文 / 欧阳杰，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石数字化转型升级首席专家，华夏基石大师塾训战专家

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缘起

2021年初，笔者给一家营收200亿左右的民营制造企业分享业务领先模型。该企业2020年下半年请来自合作伙伴的高管和专家给分享业务领先模型，并在合作伙伴的指导下花了一个多月时间基于业务领先模型制定未来发展战略。战略定出来了，大家意识到业务领先模型是个好工具，但在应用中总感觉好些关键地方不通透、有困惑。我讲了90分钟，课后客户高管说，这次讲座解答了困惑他们好几个月的问题，打通他们的任督二脉。

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思考

能在充分竞争的行业里做到200亿大型民营企业中高管位置的人，大多是职场中的精英。合作伙伴在业界是大神级的存在，讲师和专家亲自操刀做过战略。饶是如此，他们实践后依然有困惑，问题在哪？

本文换个视角，从方法、技法和心法三个层面进行探讨。方法是IBM和哈佛大学商学院多年智慧的结晶，而且被很多企业所验证，没有什么问题。讲师和专家成功操刀过战略制定以及落地执行，技法也没问题。方法和技法都没有问题，为什么在实践中会出问题？原因在于心法不对。

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方法

近年来，业务领先模型几乎成了企业战略管理领域的神器。业务领先模型相关介绍材料，网上汗牛充栋，此文仅列下图，其余不再赘述。

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技法

目前业务领先模型相关课件与文章，内容源出自十多年前IBM中国区的内训材料，这份“母版”材料在技法上本身就存在严重问题。

一、战略

包括战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计，解读如下。

1.战略意图。设定方向，指明目标，核心要旨是引导甚至拷问企业家内心的真实追求，强调战略的感性面。很多材料把战略意图解读为使命、愿景和战略目标，这基本是在扯。战略意图一词缘起，是80年代日本企业全面崛起，美国学者通过对比研究发现，日本的企业家如本田宗一郎、盛田昭夫等和美国企业家特别是职业经理人相比有一个重大差异，就是他们敢于突破资源限制而提出在别人眼里有如疯子一般的胆大包天的目标。中国最有名的案例，很可能是任总90年代初的名言——“通信行业三分天下，华为必有其一”。

2.市场洞察。睁眼看世界，重在回答两个问题亦即外面正在发生什么和将会发生什么，这些对企业意味着什么——机会还是威胁？有专家把市场洞察归结为“五看”即看客户、看行业、看趋势、看对手、看自己，看似全面且朗朗上口，实则破坏了模型的内在逻辑，丢弃了差距分析的核心精华。“看自己”是差距分析分内之事：从市场结果出发找问题、找差距、找根因、找对策，业绩差距不动则修改执行，机会差距不动则须修改战略，前提是企业希望弥补这样的差距。其余四看从属市场洞察范畴，其重点是回答前述的两大问题，抛开目标不谈而去谈对象，怠矣。

3.创新焦点。创新焦点目光向内，旨在通过技术、产品、商业模式和运营模式等方面的创新特别是颠覆式创新来优化甚至是重新定义产品、企业与行业。把创新焦点的落脚点与麦肯锡的三条地平线模型对接，绝非业务领先模型之原旨。创新焦点嫁接H1-H3，虽然看上去好用，但做业务设计时，在逻辑和实践上必成死局。

4.业务设计。包括客户选择、价值主张、价值获得、活动范畴、持续增值和风险管理，侧重战略的理性面，是战略部分之集大成者，旨在将企业的竞争优势构筑在胜算当中。网上业务领先模型相关的文献材料对业务设计的理解相当不错，技法上需补充和改进的，是上述六大元素之间的相互关系：客户选择与价值主张与定位学派相适应，方法多源自蓝海战略；价值获得和持续增值与赢利模式相关，方法源自财务模型以及生命周期管理等相关领域；活动范围和风险管理与能力学派融合，方法多源自价值网络、流程管理以及数字化平台。

5.战略四要素之间的关系解读。战略意图旨在引导甚至锁定目光（市场洞察）和能量（创新焦点）以及事业（业务设计）；市场洞察睁眼看世界，用连续性思维分析外部变化并且从中找出机会和威胁，为创新焦点和业务设计提供输入；创新焦点与市场洞察相对，追求以非连续性思维用颠覆式创新重新定义产品、企业和行业；业务设计则是战略意图、市场洞察和创新焦点之集大成，描述实现商业目标的故事逻辑。这是相互关系的一方面，另一个方面是，市场洞察、创新焦点和业务设计会反过来影响、补充甚至修正战略意图。故四者之间的相互关系，是双向互锁的持续迭代和结果导向的深度学习。

二、执行

由关键任务与相依关系、人才、正式组织和文化氛围组成，兹解读如下。

1.关键任务和相依关系。相依关系侧重生态建设。表面上看，关键任务和相依关系源自新业务设计和原业务设计之间的不同；实则衍生自战略成功的目标状态和企业现状之间的差距：由业绩差距触发、经“找问题、找差距、找原因、找对策”导出，体现为线性改进；二是由新业务设计落地引发，旨在推进模式跃迁。

2.人才。聚焦关键任务和生态构建，盘点员工队伍中的“关键少数”。经验上看，战略落地需聚焦20%中的20%亦即4%左右核心人才，包括数量、质量、结构和动能等，对这个部分人才配置，既要以岗定人，更需因人设岗。

3.正式组织。包括组织结构、业务流程、信息技术和绩效激励，其中，组织结构、业务流程和信息技术三者耦合，旨在构筑不依赖特定英雄的组织能力；绩效激励旨在激发员工动能与活力。正式组织是业务领先模型中最复杂的部分，是战略执行失败之关键原因。

4.文化氛围或者非正式组织。正式组织聚焦组织能力和员工动能中的理性部分，非正式组织能影响甚至决定员工动能中的感性成分。人是社会性和政治性的情感动物，其活力指数深受感性影响，这是霍桑试验得出的最重要的结论。

5.四者关系解读。关键任务和相依关系源自战略，刻画战略落地的必赢之役，就象“解放全中国”就必须“赢三大战役、打过长江去”一样。人才、正式组织和文化氛围聚焦能力与动力，确保企业打赢战略落地的必赢之役。

三、领导力

核心是企业家精神，解读如下。

1.企业家精神。需要指出的是，企业家精神中的企业家不是一个人，而是熊彼特笔下的以发现新机会和“创造新生产函数”为己任的人，企业家或一把手在其中绝对主导地位。企业家精神有五大特征：站在未来好做梦、机会导向敢冒险、厌恶死寂善创新、不顾约束争胜利、不恋财物求不朽。企业家精神外化为领导力和执行力。

2.领导力。有三种领导力，分别是家长式领导力、仆人式领导力和超魅式领导力，需要指出的是，上述三种领导力非互斥，他们在同一个领导身上可圆融如一，毛主席、华为任总和乔布斯，是这个方面的典型代表。

3.执行力。领导力和执行力一体两面，没有执行力就没有领导力。执行力差的企业，班子的领导力肯定也强不到哪里去。

四、价值观

一面制造产品和服务，一面培育员工和文化，企业在这两重“物质”的生产和再生产中生生不息、基业长青。

1.企业再造员工，核心要点是再造由“世界观、人生观、价值观、方法论”紧耦合的底层操作系统，员工岗位任职能力由正式组织承载。

2.包括价值观在内的底层假设与文化氛围均属企业文化范畴，两者之别有三，一是文化氛围与领导风格关系极大，同一公司两个部门的文化氛围相差大很正常，也就是说，文化氛围影响局部，而底层假设事关全局；二是文化氛围易变，底层假设难改；三是文化氛围侧重文化中可感知的表层部分，价值观侧重文化中的底层假设——他们隐藏得如此之深，以至于员工行事时自己都不曾意识到自己的行为受底层假设影响和控制。

3.企业是河，价值观是岸，河水意识不到河岸的存在，却在河岸的规定中奔向远方，企业也是这样。

五、市场结果

即拟研究的业务在特定时空区间内的经营成果。

1.市场结果看似客观，实则不然。盲人摸象，我们觉得可笑，是因为我们有视觉优势。在市场结果这头大象面前，我们每个人都没有上帝之眼，从这个意义上讲我们都是盲人，不过程度有别而已。正因如此，企业战略规划需要共识、须在规划中构建共识。

2.战略由差距引致的不满意激发。基于结果找问题、找差距、找原因、找对策的过程，既是对经营业绩的复盘过程，也是企业持续学习与自我纠偏的演进过程。

3.业绩差距好懂，机会差距难解。举例子，今年目标赚10万。结果只赚了9万，1万的差距就是业绩差距。朋友张三在股市中赚了100万，自己辛辛苦苦一年才9万，张三动个手指头入帐百万，于是愤愤不平，这是机会差距。我们赚不到认知范畴之外的钱。同样地，企业赚不到企业家认知范畴之外和组织能力所不及的钱，同行赚得钵满盆溢于自己却只能干着急，这就是机会差距。

六、业务领导模型包括领导力、战略、执行、价值观、市场结果及关系解读

1.五大要素中唯领导力有能动性，其他要素是企业家心性之外显。当然这个外显不完全是企业家个人意志的单达贯输与任性表达，而是在和企业家在内外利益相关者的互动碰撞中不断修正、不断显现。

2.战略重在找机会（Sensing Opportunity），执行重在抓机会（Seizing Opportunity）。甲之熊掌，乙之砒霜。书上讲战略重点研究三个问题即在哪竞争、和谁竞争、如何竞争，这个说法与经济学中完全理性且具有完备信息的经济人假设相同，然事实并非如此。真实世界中战略的第一个问题是谁的战略。谁的战略有利益和执行两个视角，利益视角的简单模型是大老板、董事长、总经理和员工面对同一个企业，其战略会大相径庭；执行视觉，同一岗位不同任职者因追求、能力和背景不一，故甲眼里的好战略在乙那里就是坏战略。

3.领导力和企业家精神是“因”，价值观等底层假设是“地”，战略是“知”，执行是“行”，市场结果是“果”。从因出发，衍生万象森然；从果回归，万象皆备于我。复盘市场结果的意义，一是识别业绩差距以改善执行，找出机会差距以引发战略优化；二是修正员工特别是领导者的主观认知，使之与客观相符；三是检验企业的底层假设，并使之与时俱进。从这个角度讲，基于市场结果的复盘过程，就是以企业家为核心的关键少数在战争中学习战争并持续提升领导力的过程——前提是他们解放思想、实事求是，善于开展批评和自我批评。

七、即便是“好战略”，为什么落地失败仍居高不下？

1.执行和战略，严重不匹配。业务领先模型假定50页课件，很可能是40页讲战略10页讲执行。这和业务领先模型的原旨严重相悖。郭士纳之所以指示IBM战略副总裁和哈佛大学商学院合作研发新的战略管理工具，核心出发点是他在麦肯锡当战略顾问时就知道，战略和执行之间存在巨大鸿沟，且其间没有好方法和工具能有效解决这个问题。业务领先模型就是为解决战略与执行的脱节这“一大因缘”而生，讲业务领先模型却在执行部分一笔带过，这基本上可用“倒洗澡水的时候把小孩一起倒掉”来形容。虽有企业用业务执行模型（BEM，与BLM相应）或战略解码替代，不能说这两个工具不好，但至少逻辑不自洽，即这些工具很难填充战略和执行之间的鸿沟。

2.严重忽略领导力和价值观。业务领先模型第一版中没有领导力和价值观，这两个部分是IBM后续实践中迭代优化出来的。之所以加这两个模块，是因为战略在文化面前如同早餐一般，且领导力是战略、文化和执行四个框中唯一的能动因素。这两部分理解不深，企业战略制定过程组织得再好，执行也能在必然王国中飘荡。

3.仅把业务领先模型当成战略管理工具，而没有意识到，业务领先模型是引导以企业家核心的中高管团队推进第五项修炼之神器。企业家不是堂吉诃德，更不是平地建楼，而是在特定时空下和志同道合的员工共创事业。企业家用业务领先模型指导企业经营的过程，既是企业家改造主观世界以使之与客观世界一体的过程，也是企业家改造员工特别是中高层核心团队的主观世界以使之与自己逐步融通的过程，这个过程不但创造了企业，同时也改变了自己、团队以及他们所处的世界。

4.业务领先模型在技法层面依然还有很长的路要走。战略部分四大专题，不管顾问理解是否正确，至少落地工具可依样画瓢，即使错也不至离谱。执行部分中正式组织支撑战略的底层逻辑很多教科书都讲不清，而文化氛围和非正式组织更是“运用之妙，在乎一心”，遑论业务设计落地的模板和工具。

如此看来，很多企业对业务领先模型的理解尚在初级阶段，但这不影响业务领先模型发挥巨大威力。这一方面说明业务领先模型委实强大，另一方面说明其他战略管理工具真的是很不争气——至少在业务领先模型面前是这样的。

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心法

综上所述，业务领先模型的心法如下：

1.唯心所现、唯识所变；市场结果，从心开始。这里心就是企业家精神，业务领先模型中的其他模块，不过是企业家精神的外显与物化。

2.战略之要，在找机会，机会即方向，须与外部环境、领导力、价值观以及企业资源与能力等相匹配，企业需由机会牵引，但不能机会主义。

3.方向大体正确，组织充满活力。执行之关键，在于围绕战略打造与领导力、人才、价值观紧耦合的组织。组织亦是工具，工具能否发挥作用，除了工具本身之外，取决于工具的使用者即领导和工具使用环境即价值观和文化，德鲁克说，文化可以把战略当早餐一样吃掉。

4.解放思想，灰度圆融。战略与执行，能力和活力，人才和组织，正式组织和非正式组织，文化氛围和底层假设，看似矛盾，实则圆融。收割老业务（Exploit）和孵化新业务（Explore），基于已知改善当下（业绩差距）和基于未知重构未来（机会差距），基于连续性思维寻找机会（市场洞察）和基于非连续性思维创造机会并重新定义产品、企业和行业（创新焦点），不顾资源约束逐梦（战略意图）和基于逻辑拷问梦想（业务设计），看似冲突，实则一体；相信自己但不过高估计自己更不贬低团队，看重战略规划但不又被战略所困，看似不同，实则为二。

5.实事求是，知行合一。于企业和企业家而言，最大的事实莫过市场结果。从结果复盘出发，在战争中学战略，苟日新、日日新、又日新。乌卡时代，更应如此，亦当如此。

以上心法，简述如下：

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引申

施炜老师说，华为、美的等优秀企业里有三种人——领导者、明白人和学生军。

在战略管理中，领导者须掌握心法，明白人须掌握方法，学生军须掌握技法。三者碰撞、相互激发，企业才能在乌卡时代持续领先且高质量发展。技法之要在于会干，方法之要是传道授业解惑和辨证论治；心法几近于道，要在鉴赏力，看山还是山，无招胜有招。