文 / 黄卫伟，华夏基石大师塾首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导

来源：华营管理私塾（ID:hygls）

本文摘编自黄卫伟教授新著《管理政策》（中信出版集团），华夏基石e洞察经授权

企业为什么存在生命周期？本质上是因为创业成功的核心价值观，也就是创业精神，不能在一代又一代的继任者中传承。核心价值观是一种精神，如果不信仰，是很难传承的。但我们不能强迫继承人信仰创始人的核心价值观，尤其是从外部聘任的经理人，就更不能保证对核心价值观的信仰得到传承。不过，我们还很少见到继任者完全抛开企业创业成功的核心价值观而进行独辟蹊径的变革，使企业走出低谷的例子。作为睿智的继任者，应首先意识到他接手的是一个曾经取得过辉煌的企业，并且明确创始人的哪些核心价值观仍然是企业再现辉煌的精神支柱；另一方面，作为继任者，也应清楚地看到哪些在企业创始人的核心价值观基础上形成的制度已经僵化，需要进行与时俱进的变革。

01

创业精神弥足珍贵

创业精神，即创始人的核心价值观，是守护企业的精神支柱。精明的继任者懂得从创业精神中汲取力量的重要性，懂得从创业精神中获取领导力的合法性的重要性。在传承创业精神方面，欧洲和日本大企业的经理人普遍比美国大企业的经理人显得更执着。

在传承创始人的核心价值观方面，西门子公司的经理人就是一个典型的例子。2016 年，时任西门子公司董事长乔·凯斯（Joe Kaese）在股东大会的致辞中，就强调了重新发现创始人维尔纳·冯·西门子的核心价值观对于跟上数字时代的步伐的重要性。他说：“一代企业创始人，其中包括维尔纳·冯·西门子，在欧洲创立了具有全球地位的公司。他和他的同时代人有意愿塑造现在和未来。我们必须重新发现这种心态。我们已经在这方面取得了进展。欧洲的创业社区正在成长，而欧洲大陆大部分由业主管理的中小型企业比以往任何时候都更强大！如果我们继续朝着这个目标努力，那么欧洲就能跟上数字时代的步伐——甚至更重要的是，它可以巩固并增强自己的竞争力!”

而体现宜家这家全球最大的家具商的创始人英瓦尔·坎普拉德（Ingvar Kamprad）经营哲学的9 个信条——坎普拉德称其为“圣约”（Testament），不仅为坎普拉德家族的继承人所信奉，而且为一代又一代的经理人所遵循。我们将其摘录如下。

案例：一个家具商的圣约

有利于我们顾客的事情从长期看也有利于我们自己。……我知道我们实际上能够在所有的市场中取得重要的效果，……那是我们的责任所在。

下面的部分描述了我们的产品范围和经营哲学，它是我们工作的支柱。不仅如此，我们所描述的原则和方法将持续地使宜家成为一家独一无二的公司。

1. 产品范围——我们的身份

范围：我们的产品应该覆盖家庭的所有区域，即室内外一切家居装饰和家居用品。另外，应该提供家庭需要的工具、用品、装饰，以及各类家庭自主装修需要的高级零配件。同时也提供公共建筑需要的部分物品。这个产品范围应该始终坚守。应专注每个产品领域内的关键产品。

产品特征：我们的基本产品必须具有独特的特征，反映我们的设计理念，尽可能简单、直接、耐用和适合日常生活。同时还反映一种轻松自然、无拘无束的生活方式。产品应该形式别致、注重色彩，令人赏心悦目，洋溢着青春、欢快的特色。在斯堪的纳维亚，人们把我们的产品看作典型的宜家的风格，在国外人们把它看作典型的瑞典风格。

质量：宜家不提供“用过即扔”的产品，顾客一旦购买，就能长期享用。当然，质量本身绝不是最终的目的，它应当总是适合消费者长期的兴趣变化。

改变：我们服务于大多数人的基本政策永远不会改变。

2. 宜家精神：坚强的和脚踏实地的

真正的宜家精神要建立在热情、不断追求创新、我们的成本意识、我们承担责任的意愿、在困境中伸出援手、谦逊地接受任务，以及我们处理事务的简单性上。是的，宜家精神依然存在，但是也需要紧跟时代的发展。但是，发展并不总是等于进步。这取决于你是否是一个宜家的领导者和负责任的人，把发展变成进步。

3. 利润给予我们资源

利润是一个美妙的词汇。让我们靠我们自己创造我们需要的资源。积累财政资源是为了长久的成功。如果我们的利润率太高，产品价格就难以降低；如果我们的利润率太低，就无法积累资源。

这真是有意思的问题！这就要求我们的产品开发要经济，采购要高效，节约成本要坚守到底。这就是我们的秘诀，是我们成功的基础。

4. 用最少的投入，达到好的结果

昂贵的解决方案，常常是平庸的象征。只有知道一个解决方案的成本是多少我才会对它感兴趣。浪费资源是人类最大的弊病之一。下面这些生活小事上的浪费让我们付出的代价更大。例如，把永远也用不上的文件存入档案；花不必要的时间来证明你的做法多么正确；因为不想现在承担责任而把决策推迟到下次会议；本可以轻松地留个便条或发个传真，却要打电话说明；如此之类，难以穷尽。

5. 简单是一种美德

官僚作风使事情复杂化，让局势瘫痪。夸张的计划是灾难性的。简单是我们美好的传统，程序越简单，作用越大。简单的行为带给我们力量。

6. 大胆尝试不同的方法

敢于尝试不同的做法，我们就能发现新的方法。拒绝接受固有的模式，我们就会取得进步。保持我们事业的动力并加以发展是我们最重要的任务，这就是我希望每家店铺都不完全一样的原因。对实验有一种健康的嗜好将使我们不断前进。

7. 专注，是成功的关键

军事统帅如果分散了他的力量就注定要失败。我们太需要专注了。我们不可能在同一时间、在所有地点做所有的事情。我们的产品线不能无限扩大，也不可能满足所有人的口味。我们不可能一下子占领全部市场。专注，意味着在某个关键阶段，我们必须要忽略某些不那么重要的问题。

8. 承担责任是一种特权

承担责任跟每个人所受的教育、经济状况和职位级别无关。在仓库管理员、采购人员、销售人员和管理人员中，都有承担责任的人。承担责任的人是任何系统不可或缺的。主管不愿意或没有能力做出决策，就会导致不断地开会，不断地讨论，而且还常常找借口说是讲民主。人只有在睡觉时才不会犯错。犯错误是积极的人的特权，也是那些勇于改正错误的人的特权。害怕犯错误是产生官僚作风的根源，也是发展的大敌。在宜家，我们希望将员工置于中心，帮助每个人。利用你的特权吧！勇敢地做出决定并承担责任，这是你的权利，也是你的义务。

9. 许多事情等着我们去做，辉煌的未来靠我们去创造

幸福不是目标已经实现，幸福是在路上。一切刚刚开始，那是我们的幸运。不断问自己：我们今天做的事情，明天怎么能做得更好？这样我们就会不断前进。让“不可能”永远从我们的词典里消失。经验也是需要谨慎对待的词。经验会拖累一切演进，许多人以经验为借口，不愿尝试新东西。偶尔依靠一下经验也是不错的，但是依靠的应该是自己的经验。要牢记，时间是你最重要的资源，10 分钟就可以做很多事情，而这10 分钟一旦过去，就永远也追不回来了。只要是想做的事情，我们就一定要去做，而且要团结一致地去做，辉煌的未来就在前方。

那么，从宜家以及其他大企业的创业精神中我们能得到什么弥足珍贵的启示呢？

以客户为中心——这些创业几十年甚至百年以上的大企业，都是把客户放在第一位。不仅创业期间如此，就是上市后，面临资本市场追求股东价值最大化的压力仍坚持以客户为中心不动摇。结果是，以客户为中心的企业往往给股东带来更持续的高回报。

正直——坚持诚信经营，不说假话，不做假账，视质量为企业的生命。创业时企业没有品牌，没有人听说过，企业靠什么让顾客买自己的产品？靠正直，靠诚信。企业做大了更是对此笃信不疑。

谦虚——满招损，谦受益。要虚怀若谷，永不满足，如饥似渴地学习新知识、新技能。无数实践表明，狂妄自大、故步自封，就是企业开始走下坡路的征兆。

创新——为客户创造价值而不是片面地追求技术领先，市场是对创新的最终检验。创新和创业的社会经济功能，就是创造性破坏，创造新的生产要素组合。创新有风险，但不创新是最大的风险。

专注，做到最好——企业的失败，大多由于盲目进行多元化，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张，抑或过分强调增速而不能确保取得领先优势，或者同时犯下这两种错误。

简单——企业生命周期循环也可以看作简单—复杂（多元）—简单的循环。简单带来效率，效率带来低成本，低成本是竞争力的基础。

尊重人格——关心人胜过关心业务，维护人的尊严，尊重个性，群体奋斗。

协作——企业靠协作完成个人所不能完成的伟大事业，靠协作创造比市场更低的交易成本。企业的整体利益大于部门和个人的局部利益。

关注细节——细节是魔鬼，做好细节才有高质量和低成本。作为经理人要看方向，洞察事物的本质。但不掌握关键细节，谈何洞察力？缺乏洞察力，怎会有远见卓识！

分享价值——资本要与劳动分享价值，特别是分享剩余价值。只有分享剩余价值才能凝聚员工，才能留住优秀人才，才能创造更大的企业价值。

一个企业的核心价值观很少囊括上述的每一条内容，但也不可能一条也不涉及。每个企业的核心价值观的优先次序可能不同，它显示了一个企业的个性。

02

从创业精神中汲取力量

临危受命、力挽狂澜的睿智的经理人，都把向创业理念的回归，作为其前进和变革的起点。他们不认为企业眼下面临的困境是创业精神造成的，他们也不认为自己是挽狂澜于既倒、扶大厦于将倾的救世主。企业重振辉煌的基础，要从企业曾经的辉煌中寻找，也就是寻找企业优良的基因。

创始人能够留下的宝贵财富是他的核心价值，是他的成功之道。技术会更新，业绩增长会停滞甚至下降，工厂会过时，创业的群体会老去，唯有思想和经营哲学可以历久弥新。

这就是惠普转型的教训。卡莉·菲奥莉娜并不重视“惠普之道”，也不打算传承“惠普之道”，而是想独辟蹊径。菲奥莉娜有自己的成功之道，而且显然对自己的成功之道很自信。收购康柏在战略上和根本上改变了惠普。但是，“惠普之道”真的需要从根本上改变吗？偏离了“惠普之道”能取得巨大成功吗？这需要我们认真研究一下“惠普之道”。我们在第11 章中引述过创始人戴维·帕卡德在《惠普之道》一书中阐述的“惠普之道”，它由5 项基本准则组成：

（1）惠普公司的存在就是为了做出科技贡献，所以唯一该做的就是寻找与实现这一目标一致的机会；

（2）惠普公司要求自身和惠普人做出优秀业绩，利润的增长既是保持成功的一种手段，也是衡量成功的标准；

（3）惠普公司认为，只有选对了人，相信他们，给他们自由寻找实现目标的最佳方式，并让他们分享工作带来的收益，才会得到最好的结果；

（4）惠普公司有责任为公司所在社区谋福祉；

（5）正直。

菲奥莉娜本可以继承“惠普之道”，并在此基础上有所创新、有所发现、有所创造，然而，她并没有认识到“惠普之道”的价值，而选择了一条资本市场认可的价值最大化的道路，结果不但彻底改变了惠普，也使自己的职业生涯进入了下降通道。

那么，为什么惠普这样一家硅谷的标杆型企业，没有从内部培养出未来的接班人，而不得不从外部人才市场寻找经理人呢？在这一点上，菲奥莉娜的判断是对的。惠普的分权制的文化尽管鼓励了创新与创业精神，但 81 个子公司和业务单元太分散了，许多业务单位规模太小了。在此基础上选拔出的经理人，尽管在经营自身负责的业务方面很优秀，但缺乏跨部门经营的历练，没有执掌大规模业务单位的经验。

可见，分权化虽有助于历练经理人，但过度的分权化限制了经理人的大局观和战略远见。

03

继承与创新

创业成功的根本理念是不会变的，因为它的基础是常识。所以说，是朴素的思想造就了伟大的公司。但在创业成功的核心价值观基础上形成的制度、战略和流程，应当与时俱进。这就是继承与创新的辩证关系。

从优秀流于平庸的公司的继任者大都没有问自己一个关键问题：这家公司最初为什么会成功？

这并不是指过去的那些战略、并购或经营方法，而是指取得成功的根本原因。提出这个根本性的问题并沿着这个问题的方向思考，其实是继任者的一种智慧。理解这家公司为什么成功，可以更清楚地认识这家公司为什么会流于平庸，以及应从何处着手扭转这家公司的颓势。

取得成功的根本因素基本是相同的，但每家企业衰退的原因都不一样。正像托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》书中所说的：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”

小托马斯·沃森在《一个企业的信念》一书中指出：“我坚信，任何一家企业为谋求生存和获取成功，都必须拥有一套健全可靠的信念，并在此基础上，提出自己的各种策略和各种行动方案。我认为，在企业获取成功的各种因素中，最为关键的一个因素就是，恪守这些信念。在企业运营中，除了这些信念以外，改革自身的一切。”小托马斯·沃森把父亲在管理IBM 的40 年里遵循的宗旨归纳为一组简单的格言：要对每个员工体贴备至；要不惜时间使顾客满意；要竭尽全力把事情做好。

创始人为什么要著书立说？就是希望他们的创业精神和理念能够影响继任者，希望他们创立的企业能够基业长青。

古人云：“太上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。”一家由辉煌陷入衰退的公司，拯救者要问的一个基本问题是：这家公司有什么值得重振的东西？没有理念、核心价值观和文化的公司，根本没有什么可以拯救和重振的东西。拯救和重振一家公司，本质上是恢复它最有价值的东西，而不是也几乎不可能靠给它植入有价值的东西而获重生。

应当将创始人的理念和在这一理念下形成的战略、组织、制度、政策区分开来。创始人的理念是经久不变的，而其他的一切都是可以也应当与时俱进的。但这不是离经叛道，不是对创始人理念的否定，而是在变化了的环境下的继承和创新。

04

郭士纳如何领导IBM 重整旗鼓

在职业经理人接手陷入困境的公司使之重整旗鼓方面的成功案例中，当推路易斯·郭士纳临危受命，使IBM 重现辉煌的经典案例。我们试图从继任的经理人如何看待创始人的核心价值观以及如何改变在此基础上形成的、已经落后于变化了的环境的、僵化的制度方面，提炼郭士纳的管理哲学，以便为诠释企业的继承与创新这一重要的主题提供参考。下面的案例，整理自郭士纳的《谁说大象不能跳舞》一书以及维基百科等网站信息和相关杂志的研究文章。

案例：郭士纳如何领导IBM 重整旗鼓

IBM 公司1914 年由老托马斯·沃森创立，历经父子两代人的细心经营，到1971 年小托马斯·沃森因突发心脏病退休时，IBM已成为以大型主机为核心的计算机、信息技术服务以及应用软件市场的主导企业。然而，在接连三任从IBM 内部选拔的首席执行官的管理下，IBM 却未能抓住计算机产业向个人电脑和客户端-服务器架构转型的市场机会，到20 世纪90 年代初期，更是陷入连续几年的严重亏损境地，仅1993 年就亏损了81 亿美元。

1993年4 月1 日，路易斯·郭士纳被聘担任IBM 的首席执行官，这是IBM 历史上首次从公司外部聘任首席执行官。郭士纳对IBM 从战略转型和出售非战略资产筹集资金，到雇佣制度改革、流程再造和文化重塑的广阔领域，进行了大刀阔斧的改革。

到郭士纳2001年退休时，IBM 当年实现净收入77 亿美元，经营活动净现金流比他上任时几乎翻了一倍，达到143 亿美元，股东权益收益率从他上任时的-35.2% 增长到35.1%。这堪称商业史上最壮观的一场翻身仗。

那么郭士纳的管理哲学有哪些特色？他与沃森父子的管理哲学有何异同？他对IBM 采取的改革举措反映出IBM 的文化传统出了什么问题？这是本案例要探讨的重点。

一、郭士纳的管理理念

郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中，对他的管理原则总结如下：

我按照原则而不是程序实施管理。

市场决定我们的一切行为。

我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。我们将更加注重产品的品质，更易于合作以及重塑IBM 在行业中的领导地位（但不是原来的垄断地位）。

我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。

我将致力于战略的制定，剩下的执行战略的任务就是你们的事了。不要试图在我面前说谎。要从生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。

动作要快，不要怕犯错误，即便犯错误也是要由于我们动作太快而不是太慢。

我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的交流。

我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

我们看到，郭士纳的管理原则与沃森父子并无根本的不同。“市场决定一切”和“要不惜时间使客户满意”都是把客户放在首位，只是在郭士纳的市场决定一切中还包括资本市场的要求，而老沃森的逻辑是，只要客户满意，客户就愿意付钱购买企业的产品和服务，企业就有收益，股东就有回报，员工就有收入。

郭士纳坚信质量和老沃森要竭尽全力把事情做好都是在强调同样的宗旨，只是老沃森的表述更恳切。小沃森和郭士纳可以说都是计算机和信息技术的外行，但这并不妨碍小沃森决定大力投资于IBM/360 型计算机并取得巨大成功以及郭士纳决定向信息技术集成服务和软件转型，因为他们都是基于商业常识做重大技术和产品决策。

郭士纳说自己是“按照原则而不是程序实施管理”，但他在任期内大力推行的流程再造既基于原则也基于程序，因为他很清楚，不是要不要遵守程序而是不要遵守那些过时的、繁冗的、不创造价值的程序。这再次说明了创始人的成功的核心价值观与经理人的成功的管理原则本质上是一样的，都是商业常识。

但是在创始人核心价值观基础上形成的制度，却不是经久不变的。核心价值观是鲜活的、有生命的，而制度和流程一旦制定就是不可随意更改的，所以制度和流程是可能落后于变化的环境的，也因此，制度和流程应当保持与时俱进。

二、郭士纳对IBM 进行的改革

据斯泰尔（Stahl）和考斯特（Köster）2016 年所做的案例研究的描述1，郭士纳在1993 年上任时认识到，IBM 所珍视的价值观——客户服务、卓越和尊重——已经变成了僵硬的教条，它们从公司的优势变成了劣势。“优质顾客服务”指的是在顾客的处所内维修机器；“卓越”已经演变成对完美主义的痴迷；大量必需的检查、批准和验证几乎使决策过程陷入瘫痪；甚至对个人的尊重也变成了一种权利，这样员工就可以在没挣到钱的情况下获得丰厚的福利。

针对这种现状，郭士纳有了最初的打算：

我们将重组IBM，并将从以客户为导向着手，这是公司的优先性战略。

我们将赋予我们的实验室研究人员更多的自由，让他们放开手脚进行和实施以客户为基础的研究方法。

我们将更加注重产品的品质，这有助于合作以及重塑IBM在行业中的领导地位（但不是原来的垄断地位）。

IBM 的所有方面都将发生改变，而且是从倾听我们的客户的呼声开始的，即按照我们客户的意见做出客户所期盼的成绩来。

三、郭士纳采取的改革措施包括：

重视实验室的贡献，但强调客户导向而不是技术导向。郭士纳经过调查得出结论：“如果说IBM 有自己的灵魂，那么这个实验室就是它的灵魂。这里所具有的求知热情，曾引领着IBM 在过去几十年中取得许多重大的发明性成果，IBM 正是靠这些发明性成果才得以创建它的电脑工业的。但是，郭士纳告诉他们，IBM 或许需要找到更好的方式，将自己的顾客和研究人员更紧密地连接在一起，以便IBM 的伟大发明能够帮助人们解决现实的和紧迫的问题。”

保持IBM 的完整性，反对分权和横向解构。关于公司结构和战略问题，20 世纪80 年代中期，出现了一个新的电脑产业模式，该模式认为，纵向联合的方式已经不再是电脑企业发展的出路，产业已经横向解构。一些新兴的成功的信息技术公司将提供一揽子业务中的小范围的和横向的部分产品。因此，出现了一些只销售数据库的公司，还有一些只销售操作系统的公司，以及只销售存储设备的公司。

正是在这种新环境下，IBM 遭受了挫折，而且，也正是在这种情况下，公司内外的许多观察家和专家也都据此强调要将IBM 分割成几个独立的事业部，以应对公司所处的逆境。郭士纳认为：“或许这样做对，但也有可能不对。我们当然希望分权化和以市场为决策动力。但是，难道我们就没有某种独特的能力提供全面的解决方案和连续的支持（售后和全生命周期的支持）吗？难道我们就不能这样做并同时也销售个性化的产品吗？我一直怀疑分权化战略的可行性。

因此，保持IBM 的完整性，就成为第一个战略决策。而且，我相信，这也是我所做的最重要的一项决策——不仅是在IBM，而且也是在我的整个职业生涯中最重要的一项决策。”

裁员，打破终身雇佣制。郭士纳强调，自己还向员工解释了精兵简政的含义，郭士纳对他们说：“我们必须将自己的成本降到竞争对手的水平，只有这样才能成为行业中最优秀的公司。”郭士纳告诉他们，不能再说“IBM 不裁员”。IBM 做出的一项重要改革，是针对公司许诺的终身雇佣制度，新IBM 不是一个担保员工可以在这里拥有终身工作职位的公司。同时改变的还有废除了家长式的福利制度，IBM 必须制定一个更适合现代劳动者的福利计划。

废除管理委员会。郭士纳指出，在他上任之初的第一个月里，他就废除了“管理委员会”制度。他创建了一个“公司执行委员会”（CEC），包括他本人在内，共有11 名成员。鉴于“管理委员会”的前车之鉴，郭士纳宣布公司执行委员会将不允许做以下这些事：它将不能接受解决问题的委托，不能行使代表权或者为业务部门代做决策，它只关注跨部门的政策问题。

建立一个新董事会。郭士纳认为，当他刚到公司董事会的时候，董事会一共有18 名董事，其中4 名是IBM 的老员工。他认为，这样的董事会规模过于庞大，且公司董事会中内部的人员也太多，特别是，这些内部人员还都是公司现任和前任的在执行委员会中具有主导地位的人员。到1994 年年底，IBM 组建了一个有12 名董事的董事会，他是唯一的公司内部人员。由这些人组成的董事会，为IBM 后来取得成功立下了汗马功劳。有权力、投入和有效已经是公司一贯的、符合最严格的标准的治理方式。建立真正意义上的市场营销组织。郭士纳指出，当他来到IBM 的时候，市场营销并不被认为是一门独特的职业学问，而且也不被当作一门独特的职业学问来实施管理。

对于那个时候的IBM 来说，“市场营销”就意味着销售。IBM 是建立在技术和销售基础上的。但他总是认为，一家成功的公司必须有一个以客户或市场为导向的、强有力的营销网络。这就是他在推行第二步战略——打造一个全球性的企业的时候，一定要完善和加强IBM 的市场营销能力的原因。

实行绩效工资制。这是一种完全的绩效工资制，而不论忠诚度和资历如何。它也是一种差别工资制，也就是说，公司所有的支出都将建立在市场的基础上，员工个人收入的多少取决于市场的变化以及自己的工作绩效，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人贡献的基础上。

改革股票期权制度。郭士纳的管理理念是，他希望IBM 人都能像一个股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。一直以来，市场就是对工作绩效的一个绝对忠实的评估员，而且，他需要的是一个能够有力地推动IBM 人从公司外部由外而内地看待公司的激励机制。

没有什么能够比为大多数的IBM 人提供一个统一的激励性待遇机会更为重要的了——这是一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。于是，公司针对IBM 的“股票期权项目”做了三项重大的改革：

第一，首次向数万名IBM 员工授予股票期权。必须让所有的人心往一处想，那么，将公司的股票期权授予员工，无疑有助于让大家把关注点放在同一个目标上，放在一个共同的绩效计分板上。

第二，公司建立在股票期权基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪水中的最大一块，将每年的现金工资待遇与公司的股票预期价值之间挂起钩来。这是他的管理哲学的一部分。

第三，股票期权的决策是建立在他始终坚持的观点基础上的，那就是：IBM 的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们将自己的钱投入公司的股票之中。在他来IBM 最初的日子里，他不断地在公开市场购买股票，因为他觉得让自己的钱处于风险之中是很重要的。

改变长期战略假设，下了两个战略赌注。

郭士纳指出，第一个赌注源自客户。他坚信客户对于一种要求他们自己将不同供应商的各种零件产品组装起来的行业机构，是会越来越不耐烦的。公司的赌注就是：在未来的10 年中，顾客将逐渐看到能够提供整体解决方案，即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。他们还打赌，信息技术产业也将变成以服务为主导的产业，而不是以技术为主导的产业。

第二个赌注是：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994 年出现的个人电脑主宰世界的局面。如果关于一个计算时代的终结和一个新计算时代的来临的预言是正确的，那么就需要回答以下这些重要的问题：在新的计算时代里，价值会转移到哪里去？战略基础何在？先前阶段顾客对个人电脑的主导性关注（以及消费）方式将会怎样变化？在此战略假设下，最为大刀阔斧的一项决策，是决定让IBM 公司放弃拿自己的OS/2 系统来对抗微软的Windows 系统的做法，并围绕着中间件建构IBM 公司自己的软件业务。20 世纪90 年代结束之前，公司又制定了另一项决策：从应用软件市场中撤出来。

四、郭士纳的领导原则

从上述关键改革举措中可以看出郭士纳的领导原则。它有几个特点：

对组织文化的两面性的观点。郭士纳认为，有这样的一个看法：成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化，实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在IBM，这个人就是老托马斯·沃森。

所有的高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导的。正是基于这一理念，郭士纳在担任IBM 的首席执行官后，在调查研究的基础上起草了八条原则，以此作为IBM变革的指导方针，也是可能成为IBM 新文化的核心支柱。

1. 市场是我们的一切行动的原动力。我们都是把技术搞复杂并立即又把该技术变成废物的罪魁祸首。一个公司的成功首先应来自成功的客户服务领域，而不是其他任何地方。

2. 从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。科技将一直是我们的最大优势所在。我们要做的最重要的事情，就是努力将知识转化为产品，以满足客户的所有需求。

3. 我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。

4. 我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。

5. 绝不要忽视我们的战略性远景规划。要想获得事业成功，就必须有方向感和使命感。

6. 我们的思想和行动要有一种紧迫感。在这个时代的这个行业中，速度往往比洞见更有用。

7. 杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。

8. 我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。

这八条领导原则，除了强调战略远景规划和思想行动的紧迫感外，与IBM 创始人老托马斯·沃森的核心价值观并无不同。

这再次说明，即使是最成功的改革领导人，其核心价值观与成功创建一个伟大企业的创始人的核心价值观也无本质不同。

这同时也说明，伟大企业创始人的核心价值观要深入继任经理人内心的前提必须是，继任经理人也有过同创始人类似的经历。

我们从此案例中能够获得哪些启示呢？

第一，创始人的核心价值观本质上是一种生意常识，它是经久不变的。但在此价值观基础上形成的制度和流程是可以改变的，而且必须保证与时俱进。

第二，伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。从这个意义上说，伟大的企业是创始人的价值观塑造出来的，是一代又一代接班人秉承创始人的核心价值观，不断创新、不断变革、辛勤努力的结果。

第三，企业能成功转型，一定是因为企业有成功的基因，而取得巨大成功的企业的创始人的核心价值观恰恰就是这种基因。识别这种基因，并从企业的高管团队和广大员工的潜意识中复活这种基因，是改革获得成功的保证。

第四，历史经验表明，真正伟大的和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候对自己的基本业务进行艰难的自我更新。我们赞同郭士纳的经验之谈，他指出：“在我35 年的从业经验中，我看见过许多公司都在自己的基本业务陷入艰难局面的时候，选择了在一个新的行业中碰碰运气的做法。这样做的公司实在太多了。

事实上，在大多数情况下，每一个公司在自己的基础业务中都会有一系列竞争优势。尽管转型或者再造一个现存业务非常艰难，但我认为，这还是比将现存的业务扔掉并进入一个全新的行业要容易得多。”如果我们承认企业存在生命周期的假设，那企业走出生命周期的衰退阶段，就是一个否定之否定的过程。企业的衰退是对创业成功的否定，而企业克服衰退，是向原点的回归，也就是向创业精神的回归，只有创业原点能够否定衰退。企业生命周期是一种循环，不能回归原点，就无法完成生命周期的良性循环，结果就只有衰亡。

这也警示我们，对企业来说，最怕的就是没有原点，没有面临衰退时可以重整旗鼓的精神力量。