文 / 陈明，华夏基石产业服务集团副总裁、联合创始人

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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这个题目，我从干部培养和管理的有关新思维、新概念、新方法谈起。包括七个方面。

第一，人才干部呈现头部化效应——两极分化日趋严重。今天彭老师以及主会场的老师也提到，当前人才两级分化非常明显，尤其是软件业，5%的人创造了95%的业绩。为什么谷歌、华为都要招天才级的人呢？就是因为人才将来会平庸化，大多数人的时间都被娱乐掉了，不能创造价值。

因为我们服务的浙江企业比较多，了解到浙江的网红行业也呈现头部效应。整个义乌的网红加在一起，带的货没有薇娅一个人带的多。整个行业、企业逐渐两极分化，人才也两级分化，这给人力资源管理带来了新的挑战。

第二，在人力资源市场上“营销”企业的岗位。企业主要面临三个市场：产品市场、人才市场、资金市场，原来我们特别重视产品营销，现在岗位也要营销。企业一定要将人力资源营销化，把岗位当成产品向外销售，否则，很难吸引优秀人才。

第三，干部本身不是核心竞争力，干部的有效管理才是企业的核心竞争力。

第四，“造物先造人”。这是丰田公司提出来的一个理念。良将如潮的企业肯定是一个优秀的企业。

第五，团队是找出来的，打出来的，“剩”下来的。其实团队特别难找，有的企业负责招聘的人思维很简单,就想着坐在人才市场，把牌子竖在一旁，等着优秀的人才来，用这个思维是找不到优秀人才的。

第六，一把手是首席人才官。我经常建议很多企业家、一把手亲自下去找人。安徽奇瑞集团的人告诉我，他们发展得最好的时候，很多人才都是尹同跃在厕所边上招的。我听了之后觉得很奇怪，一问才知是尹同跃去参加全球论坛的时候，中途大家去厕所，他就在旁边等着，把名片递上去。在座的各位参加论坛时，不仅要听大师们的分享，也要利用这个机会去找人。

第七，优先投入、舍得投入、持续投入。这是华夏基石根据华为的经验总结出来的。

01

优秀的企业往往良将如云、能人辈出

我们先看一个数据，华夏基石的专家统计了2017年大公司的创业者人数对比，比如腾讯、阿里等优秀的企业，输出的人才特别多，正因为良将如潮，这些企业才能做得好。拿我比较熟悉的美的来说，去年全国职业经理人50强中，有4个人是从美的出来的，这就是良将如潮的具体表现。

毛泽东曾经说过：“对于领导者来说，主要责任是出主意、用干部两件事；对于一个政党来说呢？就是要制定正确的政治路线，同时培养好能够实现党的政治路线的干部队伍。”而彭蕾说：“无论马云的决定是什么，我的任务就是帮助这个决定成为最正确的决定。”这句话在当时都刷屏了。

我经常开玩笑说，如果一个企业家年纪轻、身体好、精力旺盛，又没有什么兴趣爱好，他就会事无巨细，可能会对企业产生负面影响。有的企业新业务做得很难、发展得不好，有可能是因为董事长太强势了，以至于无法培养出新干部，或者说没有给干部留下成长的机会。

02

干部的六个使命

第一，一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握现实目标的合理节奏与灰度。有的新业务节奏和灰度很重要，需要根据业务发展调整节奏快慢。

第二，所谓干部要有战略意识，就是要有全局观，要在短期利益和长期利益上看得足够清楚。

第三，干部的工作围绕客户。华为内部有一个形象的说法：“一把手的责任是布阵、点兵、陪客户吃饭”。

第四，“狼性”经营。华为将干部的经营行为形象地比喻为“狼性”，认为企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须要有这三个要素。

第五，高级干部必须用内心之火和精神之光来点燃全体员工的信心。

第六，领导者的一项重要责任，是发现人才、推荐和培养人才、考核及督导人才，并对所推荐人才的品德承担连带责任。

中国的好企业一定是两种文化的杂交，华为的特点是校园文化+军队文化；阿里则是校园文化+共产党文化。华为特别喜欢学习美军，我一个同事的爱人在思科工作，我经常会拐弯抹角地问他一些思科的事情。思科去年委托了美国国防部做培训，原因是他们听说华为学的是美军。

美军的选拔有四个特点。

第一，美军的考核方式特别简单，提拔干部时就问上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤。不像我们经常搞素质模型和测评。

第二，美军的训练主要围绕“什么是责任，什么是组织纪律，什么是执行，什么是荣誉”来进行。美军特别强调组织的纪律性。在企业里面“才华横溢”是个贬义词，越是知识员工，越要对他加强纪律约束。

第三，一切为了作战，一切为了胜利。

第四，“野兽计划”，即意志力与压力测试，以此锻造出来人才。这方面阿里学的比较多。野兽计划就是要培养人的意志力，如果一把手的意志力不坚定，没有在高压下磨练过，遇到紧急情况可能会退缩。企业在挑一把手的时候，如果这个人的人生经历太顺利了，是不能委以重任的，因为不知道他在压力面前能否顶得住。

清朝末年，李鸿章代表国家签订很多丧权辱国的条约，但是现在随着历史的研究，这个结论逐渐被推翻。其实是光绪皇帝的意志力特别薄弱，每次李鸿章都建议光绪再坚持一下或许就能扛过去了，但光绪皇帝不耐烦，要求李鸿章赶紧跟列强签订条约。

如果一个干部的意志力不行，智商再高也没有用。很多企业都通过学习美军来培养干部，美军很少考试，而是利用压力测试淘汰人，并且把压力分为六个等级。曾国藩在提拔一个人之前，会把这个人带到军帐内抄字帖，外面喊杀声四起，如果这个人手不抖，表现得很淡定，就说明他能当一把手。现在很多企业的干部都经过压力测试，何享健对方洪波就进行过压力测试。

03

好干部从哪里来——以华为和美的为例

1.美的的干部是分拆出来的

通过企业的组织结构就能看出这个企业能不能出干部。美的之所以能出干部，是因为它把事业部制执行得特别好。这当中还有一个故事，大概在1996年左右，彭老师他们准备给华为搞事业部，但任正非看了方案以后，认为华为不能搞事业部，原因是事业部制会把华为的资源全部分散掉，就不能组织起来打大仗了。

当时，何享健认为美的能搞事业部制，这个方案就转给了美的。为什么美的能搞事业部制呢？我们给美的做服务的时候，发现美的原来也做过黑色家电，比如电脑、汽车等等，但都做失败了，唯独家电做成了。我认为有两个很重要的原因。第一，白色家电的技术演变比较缓慢，比如洗衣机就滚筒、波轮几种，技术投入上不会像华为一样，需要组织一个大兵团对着一个方向拼命地研究。所以，美的不需要把好的资源配到产品上，这时就要靠营销来驱动，把好资源配置在营销上，用事业部制让年轻人冲上去。事业部制可以锻炼人的大局观、全局观，当什么东西都要由你一个人来搞定时，就会成长得比较快。第二，当时美的人才稍微有点“冗余”，人才池子比较大，如果这个人干不好就下去，让另外一个人上来干。

我现在每到一个企业，就会告诉他们一定要多任用年轻人。彭老师曾经私下给一家央企董事长说，我不是很看好国家把这个行业交给你们。董事长很吃惊，问彭老师原因，彭老师说他在给企业讲课时，看到底下很多人头发都白了，这说明人才的迭代存在问题。

中国的航天航空事业，尤其是航天事业能做得这么好，全都是年轻人干出来的，有的人二十几岁就提拔了，30 岁就当院长了，35岁就当总设计师了。很多事情不用年轻人就弄不了，现在比较靠前的几个企业，干部普遍比较年轻化。

我最近去了几个国有企业，对干部年轻化感受特别深，有个一把手是80后的，但他仍然在拼命地创新，认为他不能等着退休，必须得干点儿事情。这和美的的干部培养很相似，依靠事业部制，把一个业务分拆出去，就产生了好几个高管。顺丰原来靠平台、靠系统，把什么东西都做得很细，与之相悖的是，当什么都搞得很细时，对人的要求不高，就无法产生干部。很多企业早期事业部没有人才，于是就把工作搞得简单一点，拆分好，然后固化下来，对人的要求比较低，这是好的一面。但是悖论的一面是，产生人才的速度慢了，需要变革、扩张的时候就没人了

2.华为的干部是打出来的

第一，将军是打出来的，没有艰苦的战争磨难，是不会产生将军的。在组织建设这个问题上，到底是先建组织，还是先上战场？公司的方针是用作战的方式组建队伍。在主战场、主项目上，集中所有优秀骨干力量，打成功了，再总结，分流，体系就组建起来了。

第二，每位员工必须能对自己的职业生涯进行设计，高级人才光靠培训是培养不出来的，最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。公司是选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任。个人要有进步的渴望，个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都是没有用的。

第三，视野、意志、品格应该是华为大学干部队伍的口号；吃大苦、耐大劳、担大任是新兵营的口号，两者应该有区别。公司公布的很多文件，是高层智慧的精华，是经过反复推敲研究出来的。所以有机会就要多读公司文件，要反复读，多读一读就明白公司的战略意图和政策分寸了。

第四，中、高级主管要进行岗位轮换，以获得周边工作经验，提升全局视野。干部的“之”字形成长路线，只适合高级管理者和一部分综合型专家，不适合基层员工和干部。

第五，管理首要是抓瓶颈：一是后备干部，二是管理变革落地。

第六，干部和专业人才是两个金字塔。最基层是共同的；中间这一层是可以流动的，业务干部和管理干部是混合的；到了高层，两个金字塔之间（干部与专家）就不要再流动了，在塔尖的这一层，最主要的是抓住方向。

3.华为——干部要选得对，用得好

华为的干部是打出来的，强调“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。华为的干部选拔实行“三优先”原则：一是优先从成功团队中选拔干部；二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部；三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

几年前，山东有一家企业要开拓新疆市场，但员工都不愿意去，老板问我应该怎么办？我给他讲了华为的奋斗文化，告诉他优先提拔新疆的干部，这个问题就会迎刃而解。我现在在想一个问题：员工要不要属地化？在一些好的企业里，最起码干部不能属地化，比如家在青岛的干部下班之后就要回家，如果都是外地调来的干部，家不在当地，工作的时间就会长一点。现在很多企业也意识到了干部最好不要属地化，否则，干部会天天恋家，影响工作。

当然，干部属地化具有两面性，非属地化的干部在新环境融入上可能会存在一些困难。原来美的在芜湖派了一个部长，有一次我过去，他很慎重地跟我说晚上一定要请我吃饭。吃饭的时候他告诉我，现在遇到了一件非常苦恼的事情：老板天天骂他，他很年轻，又没有女朋友，是从顺德过来的，家不在当地，每天就只知道干活，在和当地文化的融合上有点问题。所以，老板就让他周末和芜湖的同事在一块吃吃饭，打打麻将，处理好关系。

4.美的筛选干部的三个机制：高授权、高绩效、高回报

美的如何筛选干部呢？主要有三种方法。

一是高授权。美的的授权机制是最完整的，也是最彻底的。例如业务员发现竞争对手调整价格了，在短时间内，业务人员有权利自己决定应对的策略。美的高授权的背后是如何内控的？有几个非正式的方法，何老板用得也挺不错。何老板原来每天早上跑步锻炼时，就会和门卫、生产车间的人聊天，因为这些人都不认识他，大家聊得都比较放松。有时他也会偷偷地到各个商场去看，因为是广东人，经常会带一些大红包。有一年正好到了北京，在商场里看到一个小姑娘在卖电饭煲，讲得特别好，围观的人很多，老板一激动就给了这个小姑娘2万块钱的大红包，告诉这个小姑娘他是何享健，但这个小姑娘还不知道何享健是谁。

二是高绩效。很多企业如果干部没有冗余就会去迁就干部，担心把干部批评得太狠，就没人干活了。因此，干部一定要适度冗余。

美的搞变革特别容易，因为旁边年轻干部都在等着。大多数企业都是一个萝卜一个坑，一个萝卜几个坑害死了好多中国民营企业。我们应该学习日本，3个人干5个人的活，拿4个人工资，当整个业务市场增长放缓时就可以用这一招，比如汽车行业。

三是高回报。华夏基石总结出一个规律：百亿级的企业，高管基本上都是百万年薪；千亿级的企业，高管基本上都是千万年薪；万亿级的企业，高管基本上都是过亿年薪。这规律具有一定普遍性。如果做不到这个水准，偶尔可以降准以待，但大多数时候还是一分钱一分货，企业如果钱给不到位，想要员工去奋斗很难。

5.华为以奋斗者为本的“三高”机制——高回报、高绩效、高压力

一是高绩效。华为的员工在工作中玩命，在市场上拼命，这是业界对华为人普遍的感知。上了华为这条“贼船”，就四海为家，客户需求在哪儿，我们就像索马里海盗一样毫不犹豫地扑向哪儿！这是华为员工的自我认知。华为靠什么让知识分子冲锋不止，奋斗不息？是以奋斗者为本的文化价值导向，通过高压力、高绩效、高回报这“三高”机制，驱动知识型员工有动力干，有压力拼命干、持续干，不断创造高绩效，不断创造企业成长的奇迹。

二是高回报。对知识分子要提倡艰苦奋斗，但华为从来不空谈艰苦奋斗，华为的薪酬分配机制使贡献者定当得到合理回报，决不让雷锋吃亏，只要员工创造了高绩效，就会有高回报。华为做到了不断兑现承诺，任正非不断给员工画的“大饼”，最后都变成了现实。华为通过建立客观公正的评价体系使员工绩效转化成回报：高工资、高分红、高奖金，使员工真正去共创、共享公司的价值，从而驱动员工不断创造高绩效。一方面让员工的高投入换来高回报，一方面高压力又杜绝了员工的惰怠。

三是高压力。华为的高压力就是制定挑战性的目标，因为怕干部懈怠，折腾干部，不折腾员工。一旦干部干出来之后就会拿到高工资、高分红、高奖金，形成正循环。这种高压力体现在干部能上能下，工作能左能右，人员能进能出，待遇能升能降。现在很多企业有小资情调。不能把秀才变成兵，就无法打仗。中国的秀才是干不成事情的，尤其秀才天天为民请愿，在一旁动嘴皮子说还可以，真正要干的时候，可能就前怕狼后怕虎了。

04

干部选拔的七大关键要点

如何用一套组织纪律把人组织起来？有七个关键要点。

1.机会牵引，目标导向

北京郊区有一家做改装车的企业发展很不错，做到行业第一，工资开的也不低，但就是留不住人。老板其实很有思想，我第一次见他的时候就很激动，觉得他洞察力特别强，对产业机会的把握和看法非常准，深度接触之后，我发现他不会带干部，吸引不了人才。这是为什么呢？在燕郊这个地方，老板要吸引人就要把大旗子举起来——做一百亿规模的上市企业。机会牵引特别重要，如果企业的规模总是徘徊在28亿、30亿，在平稳的发展状态下，没有机会就很容易流失人才。

大概在06、07年的时候，移动公司的发展如日中升，但到了2013年，我到广东去跟他们合作时发现士气有些低落。后来我就问其中一个人原因，他说我今年32岁，我的领导也才35岁，我根本没有什么发展机会。

我们原来给兴业银行做项目的时候，他们的李行长很厉害。那是十几年前，李行长喊我小陈，他考我说：“小陈，我们兴业银行的人平均年龄28岁，你说是好还是坏？”我说：“好的一点是年轻人多，不好之处在于必须要经常开分行。”李行长很认同我的回答，因为开一个分行需要4个高管，年轻人有了晋升机会，工作才会努力，所以人才年轻化的企业要不断扩大。

我很怕很多企业老板不做大，因为有的时候做大是客观的需要，必须给人才晋升的机会。我的导师包政老师讲过，企业大了具有侵略性。华为为什么做那么多业务？原因就在于要给人才提供机会。据说万科现在特别头疼，他们春暖花开计划要打造一万亿的万科，从全球召集了60多位精英，但现在还没有找到第二赛道，这些人都嗷嗷待哺，没有山头可打。所以，企业一定要有机会牵引，目标导向。

2.超前配置，适度“冗余”

很多企业之所以做不大，是因为它是业绩导向，而不是目标导向。什么叫目标导向？就是企业一定要为目标配置资源。华为就是典型的目标导向，在它早期发展阶段，比如今年要做到100亿，5年前就在为100亿的规模配置资源了，这叫跨时空配置资源。如果企业不为目标配置资源，就会很麻烦。

3.人才与干部密度

人才是要讲密度的，最典型的例子就是小米，从成立到现在七年的时间，做到了世界500强，我们研究过产业史，这在历史上是绝无仅有的。小米为什么能成功？大的赛道都不用说了，有一个点大家可能没有意识到，小米的人才密度比较大，在成立初期雷军就把7个核心高管配齐了。中国大多数企业都是摸着石头过河，往往是老板一个人特别厉害，但优秀人才的密度比较低。我们华夏基石的陆志庆老师专门研究上市公司，他发现一般销售收入在20个亿左右，市值在50亿以下的企业，人才密度基本上都不够，要么是家族企业，要么是老板特别厉害。企业要特别注意干部与人才的密度问题，如果人才密度不够，很难快速扩张。

4.基层质量是关键

我发现有一个很有趣的现象，大多数企业里面负责招聘的都是工资三四千块钱的小姑娘，小姑娘连男朋友都找不到，怎么可能会选人才？如果基层质量不行，中层就不行。通过看一个招聘经理的薪资，就知道他的水平怎么样。有的老板可能会进行终面，但下面没有选到优秀的人才，即使终面也没有用。在座的企业家回去之后要督查一下你们的招聘经理，看看他是怎么筛简历的。这个很关键。

5.“大海捞针”

什么叫“大海捞针”？就是要把人才从茫茫人海中捞出来，所以一定要大进大出。杰出人才是有统计概率的，人才选拔要开三次方，即1000个人中有10个人是顶级高手、杰出人才，基数不大就找不到高手。

6.之字型干部与破格提拔

之字型干部如果按照素质模型一级一级升到顶，需要花费25年时间，可能胡子都白了。因此，企业里面70%的干部要按照之字型晋升，30%的干部要破格录取，以火箭般的速度上来。用破格录取的方式选拔干部往往能出企业家，之字型选拔的干部基本上没有缺点，优点也不突出。

7.尽可能在层级比较低、年纪比较轻的时候开始锻炼

相对来说，层级比较低、年纪比较轻的干部不怕失败，要多锻炼他们。岁数比较大的核心干部做事情很保守，他的收入很高，位子来之不易，于是就天天围着老板转，想办法让老板开心，而忽略了本职工作。

五、如何选拔杰出人才？

杰出人才往往不符合素质模型。因为制度管出来的一般都是乖孩子，没有缺点。人民大学观察一个学生有没有企业家特质，主要看四点：第一，是否经常逃课？第二，从家里带的东西有没有拿出来跟大家分享？经常AA制的人成为不了企业家；第三，有没有女朋友？一个企业家如果连女朋友都找不到，那他很难吸引优秀的人才；第四，是否偶尔会干点出格的事情？企业家要有魄力，中规中矩的人成为不了企业家。

举个例子，马云是当老师出身的，老师都有一个特点：希望学生比自己厉害。当时很多人都反对马云选王坚，认为不能选一个骗子做云计算。后来马云告诉大家，之所以选王坚做云计算的领头人，是因为他跟全世界无数做云计算的人聊过，只有王坚说的话他能听得懂，其他人说话他都听不懂，这就是典型的客户思维。

马云、任正非、何享健是中国最好的三个民营企业家，他们在培养干部上很厉害，对人的判断也非常准。余承东好几次要被华为“干掉”，但任正非始终认为不能把他干掉，他识别出余承东具有企业家特质。

普京也不是组织部考核出来的。叶利钦因为工作上的事情忙得焦头烂额，于是圣彼得堡的市长邀请他去当地打猎散心，普京当时是圣彼得堡的副市长，路上车子出了问题迟到了，给叶利钦留下了非常不好的印象。在吃饭的时候，花园里突然跑来了一只棕熊，叶利钦紧张地眼镜掉了，7个保镖都在帮叶利钦找眼镜，只有普京拿起一旁的猎枪，把棕熊打死了。走的时候，叶利钦对普京说，三个月以后到莫斯科报到。由此可以看出，杰出人才不能以常理度之，也不能用素质模型去框他。

06

干部是怎么管的？

1.小米的集团组织部

小米为什么要成立组织部？原来小米提倡去中心化、去KPI考核，搞得我们华夏基石的咨询师压力很大。如果这些新经济企业都去中心化、去KPI考核，我们就没生意做了。我告诉他们别着急，道理很简单：小米2011年成立的时候，7个合伙人的平均年龄是41岁，到了2018年，他们的平均年龄是48岁，大家都干不动了。组织扁平不利于锻炼干部，小米在成立之初有25000名员工，所以必须成立组织部。

小米成立组织部，将干部整合列为重要战略事项，主要包括四个方面。

第一，战略层面与战术经营层分离。成立组织部，意味着干部的整合成为重要的战略事项。原来的合伙人，要么去负责战略性事项，要么去负责战略性业务。像总参、组织部，属于战略性职能，小米金融，属于战略性业务。合伙人负责的是这些战略性的业务，而方向明确的业务上，基本上用了80后的“新兵”。

第二，重新整理了业务。理清了业务单元，分了很多新业务，也合并了新业务，生态链的业务就放到手机业务里。小米近年的发展是以“方向大致正确、看准人高授权”的方式扩张的，上面给个大致方向，允许下面横冲直撞，充分激活业务团队的同时，也出现了业务交叉、互相越界，重新整理，确有必要。

第三，给年轻人打开空间，把大量的年轻人提拔上来，最好的办法就是拆分组织、拆分业务。美的的干部也是分拆出来的，现在中国几个连锁企业找我们咨询的问题就是怎么裂变干部，比如三年要开5000家门店，应该怎么快速裂变干部。

第四，把原有的结构打破。原来是合伙人各管一摊的方式，持续了八年，如果再不打破，可能要板结。

2.阿里巴巴的政委体系组织架构

阿里的组织特色就是设立政委。阿里巴巴的组织部并不是一个部门，而是指集团管理层团体，成员均为资深总监及以上员工。换句话说，职级到了一定级别就自动成为组织部一员。阿里巴巴的HRBP（人力资源合作伙伴）又叫HRG（政委），通过“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节，员工一边做业务一边思考信仰。所有大的业务决策，业务经理都会先征求政委的意见。

前段时间，华夏基石举办了一次活动，让我讲党建和企业文化的关系，我就专门研究了共产党军队政委制的来源：

秋收起义部队在江西省永新县三湾改编时，毛泽东提出来“支部建在连上”的原则，对实现党对军队的领导，奠定了重要的组织基础。逐步形成连支部、营委、团委、军委四级党的领导机关。毛泽东曾在《井冈山的斗争》说：“红军之所以艰难奋战而不溃散，‘支部建在连上’是一个重要原因。”

毛泽东的基本思路是：抓部队必须抓住士兵，抓住士兵则必须抓好基层。从连队开始，形成连有支部，排有小组，班有党员。由于当时连队的党员极少，先从连队建立士兵委员会开始，在连党代表指导下开展工作。士兵委员会优先解决官兵伙食一致和官长打骂士兵问题，以连党代表为主建立支部。不能像旧军队那样靠军官一级一级抓部队，而要依靠党的基层组织，由下而上。实行支部建在连上和士兵委员会建在连上。

微软的纳德拉写过一本书《刷新》，他的变革其实就借用了毛泽东的思路。纳德拉是如何抓住基层团队的？微软有十几万人，他以基层员工的形态作为分类标准，采用核辐射的方式对基层员工实现全覆盖。现在找我们做咨询的企业特别多，比如保险公司、物业公司，当它们问到如何把变革辐射到基层，我就会给他们讲这个例子。

3.腾讯的组织发展部

腾讯的组织发展部负责干部管理、组织行业研究、组织形态、组织的能力，以及组织活力、组织绩效和组织规模。什么叫组织形态？就是人员怎么分布，以什么样的形式存在。党在延安期间，陈云是组织部部长，康生是社会部部长，康生认为组织部就是找好人，社会部就是找坏人。共产党早期的架构设计很讲究，当时之所以搞社会部，是因为当时各种关系特别复杂。

4.华为的干部管理体系

对于华为人力资源体系和干部体系的区别，任正非用了一个非常巧妙的比喻：“人力资源部体系管理的规则就是长江的河道，管好两侧的堤坝；干部部体系就是管好水里的船和人，让船及人在主航道里跑，百舸争流，冲击上甘岭。”

华为的干部管理是如何解决问题的？主要分为三个方面：

第一，华为的干部人才梯队是如何做的？一是关键岗位群，基于目标关键岗位，借鉴IBM继任计划，比如说在市场体系里面，有大T部长和国家代表这两个关键岗位，这两个关键岗位会覆盖上百个岗位，地毯式选拔人才。二是后备资源池，三级后备，当一个目标岗位出现空缺的时候，从现在的这些岗位上的任职者中，挑选那些可能性比较大的、能力方面也具备的人员作为选拔对象。

第二，为什么华为干部可以做到能上能下？一是人才的密度和厚度，华为全公司18万人，干部也达数万人，家底厚，而且都是高知分子，不会因为部分干部的上下影响了业务发展，这是华为的人才密度带来的优势。二是有利益保障机制，在华为，一个中高级干部不当干部了，岗位调整后利益不会有很大损失，股票分红不会有影响，只是把岗位腾出来而已。三是干部多维的发展道路。华为干部倡导的是之字形发展，除了管理线，还有技术线和专业线。如果你做不了20级的管理者，可以应聘专业领域20级的技术人员。

第三，华为干部如何转身和培养？一是角色认知，这是华为新干部们必修的培训项目，从最基层的项目主管，到更高级别的区域业务领导人，都被通知在90天里完成。这个项目会帮助你分析，在新的管理岗位上，你要承担哪些关键角色（whoare you），你应该展现哪些关键行为(How to do),以及为了支持这些行为，你要发展哪些能力（where you go）。二是转身教练，在90天内，华为新干部会被分配一位除了导师以外的管理教练，他会帮助你分析，从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益干系人并建立互动关系；会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单。

5.美的的干部决策机构

美的集团成立了一个由集团董事局主席担任组长的企业经营人才管理最高决策机构，主要职责包括：一是事业部总经理人事任免；二是二级平台管委会成员（负责人除外）的人事任免；三是事业部总经理述职评议；四是经营后备人才跨平台职业培养计划方案的审批，推动干部的跨平台交流；五是事业部总经理绩效和激励政策以及方案的审批。

其实方洪波对业务和技术谈得很少，因为有专业的人在干，他最关心两件事。一是组织，组织分久必合，合久必分，方洪波天天考虑今年把什么部门拆了，再搞一个什么部门。什么时候拆？什么时候合？什么时候纵向或者横向拉通？二是识别人、看干部，在出差和开会的时候，他都会观察干部。

07

干部管理的三个关键要点

一是从岗位到场景。很多老板都不会招人，到现在还在用岗位说明书，招来的人和岗位都不匹配。我服务过宁波一家企业，老板想从6个多亿做到100个亿，但他招不到人，原因是他没有想清楚让招来的人在什么场景下工作。

举个例子，上海一家上市公司要招高管，他们问我应该招什么人，我告诉他们要招和他们气质相异的人。为什么？这个老板是工科出身，做事情周密、细心、严谨；另外一个核心高管是做投资银行出身的，算账特别狠。所以，新招的高管应该“粗”一点。如果核心团队都是缜密型的人，组织肯定是收敛的，只有过去的东西才能算得清楚，未来的东西谁也算不清楚，真理往往掌握在少数人手里，没有必要算得那么细。

二是人与事匹配。

三是从做事用人到用人做事。这也是一种场景。企业的业务在0～0.1的时候要用创始人或者能力得到证明的人，又或是具有企业家精神的人来做。杭州一家企业，老板是1963年的，他说他年龄大了，做不动新业务了，问我应该怎么办？我告诉他可以让能力强、具有企业家精神的人来做新业务。在0.1～1的时候，建团队；在1～10的时候，建组织；在10～N的时候，建文化。如果让职业经理人来做这个是不行的，我经常开玩笑说，职业经理人就是有多少米包多少粽子；而企业家在面对机会时，会最大限度用资源，甚至超越资源限制奋力拼搏，没条件创造条件也要上。

企业要想做大一定要学会用人做事，而不是停留在做事用人。做事用人和用人做事的区别在于：一个收敛，一个扩张；一个出业绩，一个出人；一个要把事情想清楚，一个要确定方向和目标；一个更多的时候用别人的“手”，一个更多的时候用别人的“脑”；一个控制，一个激发；一个脑子里琢磨的是事，一个脑子里琢磨的是人。

08

干部激励机制建设

干部激励机制有两个。一是以“2”为本，即以20%的奋斗者为本。在企业小的时候，激励资源不丰富，钱也不多，一定要把超级奋斗者识别出来，把激励全部向他倾斜。二是“25”法则，即20%业绩优秀的人，拿50%的奖金，组织就有张力了。

美的早年组织非常有张力，主要来源于比较薪酬。虽然基础员工工资不是特别高，但升到经理，工资就会翻倍；升到总监，工资就会翻三倍；升到事业部老总就会翻5倍或者10倍。很多企业组织为什么死水一潭？就是因为没有张力，战斗力就不行。尤其小企业，一定要以“2”为本，这样组织才会有张力，否则什么事情都做不好。

09

干部队伍建设

1.干部内外部供应计划

尤其进入新产业，一定要关注TOP级人才，用事业合伙人网罗更多人才，这是速度最快的做法。现在是速度经济，速度大于规模，尤其产业相对成熟的时候，一定要有TOP级人才。

举个例子，一家企业本来在向华为学习，后来却态度大变。2013年，华为决定做电源，派人来跟这家企业谈，希望他们不要做了，让华为来做，而且把逆变器行业Top30的人才全部挖来。你的企业有150个研发人员，华为就找来300个研发人员，这就是饱和攻击。粟裕打仗的特点就是以多打少，他特别喜欢搞纵队，通常会先派三个纵队，另外再安排两个纵队在旁边等着，出其不意攻其不备

其实战略没有那么复杂，虽然企业要关注Top级人才，但是产业刚刚兴起的时候没有成熟的人才，主要看人才加速成长的能力。如何看一个新产业能不能做起来？如果市面上没有TOP级人才，就要看加速成长转型的人才行不行，关键是要找到有企业家特质的人。

2.“大鹏计划系列训战”是加速干部培养和发展的解决方案

干部分高层、中层和基层三层，分别负责管理团队、管理部门、管理公司和管理集团。每类能力标准一致，需要持续提升能力；而各类领导力标准不同，需要完成角色转变。领导力的能力提升与角色转变，共同称为干部能力发展。华夏基石提出“大鹏计划系列训战”，加速各级干部尽快完成向更高级类别的角色转变，包括：加速基层干部提升的云鹏计划；加速中层干部提升的鲲鹏计划；加速高层干部提升的大鹏计划。

3.干部能力提升的五个核心要点

第一，选择志同道合，愿意合作共享，有资源或能力的人培养。

第二，打胜仗的干部值得培养。

第三，干部要成为自我驱动的学习者，不能老让别人督促着。为什么华为的培训要收费呢？就是因为学习是自己的事。

第四，干部能力提升要训战结合，不能脱离实践。

第五，把老师请进企业，核心团队泡在一起学。很多企业都是老板一个人学，学会了之后，第二天开早会再给大家讲。然后过几天学了别的东西，又在企业讲，底下的人很痛苦，跟我们抱怨说老板千万不能再学了。后来我跟他们开玩笑：你们既然要学，就要像华为坚持向IBM学习一样，向华夏基石学习。他们认为有一定的道理。学习的内容相互之间不能对冲，刚学的时候团队要抱在一起学，相互交流，彼此之间形成默契。

4.建立和优化干部训战培养和发展体系

干部管理方式包括面授培训、体验培训/沙盘模拟、专家引导/圆桌研讨、管理教练、在线领导力测评。面授培训的方法是跟日本人学的，一个人先说三遍，然后另外一个听讲的人讲给大家听，如果这个人讲不清楚，肯定干不清楚，这是很多企业培养领导力时需要注意的。

我们专门到硅谷考察过，发现高管都是印度人，这是为什么呢？第一，印度人向美国人学习从小练演讲，辩论是每个人的强项，中国的小孩很闷，不怎么讲话，所以干活的都是中国人，汇报的都是印度人。第二，印度高校80%的学生都要读MBA。第三，美国的中小学都有家长委员会，印度的家长往往都很乐于参与其中，所以，印度小孩在组织竞赛中做得很好；华人家庭很务实，觉得参与这个没有意义，影响赚钱。这就是印度人比较厉害的具体原因，跟种族没有关系。

我的分享到此结束，谢谢大家！