优秀的领导团队，如何破除企业群体焦虑？_北京华夏基石企业管理咨询有限公司

第一，群体焦虑（抑郁）的破坏性。群体焦虑（抑郁）在现在比较应景。大家可能多多少少都处于这样一个群体心理状态之中。因为某些压力使得个体焦虑聚到一起以后就形成了群体焦虑。当更多的焦虑得不到解决的时候，我们就陷入了集体抑郁。所以，今天把焦虑和抑郁放到一起，跟大家来介绍它的场景和破坏性，以及如何去解决。

第二，高管团队如何破除企业群体负面情绪。高管团队有相当大的责任和压力。所以说，做高管其实就是一种选择，而不是一种追求。高管要有一个态度——扛起企业的责任，同时也要带头解决企业所面临的很多问题。在群体心理方面，高管的责任就更重了。

第三，企业裁人后的组织系统动力方案。我希望企业不会遇到组织瘦身和裁人的问题，但这确实是很多企业在某个阶段或者当下正在经历的过程。裁人在破坏组织动力系统的同时，又形成了一个闭环的动力系统。

第四，打造具有协调性的组织心理和群体。

群体焦虑（抑郁）的破坏性

（一）群体焦虑和抑郁的破坏性的四大表现

企业里会遇到很多问题，并不是所有问题都要去解决。很多时候无为本身也是一种有为，这些问题不去处理也能过去。但如果焦虑上升到群体层面，我们仍然不去处理，可能会导致企业的发展停滞。

一是成功率极大降低。如果大家在企业中观察到做很多事情变得非常难以成功，失败的场景越来越多，可以从群体动力这个视角去观察和思考。除了战略、顶层设计、流程问题以外，很大原因是群体心理的问题。

二是员工很“努力”，但发展停滞。当外界压力比较大，组织人力比较刚的时候，很多员工甚至于比以往更努力，但企业的发展却停滞了，并且很大程度上降低了发展速度。在解决问题的过程中，如果从群体动力和组织心理的角度去思考，可能效率会比较高。

三是员工过度追求眼前利益。因为大家当下的焦虑程度比较高，集体安全感会受到一些挫折和透支。在员工和组织心理契约受损的情况下，就会产生一种很直接的现象：过度追求眼前的利益，主要体现在总体薪酬上。

总体薪酬由基本工资、奖金系统、佣金系统、长效激励机制、期权或股票等共同组成，但是因为员工和成员的安全系统受了折损，所以就需要很大的现实性去补偿安全松动的空洞。这个时候员工会非常关注基本薪酬，同时对每一次行为付出之后的回报、反馈速度以及反馈层次，有了更大的需求。这会增大公司组织和每一个成员进行交易和互动的成本。

四是尽责性极大降低。什么样的特质对组织效率会有很大帮助？我在研究生时期，研究的就是个体特质对组织绩效的影响。虽然这么多年研究的领域都是如何使组织绩效能够更好，但侧重点在不断变化。

人格特质分为很多种。看起来对绩效会有很大帮助的特质，实际上相关性并不大。反而可能大家不是很注意的那些特质，对绩效的影响非常大。举个例子，早年我们在选人才的时候，都非常喜欢聪明人。经过很多实证研究和相关性研究后发现，聪明和绩效的相关性并没有想象中那么大。聪明的人可能有条件创造更高的绩效，但是并不等于创造高绩效的都是聪明人，其实大半部分的人并没有那么聪明。个体特质和需要的结果之间到底有多大的相关性，需要有更多的实证研究和洞察。

我经过大量的研究找寻到一个特质——尽责性，跟组织绩效和个人绩效有很强的相关性。现在很多企业在选拔人才的时候都使用过“大五人格测试”，这也是唯一一个能够用特质选拔人才的成熟的心理测评工具。尽责性是一个非常重要的指标。经过很多组织绩效的研究后发现，其实很高的效率产生在人才和干部的选拔阶段。如果把人选对了，它的内核和特质是强支撑组织效率和绩效的，会降低企业后续在管控系统、流程系统、监管系统的建设压力。

所以，一旦群体陷入到了焦虑和抑郁之中，我们就破坏了尽责性。如果员工的尽责性很低，绩效也就大幅度降低了。

我们在管理企业的过程中，很担心个体事件升级为群体事件。因为升级到群体事件之后，最大的一个感受就是失控。人在群体之中，会增大失去理智的可能性。因为他不是用理智在思考，而是在用感受互相传染。

大家如果看过群体心理学相关书籍，比如《乌合之众》，都会知道，一旦升级到群体事件，管理者的可控性就非常地低，无力感会很强。

（二）群体动力学中的三类群体

群体有什么样的特征？如果你的公司有一个集体特征，或者是你的公司很大，有很多组织、区域、部门，可能每个部门、区域、组织又呈现出亚文化群体特征。

群体动力学是组织心理学很重要的一个基石，比昂给了我们一个很好的答案。在群体假定和群体动力里边，群体主要有三类特征：一类是战/逃，一类是依赖，一类是乌托邦。

我们在察觉这个群体属于哪种特征时，有两种方法。一种是看群体主要呈现的防御方式是什么，防御方式本身是一个比较心理学的技术。我们大概有101种防御方式，但真正对企业有负向影响的只有6种。另一种就是，看和感受这个群体在防御过程中体现的是一个什么样的情绪或者情感？这能很好地帮助你去辨识现在的群体陷入了哪种状态。

群体特征既有固化性，也有动态性。

一是战/逃群体。最近几年，我帮很多朋友的企业做了组织诊断、情绪协调和团辅，发现很多企业里都有这种群体。这类群体的典型特征就是，把世界一分为二，非黑即白，非敌即友，把自己不能接受、协调和整合的那部分不满都投射到了外边。投射到外边之后，用的就是分裂机制了。他自己感受很好，呈现的结果就是错误都是别人犯的，是这个部门、那个部门没有准备好，或者是外界环境不具备条件，所以没有达成任务或完成目标。

这种情况非常多，但是没有办法促进战/逃群体进步。因为伴随着他的情绪，感受到的都是对别的部门的不满，呈现的是愤怒。愤怒是一个继发情绪，继发情绪的一个重要任务就是保护他的原发情绪，他真实内核的感受就是无力感和恐惧。

当他识别到了原发情绪，继发情绪就没有上岗的必要了。但如果他不能识别，甚至不能面对，就会对外界呈现出很强的攻击性。在这种情况下，我们如果能够识别到他攻击性背后的无力和脆弱，就能够帮他走出这样的群体特征。

二是依赖群体。依赖群体特别难辨识，因为他们有时候满足和迎合了管理者的个人需要——依赖。依赖的主要表现就是顺从，非常渴望一个全能型领导的庇护。在这样的领导的庇护之下，他是安全的，能够逃避这种压力。

这类群体的防御机制是理想化。他们的理想化是过度的，因为有些领导者非常有能力、有魅力，确实能够带领组织披荆斩棘。但是，这种理想化使得依赖群体看不到领导其他不够完美的部分。这种依赖表面上看着很好，它的优势在于凝聚力强、听话顺从、和谐，但是背后有非常大的伤害性，也就是它的B面。

一旦依赖群体把领导全能化之后，就会觉得自己很不好，跟领导对比非常无能。这种无能、感觉自己不好，就是引发抑郁很关键的一种感受。

企业家都是通人性的高手。特别是人力资源工作者，本身就要有心理学的基础，知识的积累。到各个企业去走一圈就会发现，抑郁的群体很多。这类群体不是因为抑郁感觉自己不好，而是因为长时间感觉自己不好，得不到解决和社会支持，才陷入到抑郁的情境。

领导的全能化使依赖群体看到了自己的渺小和不足，长期就会陷入抑郁。陷入了抑郁之后，活力大幅度降维。同时，依赖群体还有很大的夸张性。夸大了对不好和悲观面的感受，就失去了现实检验的能力，悲观导致更悲观，从而陷入了一个恶性循环。

依赖群体里最大的挫伤是嫉妒，伴随着长期的抑郁，就会引发出嫉妒。我在给企业做团辅的时候会跟大家开玩笑，如果你觉得你的日子过得特别舒服，都不知道怎么去消费你的舒服，那你就嫉妒吧。因为嫉妒的本质就是想拥有别人拥有而你没有拥有的东西。嫉妒是一个没有一丁点好处的情绪，专门拿自己没有的和别人有的东西去对比。对自己所拥有的东西视而不见，很快就会陷入到崩溃和撕裂之中。

但凡我们还有一部分自控力，一定要远离嫉妒，嫉妒的杀伤力太强了。抑郁除了引发嫉妒，还会引发内疚。网上有很多各种情绪的能量指数，内疚是负能量指数相当高的一个情绪，会让自我不好的感觉叠加。

所以，依赖群体需要我们有一些心智力量去识别它，然后摆脱它。

三是乌托邦群体。我自己也是个创业者，创业7年多了。创业群体特别喜欢说要有梦想，要有激情。有很长一段时间，我们就在辨别梦想激情和乌托邦到底有什么差异。后来终于找到了一个清晰的差异：真正有激情的创业者，每天全力以赴向梦想靠近，有很大的行动力和践行力；但是乌托邦群体每天只有梦想，不付诸于行动。伴随乌托邦群体的情绪就是希望、失望之间的循环，没有任何实现梦想的能量和增量。这类群体通常都说得特别好，但永远也没有办法落地。

高管团队如何破除企业群体负面情绪

（一）高管团队需要破除的四个负面情绪

大家在进行组织建设、人力资源建设、顶层设计和公司治理时，都会提到强大的公司是靠文化取胜的。所以，我们看一个公司到底有多强的辨识度，主要是看一个公司的文化。沙因的模型把组织文化分为了三层。第一层，外显的人为事物，包括组织的架构和各种制度、程序。第二层，表层的价值观、使命、愿景、行为规范等。第三层，核心的基本假定，就是运作在组织中真正起作用的认知和观念。高管一定要见招拆招，在瓦解群体心智和情绪的过程中，先要给自己做一些武装。

1.破除自恋

企业管理最开始是研究组织，后来转为研究高管团队。从2018年、2019年开始，大部分的研究聚焦到了首席创始人、CEO的个人特质对企业群体、企业绩效的影响。我的博士论文主要研究的是CEO个人特质对组织绩效的影响，因此查遍了这方面的很多文献，包括一些著作和研究成果，发现全球大概有123篇文献围绕着的都是自恋这个主题。“自恋”是心理学方面的名词，这个词本身没有评判意义，不分好坏，只是对一个现象的描述。

我通过大数据研究发现，自恋特质比较强的人容易成为企业高管和著名的企业家，因为他们有非常强的个人领袖魅力。高管要有人格魅力，有相当一部分人愿意追随你，为你拼命。但是，这种自恋要控制在一定的程度范围之内。如果过度，就会成为一种自恋人格和倾向，那他们的B面特质就彰显无疑了。比如不能够听进别人的一些建议，专家团队在这样的领导者面前可能没有话语权。再比如很多决策带有很强的冲动性，变化也比较多，缺少系统的、理性的分析。自恋型特质的人对各种情况调整和转舵地很快，但离敏捷可能还欠缺一些系统思考。所以，高管要有人格自省力。先识别自身偏向哪一部分，然后破除那一部分的固着。

2.破除偏执

受疫情的影响，近两三年很多群体都在经历偏执。偏执这种特性是有条件的，一个组织经历过创伤，就会在某一段时间陷入到偏执处境。偏执的一个基本表现就是谨慎，感觉很多事情都在往很糟糕的方向发展，臆测很多人可能要害自己，防御心理比较强。

但是，如果组织有偏执倾向，一定经历过现实的创伤，不管是经营上的创伤，还是竞争对手的创伤，又或是资金和大环境的创伤。比如疫情阻碍了一些经营活动等。经历过创伤的组织，在遭遇偏执的时候，要植入很大的安全感，才能有机会破除。

3.破除不安

我在国家心理咨询师考试的面试环节，很巧的是考官正好问我“什么是焦虑？”当时还挺幸运。其实焦虑是对还未发生的事情的过度担心，如果这个事情已经发生了，大家就不在焦虑的情境里了。既然事情没发生，大家就会担心它发生，就会有各种不好的难受。不安就是焦虑里边特别重要的安全基石松动了，所以容易对事情产生焦虑。焦虑是一种过度的心理消耗，如果我们有心智去破除它，会回归和复原很多心理力量。

4.破除急躁

急躁是焦虑的一种呈现。我曾经跟在企业里工作的很多朋友交流，员工们特别能够判断领导是不是在焦虑中。于是我就问他们是怎么判断的？民间智慧是很强的。我根据他们的回答总结出，在两种场景下领导状态是很不好的。第一种是，当领导问问题问得非常细，管理得非常细的时候。第二种是，当一个领导凡事都要他来决定，都在他的控制下的时候。员工层面的群体心智强大到超出想象，他们知道的远比高管们想到的要多。高管团队可能要做一系列的自我武装，然后就可以出手了。

以下是高管团队破除企业群体负面情绪的4个方法以及1个经验总结。这4个方法不一定全部都要用上，只要用上其中一点，基本上就能应对现在的处境。

（二）高管团队破除群体负面情绪的四种方法

我是一个临床心理学派，主要负责解决具体的困难和场景。我们做临床心理学研究的人经常被理论学派的专家吐槽，理论学派的专家认为我们在一线中解决问题的方式过于简单直接，没有那么周全，理论体系没有那么完整。后来，我在进修的时候，老师给我们临床的人贴了一些标签，其中一点就是做临床的人在出现问题的时候特别喜欢“一招鲜”，最好只做一个动作，就能让大家有所缓解。这个方法也可以用在组织中，高管通过一个动作就能让组织有所变化。

1.训练心智化能力

如果企业想要投资高管去解决群体问题，最好的一个方式就是训练高管的心智化能力。

大概是2018年，心智化在中国如火如荼。我当时在学习和训练的过程中有点迷惑，抓不到重点，经过这么多年的训练后，大概能理解它的意义了。复盘可能是每一个团队必经的工作流程，虽然大家都在做复盘，但每次复盘的结果、深度、价值却参差不齐。

因为常年陪着我们的伙伴进行复盘，我对此有一些体验。如果我们的思考都在内容层面，就总是停留在反思层。如果我们能够思考过程层面，想清楚为什么在那个情况下做出那样的行为，在那样的场景下说出那样的话，在那样的人面前会呈现出我自己都觉得很惊讶的一个反应方式。这就叫觉察，有了觉察的力量，你就多了一双眼睛。

最近出了一本书叫《元认知》。我上学的时候老师告诉我们要训练元认知的能力，当时在想元认知是什么？其实元认知就是对认知的认知，觉察就是对思考的思考。如果你能够跳出来，用另外一双眼睛去看，自己和其他人在什么情况下是怎么样互动的。当我们有了元认知的能力，心理空间就会扩大了一倍。从二维的两两互动空间变成了三维的立体空间，很多事情看得就非常清晰了。

爱因斯坦认为，同一层面的问题在同一层面上找不到答案，要在高于它的层面才能找到答案。我在跟一些创业者、企业家在聊天的时候也得到了这样的反馈。大家都没有办法挣到认知之外的钱，每个人所看到的都是自我认知框架里的。

通常，看懂一个企业要看懂它的文化，看懂一个企业的文化就要识别出内核的基本假定。看人也是一样的，要看懂一个人的模式就要看他在相似的场景里是否会做出相似的反应。这是一种没有经过专家的训练，难以破除的模式。训练心智化能力听起来很吸引人，但训练的过程很艰难，我们都难以跳出固有的模式。所以越需要心智化，越难以做到心智化。当我们识别出自己当下比较焦虑的时候，其实已经摆脱焦虑了，最难的是识别当下的情绪。

2.植入信任的力量

如果解决组织难题只能做一件事，那就是投资高管团队训练心智化能力。如果我们只做一件事来投资组织，那就是植入信任的力量。

现在唯一不变的就是变化，所有企业都在尽力去适应不确定时代。企业可能正在经历变革，然后变革成功了；也可能在经历一个巨大的挑战，而这个挑战也突破了。如果有这样的体会，大概很多人在思考过程中都会得出一个结论：因为信任，所以看见，至诚则通神。信任是合作成本最低的特质，也是效率最高的合作方式或者是交换方式。

但是，信任不是本身就有的。信任是一种能力，需要去训练、去具备、去有意而为之。

如果别人做了什么，证明他是值得信任的，其实本质就是不信任的。在发展心理学里面，信任是0~1岁的儿童跟抚养人之间互动形成的一种能力。它是一个非常重要的人格底色，但不容易构建。如果用这个视角去观察周围会发现，有的人天生多疑，不容易信任别人，而有些人就比较容易信任别人。

高管作为一个经历丰富的人，需要解决很多问题，包括合作伙伴、资金的问题等。但在这个环境里待得越久，越容易透支和丧失自身的信任能力。所以，高管要像守护生命一样去守护信任的能力。

如果大家作为创始人，能够有幸得到投资人的信任，真的就太幸福了。创始人要看能不能遇到一个值得信任的投资人，投资人也要寻找是不是有更多值得信任的创始团队或创业团队。

3.搭建共识团体

在比昂的假定里，乌托邦是一种群体呈现，它的底色是配对。与心目中的强者群体配对，有助于应对焦虑、疏离感、孤独。很早以前，我们咨询过彭剑锋老师一个问题：怎样才能具有正能量？他的回答是跟正能量的人在一起。答案非常简单，但又揭示了本质。

我硕士阶段主要研究的是组织承诺和组织绩效，所以对安全感比较了解。大概三年多的时间里，一直沉淀在如何进行安全性依恋建设。这也是鲍尔比作为创始人的一个心理学流派。当时A4纸正反面写了几十篇笔记，最后得出的答案特别简单直接：有不安全性依恋的人获得安全感最快的方式，就是跟有安全性依恋的人在一起。

很多企业在面临大环境的极度压力时，也在相互抱团取暖，这就是对配对一个非常好的应用。在组织里要去建造这样的小团队、小群体，以兴趣共识体去配对。在兴趣共识体中植入具有情绪和正能量领袖的人物，是把组织力量调整过来的最快方式，不仅成本非常低，而且员工的满意度很高。

4.构建企业支持系统

我们经常会在巨大的压力下感到自己的无能和无力，长期处于这种状态就会陷入抑郁。但是，相同的事情发生在不同的人身上结果不一样，这是由人格底色决定的。其实抑郁的人并不一定都走向了极端行为，这是由社会支持系统决定的。我跟很多抑郁的人在相处中发现，有些人只是处于内心抑郁，并没有走向自杀或者其他极端刺激的行为，而有些人抑郁一段时间就有自杀倾向。

后来，我在对他们进行干预和治疗的过程中发现，影响他们是否产生极端行为的是支持系统。虽然抑郁是一个个体很容易遭遇的处境，如果他的社会支持系统很丰富，就会缓解这种遭遇，很快把他从抑郁的情境中拉出来。抑郁是一个不能靠自己力量解除的情境。如果他的社会支持系统很贫瘠，完全靠他自己的力量，会增大抑郁的反刍性，不断强化他的恶性循环。那他就没有力量走出抑郁，可能会走向其他的一些极端行为。

除了社会支持系统以外，还要看家庭支持系统。现在的家庭支持系统没有过去那么强了，消耗时间的工具越来越多，但是支持我们心智力量的人却越来越少。我们有很多互动的方式，真正能够给自己心理支撑的互动场景却越来越少了。在这样的情况下，支持系统并不常见。有时候我们彼此之间会开玩笑说，如果大家没有体会过焦虑，好像就没有跟社会真正接触过。焦虑是每个人都会触碰到的感受，好比我们没有体会过抑郁的感觉，就没有真正创过业。

既然在个人的全生命周期和企业的长生命周期里，都会遭遇这样的处境。那么，建造一个社会支持系统是很快让大家处于复原力的很重要的方式。这个支持系统里要有物质支持和心理支持。物质支持很简单，你给他很多工作任务，把难的切分成小的，然后对他的每一个小阶段性的成功给予认可。对他而言就是一个很大的支撑力量，使他更有信心和勇气去挑战更强大的困境。心理支持就是要支撑一个人的自尊，让他真正感觉到自己的人生意义。企业里的管理者，尤其是一线带团队的，很容易通过自己的注意和管理技术给团队成员植入这部分力量。

企业裁人后的组织系统动力方案

裁人这件事有很多现实的需要性。企业在进行裁人的决策时，往往都会经历痛苦的挣扎和理智的分析。裁人其实就是想比竞争对手的效率更高一些，使企业有更好的经营环境和空间。裁人的弊端也不能视而不见。一是降低信任，损伤了员工和企业之间的“心理契约”。二是损伤士气。裁人在一定程度上改善了绩效财务指标，但对士气和绩效的负向影响也不可忽视。在裁人的过程中，我们要进行闭环处理，才能把整个过程的负向影响规避到更短的周期内，真正使它把正向影响发挥到最大。

1.企业裁人分割的三类人群

企业只要去做裁人的动作，其实无形中就把组织里的人群分为了三类：走的人、留的人、执行者。这三类人群也遭遇了不同的群体心理和心理处境。大家比较容易理解走的人和留的人，特别容易忽视执行裁人的工作团队。

一是走的人。很多朋友在进行这个过程的时候都会问，我们大概会遇到多少个很难处理的人或者很难沟通的人。这里要说明的是，有的时候遇到了几个很难处理的人，大家可能会认为是不是沟通者没有沟通好？如果他这么说或者那么说会不会好一点？但其实我们在工作的时候，本身就有一定的概率会遇到难处理的人。

比如要裁100人，可能会遇到10个难处理的人；要裁1000人，可能会遇到100个难处理的人。这10%的概率是怎么得出来的呢？1993年有专业咨询机构对组织裁撤、组织瘦身面临的一系列问题进行了实证研究，提供了一些大数据方面的参考建议。

走的人在接受被裁这个事实时会采用一些防御机制，其中就有人会采用否认这种心理防御机制。被裁走的人级别越高，越容易陷入这种否认。很多走的人都要经历一个心理接受过程。有的人已经没有工作了，每天还在相同的时间起床，相同的时间出发，到咖啡厅或者图书馆待一天再回家。经过一个月或者三个月，才会告诉家里离职了。当然也有人会采用愤怒这种防御机制，这也是我们常说的那部分难以处理的人员的概率。

二是留的人。留下的人并没有比走的人有多大的幸福感，因为他的内心会经历特别多的过程。首先是有很大的不满。因为企业在裁人，他有可能消化不了这些不满，于是把负面情绪投射到了管理者、决策者、执行者身上。其次是会陷入一段时间的极度敏感期。

我在企业里分管人力资源，又管一点品牌设计。有的时候有人会说，最近你们没有什么事不要出来转悠。当时听起来觉得是一个笑话，但也能体现出他们有多么敏感和担忧。

最近在网上看到一些案例，我自己也有亲身体验。比如HR团队是异地管理，开会时在各地都会预定会议室。因为人才在哪HR就在哪，所以很多伙伴就会猜测是不是公司要进行裁人，是不是有什么重大活动，但实际上HR只是开了一个部门的整体会议。在这样的周期里，HR要少开会，不要制造太多的恐慌。

留下的人对公司有什么意义？其意义在于要取得下一阶段的胜利。所以，如果始终没有取得下一阶段的胜利，这个心理过程就会维持相当长的时间。裁人取胜的一个重要法宝就是，给予所有留下来的团队成员一个希望和看得见的成功。

三是执行者。在很长一段时间内，执行者是我们的直属管理者，现在很多企业都是由 HR去做。不管由谁去做，执行者的内心都会遭遇双重反应。第一个反应，执行任务时要做心理建设。第二个反应，有很大的恐惧。很多同行在裁撤过程中，都会跟我分享他们各自的一些遭遇。当你在这个领域工作的时间越长，可能经历得越多。我现在大概是不到20年，很多前辈们已经超过30年甚至更久了，对于这种感觉的体会也会越多。

有的时候，我们会感觉HR团队很固执、很偏执，这是因为他们把恐惧从无意识上升到了意识层面，他们没有办法控制内在的很多不安全性成分，其中就包括敌对方的报复。裁人是一个消耗情绪和能量的工作，我们要给予HR一定的安抚，把这部分消耗弥补上。

2.裁撤之人分类

走的人也要降低心理负担，他们的发展也并不都是那么的困难。一份历经三年的大数据研究表明：裁撤的人可以分为四类。

43.3%是适应型。一般工作能力比较强，在类似领域比较容易找到新工作。

30%是抑郁型。这类人因为技能落后而被公司裁撤掉，在新的市场上没有那么大竞争优势，要么是很难找到新工作，要么是找的工作没有原来的那么好。

11.7%是“高更型”。高更是一个画家的名字，“高更型”就是用他的名字去命名的。这种类型的人原来不大喜欢这个领域的工作，但也没有特别强的力量去推动他换一个领域。借着裁人的契机，正好可以让他重新尝试一个新的工作方向。几年以后他可能会感叹，幸好当时推了他一把，让他有重新开始的机会。

10%是敌对型。被裁者内心会有一定程度的受伤，自然而然就会产生攻击性。如果这个攻击性向内攻击到了自己，产生自己怎么就落后了，怎么就比不过年轻人了等感受，就会陷入抑郁。另外一部分人的攻击性是向外的，在裁撤的过程中有一些非常难沟通、协调的成员，他们有很大的愤怒，要消化掉这部分愤怒，才能够跟他的遭遇以及接受到的安排去和解。

3.裁员的四项基本工作

企业在决定裁撤的时候，很重要的一点是设计裁撤名单，认真仔细地做选择。同时也要有一个合理的裁撤赔偿方案，更重要的是有一个针对性的沟通设计，对我们确定裁撤的每一个人进行人格上的分析和辨识。

如果能在沟通之前，给每个人5分钟时间去预判和感受被裁撤的人的感受，以及他可能会遇到的处境和反应，以及用什么样的方式跟被裁者沟通，如何共情被裁者悲伤，如何化解被裁者的愤怒，执行起来可能只要两分钟就能完成和被裁者的沟通。但如果前期没有做沟通设计，HR带着很大的不安和恐慌去沟通，去就事论事，去履行职责，可能会遭遇一个很难处理，也会伤害自己的行为反应方式。

裁员是一个系统工程，本身就有系统动力。裁人动力学包括四个方面。

一是确定裁人的战略理由。企业是末位淘汰裁撤，还是功能性、区域性、产品线裁撤。大家都很需要一个规则，在这个规则之下，才有可能理解和合理化裁员这件事。

二是明确的沟通。很多管理者跟我说，他们在告诉员工这件事情上有很大的心理负担，好像是公司经营不善，所以才要裁员。但我认为，管理者要有足够的心力跟大家去沟通。如果没有处理好，很有可能会损伤员工的信任。其实管理者不说，员工也能感受到。员工感受到的比管理者说的更多，员工误会的比管理者想要告诉的也更多。很多员工他知道的就去收集信息，他不知道的就去猜测。员工脑补的信息的杀伤性，远比我们告诉他可能要面对的困难的杀伤性更高。

三是植入希望。每一次变动、成长都要先经历痛苦，痛苦是为了有更好的收益。如果没有收益和希望的激励，大家很难战胜当下的痛苦，也难以恢复遭到破坏的战斗力和心智力量。我们在传递一个信息的同时，还要传递这个信息的必要性，以及这个信息将会带领我们走向的方向，这是一个完整的闭环。这样才能让我们和员工更快地走入下一个取得胜利的战争或者奋斗的路上。

四是管理被裁人员。被裁人员非常容易被忽视。管理者因为想要回避这种不好的感受，经常是不太有力量去面对这部分人的。在组织心理中，有一个非常重要的概念叫系统动力学。在系统动力里边，能量有它特定的流转规律。如果我们尊重这个规律，我们的能量就处于一个特别高涨的状态。如果没有尊重这个规律，我们的能量就会有相当大的泄漏。

企业是一个完整的系统，每个人都有存在的权利，都需要一个身份、一份尊重。被裁人员在系统动力中有非常明确的位置，即便他们已经离开了企业，但他们也曾在企业贡献过，所以我们要认同他们的付出，并在心里给他们留有位置。这样我们的组织系统才会完整，才会使裁撤的这一部分力量得以永存，使企业有一个长久的营收基石。

打造具有自我协调性的组织心理

具有自我协调性的组织心理包括四个特征：一是具有成长能力，二是组织高情商，三是个人高自尊，四是具有适应弹性。如何打造具有自我协调性的组织心理？有三种方法。

首先，植入情绪领袖。情绪领袖能够引导组织心智，给组织提供正向的情绪价值。我们在做高管研究的时候，都会提到高管要有情绪智力。情绪和心智稳定的领袖，给组织带来的定性是一个非常重要的无形资产。

其次，选拔心智成熟的干部。干部是所有的小分队里最重要的一个心智力量，我们要去选拔那些心智成熟的干部。其中，有些岗位本身就对情绪和心智有巨大的挑战。比如一些扛数字的岗位压力就非常大，再比如要用情绪、人格长期保有一个稳定的状态，去服务客户。无论是客服还是HR，都对情绪、心智的要求特别高。越是这样的岗位，我们越要选拔那些心智成熟度很高的人去从事，这样的人才能扛起引导组织心智的责任。因为能力是可以去训练的，虽然有的时候需要一些时间。但是，人格、心智有相当大的稳定性和很难改变的成分。我们与其让一个人在痛苦中不断地磨练，不如选一个成熟度高的人来充当这样的干部角色，在一定的稳定层面和组织成员去进行互动。

第三，信息透明。关于植入安全感和让组织有协调性，在管理学层面上有非常多的操作方式。其中一个很重要的方式就是要信息透明，信息越透明越能降解猜忌的破坏性。我们为什么要猜忌？就是因为不知道。但只要是用猜忌的方式得来的、脑补的全景图，多半杀伤力都很大，都不是特别的友好。管理学上有一个词叫“高频沟通”，信息透明能够降解员工的猜忌，可以让大家对这个变化同频。这样能使组织维持在一个有度的信任空间和基础之上。

今天我主要跟大家分享一些实践中的简单应用的操作方式。对于临床一线解决问题的工作者，很多事情难免无法做到周全，因为他想要的是简单直接。但如果是理论研究，可能需要很多前提条件，包括闭环的配套辅助设施，还有一些连锁反应的应对等。在这样的情况下，如果后续有专题分享，可以更周全地站在系统研究的角度上，给大家分享一些理论以及实践的结合。

组织动力学在企业的应用场景还有很多。比如上下级的很多互动方式中，杂糅着很多情绪、情感；比如有些组织非常容易陷入一些不良反应；比如我们要想让组织有更好地转变，而有90%多的变革都承受着巨大的压力，如何破除变革中的心理阻抗，可能需要一些因素的帮助等。

希望以后有机会再跟大家进行交流和分享，谢谢！

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