：其实华为是有很多文化导向的，他希望员工能够服从这些导向，例如华为对干部的选拔标准，除了业绩好、认同公司核心价值观外，还必须在一线工作过，甚至需要有海外和艰苦地区工作的经验，有了这些经历，你才能够比别人更快速的提拔，你在战斗中成长，公司来选拔你，这就是华为的逻辑。

我这个人就是公司怎么安排我就怎么干，从刚开始进华为做研发，再到参与流程变革，就调我去参与项目管理体系、计划管理体系、流程管理体系等等，增长了我的能力，丰富了我的经历。

2004年，华为的流程质量运营体系逐渐开始成型，公司发现人力资源部门这方面相对其它部门比较滞后，所以我又被调到了人力资源部工作，负责人力资源流程与运营工作，这时候做的并不是HR常说的选用育留，而是围绕人力资源体系的质量和效率，进行流程制度、工具方法的系统性建设，包括IT和数字化的优化与提升，以及工作交付质量标准和效率评估等平台系统性建设。

刘辉：华为对于人力资源的洼地建设，是与国际企业横向比较的结果，还是内部纵向对比的结论，亦或者是企业有前后建设的一盘棋思考？请问袁总华为是从哪个角度看的？

袁刚：从我当时的经历来看，华为是随着公司管理变革过程中发现人力资源的流程与运营是短板、信息化洼地需要建设。但任何一种战略选择，无论是业务战略、组织建设战略，还是管理战略，其实都与企业本身的历史背景、决策者思维，以及企业面临的挑战等因素密切相关。

华为最早要解决的就是研发问题。通常企业流程体系基本分成三个层面，第一是主流程，即端到端，从客户需求到满足客户需求的主流程，典型的代表就是从市场到规划、研发、生产、交付、服务这条线的部门。

与此同时，也有一些与主流程密切相关的部门，比如供应链、采购，其本身不在主流程，但如果缺失就会导致主流程运转的效率降低，这是第二个层面——使能层。

第三个层面是职能层或支持层，包括财务、人力资源等等，作为一个企业家或高管，通常为了企业的生存与发展，会先把主流程打通，而人力资源作为职能层无疑会相对排在后面。

当然一个好的企业管理，最好是有一张全景蓝图，能够使各部门相对比较均衡成长，这是理想状态。

刘辉：从华为的案例来看，更多的是从业务的角度提升了需求，并不是看到美国企业的人力资源做的先进后复制过来，看来还是业务的倒逼性。这可能是一个自然过程，当然也是一个管理问题。

袁刚：确实华为一切以客户为中心，一切以业务为导向的思路贯彻华为上下，包括管理思想和管理制度，完全围绕着客户的需求和市场的成功，建设管理体系。

刘辉：其实任正非对很多华为人力资源的批评，觉得是他们没做好、不努力，其实不然。因为业务需求的使然，只能说还没轮到你，而人力资源和财务受到企业家们批评是可以忍受的。

袁刚：是的，因为批评你就是在关心你，关心你说明你的机会马上就来了。

05

创业更像是一场修行

陈晓：袁总在华为工作了十五年，就像坐了一次速度很快的三十层电梯，而您去华夏幸福更像是坐了速度更快的八十层电梯，而在这两段经历之间，有什么样的契机推动着您自己创业？

袁刚：我选择离开华为当时应该是出乎所有熟悉我的人的意料，华为管理体系高速建设的十几年，整体已趋向成熟，我逐渐发现自己更适合去开拓和探路，而固守其中，又未遵从本心，所以我认为是时候整装待发了。

所以当时我选择了离开，但刚转型那几年，我更多的是熟悉社会，了解不同的企业和运行方式，也为我进一步发展奠定了基础。几年做咨询和顾问的个人感受，仍然觉得很多时候是隔靴搔痒，要想真正帮助一个企业做好，还是应该全身心的投入进去。

刘辉：请问袁总，你在三年创业过程中用的什么模型？是继续输出华为思想和管理实践，还是用你自己的基本理念和思考？

袁刚：创业经历是我摸索的过程。刚开始我与大部分人一样，当时很多企业家希望学习华为，我就把华为的经验拿出来给大家分享。但渐渐发现这种模式不行，首先对于真正想进行管理变革的企业来说，并不解渴，即华为的经验无法落地。很多具体的实践并不吻合，例如企业价值观、文化等等，所以拿着已经成功的企业经验推广并不可行。

即使企业老板接受了成功企业的经验，下属或许也不能接受，即使都接受了，执行起来也无法落地。那该如何破局？

答案是必须要深入研究企业的本身状况，尤其人力资源管的是组织问题，关心的是人的成长与组织的匹配，包括专家成长、技术通道、文化传承等等，如果这些都不了解，盲目的把所谓成功的范例拿出来复制，除非是像华为这种有魄力的企业会成功，其他企业很难做到。

06

新入职的HR掌门人要先解决的三大问题

刘辉：其实华为的人力资源管理就是任正非的思想，同样阿里的人力资源管理就是马云的思想，但无论是谁的思想和经验，企业如果要学习就需要与实践相结合，否则就会东施效颦。

袁总经过三年的积累，把过去的成功实践和理论，与被咨询企业很好的融合，从华为亲自下水实践游泳，然后在这三年的指导服务经历后，进入到一个新的应用场景——华夏幸福。所以请问当你经历了碰壁、优化方案、成长等一系列过程，以及加入成长型企业华夏幸福后，是如何做的？

袁刚：其实进入新的企业，肯定会带有过去企业的色彩，但新企业老板对你的期望也是如此，他希望你带来不一样的东西，帮助他的企业成长。但要在新企业里生存下来并且有效发挥作用，产生价值，还是有些事情要一步一步地做下去：

首先，要与老板之间有足够的连接和沟通，找到相同的价值观，激发共鸣，这对于新加入企业的人力资源负责人是首要考虑的因素。

第二，要与现有团队进行融合。一家企业发展到需要请一位高量级的人力资源负责人时，已经说明企业本身达到了一定水平，而且一定有企业的成功基因，如果贸然否定这些成功基因，那将会受到巨大的阻力和抵抗。

第三，要有Quickwin。你来到这里，大家肯定会认为你一定有很多成功经验，但也会看你如何落地。然而人力资源又很具有挑战，俗话说“十年树木百年树人”，任何人力资源的工作，无论做组织优化、干部人才培养，还是文化建设，都不是短时间能见效的。

所以一定要先结合企业的实际情况，需要快速解决一些面前的困难和问题，大家对你的信任就会逐渐建立起来。在这基础上开展长期建设，比如干部培养、IT平台建设等等，就有了时间窗口。如果刚来企业就直接推长期建设的项目，其实是有挑战的，大家很难有耐心等你几年。但作为领导者，内心还是要有一张长远的蓝图，按着长期规划稳步前行，这样对企业的贡献才会越做越大。

07

建议HR掌门人的任期不要超过两届

刘辉：袁总在华夏幸福工作了将近七年，与一把手的思想一致性，以及与管理团队的团结性，包括处理问题的及时性、长远规划的渐进性等等，都值得学习。但是我认为空降高管，尤其是人力资源部门的高管不应该工作超过八年，这有点像美国总统任期一样做两届刚好，第一个任期解决信任问题，第二个任期解决长期规划建设，即升华的问题。

过了两个周期以后，就应该让位给有新思想的人来做，通过不同的思想和经验，融入企业中来，其一是为了让企业吸取各家所长，打造自己的企业文化；其二是让人力资源的掌门人之间可以相互流动，为全社会做贡献，增强企业活力。

袁刚：基本赞同你的观点，但关于长期规划建设的问题，我认为不是专门在第二个任期内解决的，要在第一个任期就应该考虑，只不过是在第二个任期将价值体现出来，所以作为人力资源负责人或掌门人，内心一定要有蓝图，比如干部培养，如果要想在第三年或第四年后开始培养出一批优秀的干部，一定是从第一年就开始着手考虑，包括制定招聘干部的机制、培养发展的机制、锻炼轮岗的机制等等，这样在第三年或第四年才有结果，农民春播秋收也是同样的道理。

08

HR掌门人的最大价值是与老板同频共进

刘辉：你作为华夏幸福的HR掌门人，最核心的贡献是什么？

袁刚：作为一个人力资源的负责人，我对企业最大的贡献是能够与老板、董事长站在一条线上，共同思考企业未来的发展以及面对任何困难。

其实企业家都是孤独的。企业家最需要的就是有一帮哥们兄弟一起做事，所以作为人力资源的负责人，能够与老板、董事长同频共进，我认为这样的价值无疑是最大化的。

虽然干部梯队、长期激励、文化建设等等也很重要，但对企业来说不是HR最大的价值体现。

刘辉：人力资源的要素是人才、组织、文化，以及招聘、培训、薪酬、绩效、规划和员工关系六大模块，但人力资源的组合是多元的，所以这也是HR给一家企业所能带来的贡献之一，在美国称为战略合作伙伴。

09

华为文化就像洋葱，层层都是优秀实践的组合

陈晓：在众多管理体系和发展模式中，令您印象深刻的组织、干部或人才之路有哪些？例如干部培养制度、组织和人才发展制度，您会用什么方法选择合适的路径？

袁刚：首先我不赞同把一家企业成功的实践直接复制，这种模式基本走不长远。而且我也不赞同把任何一个著名的管理思想原汁原味的借鉴，很大程度上要基于企业自己的需求。

我所采用的方法基本出发点还是实用主义，即华为的管理模式“以客户满意、市场成功为向导”。作为一家企业，我认为要实现战略目标，一定有相应的组织阵型，而组织阵型一定是由人发挥着作用。所以决定战略成功与否的最重要的岗位，就是作为人力资源负责人要时刻聚焦的地方。

所谓的干部管理就是在关键岗位上的人做得好不好，以及做好了将来要提升，做不好就要撤掉，甚至后补梯队问题。围绕关键岗位的干部梯队建设，就是干部制度。

形成人才梯队后，就可以对每一级的干部进行人才盘点和培养发展，这种机制没有三到五年是建不起来的。所以是一种长期建设，包括技术岗位也是如此，其中干部岗位是基于组织的架构，技术岗位是基于专业能力的分类。当你把专家地图建立起来后，通过不断的培养提升，你的专家队伍就会逐渐成形，企业也就不在乎其他公司的挖人策略了。

陈晓：从管理哲学上来讲，袁总除了十五年华为思想的影响，还受到其他哲学的影响吗？

袁刚：我特别赞同任正非的一句话，他说华为的文化其实是洋葱头文化，顾名思义洋葱头有很多层，而华为既有中国传统文化，也有美国科学管理文化，还有日本精益文化，以及德国工匠文化……这些文化是很多优秀实践组合起来的，华为就是拿来主义，不断吸收世界优秀民族的精华。一个人的成长也是如此，要有学习积累的过程，也要把不同的优秀实践吸取的过程。

例如关键干部的管理，老板通常会容易看到他身边的人，但对中基层干部的观察和认识就会相对薄弱。所以从HR价值的角度看，HR负责人应该花更多的时间和经历来考察这些干部，对干部梯队做到心里有数，一旦领导人需要关键角色的人选时，就可以马上做出推荐。刚开始老板可能不会那么容易接受，但只要你坚持推选，同时跟老板通过碰撞磨合逐渐在用人识人上达成一致，你推荐的人选开始进入关键岗位，以后老板就会相信你。同频时间长了，你与领导人的思想就会越来越一致。

10

人力资源数字化建设的前提是集成化

袁刚：关于数字化平台化建设，老实讲我所在的企业并没有那么领先。所以有几点粗略的思考：

首先是企业信息平台的建设，因为我原来是做质量运营的，所以企业效率提升，建立平台是有必要的，但平台一定要与企业的流程保持一致性，这是前提。

在此基础上，对于人力资源系统的建设要有整体规划。例如要建立培训管理平台，解决员工的网上学习、知识沉淀、互相教学的问题，但要明白这与人力资源平台是什么关系？所以要有一张整体蓝图，要清楚每一个应用是孤立系统还是可以融入整体平台。

其次，一方面基于应用选软件，比如绩效管理、效能管理等等，都有各类软件平台的支撑。

另一方面基于市场中成熟系统的优势，每一款管理软件里面其实都蕴含着管理思想和管理实践，要通过软件的引入带来先进的思想和理念，促进自身的管理提升，这就是软件驱动流程变革的概念。

企业数字化建设同样如此，一方面要认识现状构建未来蓝图，牵引数字化建设工作开展，另一方面要把业界优秀的软件逐步引进来，但一定要融入企业的大平台，不能成为孤岛，这是数字化建设的基本思路。

具体落地最好是借助共享服务中心（SSC）的建设，把数字化平台建设起来。因为SSC是流程集大成者，又是一个对效率和成本极度敏感的部门，所以由SSC来牵头建设是最容易建成和最能体现价值的。此外，对于企业管理者来讲，通过SSC的建设可以解决穿透管理的问题。

通常来讲“向左拐要先向右打轮”，所以在数字化平台的效率提升之前，总体的效率可能会下降，所以如果企业管理者具备穿透管理的能力，就会对数字化平台提升兴趣。而对企业高管来讲，他们更多关注的是具体的使用效率和全局管理，如果两者都具备他们也愿意支持。

总之，作为HR负责人，一定要控制HR系统的一致性，即集成化。不能各自为政、百花齐放，平台建设一定要集成化。

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选企业就是选领导，选领导先得选行业

陈晓：那么未来袁总作何打算？是继续进入企业做具体的管理工作，还是创造新的辉煌？

袁刚：很显然，经历创业三年后，我非常清楚自己的职业选择是进入企业继续做HR负责人，继续帮助企业家管理公司，通过自身二十多年的经验积累，再一次升华，再一次帮助企业进步。

陈晓：对于很多年轻的HR们或已是HR掌门人，您能给他们一些什么建议？比如选择哪些企业、平台或轨道，以及选择哪些管理体系？

袁刚：其实每个人都有自己的人生追求，对我来说真正把一件事情做扎实，且能够落地变成现实很重要。当然每个人的选择不一样，首先选企业就先得选行业，即使你做了人力资源，其实也得有喜欢的行业。有些人喜欢互联网行业，也有些人性格比较厚重，喜欢汽车、显示屏等高新制造业，但基本的逻辑是：

第一肯定要选持续增长的行业，而不是平滑甚至走下坡路的行业，否则未来的路就会被堵死。

第二是选择完行业后，再去选企业，选企业很大程度是选企业领导以及合作的管理团队。因此选择企业除了看企业本身增长性之外，还得看企业老板是否与你的思想一致。有很多企业发展得很好，但老板与你的思想一致性不强，但也有些企业的增长速度不高，但你与老板的思想恰好能够吻合。我的建议是选择后者，因为与老板的思想一致，能够为你将来的工作开展奠定好的基础。

第三再看团队，团队能否很好的交流、沟通和配合。

当然很多正在找工作的人，并没有过多的时间去仔细思考，但我建议在寻找新工作时可以稍微缓一点，毕竟作为竞选企业人力资源的负责人，对你和企业都是一个重大的选择，需要慎重！