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华为组织政策演进的逻辑
发布时间：2022-10-12 10:26 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:黄卫伟 点击：次
文 / 黄卫伟，华夏基石大师塾首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石大师塾2021级3班四次课授课内容整理，未经本人审阅
大家好。我们上一堂课讨论了华为公司的战略管理（《不谋全局者不足谋一域！黄卫伟教授最新2万字解读华为的经营战略》），现在准备进入“组织政策演进”部分。
为什么称为组织政策？因为它不仅是设计出来的组织结构的演变，还涉及相应的政策。比如，怎样核算？怎样激励？还有一些相关的管理概念。
今天下午的讨论，基本上围绕着以下七个方面。
第一，IPD变革后的组织结构与责任中心定位。
第二，以两大利润中心为支柱的连带的责任体系。
第三，管理控制报表。为什么叫管理控制报表？因为它的两大利润中心是在管理会计的意义上运作的，所以，它的控制报表就称为管理控制报表。
第四，利润中心的考核与激励。
第五，向多核架构的演进。随着华为战略的多元化，其组织结构分权化的演进过程及演进模式。
第六，建立基于核心能力组织结构。这是组织理论的核心部分，即基于核心能力的战略应当是什么结构。
对于战略决定结构，钱德勒在他的经典著作中，分析了四个美国著名企业的案例，所采用的均为多元化战略与分权式的组织结构，但华为恰恰选择了基于核心能力的组织结构。这是传统的、分权化的组织结构理论的一种发展。
第七，华为实践对组织理论的挑战与贡献。
01
写在IPD变革之前
华为公司1998年通过了华为《基本法》。这意味着，华为对自身创业阶段的管理理念和管理哲学的总结告一段落。为什么要起草《基本法》？我们在上一堂课提到，1994年7月，华为公司突破了万门数字程控交换机技术，其成套设备取得了邮电部的入网许可证。1995年，这种机型的销量突破了70万。所以，1996年初，任正非交办总裁办，要求起草一部华为公司的“基本法”。但是，对于这个“基本法”的性质以及它要回答的问题，任总并没有清晰地交代，需要总裁办自行理解。当时，总裁办认为，任总是想把梳理和汇总华为自创业以来的规章制度，剔除或修改一些已经不适用的内容，经适当增补，建立起一套系统的和更具适应性的内部制度体系。
因此，总裁办立即组织人马，花了三四个月的时间，整理出了整整两大摞文件，递呈给任正非。但是任正非说，你们还没有理解我的意思。当时，总裁办因为没有得到任总更加明确的授意，于是想到了找“外援”。在此之前，华为曾邀请过彭剑锋、包政和吴春波三位教授，从市场体系入手，为他们设计工资和考核方案。
那时，由于公司规模小，华为的考核和工资都是由任正非带领几个主管研究确定的。随着企业规模的扩大，人员越来越多，传统的印象考核和分钱方法显然已经不适应了。所以，三位教授在包政教授的主导下，为华为公司的市场体系起草了考核和工资方案，这成为华为首部针对薪酬和激励建立的制度。
这一次，总裁办想到了彭剑锋教授，并向他请教，华为公司的“基本法”应当是怎样的？彭老师说，绝不会是一个文件汇编，任总想要的，应当是一部关于管理的纲领性文件。针对这个问题，正在日本做访问学者的吴春波老师也来信提出了定位，我们从这封信的题目：《从“鞍钢宪法”谈起》即可感受到。任正非收到这封信以后非常振奋，这就相当于华为公司的“基本法”已经有了定位，它应当是一部高技术企业的“宪法”，其纲领性意义，与“鞍钢宪法”具有一致性。
大家可能并不熟悉“鞍钢宪法”。它来自1959年鞍山钢铁公司和鞍山市市委领导班子给中央呈递的报告，题为《在鞍钢如何开展技术革新和技术革命》，其主要内容包括六条管理要点。其中，第一条即提出，企业的领导体制为党委领导下的厂长负责制。因为在不久之前的1956年，我国从苏联引进了156个大项目，同时也引进了它的管理体系。苏联的管理体系是“一长制”，但鞍钢提出，企业要实行的是党委领导下的厂长负责制，这是一个根本性的转变。
另一条提出了技术革命的实施方式为“两参一改三结合”。“两参”即干部参加劳动、工人参加管理；“一改”是改革不合理的规章制度；“三结合”是干部、工人和技术人员相结合，进行技术革新和技术革命。对此，当时的领导人批示：中国的“鞍钢宪法”在世界的东方诞生了——这就是“鞍钢宪法”的由来。要知道，在当时，中国还没有自己的关于现代工业和现代企业的管理模式。在学习苏联“一长制”的基础上，“鞍钢宪法”的核心转变为党委领导下的厂长负责制。这一改革为中国企业领导体制带来的影响一直持续至今。
改革开放以后，当时的一位高层人士领导了一个小组起草了《工厂法》，其指导思想是希望恢复“一长制”。因为在党委领导下的厂长负责制是事实上的双重领导、多头领导，它导致了责任体系不够明确，不明确究竟由谁对工厂或者企业经营、管理的最终结果负责任。这当然是现代企业管理要极力避免的一种情形。
19世纪20年代初，法约尔在他的著作《工业管理与一般管理》中提出了14条原则，其中一条就是“统一指挥原则”，即，不允许多个上级对同一个下级发号施令，以免造成混乱。但在我们的管理实践中，多头领导其实是普遍存在的。这样的领导体制如何建立责任？对同一件事情，下级原本只应听从一个上级的命令，但在多头领导体系之下，人们要处理复杂的矛盾，难免会无所适从。所以，“鞍钢宪法”与“统一指挥原则”是存在冲突的。
1964年以后，我们又进一步强化了党委领导下的厂长负责制，当时被称为“两心制”，即，党委是政治领导核心，厂长或经理是经营指挥中心。
在华为《基本法》起草到第四稿的时候，我曾经当面向袁宝华同志汇报。袁宝华同志曾任物资部部长和国家经委主任，退休后出任当时的企业管理协会会长一职。对我的汇报，宝华同志很是赞成，认为这能够帮助华为实现“从心所欲不逾矩”。这是孔子对人心灵最高境界的阐述，所以是一个很高的评价。对于一个企业来说，能把自己的管理规则、管理制度想清楚、说清楚、定清楚，才是成就大事业的基础。宝华同志随后也提到了“两心制”。他认为，“两心制”与前面提到的“工厂法”是相冲突的。
比如，现代企业管理认为，董事长和总经理的关系应当是怎样的？董事长或董事会主要负责重大决策、关键人事任命等，总经理则应当负责经营，它始终是在一个人的领导下。实现了这样一种责任分工的领导体制，才会做得比较好。
最典型的是在宋志平同志的带领下，中国建材集团跻身世界500强的案例。宋志平原为中国建材集团董事长，后又兼任了国药集团的董事长。在他的治下，这两大集团先后进入了世界500强的行列，原因是什么呢？无非是形成了一套领导而非多头领导的管理体系。同样优秀的国有企业还有谭旭光领导下的潍柴动力，以及上海振华港机重工有限公司等。他们的共同特征是，全部进行了基于现代企业管理理念的管理改革，保证企业始终只有一套领导体系的组织结构。
因为得到了宝华同志的认可和鼓励，任正非的信心更强了。并且，客观地说，华为《基本法》确实做到了，将任正非原有的、既有的管理思想进行了体系化的总结。任正非本人也是通过这样一个梳理的过程，把华为企业的追求、使命等重大问题真正想清楚的。这就是从1996年开始，到1998年3月获得通过的华为《基本法》的起草、编写过程，是彭剑锋老师带领我们这个团队，在当时的管理环境之下，在现代企业管理学的发展水平之上，帮助华为形成的一个心血的结晶。对华为而言，《基本法》一经面世，就可以进入博物馆了，因为更重要的在于它的形成过程。因此，任正非说，华为《基本法》的通过，意味着华为的管理思想已经成体系了，我们的各种管理规则、条例也是异常清晰的。那么，华为《基本法》解决了哪些问题呢？它首先解决了Why（为什么）和What（是什么）的问题，但是没有解决How（怎么做）的问题。因此，任正非又带领高层管理团队去了美国微软，考察之后，成套引进了它的管理体系。
微软有一套中期述职制度，是按照平衡积分卡的思路，提出了lowlight（暗点）和highlight（亮点）的概念。也就是说，干部在中期述职的时候，首先要找到自己的三条暗点和三条亮点。它主要考核干部六个方面的能力：1.抓主要矛盾的能力；2.对市场的了解，包括自身和竞争对手的市场目标、所采取的措施以及完成情况等；3.总经理的积分卡，即基于三个报表的财务指标；4.带有创新性的举措，包括针对预算目标、竞争对手情况以及市场机会，采取了哪些具有创建性的关键举措；5.下半年的预算承诺；6.求助，即在预算承诺的基础上，希望公司在资金、人力、预算等方面给予的支持和帮助。
这套体系可以说是完善而且有效的。在了解了它以后，任正非说，我知道微软为什么会成为世界第一了。所以，考察结束后，任正非向微软索取了这一体系的格式和框架，并把它带回了华为。之后，我带领一个小组，将其转化为华为自己的述职制度，一直推行至今。当然，过程中，这套制度也在不断改进。
事实上，在此之前，华为也有述职制度，主要围绕四个方面：机会点、问题点、目标和举措。它实际上也是行之有效的。但微软的这套制度为华为管理体系的更加规范起到了比较关键的作用。
1998年，TCL的李东升请我做顾问，我也帮他设计、引进了这套制度。当然，结合TCL自身的情况，TCL的中期述职制度重点考察的是账龄、库龄情况，而不是仅衡量周转率。因为周转率考察的是整体情况，关键在于账龄。账龄如果超过一年，就会有很多呆坏账出现，特别是消费电子领域。因为快消品的周期非常快，账龄超过两年，就会冲减掉大部分利润。TCL当时还存在三年的应收账款，所以，要考察应收账款的周转率，对逾期的要有措施。对于存货也是如此，既要考察整个周转情况，还要看它的结构，包括产品结构、库龄结构等，半年的、一年的、两年甚至更长的，分别有多少？如何处理等等。
除此之外，针对市场情况，我们也为TCL设计了总经理的积分卡，还特别加入了客户满意度调查等。就像上一堂课说到的，TCL有二十几家子公司，其中，客户满意度最低的子公司，尽管它不见得是一个短板，但却能影响到公司的整体。
这套制度体系确立以后，在TCL起到了非常关键的作用，使得TCL集团在2014年整体上市的时候，一举融资20多亿。帮助每年实现利润15-16亿。两年之后，加上原有的积累，TCL仅现金持有量就达到了五六十亿。非常可惜的是，这笔钱并没有被投资到更加正确的方向。当时，我建议他们投资上游的屏幕产品，因为电视60%-70%的成本是屏幕。但是，TCL集团没有向这个方向发力，他们投的是阿尔卡特的手机业务和汤姆逊的彩电业务。其中，汤姆逊的彩电业务是通过收购美国ICA的彩电业务发展起来的，所以，李东升试图通过这种收购行为进军世界第一。但是，世界上没有捷径。收购容易，人才、相应的管理体系和IT系统工具都没有准备好。TCL采用的依然是对分子公司的管理方法，派几个管理者进入新的业务。他们当然会失败，因为这些人不但仓促上阵，甚至连法语都不懂（编注：汤姆逊是法国公司）。在这种情况下，TCL只好从香港招聘经理，但是也于事无补。最终，汤姆逊的业务血本无归，阿尔卡特的业务也只是维持了一段时间，并最终流于失败。这使得TCL一度走入了谷底。
但李东升不愧是一位优秀的企业家。在劣势当中，他终于下定决心，转向第八代屏幕。他和深圳市政府各投50%成立了华星光电，这是一个纯粹的重资产投资，没有技术积累，没有工艺积累，更没有质量管理的积累，所以，它是一次非常高风险的投入。不但要投入，而且要升级，可见李东升的魄力。当然，从事后的结果来看，TCL已经从低谷中走了出来。
重复这一段历史，主要是想说明《基本法》的一个观点，作为大企业的领导人，要把企业的关键战略、组织、人事、控制的制度、关键的原则和界限想清楚。
华为《基本法》起草到最后，还特别提到了接班人的问题。这个问题非常敏感，但是任正非并不避讳，并且还比较认可我们的说法，即，华为的接班人必须是在华为的经营过程中自然产生的。因此，华为接班人产生的大的原则就是“传贤不传子”。所以，直到现在，不论外界的传言如何，任正非早在十几年前就已经把这些原则想清楚，并且确定了下来。
但是，这样的原则一定要建立在一套相应的治理体系之上，确保“传贤”的成功有效。这也是华为今年的董事会和监事会改革的重要举措，它是对西方公司治理理论和治理体系的一次尝试性的突破。
具体地说，我们当前公司治理体系所面临的总的问题是，私营企业家想传位于子，但这些后代往往缺乏父辈的经历和历练。他们虽然享受了父辈创业带来的优越的生活条件，也接受了更加良好的教育，却也为他在未来能否领导企业栉风沐雨、持续成长带来了问号。
比如任正非，他在大学毕业以后，首先经历过部队生活的历练，曾经沿着川藏公路入藏、援藏。现代人热爱旅游，很多人说，二郎山的风景很美。但是他说，在当时的艰苦条件下，人是没有心思欣赏风景的。尤其当时的路况极差，很多时候，车过不去，得骑马。所以，任正非很会骑马，因为他经受过这方面的锻炼。
他还曾经作为负责人之一，随着基建部队进驻辽宁辽阳化纤总厂，参与国家从国外引进的大型成套设备的安装。这是当时国家引进的第五套大型化纤成套设备。那时，国家还处于特殊时间，懂管理、懂技术的厂长、总工以及技术人员非常有限，可以借鉴的经验也少之又少。但是，任正非率领的基建部队却创造了一次安装成功、一次试车成功的傲人业绩。所以，任正非的管理经验全部来自于他的成功实践。
而且他从来不做甩手掌柜，从来不会以抓大事为由实行无为而治。在关键细节上，他会一竿子插到底，从不懈怠。所以，华为能实现今天这样的管理成就，能有条不紊地管好20万人，与任正非能把大量精力用于关键细节的落实是分不开的。同理，许多企业的管理不到位，在我来看，并不是领导人没有想法，而是他们在细节方面下的工夫不够、着力不够。所以，表面上看，企业做得还可以，但实际上，很多方面经不起推敲，更无法与世界级企业相提并论。
回到组织的问题。当年，任正非带着高管团队不仅考察了微软，也考察了思科。但思科不愿意将它的管理体系介绍给华为，因为它早已把华为当成了潜在的直接竞争对手。要知道，思科当时已经坐到了美国企业业务Number 1的位置。在90年代末，思科几乎是美国上市公司中市值最高的企业。它不肯向华为传授管理经验，任正非转身又走访了IBM。
IBM派出的顾问团队承诺帮助华为进行管理变革。当时，他们派出的团队当中有两个人，都是IBM业务流程重整时候的核心人物。其中，Chris女士的相貌并不出众，Lew先生更是有些腿脚不便，但他们都是IBM郭士纳主导的业务流程重整其间分管8-10万人级别的事业部变革的负责人。
在他们刚来华为的时候，有些高管并不是很放心。但很快就有几位高管再赴IBM考察学习。当时，他们遇到了IBM某事业集团的副总。这个人听说Lew先生正在协助华为做管理变革的时候，显得很吃惊。他说，我就是在Lew先生的培养下成长起来的。
回顾起来，比较好笑的是，最初，华为变革领导小组试图为公司节约支出，还在和IBM讨价还价，后来则被任正非在总裁办公会上制止了。他坚信，这笔钱花得一定物超所值。这些故事，明天继续给华夏基石大师塾讲课的洪天峰老师最有发言权，因为他是这次变革领导委员会小组的组长。后来的事实证明，IBM公司确实有商业信誉，Chris女士和Lew先生在华为的业务流程变革当中起到了关键作用，令华为切实得到了IBM的真传。
因此，当这场管理变革结束，华为仍高薪聘用了两位核心顾问。这相当于把重要的战略资源抓在了手里，由此可见任正非独到的，更是超前的眼光。
02
IPD变革后的组织结构与责任中心定位
华为的组织变革正是从IBM的辅导开始，从研发的业务流程开始的变革。我们知道，对于制造流程而言，产品工艺一旦确定，流程即可得到规范。但是，对研发的管理并没有这么简单，因为它是一个创新性活动，管理起来非常困难。
最初，针对IBM的这套管理体系，任正非确定了“先僵化，后优化”的指导方针，必须照本宣科、原封不动地将流程继承下来。他的意见非常强硬，基本上不允许有反对意见存在。并且，他还提出了“7个反对”，反对完美主义，反对烦琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的人参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用，反对没有实践经验的人领导变革，反对没有经过实践验证的流程付诸使用。这意味着，华为必须严格按照IBM的管理体系进行变革，并且，在IBM的项目结束以后，也不能按照华为的实践随意变动。
在这样一种变革的理念和态度之下，华为坚持用IBM的管理方法，不动摇、不走形，五六年之后，果然有了一番脱胎换骨的变化。可以认为，华为已经被基本彻底地改造了过来。所以，前面说过，中国企业没有经过科学管理运动，基本上是从农业和手工业时代直接跳到了大工业的发展阶段。我们的管理制度，更是在教训当中摸索出来的。
03
以两大利润中心为支柱的连带的责任体系
IBM留给华为的开发体系，是按照一条产品线，一条资源线的方式，将产品与研发适当地分开。
比如，产品线负责产品，中央研究部负责技术的预研。在华为的研发体系里，测试、硬件、结构件等属于资源线，它面向所有的产品线提供资源。更关键的在于产品线，按照IBM的变革理念，产品线最终将被定位于利润中心。
但是，在实战当中，华为发现，这样的产品线走不通。它下游的环节，包括采购、制造、供应体系、技术服务体系（安装、调试、抽验等，直接关系到销售回款）以及销售等等，都在产品线控制的范围之外。在这种情况下，产品线如何对利润负责？责权不对等，又怎样承担责任？
华为最初的解决方案是在产品线中设立运作管理部，设有IPMT主任，即产品集成的管理委员会和管理团队，主要负责产品线上项目和监控整个研发项目的推进。还设有产品线总裁，其下是产品线的营销线，即把营销职能下达产品线。这样，产品线就有了接触市场的出口。它虽然有客户关系，但是没有销售职能。然后是产品线下面的开发团队，它分为两个层次，一个是子产品线，一个是产品开发团队，后者具体承担产品或者其中关键的子系统部件的开发任务。
这样一个产品线组织怎样调动公司的平台资源？包括销售、供应、技术支援、采购制造等？要知道，这套体系并不在产品线的管理范畴之内。所以，华为把产品线的计划提交到公司的运作管理办公室，由其统一协调、统一计划，之后再下达给各平台执行。
同时，产品线作为利润中心，要承担利润的责任。比如，产品线的Marketing要判断该产品线上产品的市场空间和机会，要事先采购关键原料和关键器件上报方案。该方案通过以后，要下达到采购部门和制造部门。如果最终的产品销售没有达成目标，这些原材料就会成为单一材料，可能会成为呆料和死料成本，要在产品线的利润核算中扣除，以扣减产品线的利润。这个计划最初是由产品线运作管理办公室提出，并作为公司计划的一部分下达的。这种把产品线的运作计划转化为公司的运作计划，下达给各个平台执行的方式，我把它形象地称为“挟天子以令诸侯”。
产品线具有什么样的功能呢？它可以随时调用各个平台执行的数据。比如销售平台关于该产品线的客户数据，如客户的销售数据、采购计划、机会数据，甚至客户经理的日记等，只要产品线需要，都可以随时查阅和调用。这是以信息的集中代替了功能、资源和人力、物力的集中。
按照西方的管理理论来衡量，华为这样的运作体系是责权不对等的，其运作难免不畅。于是，华为有了进一步的计划，以两大利润中心为支柱的连带责任体系形成了。
在这个体系当中，可以明确看到销售组织、市场体系的存在。比如地区部，其下还有一些国家的代表处，它们共同形成了产品线。其中，PLM是Product line Marketing，即产品线的营销。它划分为两个体系，一个是客户经理，一个是产品经理。
客户经理主要负责促销和了解客户需求，产品经理则要规划产品方案、产品组合，然后下达产品线做最后的开发。
在这两套体系中，怎样像利润中心一样运作起来？一是对产品线的核算和考核要真正作为利润、收入的考核下达。对责权不对等的部分，对其市场体系，也就是按区域建立起来的销售组织，要按照收入和利润下达。他们之间的连带责任是产品销售毛利率，即每一个产品类的销售毛利率是多少？要下达到区域的销售组织。这就形成了两个利润中心体系，区域销售组织的利润同时也是产品线的利润；产品线上销售的毛利率同时也是下达给区域销售组织的产品销售毛利率。
这样，区域销售组织对利润负责，对收入负责，也对市场的拓展、回款等组织建设的KPI指标负责，关键是对收入和利润负责，从而使得产品线的利润责任和收入责任由销售体系承载起来。
同时，销售体系由于对利润和收入负责，考核和激励的方案也会基于利润和收入，这样就规避了过去销售体系习惯于向公司总部提条件的陋习。过去，销售体系习惯以怕丢合同为由，要求总部同意降价。因为他有事先的呈报，总部批与不批，都要承担责任。但是在实行了这样的考核、激励以后，这种现象得以大量减少。除非这里有一些战略性项目，需要突破市场，需要以成本价销售，甚至还有需要赠予的情况需要公司批准，大部分销售合同会从自身利益出发，销售体系会有挺价格、保利润的主观能动性，从而为产品线的收入和利润来源带来保障。
同时，产品线的责任是把产品做好、开发好，保证上市的时间周期，保证抢先上市，并且能通过产品成本的下降来提升利润。在这里，产品线既能提升自己的利润，也能提升销售体系的利润，因而，二者能够从不同的角度为利润做贡献。在华为的文化体系之下，这两个支柱的利润中心体系在同一个连带责任下，实现了非常好的运作。
04
管理控制报表
同时，任正非的原则是，要对扩张性部门采取奖金激励或者提成方式。但对于非扩张性的支撑部门，不能采用这种方式，因为这样会导致他们内部的混乱。任正非认为，非扩张性部门的责任是支撑好研发和销售，从而支撑好公司整体效益和规模的增长。因此，华为也专门为采购、制造、供应和全球技术服务部建立了考核体系和奖金的激励体系，形成了我所说的准利润中心。这样就形成了很有特色的一套管理报表。
下图一是张财务损益表。
它从销售收入开始，减去产品制造成本、期间成本（对华为而言，期间成本主要包括在海外销售所产生的运输费用、报关、通关费用等）和服务费用所形成的产品销售毛利。在毛利的基础上扣除销售费用、研发费用、管理费用及财务费用等，得到的就是税前利润。
当然，这只是一个简化了的损益表。为了清晰明了，我们省略了一些比如投资收益、营业外支出和收入等项目。
然后，基于税前利润，会产生所得税。扣除所得税以后才是净利润。对净利润的考核可以是直接考核，也可以在净利润基础上减去资本成本，就是用所谓的经济增加值EVA进行考核。后者是国有企业普遍采取的考核。
华为的管理责任中心对利润的概念要依据管理会计的可控性原则，合理确定每一个业务部门具体的利润概念。这里，我们特别强调可控性原则，比如，对于制造采购体系来说，采购成本、直接制造费用、直接人工等是可控的，但期间费用、服务费用、销售费用则不可控。所以,它的利润就是制造毛利。那么，制造体系的所谓准利润中心，实际上就是制造毛利中心，考核所针对的也是制造毛利。此外，既不是它所能控制的因素，也不在它的责任范围内。
对于全球技术服务体系，在承接了制造毛利的基础上，从安装开始，一直到初验和确认收入之间产生的费用，以及在财务上对应的服务费用都是可控的。在这方面的节约以及在“装修模式”下，客户所提出的一些设计、配置上的变更，即合同之外的一些补充要求，如果收取费用，也属于服务公司的重要的毛利贡献，同时也是它的效益的一种来源和奖金的一种计算基数。
为什么称为“装修模式”？如果我们请一家装修公司为我们装修住房，它要收取全部费用的几十个点作为装修费用。这笔费用，既可以保证装修公司的利润率，也可以保证它所供应的一些大宗材料，包括水泥、砂浆，甚至包括预制板等材料的集中采购。集中采购具有规模经济性，可以保证对费用的控制。在此基础上，装修公司把项目分包给各个包工头，包工头再分包各包工队，层层“揩油”，合同到了包工队手上时，几乎等于成本价，是无利可图的。
那么，包工队为什么还愿意干？因为包工队的利润来源于设计的变更、增项等。包括改水、改电，都是按米计费的，包括瓦工找平之后，木工认为不合格，这部分还得重新找平。这些不断变更、增加的项目，就是包工队的利润来源。所以，我称它为“装修商业模式”，或者也可以叫“包工模式”。
当然，这个名字并不是随便起的，它来源于高德拉特博士的《关键链》一书。在这本经典著作中，作者就提出了“包工模式”，后来也成为华为销售组织的一个利润来源。比如，与客户签订合同时有一个合同价格。在实施环节，根据客户不断提出的新的改动和配置要求，我们可以再收取一定的费用。而且，这笔费用甚至要比前期合同的谈判更加简单，利润率也可能更高。
华为将产品线和销售体系组织称之为贡献毛利中心。要知道，对销售毛利产生影响的不是成本，不是费用，而是价格。价格通过对销售收入的影响，形成对销售毛利的影响。所以，销售收入扣除直接销售费用和非正常损失，包括合同更改损失、借贷损失等能够直接控制的费用和损失，就形成了贡献毛利。它实际上是对公司的毛利贡献。
我第一次提出“贡献毛利”这一概念的时候，曾经和IBM的顾问进行过交流。要知道，西方的管理会计学当中并没这一概念，所以，当时大家并不知道应当如何翻译，甚至也不知道该如何让他理解。当我把这些因素列到责任中心的管理会计报表上时，二位顾问才弄明白。
所以，什么是贡献毛利？销售是扣除直接销售费用和非正常损失，产品线是扣除它的研发费用和Marketing费用，这样才是产品线对公司毛利的净贡献。那么，在贡献毛利的基础上，按照可控性原则，产品线的责任和权利就基本对等了。
销售体系的贡献毛利=国内销售收入*产品制造毛利率。产品制造的毛利率不由销售体系决定，而是由研发体系决定的。研发体系在制造毛利率上直接影响自身的利润率，所以它降成本的措施都体现在产品制造的毛利率上。
华为利用这个机制，每年产品销售的成本率能够节约2%，这意味着利润率增加了2%。如果有几百亿的销售收入，那么，至少能够节约出几个亿的利润。所以，产品线在这方面具有很高的积极性，而市场体系因为承担直接连带责任，这样形成的产品的销售毛利-国内用服费用-直接期间费用-直接期间成本-非正常损失（含合同更改损失、退换货损失等）-退换货损失，就是它的利润。
其中，直接期间费用是销售体系能够控制的。在没有这套机制之前，合同更改损失只能由华为总部全权承担。通过考核方式的改变，使合同更改变成了“包工模式”下利润的来源。
退换货损失是销售体系随着运营商把销售权力、采购权力集中到了集团。在集采模式下，省公司不再拥有采购和销售的权力。要知道，华为原来的客户关系主要在省公司这一级。它采取的主要方式是“借货”，起先把货“借”走，然后，先安装先收费，到了年终，当“生米煮成熟饭”，再转为销售。
这个时候，集团也是认可的，因为对方的设备已经开始放号了，已经为集团的收入带来了贡献。
后来，华为退货的销售模式成为国内的一种常规操作，并且也逐步推广到了海外，颠覆了海外市场原有的规范运作模式。当然，这里既有优点，也有缺点。因为海外市场原有的运作模式是非常规范的，它相应的回款责任都很清晰。当我们把“借货”模式带到海外，对方的销售公司如果没有中国企业这种责任体系怎么办？借货产生损失怎么办？因为借货不能转销售，退货则要重新估价，这与原来的销售价格的差异就形成了借货损失、应收账款的坏账损失、逾期欠款损失等，它们原本都是由公司内部来控制的。逾期超过半年的损失率是多少？超过一年的应收账款损失率是多少？超过一年半、两年的，都比财务坏账的损失要高得多。为什么这么高？就是要求销售组织严格管理与控制回款。
05
利润中心的考核与激励
因为华为没有上市，也就没有直接的融资来源。那么，当华为进入国际市场，这种销售模式就行不通了。原来，我们找集团或者省公司的财务部门通融一下就可以打款，但海外的销售模式对应收账款有着严格的管理要求。所以，这些机制将对贡献毛利的核算纳入考核，就不再需要上级的命令、监督和审计了。被考核者从自身的利益出发，就会形成主观能动性。
再有，我们刚刚推出“贡献毛利”说法的时候，华为在海外有80%的销售组织都是亏损的，更不用谈利润。因为在华为拓展海外市场的时候，需要的是销售规模，同时给出了一个费用率的核算方法。但是，随着公司的成长，随着规模的扩大，不进行利润核算，将付出巨大代价。
在推广了销售毛利指标和相应的核算办法以后，第二年，华为60%的海外代表处的销售毛利全部“转正”。第三年，80%“转正”。剩下的20%都是新进入的市场，对这些市场，华为暂时不考核利润。
这一办法实施了两年以后，公司又加入了对利润的考核。利润，就是用贡献毛利减去公司期间费用的分摊，我称之为贡献利润。即海外产品线的销售组织对公司税前利润的实际贡献。
贡献利润期间费用的分摊，比如研发费用的分摊，按照销售组织的销售收入*公司的研发费用占销售收入的比例直接计算。但是，有的销售组织对此颇有意见，认为这种计算方式会导致做得越多，分摊的费用越多。可是它的合理性在于，假如我们按照实际费用来分摊销售的期间费用，那么，大家都不会愿意销售新产品，因为它的费用高，收入却不成规模，因此利润也很少。但是，如果不论新老产品，它的研发其间费用都是按比例分摊的，对于新产品的销售，大家的积极性就会得到很大的提高，这有利于新产品的拓展。
对于公司的营销费用和战略投入，包括新进入的市场，可能采取成本价销售甚至赠送。对于这样的销售费用，总公司会根据战略控制预算总额，并作为期间费用分摊下去。其分摊额，在地区部的销售组织当中计入收入，在公司这边计入期间费用率。
公司的管理费用、IT费用也是按照收入向下分摊。
还有就是财务费用。最初，华为对代表处尚未进行财务的现金流量表核算，所以是财务还是按照占用比率向下分摊。但是，因为没有现金流量表，这样的计算方式并不准确，所以后来索性同样按照占比，即财务费用占销售收入的比例分摊。这样，整个期间费用就分门别类地分摊到了各个销售组织。原来销售组织的贡献毛利转正了以后，会认为自己的贡献很大。但是，采取把公司的期间费用按比例分摊下去以后，一大部分销售组织的贡献利润又转成了赤字。为了重新“转正”，销售组织就要想尽一切办法。这样的经营行为恰恰是公司所希望的。
事实证明，在施行贡献利润大概一两年的时间里，海外销售组织的贡献利润全部转正，使得公司的税前利润有了一个牢固的支撑。
在这样的KPI考核制度和奖金计划下，我们将这套责任中心的核算方法和所贡献的毛利设计到奖金公式中，从2003年至今，华为的效益得以持续增长。
贡献利润的机制实行以后，自2007年开始，我们和财经管理部开始讨论，怎样想办法把现金流的责任也分摊下去。于是，海外的销售组织就有了现金流量表的核算。它的核算的规则是，现金流收入是它的区域回款和其他收入，现金流出首先支付集团的采购。在此之前，区域向集团要货，集团要按合同约定发货。这使得销售组织习惯于多要、提前要，用来保证在当年形成销售收入。但是，这样一来，公司的现金流就变得非常紧张。因为提前要货，库存、采购、制造、制造库存、产成品库存，还有供应链运到当地的成品库存，一直到安装，取得了抽验收入，其周期非常之长。并且，提前要货并不承担现金流责任，而这种运作模式却需要大量的现金流来支撑。
在实行了海外组织的现金流量核算表以后，第一条就是支付集团的采购。只要货物在当地入关，到了当地仓库，就视同用现金向公司购买。这时，海外销售组织如果继续随便要货，所占用的就是他们自己的现金流。对它的现金流的核算，是用它自己的现金流入减去它自己的现金流出等于它自己的净现金流量。这一数字要纳入考核，特别要纳入奖金计划。这样，提前要货如果能够保证自身利益，海外销售组织愿意承担相应的损失。否则，就要保证合理地按照安装进度，按照交付进度向公司要货。合理要货不但不会占用公司的现金流，事实上也不占用海外地区部自身的资金，它实际上并不会减少谁的利益。
再有，就是支付本地采购、支付期间成本，包括一些运费等。原来海外地区部在实行现金流量考核之前，它向公司总部的订货合同都是按月结算。按月结算的缺点是什么呢？比如，月初5号形成的销售合同和月末25号形成的销售合同，都是在25号一次转到公司的采购和制造部门进行制造，发货部门和供应链负责发货。这样，5号和25号之间并没有被利用起来，从而为采购带来了很大的压力。采购或者根据预测来采购，预测的结果可能会赞成一些物料的积压或者短缺，不得不增加临时采购。但临时采购的价格居高不下，其成本都会压在供应链、制造和采购环节。
在实行了现金流量核算以后，期间成本得以减少，销售部门会随时把合同转到制造部门和采购部门。这期间的20天，对采购来说，大大减少了预测的盲目性，减少了临时采购的成本和费用。这些都是机制，没有核算和考核，它们是建立不起来的。
再有，海外销售组织的期间费用，它的现金流出，还有它的直接财务费用都会降低。在实行了现金流量核算以后，财务费用不是按照公司的财务费用比例，而是按照实际占用的资金分摊下去的。这就意味着，占用的资金越多，所承担的财务费用也会越多。公司有意在内部设置了高利率，比如，假如银行贷款的财务费用是6%，那么，地区销售部门所承担的财务费用率是12%。为什么要加一倍？因为财务费用不仅是银行贷款，还有净资产，即股东权益的权益费用。权益的成本是高于贷款成本的，所以要制定得更高一些，主要是为了尽可能地减少地区销售组织对资金的无效占用。
此外，集团的融资费用也要作为期间费用分摊下去。它可能被用来支付销售环节的税金和添置固定资产。如果固定资产没有使用效率，由此占用或消耗的现金也会从核算中体现。这样就产生了虚拟现金的流入和流出。
所谓虚拟现金与财务所说的现金是有区别的。财务上并没有支付集团采购一项，所以是“虚拟的”，但是它会直接影响财务的绩效。这样得到区域的现金收支差额，在差额的基础上减去经营的现金流标准分摊率，要把公司的管理费用、研发费用、IT费用等所体现的现金消耗摊下去，形成区域经营的净现金流。
所以，现金流量表非常严格，它使区域净现金流一不小心就成了负数，基于净现金流的奖金也就成了负数，倒扣下来，个人倒欠公司一笔钱。这样，区域销售代表除了有损益的核算以外，还有对现金流的核算，也叫做对资产的核算。所以，对于一个利润中心来说，既有损益的核算，还有一部分针对流动资产的核算。这样一来，它不仅成为利润中心，而且承担了一定的投资中心的职能。这些，都是华为的创造。
整个的核算体系建立起来以后，在数据准确，考核指标清晰的情况下，还要把它纳入激励体系当中，对利润中心给予考核。而刚才所说的核算，也都在考核和激励的范围内。
以某国际营销地区部的奖金方案为例。
B是地区部或者代表处的奖金总包。其中的S0是与上年持平的订货额，包括产品订货额和服务订货额；S1是比上年增长的销售订货。也就是说，在这个奖金公式中，与上年持平的部分是一个系数，比上年增长的部分是持平部分系数的1.3倍。它规定，今年拿到的奖金，是明天持平的部分。也就是说，明年要是形成与今年同等规模的销售收入，不但不会享受增长这部分的奖金系数，奖金还会比今年的少。这是对增长的鼓励；
C0是上年持平的贡献毛利。对贡献毛利的核算，刚才已经讲过。它不但与销售收入相关，而且包括了费用的扣除；C1是比上年增长的贡献毛利，也是用来区分持平和增长的；
P是超过期间费用分摊额的净贡献毛利，即贡献利润；
A0是与上年持平部分的奖金挂钩系数，比上年增长部分的奖金挂钩系数是持平部分系数的1.3倍；A1=αA0，其中α根据实际测算结果确定。
为什么要考核订货？财务结果不是只考核收入就可以了吗？因为华为的设备销售存在周期，如果不考核订货，每年第四季度的订货不会形成当年的收入，就会影响订货的积极性。第四季度的订货如果下降，明年第一季度的订货也会受到影响。并且，销售费用也主要发生于订货环节，包括客户关系、合同谈判以及招投标等方面。所以要把订货的因素考虑进去。
当时，我们和IBM的顾问讨论，他们的意见是，奖励指标不应加入业务指标。财务指标就是财务指标，业务指标就是业务指标，这两个不能混同。但是我们认为，这种方式有其合理性。
在加入了对订货的考核以后，它的占比可以通过K1和K2来调节。其中，K1是销售订货额的权重，K2是贡献毛利的权重，K1+K2=1。通过这两个系数的调节，可以决定订货的占比。对于那些新开拓国家的区域或者代表处，可以增加订货比例。对于俄罗斯这样成熟的市场，可以加大销售毛利的比例，这些都是可以作为政策来调节的。
M是回款目标的完成系数，根据国际营销地区部的年度 PPC承诺中的回款目标值来计算。PPC指Personal business commitment，它来自IBM,包括三项，第一项是主管部门的业绩目标；第二项是关键举措，即所采取的关键举措，使目标值完成的情况；第三项是协作。它是一个评价结果，但是也纳入主管的考核指标。
因为主管每年有PPC承诺。原来，华为制定了中期述职制度，但后来认为，中期述职更加适合于微软这种跨国公司，因此将中期述职改为中期汇报，不再针对直接的财务指标进行述职。为什么？因为微软是上市公司，它对业绩的关注度可以短至每季度，所以频率较高。但华为更加关心年度目标。
那么，为什么要规定回款目标的完成系数？因为，在订货目标S0或者贡献毛利目标C0或者S1、C1增长的目标中，不存在谈判空间，它必须是规定好的数字。但是，通过M0回款目标的完成系数，可以为双方留下讨价还价的空间。当国际营销地区部把回款目标压低，并且保证实现以后，这个系数就会变大，其承担业绩的奖金包就会增大。
对于这个问题，华为如何解决？在年初预算的时候，华为根据整个目标的财经测算确定的预算目标是不容讨论的，但是，针对变更的部分，或者半年、季度目标，可以讨价还价。这是华为的文化。
对于销售部门而言，它希望年度的回款目标尽可能合理，这一回款目标是和年度的销售目标、利润目标是财经部门统一核算的结果。销售收入和贡献利润的目标如果过高，也可以讨价还价。这个目标下达的依据是公司的营销以及一些销售部门根据年度的整个营销对于整个市场机会点的预估，以及整个市场销售增长前景的预估，这里面的谈判空间并不是很大。因为营销能够兼顾当地客户、运营商的采购计划和建设计划，还有公司一些新产品推出的准入计划等。
公司还有一个基于战略地图，对制高点的争夺计划。这三个计划一旦下达，就具有权威性，绝对不容让步。但是，在整个目标奖金公式当中，地区部代表处可以就回款系数为自己争取更多的空间，这是他们唯一能够争取的因素。而且这个指标的完成情况是装在整个业绩的奖金包内的，影响很大。所以，当财务下达第一次预算计划的时候，下面通常鸦雀无声。但是在第二次财务指标中，如果修改了这个系数，恐怕会遭到强烈的质疑。所以，财务部门和业务部门必须有一个相互说服和相互让步的过程。
这个指标每年的完成情况大概在103%-106%之间，每个地区部或代表处都会超，甚至会超过更多一些。我们到底怎样看待这个现象？我当时的建议是，权当是拿奖金去买现金。就是地区部超过的百分之几，就意味着可以超额实现回款目标。这对于现金流来说，确实是太重要了。所以，地区部宁愿用奖金向总部购买现金，能够实现公司上下皆大欢喜。
再一个是贡献利润指标，它后来成为华为在一些战略性投入上的重要核算指标。也就是说，通过贡献利润，华为可以把一些不应该由销售地区部或销售代表处承担的一些战略性费用，比如战略预备队的费用等放在贡献利润中，而不在地区部考核的贡献利润核算范围内。所以这个指标一直用到现在，它使地区部和代表处之间的差异得到了有效的调节。地区部之间和代表处之间的差异，可以通过这个指标来进行调节。同时，KPI还要和奖金计划结合起来，否则，KPI的完成情况就容易落空，必须与利益相挂钩。
实际上，因为订货指标、收入指标、毛利指标、利润指标、回款指标都已经在奖金计划当中了，KPI当中，还剩下哪些指标呢？还有市场拓展指标以及一些组织建设指标。这样一个体系下达以后，上下都能获得满意的结果。
比如，现金流指标下达以后，有些地区部，像中东地区部非常富有，偏爱大量使用美元。2008年到2009年，诸如阿联酋、沙特等国家的运营商对回款目标并没有特别严格的要求。本来华为的回款是合同签订以后预付30%的合同款，以方便启动采购、制造和交付。设备到当地，通关以后，再付30%。安装完成，拿到了初验报告，再付30%。这样，90%的货款已经拿到，剩下10%会在运行一年以后，根据质量报告，达到合同要求以后全部付清。这种运行模式的谈判在中东很容易实现，从而使得华为现金流比利润的情况还要好。但很多央企并不是这样，它们的账上有利润，库存缺现金，所以只能大量向银行借贷。当然，因为央企信用好，风险低，所以这样运营是没有问题的。但是中小型民营企业很难实行这种模式，因为民企运营有风险，银监会对此非常警惕，会紧盯它的坏账率，要考核其风险因素。
但是，我们认为，仅考核利润是不行的，至少从华为的实践来看，会造成有利润却缺现金的情况。而经营企业的关键在于现金，它就是企业的新鲜血液。原来的会计核算制度叫做收付实现制，就是按现金的收付来计算收入和费用，在十四世纪前后，荷兰的企业把它改成了权责发生制。权责发生制符合经营的实际，比如，企业采购了固定资产，并支付了费用以后，其现金不可能全算到当年的损益当中，因为固定资产应当有其折旧，要按照折旧逐年摊销。
权责发生制自有道理，但是它也导致了企业的会计人员可以对利润造假，它使利润变成了主观的结果。但现金流是客观的，真金白银，有与无、多与少，都清晰可见。所以，对于企业的核算而言，现金流更重于利润，对现金流的管理也理应更重于对利润的管理。因为这样一来，一方面，利润中心通过连带责任，实现了责权对等，使可控性得到了极大的改善。另一方面，通过责任会计，通过利润中心对利润的合理定位，通过引进贡献毛利和贡献利润的概念，使得利润更符合可影响和可控制的原则。
然后，再把这些纳入管理会计的损益表和责任会计的现金流量表，就又有了核算的基础。再加上奖金公式，又把个人的利益和部门的利益结合起来了。这就使得下面的销售组织和过去发生了本质的差别，它开始真正地做生意，而不仅仅是完成销售任务，这是一个根本性的转变。而这些都是华为未来组织变革顺利推进的基础。
那么，华为在原来研发平台、销售平台、采购平台、制造平台、供应平台、交付平台、服务平台等职能型大平台的基础上，怎样化小核算单位？怎样建立起利润中心的核算体系，从而解决大平台规模效益递减的问题？
因为随着企业规模的增大，职能制的体系带来的问题，一是部门之间的协调更复杂，二是部门内部规模大了以后，如果不承担直接的最终结果，这个部门就会变成只对其专业责任负责，而不对公司的最终结果负责。这是直线职能制的一个根本缺陷。
当我们用这套管理方式把它改造了以后，华为虽然还是直线职能制，但规模效益递减的现象却得到了很大改善，使得华为的直线职能制一直支撑到2010年，它的销售规模超过了1000亿，按美元口径，超过了200亿美元，员工人数超过了5万人。这是很不容易做到的。在西方的管理理论里，对于像华为这样完全市场竞争性的公司，而不是资源性的公司，采取直线职能制能够做到这么大的规模，做到如此之高的效率和效益，这是很少见的，关键就在于其中的考核、核算制度的建立。
06
向多核架构的演进
从2011年开始，华为组织上的重大变化是，从单核业务向多核业务转变。
所谓多核业务也可以简单地称为多元化业务。但是，多元化业务既有相关多元化，也存在非相关的多元化。比如制造企业兼做房地产，就是非相关的多元化。华为今天既做ICT，又要去造车，是哪种多元化？我们说过，华为不造整车，只是提供其中智能驾驶、自动控制、信息连接的边缘云、5G连接,以及智慧屏幕的显示部分等，都属于在ICT主线下的相关多元化，和非相关多元化有着本质的不同。这一点，我们会放到组织结构的章节进行重点讨论。
华为在2011年进行组织多元化转化时，其内部就称其为向多核业务的组织架构的转换。它的假设前提是什么？一是华为在原来运营商业务上的增长已逼近天花板。从全球范围来看，这个业务的市场规模不过1200亿美元/年。而爱立信把持着其中的300亿，诺基亚占据200多亿，阿尔卡特近200亿。加上华为已突破200亿，这就是900亿的规模了。再加上中兴、西门子的移动业务，这个市场已经看到了天花板。企业要想持续增长，依靠原来的业务显然会受到抑制。这是企业实行多元化的一个基本假设，只有多元化才能保证企业的持续增长。
要走多核业务路线，要从原来的运营商中分出些什么呢？一是企业业务，企业业务的标杆就是思科。另一个是终端业务，后来又改成了消费者业务，现在又改成了终端业务。终端业务的概念更宽泛。还有一个是其他业务。华为最初还想做互联网手机业务，这就是其他业务。但是一年之后，这个业务被砍掉了。并且，华为内部形成的共识是，不做内容，只做设备，只做网络的基础设施和连接。因为内容市场太乱，华为不想多此一举，只想保持业务的干干净净。
华为还有一个重大的组织措施，就是把研究和开发分离。开发留在了各个BG，就刚才说到的，运营商网络BG、企业业务BG、终端业务BG和其他业务BG。此外，研究被任正非命名为“2012实验室”。这是从组织结构上，将研究与开发分离出来。此外还有服务、供应链、华为机器（制造）、华为内服（客户接待）、基建以及华为大学等。如今，华为大学不仅是公司投入的一个职能部门，它也要按照利润中心来核算和运营。在这个基础上的投资行为，凡是华为的独资公司、合资公司、参股公司，都不再归属业务部门管理，而是由专门的投资管理部进行统一管理。
还有一个名为片区联席会议的市场体系，实际上是华为的市场销售平台之一。
07
建立基于核心能力组织结构
那么，基于核心能力的多核架构的特点是什么呢？
除公司总部的管理部门外，华为还建立了所谓现代公司的治理结构，即董事会和执行委员会的分层治理结构。董事会下设人力资源委员会、财经管理委员会、战略发展委员会、审计委员会，同时设立监事会。董事会的重大决策由股东大会决定，包括重大的并购等。
据说，在设计这个体系的时候，除了华为高层，包括由一位副董事长负责的设计小组外，还吸收了波士顿咨询集团的顾问的意见，从而使整个体系与西方的分权制体相类似。比如，BG包括Marketing、商务和与BG有关的研发。所以，研发划归BG，也是按照西方管理理论与实践的逻辑设计的。
西方企业事业部构建的逻辑就是销、产、研。产销是一体化的，责权对等。但是，华为新的架构也有其不足。
先来看这次改革的特点。一个是刚才说过董事会和执行层的划分。华为根据自身的惯例，设有常务董事会和EMT，即执行管理团队，二者合署办公，只是在重大决策方面，比如关键的人事决策等，是常务董事会闭门开会，不通过经营来讨论。这是华为的特点。
但西方公司不是这样。西方公司执行委员会CEO的权利相当大。他首先会有极高的薪酬。我们去看“门口的野蛮人”收购RJR(美国雷诺兹-纳贝斯克公司的故事。RJR的 CEO约翰逊本人生活极度奢侈，出入极其豪华。当然，国外没有公款消费，他需要把自己的工资水平定得很高。但是，要想提升自己的工资，是要经过董事会通过的。所以，他先是给董事长涨工资、购豪宅、改善他的办公条件。之后，董事会投桃报李，也把他的薪酬定得高高的。
那么，“门口的野蛮人”为什么要收购RJR公司？其中有一个原因就是收购以后，减少开支的一个重要方面，就是可以把约翰逊换掉，从而把他所拥有的奢侈的豪宅、豪车、度假胜地全都卖掉，减少他高价收购付出的成本。
华为常务董事会与其经营管理团队经常合署开会，尽管也有区分，但实行集体决策。在西方，董事长的权力非常大，虽然可以集体讨论，但最终要由董事长做决定。这不是少数服从多数的过程，也不是全票通过。全票通过等于否决权在起作用。比如惠普收购康柏，董事会不是全票通过的，即便当时的主导者，前CEO菲奥莉纳的家族成员就在董事会中也没有办法。董事会决定以后，他们只是少数意见，扭转不了这个结局。
华为新的多核结构的第二个特点是，实行轮值CEO制度。三个轮值CEO，每人任职半年。由于它的决策制度是集体决策，常务董事会在做出集体决策以后，轮值CEO只能贯彻执行，并且是“轮值”，不是一个人拥有全权执行的权利。轮值就是每个人在自己的任期内执行集体决策，而不能独立做出任何重大决策。这是华为的决策制度以及轮值CEO制度的特色。
按照任正非的说法，对于华为这样的公司，成长到这么大的规模，又是在高技术风险领域，把整个公司交给一个人的风险太大。这是有道理的。
第三个特点是研究和开发的分离。这一点主要是为了适应华为研究不再由开发产品拉动，而是根据技术演进的规律，根据技术上的颠覆性创新的方向，在基础技术、基础理论、基础器件上进行研究。所以，研发的导向不再是直接的销售导向，不再是与销售额挂钩。而且，我在上篇提到了研发不再有失败的概念，最多算是不够成功。即便如此，对公司也可能形成战略贡献，因为至少能证明此路不通。同时，团队的能力得到了增长。而这个能力可以通过人员的重新组合用于其他团队。这是研究与开发的分离，对于大企业来说，在研究与开发领域，是组织设立的一种常见选择。
第四个特点是成立BG。BG的英文全称是Business Group，指业务集团。到目前为止，整个华为公司就是一个集团，所以，BG在华为就叫BG，并没有特别明确的译法。按照西方分权制的组织体系来看，它最下面的一层是BU（Business unit），这是通常所说的事业部。在BU之上，有SBU（Strategic business unit），即战略经营单位或者战略业务单位。SBU可以自己制定战略，但事业部则要执行公司的战略。所以，西方公司战略里，一旦有了SBU，公司战略就有弱化的倾向。
通常来讲，如果一个公司的多元化能够进一步发展，它还有一个层次，即Sector，是在SBU之上的。Sector怎么翻译？我倾向于把它翻译成事业群，从而形成事业部、战略事业部、事业群和总公司的总体架构。这时候的总公司往往就是控股公司，所以是这样一个结构。
华为的BG在最初是包含研发的，所以也可以认为它是一个事业部制的组织。但是，在性质上，它更相当于西方公司的SBU，因为它自己也可以制定战略，比如终端BG就有自己的战略和自己的研发系统，还有自己的销售系统。由于它的一体化，2020年，华为手机的销量达到了2.5亿部，增长的势头极其迅猛。
第五个特点，市场体系是公司的销售大平台。当这些BG尚未形成规模，会委托公司的销售平台代为销售自己的产品。公司在销售平台上设立专门的销售组织和部门，承担它的销售任务并且考核业绩。但是，销售组织的委派、任命是在区域的销售组织中。比如企业BG在公司的代表处中有企业销售部门总裁的任命，它是由代表处任命，而不是由企业BG直接任命的。这也是华为的特点。
第六个特点是制造、供应链、服务和支持部门的市场化运作。也就是说，除了支持公司BG的产品的制造、交付、服务以外，这个部门的设立一定是市场上有相应的、专门的企业，才会把它设计成独立的部门，否则它一定是并在其他部门里的。
比如，制造业的标杆企业是富士康，华为制造就把富士康考核中有关质量、交货期以及涉及工艺的一些指标直接拿来，作为华为制造部门的KPI指标使用。最终，其考核结果和运作结果都超过了富士康。除了管理水平以外，其自动化水平也超过了富士康。因为富士康所使用的多为低成本的劳动力，但华为制造更多使用了机器人。
华为手机在受到制裁之前，在120米的产品线上几乎全是机器人、机械手，只有4个工人。这条生产线从一开始的板件、器件，到最后的包装，全部由机器运作。富士康的郭台铭带着团队参观了这条生产线以后，对它的效率和质量也感到吃惊，甚至一度想把它采购下来。
华为尽管拥有这种高度自动化的生产线，但是在财务上，它有一条重要的原则，就是不走重资产路线，不会把手机生产的全部环节都囊括进来。当前，它的每条生产线的产能大概在1000多万台，总产能不过几千万台。那么，华为年销2.5亿台手机是怎么做到的呢？至少有2亿台是委托其他的制造商制造的。华为保留生产线的作用是什么？是希望考核新产品的质量和工艺。当这条生产线成熟以后，再委托外包，供应商就可以完全按照它的质量标准和工艺要求进行生产，最终确保产品的质量。所以，华为的生产线并非为规模生产做准备的。
我想要说明的是，这些都是支撑平台，其设立的原则是市场上有相应的竞争对手，有相应的企业。同时，BG部门拥有采购权，当采购部门交付材料的质量、交货期以及成本等达不到竞争的要求时，BG有权向外部采购，从而对相关部门提高质量和效率形成了很大的竞争压力。这是一个内部市场也要引入外部市场竞争的机制，即内部的市场化运作。
08
华为实践对组织理论的挑战与贡献
1.《我的通用的岁月》——向通用汽车学习
对于分权来说，最权威的著作就是斯隆的《My Years With General Motor》（《我在通用的岁月》）。19世纪20年代，斯隆在通用汽车公司创立的分权制的组织和整个管理体系，包括考核、激励体系和战略体系等，成为美国多元化公司的一个标杆。斯隆这本书虽然写于1963年，且距今已有60年之久，但我仍然推荐大家仔细阅读。当然，这本书有两个译本，我个人比较倾向于看英文原版。因为我为中译文的翻译不是很赞成。尤其是斯隆有两条原则，中文翻译显得比较外行。
斯隆在绪论中提到了他对分权制的观点：“分权化的组织计划，它的财务控制，以及它对于激烈竞争的汽车市场以自己的方式所表达的生意概念（concept of business）。在我看来，这三个要素构成了通用汽车经营方式的基础。”
分权化的组织设计，从财务控制的角度，首推杜邦公司财务经典算式：投入资产报酬率=销售利润率×总资产周转率。
还有一个是斯隆的战略。简单地说，斯隆的战略就是，为每一个“钱袋”生产一款轿车。我们知道，斯隆曾接手了杜兰特公司。在此之前，杜兰特所收购的十几个汽车品牌和汽车公司呈全线亏损状态，只有别克有一定的盈利。斯隆自接手以后，把它们整合为6大事业部，每个事业部之间利用价格杠杆实现控制。比如，斯隆在原著中提到，雪佛兰当时的销售价格最高是660美元每辆。当它想进一步提高价格，以争取更多的利润时，通用对它的规定是，每台车的售价不能超出660美元。由于这样的限制，雪佛兰只能定位于和福特的T型车竞争。对于高档的卡迪拉克品牌来说，通用也有规定，即卡迪拉克的最低售价不得低于2200美元。原来，卡迪拉克也想涉猎中低档车的市场，通过这样的价格控制，它也只好打消念头，专注于高档车的设计与生产。
所以，斯隆用这种方式，成功控制了6个部事业部，同时完美地覆盖了几乎每一个“钱袋”。也就是说，每一个收入层次都被覆盖到了，并且中间没有重叠。比如，通用和福特有一款标准化的T型车，二者的所有零件均可互换。但两家公司的理念是完全不同的，福特的理念是让汽车成为每一个家庭的代步工具，而通用则成功实现了为每一个“钱袋”生产一款轿车。
所以，斯隆认为：“应该明确，我不认为规模是一种障碍，对我来说，它只是一个管理问题。”所以，当企业的规模增大，效率开始下降，一定是管理出了问题。“我的思想始终围绕着一个概念，这个概念的过于简化的名称就是分权化。通用汽车的组织类型不仅在通用汽车行之有效，而且成为大部分美国工业的标准实践，结合适当的财务激励，这个概念是通用汽车组织政策的基础和基石。”“我们管理哲学的基本方面是基于事实的生意判断方式。生意判断的最后行动当然是直觉。”“现代技术的快速变化使得寻求事实成为始终必要的产业特征。”
所以在斯隆的管理概念里，管理既是科学也是艺术。他说：“最后的行动当然是直觉，但直觉就是一种艺术。因为考虑了多少个因素的权重，在直觉当中都是说不清楚的。”
斯隆还提出：“现代技术的快速变化使得寻求事实成为始终必要的产业特征。”针对管理如何运转，斯隆说：“经验使我相信，对于那些负责一项事业的主管，两个重要的因素是激励（motivation）和机会（opportunity）。”其中，激励主要来自刺激性的报酬，它是与业绩直接挂钩的报酬。工资并不属于刺激性的报酬，因为它是按月发放，按职位发放的。工资一旦确定，在一段时间内保持不变。而机会主要来自分权化或者说是协调控制下的分权化。所以，激励和机会才是分权制的基本优点。”
“从分权化我们得到首创精神、责任、个人的发展、贴近实际的决策以及灵活性——总之，是一个组织适应新环境的所有必要的素质。从协调我们得到效率和经济性。”
“我关于组织研究是以下两条原则为基础的：1.每个经营组织总裁（chief executive）的责任不应当受到任何限制。由总裁领导这样的经营组织应当完全拥有每一种必要职能，以使之充分发挥首创精神和实现合理的发展；2.某些中央组织功能对于实现合理发展和公司活动的适当控制是绝对必要的。”
所以，对事业部、对分权化的组织，要尽可能地充分授权。斯隆承认：“多年以后，再回头看看这两条基本原则，我忍不住对上述语言表述上的矛盾感到可笑。然而这种矛盾性恰恰是问题的关键，在要点一中，这样的话不应当受到任何限制，最大化的是事业部的分权化。在要点二中，我以适当控制的表述对事业部总裁的责任施加了限制。尽管在语言和细节的某些方面有所保留，我仍然坚持这两条原则的立场。这两条基本原则触及了我今天所了解的管理问题的核心。”
所以，我的新书《管理政策》受斯隆的影响很大，就是把企业看作一个矛盾的综合体，把矛盾的对立统一和向对立面的转化看作推动企业发展的根源，把辩证法看作处理矛盾的基本方法论。这就是我的新书的基本概念。
斯隆说的这两个矛盾的方面，他自己看着都可笑。而我们的语言中恰恰缺少这种矛盾，但是又必须是这样做。所以，直到他在60年代退休后开始写书，他还坚持说，这是管理问题的核心。
“中央管理责任是决定哪些决策由总部职能部门制定还是由事业部制定效果更好或效率更高……事实上,许多中央管理的重要决定都是先由政策小组的人员合作提出草案，然后经过主管委员会讨论后采纳的。因此，职能部门是许多被委员会正式采纳的决定的真正来源。”
对于公司总部，斯隆所谓的委员会就是由最高执委会组成的，他认为，这应该是一个非常精干的组织。这个组织的成员不应该代表任何事业部门或者事业领域，而是要完全地站在公司立场上。当时，斯隆所在的部门有四个人，除了他本人，还有杜邦公式的制定者布朗先生，他当时是一名财务官。另外两位，可能是负责销售或者其他。斯隆本人直接面向技术，他不代表部门。
现在，我们许多企业的执委会或者董事会里都有大量的部门领导，董事会经常变成了吵架会，大家代表的都是本部门的利益。这样的公司决策不可能真正站在公司立场上，它一定不是最佳结果，而是妥协的结果。
“对于通用汽车，这意味着我们的内部供应事业部，它们按照专业化分工生产的部件必须在价格、质量和服务上具有充分的竞争力。如果他们无法达成这一目标，向他们采购的事业部可以自行决定从外部采购这些部件。” 这也是我刚才所说的华为的多元化对其支持部门的定位，即必须引入市场竞争的因素。
我们的管理政策，“是由这样的信念演变而来，即最有效的结果、最大的进展，以及企业稳定性的取得，来自将它的经理人尽可能地置于把事业当成自己的事情来经营的地位。这种政策提供了通过发挥个人的首创性取得成功的机会，以及随业绩的成长而改善个人经济状况的机会。公司通过这种方式吸引和留住管理人才。”这就是分权化的一个基本的激励原则，即把经营者的责任、权利和利益都与他个人的利益挂钩。虽然通用汽车红利计划的第一次实施是在1918年8月27日，但它的基本原则一直没有改变。
“公司及其股东利益的最佳促进方式是使其关键员工成为公司繁荣的合伙人。每个个体应当得到与其所在的事业部利润和对公司整体利润的贡献成比例的奖赏。红利计划与分权化的政策是相关联的，因为分权化给了经理人取得成就的机会，而红利计划使每一个经理人赚得与他个人业绩相称的奖赏成为可能。因此也就给了他一个刺激，使之无时无刻不在尽他的最大的努力。”这些原则都是分权化管理的基本原则。
“在今天红利可能来自净收益，也就是公司收益超过其净资本的6%的部分。”这实际上就是今天的 EVA的概念，是扣除资本成本的净利润。“年度红利储备贷方余额的最大数额限定在税后净收益扣除6%的净资本回报后的剩余部分的12%。”这是以EVA的12%作为经理人和骨干的激励，这是它的红利的来源。“红利与工资委员会经过斟酌决定后的实际发放额可能少于最大限额。对于1962年多达1.4万名员工被授予红利。”当时，通用汽车公司已经超过30万员工了，这样的占比大概在5%，完全都是他的高管、专家和技术骨干。
“我们将产品政策简单的定义：为每一个钱袋和用途生产一款轿车（A car for every purse and purpose）。当产业开始成长和发展时，我们始终坚持这项政策，并且证明它具有应对竞争和顾客需求变化的能力。”
“我希望我没有留下组织可以自行运行的印象。组织不做决策，它的功能是提供一个框架，基于所建立的标准使决策可以被有序地做出，是个人制定决策并承担责任……” 这就是西方管理的基本原则，即个人承担责任，并且责权对等，给人以决策的责任。同时，“在决策制定过程中不存在固定的、僵化的原则能够代替健全的生意判断。”他还是强调最后的决策要基于直觉。
2.华为公司组织结构基于核心能力的进一步演进
华为2011年新的分权制的组织结构，我刚才特别提到了一点，即它的BG是包括研发的。然后，华为把研发和研究划开，研究成立了专门的“2012实验室”。这样一种结构，是西方的事业部制的典型的结构。事业部是研产销一体化的，而研究要被单独划出来。研究面向的是未来，面向基础理论和基础技术。
但是，这样一个体系在华为看来存在缺陷，尤其是运行一年以后，缺点暴露得很明显。主要包括，产品与技术之间的重叠度过高。
比如，企业业务也要用到光网络、核心网和无线固网，但是它又有一些核心计算和IT业务等。这些业务，运营商业务也在用。这样，强行将二者划给两个不同的事业部之后，彼此之间的协作关系就会变差，针对利益的争吵往往会分散主管的大量精力。
记得任正非在2012年拜访爱立信新任的总裁时，对方开了一个玩笑说，我们把手机业务卖给了索尼，你们却单独成立了手机业务。虽然对方只是随口一说，但是给任正非带来的刺激却非常强烈。他想到，爱立信还在聚焦，而华为却在为多元化发展实行扩张战略。任正非开始警醒，是不是步伐过于快了？首先是扩张的范围过大，另外，它的技术的共享性也会遭到破坏。
所以，2014年，华为又发布了新的组织架构。
这时，华为就把产品开发的职能从BG中重新划出来，成立了产品解决方案部门。也就是说，华为把各个产品线单列出来，作为一个大平台存在。
同时明确了销售体系按区域建立组织的原则。我们知道，销售体系有三个建立原则：区域原则、产品原则、客户原则，而这三个原则之间是相互重叠和相互冲突的。按照产品划分销售组织时，客户可能会重叠，区域也可能重叠。比如，两个或以上的销售组织都在同一个区域。如果按照客户来划分，产品也可能会重叠，因为不同的客户可能需要同样的产品。
最后，华为还是按照区域建立起了销售组织。这样，自2014年后，华为调整过的销售组织一是形成了三大业务平台，以区域维度为主维度，形成了地区部和代表处。另一个是形成了产品与解决方案的大平台，即产品线组织的大平台，从而把产品线从BG当中划了出来。
如此一来，BG就变成了一个营销组织，即Marketing。Marketing作为一个业务组织，虽然不对利润承担责任，但是要对收入承担责任。这在西方的组织设计中是没有的。所以，在2014年被重新划分以后，BG的定位就很尴尬。BG到底要对什么负责？到底拥有哪些权利和职能？很少有人能够回答。
原来，一些BG已经深入到了区域平台当中，但一些直接销售的BU就被这个市场体系完全割断了，原有的销售，全部交给大平台代理。所以，BG只能成立相应的销售部门，受大平台挟制，接受大平台的人事任命，并由大平台基于业绩发放奖金。它的销售任务和销售产品和BG是对口的，但组织上实际上是两个大平台。
也有例外，终端的消费者BG被保留下来。它的研发没有形成，制造又在大平台上，其营销和销售也是一体的，这样有利于快速推出新产品和开发更先进的产品技术。同时，消费者BG保留了研究与开发分离的组织设计，从而使得“2012实验室”得以保留。这样确实符合大公司未来的发展。
按照任正非的观点，销售与市场贴得太近，只能解决客户当前面临的紧迫问题，即个性化的需求。这样虽然在满足客户需求上看起来响应速度更快，定制程度更高，但是从企业的长远发展来看，对一些大的产品、战略和产品的开发不利。比如5G的产品在当时不可能有销售，但是如果没有坚持开发，华为怎么可能在这一领域领先于世界，领先于爱立信呢？所以，二者一定要划开。
华为新的体系是建立在核心能力的组织结构设计原则之上的。这在西方的组织理论中很少讨论，却是华为在实践中走出来的一条非常成功的组织模式之路。
那么，在这个模式下，它的进一步发展是什么？
2019年，华为仍然保留了三大平台，仍然实行研究与开发划开的组织模式，仍然是消费者BG的一体化运作。但是，在大平台的基础上，华为开始了基于相关多元化的扩展。
扩展从三个渠道开始。一个是从“2012实验室”的成果上扩展出了新业务。一个是在产品与解决方案的大平台上扩展的新业务。比如能源BU、云计算BU、车联网BU等，都是在核心产品平台上分离出来的业务。我们说的基于核心能力的组织结构可以在三个层次上发育新业务，一个是研究层次，一个是核心产品层次，还有一个是BG，即事业部层次。
从2021年到现在，华为在这个平台的基础上实现了组织结构的新的演化。
在上述结构中，从原来的运营商BG、企业BG和消费者BG，以及后来的终端BG，华为延伸出了6大业务平台，包括刚才提到的，从产品解决方案中延伸出来的云计算BU和车联网BU已上升到BG层面，成为公司的基本业务。同时，数字能源也比原来有了进一步的扩展。
在BG的基础上，华为又发育出了一系列的军团模式。在任正非的定位中，军团甚至还包括了研究、开发和制造。虽然军团并不直接制造，但是它会把这项业务委托给合作伙伴来完成。这时，营销、销售和服务就实现了一体化。当然，军团的人数并不多，目前最大的煤矿军团只有300多人，新成立的军团只有100多人。将来，随着业务的扩展，军团的人员可能会增加，但是其模式主要是利用大平台的资源和合作伙伴的生态资源来发展。
有一个非常典型的例子，谷歌的安卓开发团队只有200多人。据说，三星有一次向谷歌请教，说我手机操作系统的开发团队有2000多人，却竞争不过你这200多人的安卓开发团队。谷歌回答说，恰恰是因为我们的人少。这说明了什么呢？人员越多，越想自己做。越想自己做，反而越得不到平台和生态的认可。越是核心的团队，越要依靠供应商，依靠合作伙伴，这样反而更有利于平台的发育。所以，华为军团的模式一定会效仿谷歌的安卓团队。
这里要强调的是，最终，华为的实力还是在于研发。而研发的实力强，并不意味着全部都由自己完成。比如，上图中，核心产品的几大产品线开发的是未来的主导产品，而军团开发的是纵向的、行业的解决方案。这里当然也包括产品，并且许多都来自华为的核心产品线。那么在这里，它就是一个组合，甚至也有来自外部供应商的贡献。把这些产品组合起来，就可以成为一个面向行业客户销售的解决方案。它以解决行业的问题为重点，而不是瞄准技术或者产品的先进性。
3.华为的实践对组织理论提出的挑战与贡献
组织结构是由什么决定的？特别是基于核心能力的战略应该采用什么样的结构？
我们曾经在前面的战略讨论中提到过。基于核心能力的战略，哈默早在1990年的经典论文《The Call Competence Of Corporation》（公司的核心能力）所奠定的。他们把企业的技术体系叫做竞争力或者核心能力。
我们认为，能力相当于竞争力的根，处于图的最底层。在核心能力的基础上形成了核心产品，核心产品之上才是事业部。而事业部提供的是客户需要的解决方案和最终产品定制，因为它们共同构成公司的技术体系。或者说，在组织架构的最底层应当是公司的核心技能，中间这个层次是公司的核心产品，枝叶则是公司的事业部。事业部为客户提供的是解决方案和定制的最终产品。
这不是一个上下拉通的组织结构和事业部结构，它最大的缺陷就是分割了公司的核心能力和核心产品。
所以，华为最后的发展是这样的模式。其底座是2012的研究平台，包括海思芯片的开发平台。在很大程度上，它也和研究有直接相关。然后是核心产品的8大产品线，它们都是面向更代表下一代的、未来的主导产品的开发。在此基础上，华为的BG和BU采用的是其核心技术和核心产品，来构造它的解决方案。
这样一个体系使得企业在核心能力和核心产品上具有同等规模的企业所不具有的优势。这就是华为的创新。
再看华为的组织结构。2012实验室是它的核心能力，是它的基础研究、基础理论、基础部件、基础技术。然后是它的产品解决方案，有几大产品线，形成了6大业务层次。其中，运营商BU解决了通信连接的问题，这是社会的基础设施。而云计算BU是未来社会的基础设施。还有车联网BU，它是交通领域的基础设施，是以自身的实力跻身交通领域的。
而且，对于车联网，华为只做其中的ICT，即智能部分，做连接，做边缘云，但是不做整车。而消费者BG是面向个人和家庭的。这就华为新的使命，是让数字世界进入每一个组织、每一个家庭、每一个个体，构建万物互联的智能世界。
之后，华为的企业业务逐渐被分解成多个军团。原来的企业是一个非常广泛的概念，而军团被分离出来，也只是确认它的存在。它将来应当进入哪些领域？我们在此列出了智慧公路、海关、港口、煤矿、能源、数据中心、教育、健康等领域，但军团究竟要向哪个方向发展，目前还不明晰。但企业BG已经扩展了成多个军团，也就是形成了多个行业的纵向的事业部。其后还有数字能源，他们的口号是，“用比特控制瓦特”。就是说，数字能源不会做风电、不会做涡轮机、光伏等，但是可以做其中的自动化设备。比如，华为生产的逆变器早已位列世界第一了。
大家都知道，第一次工业革命源自蒸汽机、铁路和电报的发明，实际上就是通信、交通和能源三大领域的革命。在此其间，电报应运而生。第二次工业革命是从电力、能源、汽车、交通等领域开始的。这时，世界上有了第一台电话，并逐渐诞生了电话网络。从第三次工业革命开始，互联网和计算机得到了广泛应用，信息技术开始迅猛发展。而信息技术的未来是云。
所以，华为的这个架构是非常了不起的，它一旦有了芯片和软件的加持，将会做到多大规模？2020年，华为做到了1300亿美元。2021年，实现了6800亿元。三年以后，华为翻过身来，可能就不再是1300亿美元了，也许会冲向3100亿美元。不能说富可敌国，至少是可以“敌省”的。
当然，社会主义市场经济制度能不能容下这么大体量的民营企业？这是我们制度的优越性最终能不能得到体现的地方。如果制度能够支持，那么中国的未来也不可估量。只要有华为在前方引路，中国的民营企业想做多大，就能做多大。
同时，如同波特所说，大企业要对国家、民族面临的紧迫问题做出重要贡献。只要华为坚守这样一条战略路线，我们的制度终究会保障大企业的平稳运行。相信这样的坚守，也是所有民营企业的最终的道路。
在我看来，腾讯会成为华为这样的大企业吗？如果以游戏产品作为主打，显然不能解决国家、民族所面临的紧迫问题。相反，它还会造成一些新的问题。那么，蚂蚁金服呢？它也会制造问题，动摇了国有“四大行”的根基。它使得那些辛辛苦苦，真正创造财富的人离财富越来越遥远，而在IPO里辗转腾挪的“大佬”们却富得流油。而且，蚂蚁金服是靠大数据的信誉为贷款背书的，这与传统银行的传统抵押物相比，其实充满了风险。
而我想说的是，一些民营企业家不能只知道赚钱，不抬头看路。企业做大了以后，接下来应该做什么？要承担什么样的社会责任？都要有前瞻性。正如德鲁克经典三问所提出的一样，我们的企业是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？这三个问题，始终应该是企业家经常思考的内容，尤其是在面临重大选择的时候，更应该进行深度思考。
我曾经说过，针对这三个问题，能不能比德鲁克更进一步？对于管理学来说，这经典三问已经是终极问题了。但它们却恰恰是哲学的三个根本问题：我是谁？我从哪儿来？要往哪儿去？哲学都说不清楚的问题，让德鲁克变成了企业的管理的终极问题，我们怎么能够突破它呢？所以，德鲁克非常伟大。
但是，中国式的思维方式更加伟大。我们的改革开放为什么能取得巨大成功？因为我们明确了什么是社会主义，要如何建设社会主义。也明确了要建设什么以及怎么建设的问题。这两个问题从科学的角度看，比前面的“三问”要更加精辟和接近本质。所以，中国人民是具有智慧的，我们的基本方向也是清晰的。
那么，如何解释华为公司组织演进的逻辑？
首先就是战略决定结构。多元化与分权化以及基于核心能力战略的组织结构，是我们刚才重点讨论的两个内容。华为特别是在基于核心能力的战略组织结构上有所探索，有所发现，有所发明。
还有一个，未来走向云计算时，组织结构就是平台加模块。所以，中小企业就是做模块，大企业就是做平台。未来，大企业之间的竞争就是平台的竞争，中小企业的竞争之间，从根本上说，是选择哪一个平台的问题，而不是自己在独创一条新路。
其次是因地制宜的划小核算单位。即华为在大平台上怎么划小，怎么核算，怎么激励。
最后是华为的组织变革。华为从职能制平台向分权制转型的时候，第一步走了西方的道路，两年以后又退了回来。但它并非倒退，而是保留了研究与开发的分离，以及消费者BG的一体化运作。
那么，华为后来为什么要向最终的职能制模式回归呢？主要是产品线的大平台已经建立了起来。这种回归不是让它归属在事业部的体制之下，或者归属于一个分离的体制，而是成为公司各个事业部将来发展的公共的产品技术平台。还有军团的发展，可为未来的事业部解决产业纵向的数字化转型问题。因此，它所提供的解决方案和最终产品就是在发挥它的优势。
刚才我们特别提到，三次工业革命均发生在能源、交通和信息领域。而华为的6大业务领域，实际上是覆盖了工业革命的基础领域的。同时，它的使命就是“把数字世界带入每一个组织，每一个家庭，每一个人（Every Organization，Every Family，Every Personal）”这是一个伟大使命，希望我们的经济制度能够支持华为这样的公司的健康、持续发展。这是一个标志。
（编辑/整理 李泽慧 张晓倩）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石大师塾2021级3班四次课授课内容整理，未经本人审阅
大家好。我们上一堂课讨论了华为公司的战略管理（《不谋全局者不足谋一域！黄卫伟教授最新2万字解读华为的经营战略》），现在准备进入“组织政策演进”部分。
为什么称为组织政策？因为它不仅是设计出来的组织结构的演变，还涉及相应的政策。比如，怎样核算？怎样激励？还有一些相关的管理概念。
今天下午的讨论，基本上围绕着以下七个方面。
第一，IPD变革后的组织结构与责任中心定位。
第二，以两大利润中心为支柱的连带的责任体系。
第三，管理控制报表。为什么叫管理控制报表？因为它的两大利润中心是在管理会计的意义上运作的，所以，它的控制报表就称为管理控制报表。
第四，利润中心的考核与激励。
第五，向多核架构的演进。随着华为战略的多元化，其组织结构分权化的演进过程及演进模式。
第六，建立基于核心能力组织结构。这是组织理论的核心部分，即基于核心能力的战略应当是什么结构。
对于战略决定结构，钱德勒在他的经典著作中，分析了四个美国著名企业的案例，所采用的均为多元化战略与分权式的组织结构，但华为恰恰选择了基于核心能力的组织结构。这是传统的、分权化的组织结构理论的一种发展。
第七，华为实践对组织理论的挑战与贡献。
01
写在IPD变革之前
华为公司1998年通过了华为《基本法》。这意味着，华为对自身创业阶段的管理理念和管理哲学的总结告一段落。为什么要起草《基本法》？我们在上一堂课提到，1994年7月，华为公司突破了万门数字程控交换机技术，其成套设备取得了邮电部的入网许可证。1995年，这种机型的销量突破了70万。所以，1996年初，任正非交办总裁办，要求起草一部华为公司的“基本法”。但是，对于这个“基本法”的性质以及它要回答的问题，任总并没有清晰地交代，需要总裁办自行理解。当时，总裁办认为，任总是想把梳理和汇总华为自创业以来的规章制度，剔除或修改一些已经不适用的内容，经适当增补，建立起一套系统的和更具适应性的内部制度体系。
因此，总裁办立即组织人马，花了三四个月的时间，整理出了整整两大摞文件，递呈给任正非。但是任正非说，你们还没有理解我的意思。当时，总裁办因为没有得到任总更加明确的授意，于是想到了找“外援”。在此之前，华为曾邀请过彭剑锋、包政和吴春波三位教授，从市场体系入手，为他们设计工资和考核方案。
那时，由于公司规模小，华为的考核和工资都是由任正非带领几个主管研究确定的。随着企业规模的扩大，人员越来越多，传统的印象考核和分钱方法显然已经不适应了。所以，三位教授在包政教授的主导下，为华为公司的市场体系起草了考核和工资方案，这成为华为首部针对薪酬和激励建立的制度。
这一次，总裁办想到了彭剑锋教授，并向他请教，华为公司的“基本法”应当是怎样的？彭老师说，绝不会是一个文件汇编，任总想要的，应当是一部关于管理的纲领性文件。针对这个问题，正在日本做访问学者的吴春波老师也来信提出了定位，我们从这封信的题目：《从“鞍钢宪法”谈起》即可感受到。任正非收到这封信以后非常振奋，这就相当于华为公司的“基本法”已经有了定位，它应当是一部高技术企业的“宪法”，其纲领性意义，与“鞍钢宪法”具有一致性。
大家可能并不熟悉“鞍钢宪法”。它来自1959年鞍山钢铁公司和鞍山市市委领导班子给中央呈递的报告，题为《在鞍钢如何开展技术革新和技术革命》，其主要内容包括六条管理要点。其中，第一条即提出，企业的领导体制为党委领导下的厂长负责制。因为在不久之前的1956年，我国从苏联引进了156个大项目，同时也引进了它的管理体系。苏联的管理体系是“一长制”，但鞍钢提出，企业要实行的是党委领导下的厂长负责制，这是一个根本性的转变。
另一条提出了技术革命的实施方式为“两参一改三结合”。“两参”即干部参加劳动、工人参加管理；“一改”是改革不合理的规章制度；“三结合”是干部、工人和技术人员相结合，进行技术革新和技术革命。对此，当时的领导人批示：中国的“鞍钢宪法”在世界的东方诞生了——这就是“鞍钢宪法”的由来。要知道，在当时，中国还没有自己的关于现代工业和现代企业的管理模式。在学习苏联“一长制”的基础上，“鞍钢宪法”的核心转变为党委领导下的厂长负责制。这一改革为中国企业领导体制带来的影响一直持续至今。
改革开放以后，当时的一位高层人士领导了一个小组起草了《工厂法》，其指导思想是希望恢复“一长制”。因为在党委领导下的厂长负责制是事实上的双重领导、多头领导，它导致了责任体系不够明确，不明确究竟由谁对工厂或者企业经营、管理的最终结果负责任。这当然是现代企业管理要极力避免的一种情形。
19世纪20年代初，法约尔在他的著作《工业管理与一般管理》中提出了14条原则，其中一条就是“统一指挥原则”，即，不允许多个上级对同一个下级发号施令，以免造成混乱。但在我们的管理实践中，多头领导其实是普遍存在的。这样的领导体制如何建立责任？对同一件事情，下级原本只应听从一个上级的命令，但在多头领导体系之下，人们要处理复杂的矛盾，难免会无所适从。所以，“鞍钢宪法”与“统一指挥原则”是存在冲突的。
1964年以后，我们又进一步强化了党委领导下的厂长负责制，当时被称为“两心制”，即，党委是政治领导核心，厂长或经理是经营指挥中心。
在华为《基本法》起草到第四稿的时候，我曾经当面向袁宝华同志汇报。袁宝华同志曾任物资部部长和国家经委主任，退休后出任当时的企业管理协会会长一职。对我的汇报，宝华同志很是赞成，认为这能够帮助华为实现“从心所欲不逾矩”。这是孔子对人心灵最高境界的阐述，所以是一个很高的评价。对于一个企业来说，能把自己的管理规则、管理制度想清楚、说清楚、定清楚，才是成就大事业的基础。宝华同志随后也提到了“两心制”。他认为，“两心制”与前面提到的“工厂法”是相冲突的。
比如，现代企业管理认为，董事长和总经理的关系应当是怎样的？董事长或董事会主要负责重大决策、关键人事任命等，总经理则应当负责经营，它始终是在一个人的领导下。实现了这样一种责任分工的领导体制，才会做得比较好。
最典型的是在宋志平同志的带领下，中国建材集团跻身世界500强的案例。宋志平原为中国建材集团董事长，后又兼任了国药集团的董事长。在他的治下，这两大集团先后进入了世界500强的行列，原因是什么呢？无非是形成了一套领导而非多头领导的管理体系。同样优秀的国有企业还有谭旭光领导下的潍柴动力，以及上海振华港机重工有限公司等。他们的共同特征是，全部进行了基于现代企业管理理念的管理改革，保证企业始终只有一套领导体系的组织结构。
因为得到了宝华同志的认可和鼓励，任正非的信心更强了。并且，客观地说，华为《基本法》确实做到了，将任正非原有的、既有的管理思想进行了体系化的总结。任正非本人也是通过这样一个梳理的过程，把华为企业的追求、使命等重大问题真正想清楚的。这就是从1996年开始，到1998年3月获得通过的华为《基本法》的起草、编写过程，是彭剑锋老师带领我们这个团队，在当时的管理环境之下，在现代企业管理学的发展水平之上，帮助华为形成的一个心血的结晶。对华为而言，《基本法》一经面世，就可以进入博物馆了，因为更重要的在于它的形成过程。因此，任正非说，华为《基本法》的通过，意味着华为的管理思想已经成体系了，我们的各种管理规则、条例也是异常清晰的。那么，华为《基本法》解决了哪些问题呢？它首先解决了Why（为什么）和What（是什么）的问题，但是没有解决How（怎么做）的问题。因此，任正非又带领高层管理团队去了美国微软，考察之后，成套引进了它的管理体系。
微软有一套中期述职制度，是按照平衡积分卡的思路，提出了lowlight（暗点）和highlight（亮点）的概念。也就是说，干部在中期述职的时候，首先要找到自己的三条暗点和三条亮点。它主要考核干部六个方面的能力：1.抓主要矛盾的能力；2.对市场的了解，包括自身和竞争对手的市场目标、所采取的措施以及完成情况等；3.总经理的积分卡，即基于三个报表的财务指标；4.带有创新性的举措，包括针对预算目标、竞争对手情况以及市场机会，采取了哪些具有创建性的关键举措；5.下半年的预算承诺；6.求助，即在预算承诺的基础上，希望公司在资金、人力、预算等方面给予的支持和帮助。
这套体系可以说是完善而且有效的。在了解了它以后，任正非说，我知道微软为什么会成为世界第一了。所以，考察结束后，任正非向微软索取了这一体系的格式和框架，并把它带回了华为。之后，我带领一个小组，将其转化为华为自己的述职制度，一直推行至今。当然，过程中，这套制度也在不断改进。
事实上，在此之前，华为也有述职制度，主要围绕四个方面：机会点、问题点、目标和举措。它实际上也是行之有效的。但微软的这套制度为华为管理体系的更加规范起到了比较关键的作用。
1998年，TCL的李东升请我做顾问，我也帮他设计、引进了这套制度。当然，结合TCL自身的情况，TCL的中期述职制度重点考察的是账龄、库龄情况，而不是仅衡量周转率。因为周转率考察的是整体情况，关键在于账龄。账龄如果超过一年，就会有很多呆坏账出现，特别是消费电子领域。因为快消品的周期非常快，账龄超过两年，就会冲减掉大部分利润。TCL当时还存在三年的应收账款，所以，要考察应收账款的周转率，对逾期的要有措施。对于存货也是如此，既要考察整个周转情况，还要看它的结构，包括产品结构、库龄结构等，半年的、一年的、两年甚至更长的，分别有多少？如何处理等等。
除此之外，针对市场情况，我们也为TCL设计了总经理的积分卡，还特别加入了客户满意度调查等。就像上一堂课说到的，TCL有二十几家子公司，其中，客户满意度最低的子公司，尽管它不见得是一个短板，但却能影响到公司的整体。
这套制度体系确立以后，在TCL起到了非常关键的作用，使得TCL集团在2014年整体上市的时候，一举融资20多亿。帮助每年实现利润15-16亿。两年之后，加上原有的积累，TCL仅现金持有量就达到了五六十亿。非常可惜的是，这笔钱并没有被投资到更加正确的方向。当时，我建议他们投资上游的屏幕产品，因为电视60%-70%的成本是屏幕。但是，TCL集团没有向这个方向发力，他们投的是阿尔卡特的手机业务和汤姆逊的彩电业务。其中，汤姆逊的彩电业务是通过收购美国ICA的彩电业务发展起来的，所以，李东升试图通过这种收购行为进军世界第一。但是，世界上没有捷径。收购容易，人才、相应的管理体系和IT系统工具都没有准备好。TCL采用的依然是对分子公司的管理方法，派几个管理者进入新的业务。他们当然会失败，因为这些人不但仓促上阵，甚至连法语都不懂（编注：汤姆逊是法国公司）。在这种情况下，TCL只好从香港招聘经理，但是也于事无补。最终，汤姆逊的业务血本无归，阿尔卡特的业务也只是维持了一段时间，并最终流于失败。这使得TCL一度走入了谷底。
但李东升不愧是一位优秀的企业家。在劣势当中，他终于下定决心，转向第八代屏幕。他和深圳市政府各投50%成立了华星光电，这是一个纯粹的重资产投资，没有技术积累，没有工艺积累，更没有质量管理的积累，所以，它是一次非常高风险的投入。不但要投入，而且要升级，可见李东升的魄力。当然，从事后的结果来看，TCL已经从低谷中走了出来。
重复这一段历史，主要是想说明《基本法》的一个观点，作为大企业的领导人，要把企业的关键战略、组织、人事、控制的制度、关键的原则和界限想清楚。
华为《基本法》起草到最后，还特别提到了接班人的问题。这个问题非常敏感，但是任正非并不避讳，并且还比较认可我们的说法，即，华为的接班人必须是在华为的经营过程中自然产生的。因此，华为接班人产生的大的原则就是“传贤不传子”。所以，直到现在，不论外界的传言如何，任正非早在十几年前就已经把这些原则想清楚，并且确定了下来。
但是，这样的原则一定要建立在一套相应的治理体系之上，确保“传贤”的成功有效。这也是华为今年的董事会和监事会改革的重要举措，它是对西方公司治理理论和治理体系的一次尝试性的突破。
具体地说，我们当前公司治理体系所面临的总的问题是，私营企业家想传位于子，但这些后代往往缺乏父辈的经历和历练。他们虽然享受了父辈创业带来的优越的生活条件，也接受了更加良好的教育，却也为他在未来能否领导企业栉风沐雨、持续成长带来了问号。
比如任正非，他在大学毕业以后，首先经历过部队生活的历练，曾经沿着川藏公路入藏、援藏。现代人热爱旅游，很多人说，二郎山的风景很美。但是他说，在当时的艰苦条件下，人是没有心思欣赏风景的。尤其当时的路况极差，很多时候，车过不去，得骑马。所以，任正非很会骑马，因为他经受过这方面的锻炼。
他还曾经作为负责人之一，随着基建部队进驻辽宁辽阳化纤总厂，参与国家从国外引进的大型成套设备的安装。这是当时国家引进的第五套大型化纤成套设备。那时，国家还处于特殊时间，懂管理、懂技术的厂长、总工以及技术人员非常有限，可以借鉴的经验也少之又少。但是，任正非率领的基建部队却创造了一次安装成功、一次试车成功的傲人业绩。所以，任正非的管理经验全部来自于他的成功实践。
而且他从来不做甩手掌柜，从来不会以抓大事为由实行无为而治。在关键细节上，他会一竿子插到底，从不懈怠。所以，华为能实现今天这样的管理成就，能有条不紊地管好20万人，与任正非能把大量精力用于关键细节的落实是分不开的。同理，许多企业的管理不到位，在我来看，并不是领导人没有想法，而是他们在细节方面下的工夫不够、着力不够。所以，表面上看，企业做得还可以，但实际上，很多方面经不起推敲，更无法与世界级企业相提并论。
回到组织的问题。当年，任正非带着高管团队不仅考察了微软，也考察了思科。但思科不愿意将它的管理体系介绍给华为，因为它早已把华为当成了潜在的直接竞争对手。要知道，思科当时已经坐到了美国企业业务Number 1的位置。在90年代末，思科几乎是美国上市公司中市值最高的企业。它不肯向华为传授管理经验，任正非转身又走访了IBM。
IBM派出的顾问团队承诺帮助华为进行管理变革。当时，他们派出的团队当中有两个人，都是IBM业务流程重整时候的核心人物。其中，Chris女士的相貌并不出众，Lew先生更是有些腿脚不便，但他们都是IBM郭士纳主导的业务流程重整其间分管8-10万人级别的事业部变革的负责人。
在他们刚来华为的时候，有些高管并不是很放心。但很快就有几位高管再赴IBM考察学习。当时，他们遇到了IBM某事业集团的副总。这个人听说Lew先生正在协助华为做管理变革的时候，显得很吃惊。他说，我就是在Lew先生的培养下成长起来的。
回顾起来，比较好笑的是，最初，华为变革领导小组试图为公司节约支出，还在和IBM讨价还价，后来则被任正非在总裁办公会上制止了。他坚信，这笔钱花得一定物超所值。这些故事，明天继续给华夏基石大师塾讲课的洪天峰老师最有发言权，因为他是这次变革领导委员会小组的组长。后来的事实证明，IBM公司确实有商业信誉，Chris女士和Lew先生在华为的业务流程变革当中起到了关键作用，令华为切实得到了IBM的真传。
因此，当这场管理变革结束，华为仍高薪聘用了两位核心顾问。这相当于把重要的战略资源抓在了手里，由此可见任正非独到的，更是超前的眼光。
02
IPD变革后的组织结构与责任中心定位
华为的组织变革正是从IBM的辅导开始，从研发的业务流程开始的变革。我们知道，对于制造流程而言，产品工艺一旦确定，流程即可得到规范。但是，对研发的管理并没有这么简单，因为它是一个创新性活动，管理起来非常困难。
最初，针对IBM的这套管理体系，任正非确定了“先僵化，后优化”的指导方针，必须照本宣科、原封不动地将流程继承下来。他的意见非常强硬，基本上不允许有反对意见存在。并且，他还提出了“7个反对”，反对完美主义，反对烦琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的人参加变革，反对没有充分论证的流程进入实用，反对没有实践经验的人领导变革，反对没有经过实践验证的流程付诸使用。这意味着，华为必须严格按照IBM的管理体系进行变革，并且，在IBM的项目结束以后，也不能按照华为的实践随意变动。
在这样一种变革的理念和态度之下，华为坚持用IBM的管理方法，不动摇、不走形，五六年之后，果然有了一番脱胎换骨的变化。可以认为，华为已经被基本彻底地改造了过来。所以，前面说过，中国企业没有经过科学管理运动，基本上是从农业和手工业时代直接跳到了大工业的发展阶段。我们的管理制度，更是在教训当中摸索出来的。
03
以两大利润中心为支柱的连带的责任体系
IBM留给华为的开发体系，是按照一条产品线，一条资源线的方式，将产品与研发适当地分开。
比如，产品线负责产品，中央研究部负责技术的预研。在华为的研发体系里，测试、硬件、结构件等属于资源线，它面向所有的产品线提供资源。更关键的在于产品线，按照IBM的变革理念，产品线最终将被定位于利润中心。
但是，在实战当中，华为发现，这样的产品线走不通。它下游的环节，包括采购、制造、供应体系、技术服务体系（安装、调试、抽验等，直接关系到销售回款）以及销售等等，都在产品线控制的范围之外。在这种情况下，产品线如何对利润负责？责权不对等，又怎样承担责任？
华为最初的解决方案是在产品线中设立运作管理部，设有IPMT主任，即产品集成的管理委员会和管理团队，主要负责产品线上项目和监控整个研发项目的推进。还设有产品线总裁，其下是产品线的营销线，即把营销职能下达产品线。这样，产品线就有了接触市场的出口。它虽然有客户关系，但是没有销售职能。然后是产品线下面的开发团队，它分为两个层次，一个是子产品线，一个是产品开发团队，后者具体承担产品或者其中关键的子系统部件的开发任务。
这样一个产品线组织怎样调动公司的平台资源？包括销售、供应、技术支援、采购制造等？要知道，这套体系并不在产品线的管理范畴之内。所以，华为把产品线的计划提交到公司的运作管理办公室，由其统一协调、统一计划，之后再下达给各平台执行。
同时，产品线作为利润中心，要承担利润的责任。比如，产品线的Marketing要判断该产品线上产品的市场空间和机会，要事先采购关键原料和关键器件上报方案。该方案通过以后，要下达到采购部门和制造部门。如果最终的产品销售没有达成目标，这些原材料就会成为单一材料，可能会成为呆料和死料成本，要在产品线的利润核算中扣除，以扣减产品线的利润。这个计划最初是由产品线运作管理办公室提出，并作为公司计划的一部分下达的。这种把产品线的运作计划转化为公司的运作计划，下达给各个平台执行的方式，我把它形象地称为“挟天子以令诸侯”。
产品线具有什么样的功能呢？它可以随时调用各个平台执行的数据。比如销售平台关于该产品线的客户数据，如客户的销售数据、采购计划、机会数据，甚至客户经理的日记等，只要产品线需要，都可以随时查阅和调用。这是以信息的集中代替了功能、资源和人力、物力的集中。
按照西方的管理理论来衡量，华为这样的运作体系是责权不对等的，其运作难免不畅。于是，华为有了进一步的计划，以两大利润中心为支柱的连带责任体系形成了。
在这个体系当中，可以明确看到销售组织、市场体系的存在。比如地区部，其下还有一些国家的代表处，它们共同形成了产品线。其中，PLM是Product line Marketing，即产品线的营销。它划分为两个体系，一个是客户经理，一个是产品经理。
客户经理主要负责促销和了解客户需求，产品经理则要规划产品方案、产品组合，然后下达产品线做最后的开发。
在这两套体系中，怎样像利润中心一样运作起来？一是对产品线的核算和考核要真正作为利润、收入的考核下达。对责权不对等的部分，对其市场体系，也就是按区域建立起来的销售组织，要按照收入和利润下达。他们之间的连带责任是产品销售毛利率，即每一个产品类的销售毛利率是多少？要下达到区域的销售组织。这就形成了两个利润中心体系，区域销售组织的利润同时也是产品线的利润；产品线上销售的毛利率同时也是下达给区域销售组织的产品销售毛利率。
这样，区域销售组织对利润负责，对收入负责，也对市场的拓展、回款等组织建设的KPI指标负责，关键是对收入和利润负责，从而使得产品线的利润责任和收入责任由销售体系承载起来。
同时，销售体系由于对利润和收入负责，考核和激励的方案也会基于利润和收入，这样就规避了过去销售体系习惯于向公司总部提条件的陋习。过去，销售体系习惯以怕丢合同为由，要求总部同意降价。因为他有事先的呈报，总部批与不批，都要承担责任。但是在实行了这样的考核、激励以后，这种现象得以大量减少。除非这里有一些战略性项目，需要突破市场，需要以成本价销售，甚至还有需要赠予的情况需要公司批准，大部分销售合同会从自身利益出发，销售体系会有挺价格、保利润的主观能动性，从而为产品线的收入和利润来源带来保障。
同时，产品线的责任是把产品做好、开发好，保证上市的时间周期，保证抢先上市，并且能通过产品成本的下降来提升利润。在这里，产品线既能提升自己的利润，也能提升销售体系的利润，因而，二者能够从不同的角度为利润做贡献。在华为的文化体系之下，这两个支柱的利润中心体系在同一个连带责任下，实现了非常好的运作。
04
管理控制报表
同时，任正非的原则是，要对扩张性部门采取奖金激励或者提成方式。但对于非扩张性的支撑部门，不能采用这种方式，因为这样会导致他们内部的混乱。任正非认为，非扩张性部门的责任是支撑好研发和销售，从而支撑好公司整体效益和规模的增长。因此，华为也专门为采购、制造、供应和全球技术服务部建立了考核体系和奖金的激励体系，形成了我所说的准利润中心。这样就形成了很有特色的一套管理报表。
下图一是张财务损益表。
它从销售收入开始，减去产品制造成本、期间成本（对华为而言，期间成本主要包括在海外销售所产生的运输费用、报关、通关费用等）和服务费用所形成的产品销售毛利。在毛利的基础上扣除销售费用、研发费用、管理费用及财务费用等，得到的就是税前利润。
当然，这只是一个简化了的损益表。为了清晰明了，我们省略了一些比如投资收益、营业外支出和收入等项目。
然后，基于税前利润，会产生所得税。扣除所得税以后才是净利润。对净利润的考核可以是直接考核，也可以在净利润基础上减去资本成本，就是用所谓的经济增加值EVA进行考核。后者是国有企业普遍采取的考核。
华为的管理责任中心对利润的概念要依据管理会计的可控性原则，合理确定每一个业务部门具体的利润概念。这里，我们特别强调可控性原则，比如，对于制造采购体系来说，采购成本、直接制造费用、直接人工等是可控的，但期间费用、服务费用、销售费用则不可控。所以,它的利润就是制造毛利。那么，制造体系的所谓准利润中心，实际上就是制造毛利中心，考核所针对的也是制造毛利。此外，既不是它所能控制的因素，也不在它的责任范围内。
对于全球技术服务体系，在承接了制造毛利的基础上，从安装开始，一直到初验和确认收入之间产生的费用，以及在财务上对应的服务费用都是可控的。在这方面的节约以及在“装修模式”下，客户所提出的一些设计、配置上的变更，即合同之外的一些补充要求，如果收取费用，也属于服务公司的重要的毛利贡献，同时也是它的效益的一种来源和奖金的一种计算基数。
为什么称为“装修模式”？如果我们请一家装修公司为我们装修住房，它要收取全部费用的几十个点作为装修费用。这笔费用，既可以保证装修公司的利润率，也可以保证它所供应的一些大宗材料，包括水泥、砂浆，甚至包括预制板等材料的集中采购。集中采购具有规模经济性，可以保证对费用的控制。在此基础上，装修公司把项目分包给各个包工头，包工头再分包各包工队，层层“揩油”，合同到了包工队手上时，几乎等于成本价，是无利可图的。
那么，包工队为什么还愿意干？因为包工队的利润来源于设计的变更、增项等。包括改水、改电，都是按米计费的，包括瓦工找平之后，木工认为不合格，这部分还得重新找平。这些不断变更、增加的项目，就是包工队的利润来源。所以，我称它为“装修商业模式”，或者也可以叫“包工模式”。
当然，这个名字并不是随便起的，它来源于高德拉特博士的《关键链》一书。在这本经典著作中，作者就提出了“包工模式”，后来也成为华为销售组织的一个利润来源。比如，与客户签订合同时有一个合同价格。在实施环节，根据客户不断提出的新的改动和配置要求，我们可以再收取一定的费用。而且，这笔费用甚至要比前期合同的谈判更加简单，利润率也可能更高。
华为将产品线和销售体系组织称之为贡献毛利中心。要知道，对销售毛利产生影响的不是成本，不是费用，而是价格。价格通过对销售收入的影响，形成对销售毛利的影响。所以，销售收入扣除直接销售费用和非正常损失，包括合同更改损失、借贷损失等能够直接控制的费用和损失，就形成了贡献毛利。它实际上是对公司的毛利贡献。
我第一次提出“贡献毛利”这一概念的时候，曾经和IBM的顾问进行过交流。要知道，西方的管理会计学当中并没这一概念，所以，当时大家并不知道应当如何翻译，甚至也不知道该如何让他理解。当我把这些因素列到责任中心的管理会计报表上时，二位顾问才弄明白。
所以，什么是贡献毛利？销售是扣除直接销售费用和非正常损失，产品线是扣除它的研发费用和Marketing费用，这样才是产品线对公司毛利的净贡献。那么，在贡献毛利的基础上，按照可控性原则，产品线的责任和权利就基本对等了。
销售体系的贡献毛利=国内销售收入*产品制造毛利率。产品制造的毛利率不由销售体系决定，而是由研发体系决定的。研发体系在制造毛利率上直接影响自身的利润率，所以它降成本的措施都体现在产品制造的毛利率上。
华为利用这个机制，每年产品销售的成本率能够节约2%，这意味着利润率增加了2%。如果有几百亿的销售收入，那么，至少能够节约出几个亿的利润。所以，产品线在这方面具有很高的积极性，而市场体系因为承担直接连带责任，这样形成的产品的销售毛利-国内用服费用-直接期间费用-直接期间成本-非正常损失（含合同更改损失、退换货损失等）-退换货损失，就是它的利润。
其中，直接期间费用是销售体系能够控制的。在没有这套机制之前，合同更改损失只能由华为总部全权承担。通过考核方式的改变，使合同更改变成了“包工模式”下利润的来源。
退换货损失是销售体系随着运营商把销售权力、采购权力集中到了集团。在集采模式下，省公司不再拥有采购和销售的权力。要知道，华为原来的客户关系主要在省公司这一级。它采取的主要方式是“借货”，起先把货“借”走，然后，先安装先收费，到了年终，当“生米煮成熟饭”，再转为销售。
这个时候，集团也是认可的，因为对方的设备已经开始放号了，已经为集团的收入带来了贡献。
后来，华为退货的销售模式成为国内的一种常规操作，并且也逐步推广到了海外，颠覆了海外市场原有的规范运作模式。当然，这里既有优点，也有缺点。因为海外市场原有的运作模式是非常规范的，它相应的回款责任都很清晰。当我们把“借货”模式带到海外，对方的销售公司如果没有中国企业这种责任体系怎么办？借货产生损失怎么办？因为借货不能转销售，退货则要重新估价，这与原来的销售价格的差异就形成了借货损失、应收账款的坏账损失、逾期欠款损失等，它们原本都是由公司内部来控制的。逾期超过半年的损失率是多少？超过一年的应收账款损失率是多少？超过一年半、两年的，都比财务坏账的损失要高得多。为什么这么高？就是要求销售组织严格管理与控制回款。
05
利润中心的考核与激励
因为华为没有上市，也就没有直接的融资来源。那么，当华为进入国际市场，这种销售模式就行不通了。原来，我们找集团或者省公司的财务部门通融一下就可以打款，但海外的销售模式对应收账款有着严格的管理要求。所以，这些机制将对贡献毛利的核算纳入考核，就不再需要上级的命令、监督和审计了。被考核者从自身的利益出发，就会形成主观能动性。
再有，我们刚刚推出“贡献毛利”说法的时候，华为在海外有80%的销售组织都是亏损的，更不用谈利润。因为在华为拓展海外市场的时候，需要的是销售规模，同时给出了一个费用率的核算方法。但是，随着公司的成长，随着规模的扩大，不进行利润核算，将付出巨大代价。
在推广了销售毛利指标和相应的核算办法以后，第二年，华为60%的海外代表处的销售毛利全部“转正”。第三年，80%“转正”。剩下的20%都是新进入的市场，对这些市场，华为暂时不考核利润。
这一办法实施了两年以后，公司又加入了对利润的考核。利润，就是用贡献毛利减去公司期间费用的分摊，我称之为贡献利润。即海外产品线的销售组织对公司税前利润的实际贡献。
贡献利润期间费用的分摊，比如研发费用的分摊，按照销售组织的销售收入*公司的研发费用占销售收入的比例直接计算。但是，有的销售组织对此颇有意见，认为这种计算方式会导致做得越多，分摊的费用越多。可是它的合理性在于，假如我们按照实际费用来分摊销售的期间费用，那么，大家都不会愿意销售新产品，因为它的费用高，收入却不成规模，因此利润也很少。但是，如果不论新老产品，它的研发其间费用都是按比例分摊的，对于新产品的销售，大家的积极性就会得到很大的提高，这有利于新产品的拓展。
对于公司的营销费用和战略投入，包括新进入的市场，可能采取成本价销售甚至赠送。对于这样的销售费用，总公司会根据战略控制预算总额，并作为期间费用分摊下去。其分摊额，在地区部的销售组织当中计入收入，在公司这边计入期间费用率。
公司的管理费用、IT费用也是按照收入向下分摊。
还有就是财务费用。最初，华为对代表处尚未进行财务的现金流量表核算，所以是财务还是按照占用比率向下分摊。但是，因为没有现金流量表，这样的计算方式并不准确，所以后来索性同样按照占比，即财务费用占销售收入的比例分摊。这样，整个期间费用就分门别类地分摊到了各个销售组织。原来销售组织的贡献毛利转正了以后，会认为自己的贡献很大。但是，采取把公司的期间费用按比例分摊下去以后，一大部分销售组织的贡献利润又转成了赤字。为了重新“转正”，销售组织就要想尽一切办法。这样的经营行为恰恰是公司所希望的。
事实证明，在施行贡献利润大概一两年的时间里，海外销售组织的贡献利润全部转正，使得公司的税前利润有了一个牢固的支撑。
在这样的KPI考核制度和奖金计划下，我们将这套责任中心的核算方法和所贡献的毛利设计到奖金公式中，从2003年至今，华为的效益得以持续增长。
贡献利润的机制实行以后，自2007年开始，我们和财经管理部开始讨论，怎样想办法把现金流的责任也分摊下去。于是，海外的销售组织就有了现金流量表的核算。它的核算的规则是，现金流收入是它的区域回款和其他收入，现金流出首先支付集团的采购。在此之前，区域向集团要货，集团要按合同约定发货。这使得销售组织习惯于多要、提前要，用来保证在当年形成销售收入。但是，这样一来，公司的现金流就变得非常紧张。因为提前要货，库存、采购、制造、制造库存、产成品库存，还有供应链运到当地的成品库存，一直到安装，取得了抽验收入，其周期非常之长。并且，提前要货并不承担现金流责任，而这种运作模式却需要大量的现金流来支撑。
在实行了海外组织的现金流量核算表以后，第一条就是支付集团的采购。只要货物在当地入关，到了当地仓库，就视同用现金向公司购买。这时，海外销售组织如果继续随便要货，所占用的就是他们自己的现金流。对它的现金流的核算，是用它自己的现金流入减去它自己的现金流出等于它自己的净现金流量。这一数字要纳入考核，特别要纳入奖金计划。这样，提前要货如果能够保证自身利益，海外销售组织愿意承担相应的损失。否则，就要保证合理地按照安装进度，按照交付进度向公司要货。合理要货不但不会占用公司的现金流，事实上也不占用海外地区部自身的资金，它实际上并不会减少谁的利益。
再有，就是支付本地采购、支付期间成本，包括一些运费等。原来海外地区部在实行现金流量考核之前，它向公司总部的订货合同都是按月结算。按月结算的缺点是什么呢？比如，月初5号形成的销售合同和月末25号形成的销售合同，都是在25号一次转到公司的采购和制造部门进行制造，发货部门和供应链负责发货。这样，5号和25号之间并没有被利用起来，从而为采购带来了很大的压力。采购或者根据预测来采购，预测的结果可能会赞成一些物料的积压或者短缺，不得不增加临时采购。但临时采购的价格居高不下，其成本都会压在供应链、制造和采购环节。
在实行了现金流量核算以后，期间成本得以减少，销售部门会随时把合同转到制造部门和采购部门。这期间的20天，对采购来说，大大减少了预测的盲目性，减少了临时采购的成本和费用。这些都是机制，没有核算和考核，它们是建立不起来的。
再有，海外销售组织的期间费用，它的现金流出，还有它的直接财务费用都会降低。在实行了现金流量核算以后，财务费用不是按照公司的财务费用比例，而是按照实际占用的资金分摊下去的。这就意味着，占用的资金越多，所承担的财务费用也会越多。公司有意在内部设置了高利率，比如，假如银行贷款的财务费用是6%，那么，地区销售部门所承担的财务费用率是12%。为什么要加一倍？因为财务费用不仅是银行贷款，还有净资产，即股东权益的权益费用。权益的成本是高于贷款成本的，所以要制定得更高一些，主要是为了尽可能地减少地区销售组织对资金的无效占用。
此外，集团的融资费用也要作为期间费用分摊下去。它可能被用来支付销售环节的税金和添置固定资产。如果固定资产没有使用效率，由此占用或消耗的现金也会从核算中体现。这样就产生了虚拟现金的流入和流出。
所谓虚拟现金与财务所说的现金是有区别的。财务上并没有支付集团采购一项，所以是“虚拟的”，但是它会直接影响财务的绩效。这样得到区域的现金收支差额，在差额的基础上减去经营的现金流标准分摊率，要把公司的管理费用、研发费用、IT费用等所体现的现金消耗摊下去，形成区域经营的净现金流。
所以，现金流量表非常严格，它使区域净现金流一不小心就成了负数，基于净现金流的奖金也就成了负数，倒扣下来，个人倒欠公司一笔钱。这样，区域销售代表除了有损益的核算以外，还有对现金流的核算，也叫做对资产的核算。所以，对于一个利润中心来说，既有损益的核算，还有一部分针对流动资产的核算。这样一来，它不仅成为利润中心，而且承担了一定的投资中心的职能。这些，都是华为的创造。
整个的核算体系建立起来以后，在数据准确，考核指标清晰的情况下，还要把它纳入激励体系当中，对利润中心给予考核。而刚才所说的核算，也都在考核和激励的范围内。
以某国际营销地区部的奖金方案为例。
B是地区部或者代表处的奖金总包。其中的S0是与上年持平的订货额，包括产品订货额和服务订货额；S1是比上年增长的销售订货。也就是说，在这个奖金公式中，与上年持平的部分是一个系数，比上年增长的部分是持平部分系数的1.3倍。它规定，今年拿到的奖金，是明天持平的部分。也就是说，明年要是形成与今年同等规模的销售收入，不但不会享受增长这部分的奖金系数，奖金还会比今年的少。这是对增长的鼓励；
C0是上年持平的贡献毛利。对贡献毛利的核算，刚才已经讲过。它不但与销售收入相关，而且包括了费用的扣除；C1是比上年增长的贡献毛利，也是用来区分持平和增长的；
P是超过期间费用分摊额的净贡献毛利，即贡献利润；
A0是与上年持平部分的奖金挂钩系数，比上年增长部分的奖金挂钩系数是持平部分系数的1.3倍；A1=αA0，其中α根据实际测算结果确定。
为什么要考核订货？财务结果不是只考核收入就可以了吗？因为华为的设备销售存在周期，如果不考核订货，每年第四季度的订货不会形成当年的收入，就会影响订货的积极性。第四季度的订货如果下降，明年第一季度的订货也会受到影响。并且，销售费用也主要发生于订货环节，包括客户关系、合同谈判以及招投标等方面。所以要把订货的因素考虑进去。
当时，我们和IBM的顾问讨论，他们的意见是，奖励指标不应加入业务指标。财务指标就是财务指标，业务指标就是业务指标，这两个不能混同。但是我们认为，这种方式有其合理性。
在加入了对订货的考核以后，它的占比可以通过K1和K2来调节。其中，K1是销售订货额的权重，K2是贡献毛利的权重，K1+K2=1。通过这两个系数的调节，可以决定订货的占比。对于那些新开拓国家的区域或者代表处，可以增加订货比例。对于俄罗斯这样成熟的市场，可以加大销售毛利的比例，这些都是可以作为政策来调节的。
M是回款目标的完成系数，根据国际营销地区部的年度 PPC承诺中的回款目标值来计算。PPC指Personal business commitment，它来自IBM,包括三项，第一项是主管部门的业绩目标；第二项是关键举措，即所采取的关键举措，使目标值完成的情况；第三项是协作。它是一个评价结果，但是也纳入主管的考核指标。
因为主管每年有PPC承诺。原来，华为制定了中期述职制度，但后来认为，中期述职更加适合于微软这种跨国公司，因此将中期述职改为中期汇报，不再针对直接的财务指标进行述职。为什么？因为微软是上市公司，它对业绩的关注度可以短至每季度，所以频率较高。但华为更加关心年度目标。
那么，为什么要规定回款目标的完成系数？因为，在订货目标S0或者贡献毛利目标C0或者S1、C1增长的目标中，不存在谈判空间，它必须是规定好的数字。但是，通过M0回款目标的完成系数，可以为双方留下讨价还价的空间。当国际营销地区部把回款目标压低，并且保证实现以后，这个系数就会变大，其承担业绩的奖金包就会增大。
对于这个问题，华为如何解决？在年初预算的时候，华为根据整个目标的财经测算确定的预算目标是不容讨论的，但是，针对变更的部分，或者半年、季度目标，可以讨价还价。这是华为的文化。
对于销售部门而言，它希望年度的回款目标尽可能合理，这一回款目标是和年度的销售目标、利润目标是财经部门统一核算的结果。销售收入和贡献利润的目标如果过高，也可以讨价还价。这个目标下达的依据是公司的营销以及一些销售部门根据年度的整个营销对于整个市场机会点的预估，以及整个市场销售增长前景的预估，这里面的谈判空间并不是很大。因为营销能够兼顾当地客户、运营商的采购计划和建设计划，还有公司一些新产品推出的准入计划等。
公司还有一个基于战略地图，对制高点的争夺计划。这三个计划一旦下达，就具有权威性，绝对不容让步。但是，在整个目标奖金公式当中，地区部代表处可以就回款系数为自己争取更多的空间，这是他们唯一能够争取的因素。而且这个指标的完成情况是装在整个业绩的奖金包内的，影响很大。所以，当财务下达第一次预算计划的时候，下面通常鸦雀无声。但是在第二次财务指标中，如果修改了这个系数，恐怕会遭到强烈的质疑。所以，财务部门和业务部门必须有一个相互说服和相互让步的过程。
这个指标每年的完成情况大概在103%-106%之间，每个地区部或代表处都会超，甚至会超过更多一些。我们到底怎样看待这个现象？我当时的建议是，权当是拿奖金去买现金。就是地区部超过的百分之几，就意味着可以超额实现回款目标。这对于现金流来说，确实是太重要了。所以，地区部宁愿用奖金向总部购买现金，能够实现公司上下皆大欢喜。
再一个是贡献利润指标，它后来成为华为在一些战略性投入上的重要核算指标。也就是说，通过贡献利润，华为可以把一些不应该由销售地区部或销售代表处承担的一些战略性费用，比如战略预备队的费用等放在贡献利润中，而不在地区部考核的贡献利润核算范围内。所以这个指标一直用到现在，它使地区部和代表处之间的差异得到了有效的调节。地区部之间和代表处之间的差异，可以通过这个指标来进行调节。同时，KPI还要和奖金计划结合起来，否则，KPI的完成情况就容易落空，必须与利益相挂钩。
实际上，因为订货指标、收入指标、毛利指标、利润指标、回款指标都已经在奖金计划当中了，KPI当中，还剩下哪些指标呢？还有市场拓展指标以及一些组织建设指标。这样一个体系下达以后，上下都能获得满意的结果。
比如，现金流指标下达以后，有些地区部，像中东地区部非常富有，偏爱大量使用美元。2008年到2009年，诸如阿联酋、沙特等国家的运营商对回款目标并没有特别严格的要求。本来华为的回款是合同签订以后预付30%的合同款，以方便启动采购、制造和交付。设备到当地，通关以后，再付30%。安装完成，拿到了初验报告，再付30%。这样，90%的货款已经拿到，剩下10%会在运行一年以后，根据质量报告，达到合同要求以后全部付清。这种运行模式的谈判在中东很容易实现，从而使得华为现金流比利润的情况还要好。但很多央企并不是这样，它们的账上有利润，库存缺现金，所以只能大量向银行借贷。当然，因为央企信用好，风险低，所以这样运营是没有问题的。但是中小型民营企业很难实行这种模式，因为民企运营有风险，银监会对此非常警惕，会紧盯它的坏账率，要考核其风险因素。
但是，我们认为，仅考核利润是不行的，至少从华为的实践来看，会造成有利润却缺现金的情况。而经营企业的关键在于现金，它就是企业的新鲜血液。原来的会计核算制度叫做收付实现制，就是按现金的收付来计算收入和费用，在十四世纪前后，荷兰的企业把它改成了权责发生制。权责发生制符合经营的实际，比如，企业采购了固定资产，并支付了费用以后，其现金不可能全算到当年的损益当中，因为固定资产应当有其折旧，要按照折旧逐年摊销。
权责发生制自有道理，但是它也导致了企业的会计人员可以对利润造假，它使利润变成了主观的结果。但现金流是客观的，真金白银，有与无、多与少，都清晰可见。所以，对于企业的核算而言，现金流更重于利润，对现金流的管理也理应更重于对利润的管理。因为这样一来，一方面，利润中心通过连带责任，实现了责权对等，使可控性得到了极大的改善。另一方面，通过责任会计，通过利润中心对利润的合理定位，通过引进贡献毛利和贡献利润的概念，使得利润更符合可影响和可控制的原则。
然后，再把这些纳入管理会计的损益表和责任会计的现金流量表，就又有了核算的基础。再加上奖金公式，又把个人的利益和部门的利益结合起来了。这就使得下面的销售组织和过去发生了本质的差别，它开始真正地做生意，而不仅仅是完成销售任务，这是一个根本性的转变。而这些都是华为未来组织变革顺利推进的基础。
那么，华为在原来研发平台、销售平台、采购平台、制造平台、供应平台、交付平台、服务平台等职能型大平台的基础上，怎样化小核算单位？怎样建立起利润中心的核算体系，从而解决大平台规模效益递减的问题？
因为随着企业规模的增大，职能制的体系带来的问题，一是部门之间的协调更复杂，二是部门内部规模大了以后，如果不承担直接的最终结果，这个部门就会变成只对其专业责任负责，而不对公司的最终结果负责。这是直线职能制的一个根本缺陷。
当我们用这套管理方式把它改造了以后，华为虽然还是直线职能制，但规模效益递减的现象却得到了很大改善，使得华为的直线职能制一直支撑到2010年，它的销售规模超过了1000亿，按美元口径，超过了200亿美元，员工人数超过了5万人。这是很不容易做到的。在西方的管理理论里，对于像华为这样完全市场竞争性的公司，而不是资源性的公司，采取直线职能制能够做到这么大的规模，做到如此之高的效率和效益，这是很少见的，关键就在于其中的考核、核算制度的建立。
06
向多核架构的演进
从2011年开始，华为组织上的重大变化是，从单核业务向多核业务转变。
所谓多核业务也可以简单地称为多元化业务。但是，多元化业务既有相关多元化，也存在非相关的多元化。比如制造企业兼做房地产，就是非相关的多元化。华为今天既做ICT，又要去造车，是哪种多元化？我们说过，华为不造整车，只是提供其中智能驾驶、自动控制、信息连接的边缘云、5G连接,以及智慧屏幕的显示部分等，都属于在ICT主线下的相关多元化，和非相关多元化有着本质的不同。这一点，我们会放到组织结构的章节进行重点讨论。
华为在2011年进行组织多元化转化时，其内部就称其为向多核业务的组织架构的转换。它的假设前提是什么？一是华为在原来运营商业务上的增长已逼近天花板。从全球范围来看，这个业务的市场规模不过1200亿美元/年。而爱立信把持着其中的300亿，诺基亚占据200多亿，阿尔卡特近200亿。加上华为已突破200亿，这就是900亿的规模了。再加上中兴、西门子的移动业务，这个市场已经看到了天花板。企业要想持续增长，依靠原来的业务显然会受到抑制。这是企业实行多元化的一个基本假设，只有多元化才能保证企业的持续增长。
要走多核业务路线，要从原来的运营商中分出些什么呢？一是企业业务，企业业务的标杆就是思科。另一个是终端业务，后来又改成了消费者业务，现在又改成了终端业务。终端业务的概念更宽泛。还有一个是其他业务。华为最初还想做互联网手机业务，这就是其他业务。但是一年之后，这个业务被砍掉了。并且，华为内部形成的共识是，不做内容，只做设备，只做网络的基础设施和连接。因为内容市场太乱，华为不想多此一举，只想保持业务的干干净净。
华为还有一个重大的组织措施，就是把研究和开发分离。开发留在了各个BG，就刚才说到的，运营商网络BG、企业业务BG、终端业务BG和其他业务BG。此外，研究被任正非命名为“2012实验室”。这是从组织结构上，将研究与开发分离出来。此外还有服务、供应链、华为机器（制造）、华为内服（客户接待）、基建以及华为大学等。如今，华为大学不仅是公司投入的一个职能部门，它也要按照利润中心来核算和运营。在这个基础上的投资行为，凡是华为的独资公司、合资公司、参股公司，都不再归属业务部门管理，而是由专门的投资管理部进行统一管理。
还有一个名为片区联席会议的市场体系，实际上是华为的市场销售平台之一。
07
建立基于核心能力组织结构
那么，基于核心能力的多核架构的特点是什么呢？
除公司总部的管理部门外，华为还建立了所谓现代公司的治理结构，即董事会和执行委员会的分层治理结构。董事会下设人力资源委员会、财经管理委员会、战略发展委员会、审计委员会，同时设立监事会。董事会的重大决策由股东大会决定，包括重大的并购等。
据说，在设计这个体系的时候，除了华为高层，包括由一位副董事长负责的设计小组外，还吸收了波士顿咨询集团的顾问的意见，从而使整个体系与西方的分权制体相类似。比如，BG包括Marketing、商务和与BG有关的研发。所以，研发划归BG，也是按照西方管理理论与实践的逻辑设计的。
西方企业事业部构建的逻辑就是销、产、研。产销是一体化的，责权对等。但是，华为新的架构也有其不足。
先来看这次改革的特点。一个是刚才说过董事会和执行层的划分。华为根据自身的惯例，设有常务董事会和EMT，即执行管理团队，二者合署办公，只是在重大决策方面，比如关键的人事决策等，是常务董事会闭门开会，不通过经营来讨论。这是华为的特点。
但西方公司不是这样。西方公司执行委员会CEO的权利相当大。他首先会有极高的薪酬。我们去看“门口的野蛮人”收购RJR(美国雷诺兹-纳贝斯克公司的故事。RJR的 CEO约翰逊本人生活极度奢侈，出入极其豪华。当然，国外没有公款消费，他需要把自己的工资水平定得很高。但是，要想提升自己的工资，是要经过董事会通过的。所以，他先是给董事长涨工资、购豪宅、改善他的办公条件。之后，董事会投桃报李，也把他的薪酬定得高高的。
那么，“门口的野蛮人”为什么要收购RJR公司？其中有一个原因就是收购以后，减少开支的一个重要方面，就是可以把约翰逊换掉，从而把他所拥有的奢侈的豪宅、豪车、度假胜地全都卖掉，减少他高价收购付出的成本。
华为常务董事会与其经营管理团队经常合署开会，尽管也有区分，但实行集体决策。在西方，董事长的权力非常大，虽然可以集体讨论，但最终要由董事长做决定。这不是少数服从多数的过程，也不是全票通过。全票通过等于否决权在起作用。比如惠普收购康柏，董事会不是全票通过的，即便当时的主导者，前CEO菲奥莉纳的家族成员就在董事会中也没有办法。董事会决定以后，他们只是少数意见，扭转不了这个结局。
华为新的多核结构的第二个特点是，实行轮值CEO制度。三个轮值CEO，每人任职半年。由于它的决策制度是集体决策，常务董事会在做出集体决策以后，轮值CEO只能贯彻执行，并且是“轮值”，不是一个人拥有全权执行的权利。轮值就是每个人在自己的任期内执行集体决策，而不能独立做出任何重大决策。这是华为的决策制度以及轮值CEO制度的特色。
按照任正非的说法，对于华为这样的公司，成长到这么大的规模，又是在高技术风险领域，把整个公司交给一个人的风险太大。这是有道理的。
第三个特点是研究和开发的分离。这一点主要是为了适应华为研究不再由开发产品拉动，而是根据技术演进的规律，根据技术上的颠覆性创新的方向，在基础技术、基础理论、基础器件上进行研究。所以，研发的导向不再是直接的销售导向，不再是与销售额挂钩。而且，我在上篇提到了研发不再有失败的概念，最多算是不够成功。即便如此，对公司也可能形成战略贡献，因为至少能证明此路不通。同时，团队的能力得到了增长。而这个能力可以通过人员的重新组合用于其他团队。这是研究与开发的分离，对于大企业来说，在研究与开发领域，是组织设立的一种常见选择。
第四个特点是成立BG。BG的英文全称是Business Group，指业务集团。到目前为止，整个华为公司就是一个集团，所以，BG在华为就叫BG，并没有特别明确的译法。按照西方分权制的组织体系来看，它最下面的一层是BU（Business unit），这是通常所说的事业部。在BU之上，有SBU（Strategic business unit），即战略经营单位或者战略业务单位。SBU可以自己制定战略，但事业部则要执行公司的战略。所以，西方公司战略里，一旦有了SBU，公司战略就有弱化的倾向。
通常来讲，如果一个公司的多元化能够进一步发展，它还有一个层次，即Sector，是在SBU之上的。Sector怎么翻译？我倾向于把它翻译成事业群，从而形成事业部、战略事业部、事业群和总公司的总体架构。这时候的总公司往往就是控股公司，所以是这样一个结构。
华为的BG在最初是包含研发的，所以也可以认为它是一个事业部制的组织。但是，在性质上，它更相当于西方公司的SBU，因为它自己也可以制定战略，比如终端BG就有自己的战略和自己的研发系统，还有自己的销售系统。由于它的一体化，2020年，华为手机的销量达到了2.5亿部，增长的势头极其迅猛。
第五个特点，市场体系是公司的销售大平台。当这些BG尚未形成规模，会委托公司的销售平台代为销售自己的产品。公司在销售平台上设立专门的销售组织和部门，承担它的销售任务并且考核业绩。但是，销售组织的委派、任命是在区域的销售组织中。比如企业BG在公司的代表处中有企业销售部门总裁的任命，它是由代表处任命，而不是由企业BG直接任命的。这也是华为的特点。
第六个特点是制造、供应链、服务和支持部门的市场化运作。也就是说，除了支持公司BG的产品的制造、交付、服务以外，这个部门的设立一定是市场上有相应的、专门的企业，才会把它设计成独立的部门，否则它一定是并在其他部门里的。
比如，制造业的标杆企业是富士康，华为制造就把富士康考核中有关质量、交货期以及涉及工艺的一些指标直接拿来，作为华为制造部门的KPI指标使用。最终，其考核结果和运作结果都超过了富士康。除了管理水平以外，其自动化水平也超过了富士康。因为富士康所使用的多为低成本的劳动力，但华为制造更多使用了机器人。
华为手机在受到制裁之前，在120米的产品线上几乎全是机器人、机械手，只有4个工人。这条生产线从一开始的板件、器件，到最后的包装，全部由机器运作。富士康的郭台铭带着团队参观了这条生产线以后，对它的效率和质量也感到吃惊，甚至一度想把它采购下来。
华为尽管拥有这种高度自动化的生产线，但是在财务上，它有一条重要的原则，就是不走重资产路线，不会把手机生产的全部环节都囊括进来。当前，它的每条生产线的产能大概在1000多万台，总产能不过几千万台。那么，华为年销2.5亿台手机是怎么做到的呢？至少有2亿台是委托其他的制造商制造的。华为保留生产线的作用是什么？是希望考核新产品的质量和工艺。当这条生产线成熟以后，再委托外包，供应商就可以完全按照它的质量标准和工艺要求进行生产，最终确保产品的质量。所以，华为的生产线并非为规模生产做准备的。
我想要说明的是，这些都是支撑平台，其设立的原则是市场上有相应的竞争对手，有相应的企业。同时，BG部门拥有采购权，当采购部门交付材料的质量、交货期以及成本等达不到竞争的要求时，BG有权向外部采购，从而对相关部门提高质量和效率形成了很大的竞争压力。这是一个内部市场也要引入外部市场竞争的机制，即内部的市场化运作。
08
华为实践对组织理论的挑战与贡献
1.《我的通用的岁月》——向通用汽车学习
对于分权来说，最权威的著作就是斯隆的《My Years With General Motor》（《我在通用的岁月》）。19世纪20年代，斯隆在通用汽车公司创立的分权制的组织和整个管理体系，包括考核、激励体系和战略体系等，成为美国多元化公司的一个标杆。斯隆这本书虽然写于1963年，且距今已有60年之久，但我仍然推荐大家仔细阅读。当然，这本书有两个译本，我个人比较倾向于看英文原版。因为我为中译文的翻译不是很赞成。尤其是斯隆有两条原则，中文翻译显得比较外行。
斯隆在绪论中提到了他对分权制的观点：“分权化的组织计划，它的财务控制，以及它对于激烈竞争的汽车市场以自己的方式所表达的生意概念（concept of business）。在我看来，这三个要素构成了通用汽车经营方式的基础。”
分权化的组织设计，从财务控制的角度，首推杜邦公司财务经典算式：投入资产报酬率=销售利润率×总资产周转率。
还有一个是斯隆的战略。简单地说，斯隆的战略就是，为每一个“钱袋”生产一款轿车。我们知道，斯隆曾接手了杜兰特公司。在此之前，杜兰特所收购的十几个汽车品牌和汽车公司呈全线亏损状态，只有别克有一定的盈利。斯隆自接手以后，把它们整合为6大事业部，每个事业部之间利用价格杠杆实现控制。比如，斯隆在原著中提到，雪佛兰当时的销售价格最高是660美元每辆。当它想进一步提高价格，以争取更多的利润时，通用对它的规定是，每台车的售价不能超出660美元。由于这样的限制，雪佛兰只能定位于和福特的T型车竞争。对于高档的卡迪拉克品牌来说，通用也有规定，即卡迪拉克的最低售价不得低于2200美元。原来，卡迪拉克也想涉猎中低档车的市场，通过这样的价格控制，它也只好打消念头，专注于高档车的设计与生产。
所以，斯隆用这种方式，成功控制了6个部事业部，同时完美地覆盖了几乎每一个“钱袋”。也就是说，每一个收入层次都被覆盖到了，并且中间没有重叠。比如，通用和福特有一款标准化的T型车，二者的所有零件均可互换。但两家公司的理念是完全不同的，福特的理念是让汽车成为每一个家庭的代步工具，而通用则成功实现了为每一个“钱袋”生产一款轿车。
所以，斯隆认为：“应该明确，我不认为规模是一种障碍，对我来说，它只是一个管理问题。”所以，当企业的规模增大，效率开始下降，一定是管理出了问题。“我的思想始终围绕着一个概念，这个概念的过于简化的名称就是分权化。通用汽车的组织类型不仅在通用汽车行之有效，而且成为大部分美国工业的标准实践，结合适当的财务激励，这个概念是通用汽车组织政策的基础和基石。”“我们管理哲学的基本方面是基于事实的生意判断方式。生意判断的最后行动当然是直觉。”“现代技术的快速变化使得寻求事实成为始终必要的产业特征。”
所以在斯隆的管理概念里，管理既是科学也是艺术。他说：“最后的行动当然是直觉，但直觉就是一种艺术。因为考虑了多少个因素的权重，在直觉当中都是说不清楚的。”
斯隆还提出：“现代技术的快速变化使得寻求事实成为始终必要的产业特征。”针对管理如何运转，斯隆说：“经验使我相信，对于那些负责一项事业的主管，两个重要的因素是激励（motivation）和机会（opportunity）。”其中，激励主要来自刺激性的报酬，它是与业绩直接挂钩的报酬。工资并不属于刺激性的报酬，因为它是按月发放，按职位发放的。工资一旦确定，在一段时间内保持不变。而机会主要来自分权化或者说是协调控制下的分权化。所以，激励和机会才是分权制的基本优点。”
“从分权化我们得到首创精神、责任、个人的发展、贴近实际的决策以及灵活性——总之，是一个组织适应新环境的所有必要的素质。从协调我们得到效率和经济性。”
“我关于组织研究是以下两条原则为基础的：1.每个经营组织总裁（chief executive）的责任不应当受到任何限制。由总裁领导这样的经营组织应当完全拥有每一种必要职能，以使之充分发挥首创精神和实现合理的发展；2.某些中央组织功能对于实现合理发展和公司活动的适当控制是绝对必要的。”
所以，对事业部、对分权化的组织，要尽可能地充分授权。斯隆承认：“多年以后，再回头看看这两条基本原则，我忍不住对上述语言表述上的矛盾感到可笑。然而这种矛盾性恰恰是问题的关键，在要点一中，这样的话不应当受到任何限制，最大化的是事业部的分权化。在要点二中，我以适当控制的表述对事业部总裁的责任施加了限制。尽管在语言和细节的某些方面有所保留，我仍然坚持这两条原则的立场。这两条基本原则触及了我今天所了解的管理问题的核心。”
所以，我的新书《管理政策》受斯隆的影响很大，就是把企业看作一个矛盾的综合体，把矛盾的对立统一和向对立面的转化看作推动企业发展的根源，把辩证法看作处理矛盾的基本方法论。这就是我的新书的基本概念。
斯隆说的这两个矛盾的方面，他自己看着都可笑。而我们的语言中恰恰缺少这种矛盾，但是又必须是这样做。所以，直到他在60年代退休后开始写书，他还坚持说，这是管理问题的核心。
“中央管理责任是决定哪些决策由总部职能部门制定还是由事业部制定效果更好或效率更高……事实上,许多中央管理的重要决定都是先由政策小组的人员合作提出草案，然后经过主管委员会讨论后采纳的。因此，职能部门是许多被委员会正式采纳的决定的真正来源。”
对于公司总部，斯隆所谓的委员会就是由最高执委会组成的，他认为，这应该是一个非常精干的组织。这个组织的成员不应该代表任何事业部门或者事业领域，而是要完全地站在公司立场上。当时，斯隆所在的部门有四个人，除了他本人，还有杜邦公式的制定者布朗先生，他当时是一名财务官。另外两位，可能是负责销售或者其他。斯隆本人直接面向技术，他不代表部门。
现在，我们许多企业的执委会或者董事会里都有大量的部门领导，董事会经常变成了吵架会，大家代表的都是本部门的利益。这样的公司决策不可能真正站在公司立场上，它一定不是最佳结果，而是妥协的结果。
“对于通用汽车，这意味着我们的内部供应事业部，它们按照专业化分工生产的部件必须在价格、质量和服务上具有充分的竞争力。如果他们无法达成这一目标，向他们采购的事业部可以自行决定从外部采购这些部件。” 这也是我刚才所说的华为的多元化对其支持部门的定位，即必须引入市场竞争的因素。
我们的管理政策，“是由这样的信念演变而来，即最有效的结果、最大的进展，以及企业稳定性的取得，来自将它的经理人尽可能地置于把事业当成自己的事情来经营的地位。这种政策提供了通过发挥个人的首创性取得成功的机会，以及随业绩的成长而改善个人经济状况的机会。公司通过这种方式吸引和留住管理人才。”这就是分权化的一个基本的激励原则，即把经营者的责任、权利和利益都与他个人的利益挂钩。虽然通用汽车红利计划的第一次实施是在1918年8月27日，但它的基本原则一直没有改变。
“公司及其股东利益的最佳促进方式是使其关键员工成为公司繁荣的合伙人。每个个体应当得到与其所在的事业部利润和对公司整体利润的贡献成比例的奖赏。红利计划与分权化的政策是相关联的，因为分权化给了经理人取得成就的机会，而红利计划使每一个经理人赚得与他个人业绩相称的奖赏成为可能。因此也就给了他一个刺激，使之无时无刻不在尽他的最大的努力。”这些原则都是分权化管理的基本原则。
“在今天红利可能来自净收益，也就是公司收益超过其净资本的6%的部分。”这实际上就是今天的 EVA的概念，是扣除资本成本的净利润。“年度红利储备贷方余额的最大数额限定在税后净收益扣除6%的净资本回报后的剩余部分的12%。”这是以EVA的12%作为经理人和骨干的激励，这是它的红利的来源。“红利与工资委员会经过斟酌决定后的实际发放额可能少于最大限额。对于1962年多达1.4万名员工被授予红利。”当时，通用汽车公司已经超过30万员工了，这样的占比大概在5%，完全都是他的高管、专家和技术骨干。
“我们将产品政策简单的定义：为每一个钱袋和用途生产一款轿车（A car for every purse and purpose）。当产业开始成长和发展时，我们始终坚持这项政策，并且证明它具有应对竞争和顾客需求变化的能力。”
“我希望我没有留下组织可以自行运行的印象。组织不做决策，它的功能是提供一个框架，基于所建立的标准使决策可以被有序地做出，是个人制定决策并承担责任……” 这就是西方管理的基本原则，即个人承担责任，并且责权对等，给人以决策的责任。同时，“在决策制定过程中不存在固定的、僵化的原则能够代替健全的生意判断。”他还是强调最后的决策要基于直觉。
2.华为公司组织结构基于核心能力的进一步演进
华为2011年新的分权制的组织结构，我刚才特别提到了一点，即它的BG是包括研发的。然后，华为把研发和研究划开，研究成立了专门的“2012实验室”。这样一种结构，是西方的事业部制的典型的结构。事业部是研产销一体化的，而研究要被单独划出来。研究面向的是未来，面向基础理论和基础技术。
但是，这样一个体系在华为看来存在缺陷，尤其是运行一年以后，缺点暴露得很明显。主要包括，产品与技术之间的重叠度过高。
比如，企业业务也要用到光网络、核心网和无线固网，但是它又有一些核心计算和IT业务等。这些业务，运营商业务也在用。这样，强行将二者划给两个不同的事业部之后，彼此之间的协作关系就会变差，针对利益的争吵往往会分散主管的大量精力。
记得任正非在2012年拜访爱立信新任的总裁时，对方开了一个玩笑说，我们把手机业务卖给了索尼，你们却单独成立了手机业务。虽然对方只是随口一说，但是给任正非带来的刺激却非常强烈。他想到，爱立信还在聚焦，而华为却在为多元化发展实行扩张战略。任正非开始警醒，是不是步伐过于快了？首先是扩张的范围过大，另外，它的技术的共享性也会遭到破坏。
所以，2014年，华为又发布了新的组织架构。
这时，华为就把产品开发的职能从BG中重新划出来，成立了产品解决方案部门。也就是说，华为把各个产品线单列出来，作为一个大平台存在。
同时明确了销售体系按区域建立组织的原则。我们知道，销售体系有三个建立原则：区域原则、产品原则、客户原则，而这三个原则之间是相互重叠和相互冲突的。按照产品划分销售组织时，客户可能会重叠，区域也可能重叠。比如，两个或以上的销售组织都在同一个区域。如果按照客户来划分，产品也可能会重叠，因为不同的客户可能需要同样的产品。
最后，华为还是按照区域建立起了销售组织。这样，自2014年后，华为调整过的销售组织一是形成了三大业务平台，以区域维度为主维度，形成了地区部和代表处。另一个是形成了产品与解决方案的大平台，即产品线组织的大平台，从而把产品线从BG当中划了出来。
如此一来，BG就变成了一个营销组织，即Marketing。Marketing作为一个业务组织，虽然不对利润承担责任，但是要对收入承担责任。这在西方的组织设计中是没有的。所以，在2014年被重新划分以后，BG的定位就很尴尬。BG到底要对什么负责？到底拥有哪些权利和职能？很少有人能够回答。
原来，一些BG已经深入到了区域平台当中，但一些直接销售的BU就被这个市场体系完全割断了，原有的销售，全部交给大平台代理。所以，BG只能成立相应的销售部门，受大平台挟制，接受大平台的人事任命，并由大平台基于业绩发放奖金。它的销售任务和销售产品和BG是对口的，但组织上实际上是两个大平台。
也有例外，终端的消费者BG被保留下来。它的研发没有形成，制造又在大平台上，其营销和销售也是一体的，这样有利于快速推出新产品和开发更先进的产品技术。同时，消费者BG保留了研究与开发分离的组织设计，从而使得“2012实验室”得以保留。这样确实符合大公司未来的发展。
按照任正非的观点，销售与市场贴得太近，只能解决客户当前面临的紧迫问题，即个性化的需求。这样虽然在满足客户需求上看起来响应速度更快，定制程度更高，但是从企业的长远发展来看，对一些大的产品、战略和产品的开发不利。比如5G的产品在当时不可能有销售，但是如果没有坚持开发，华为怎么可能在这一领域领先于世界，领先于爱立信呢？所以，二者一定要划开。
华为新的体系是建立在核心能力的组织结构设计原则之上的。这在西方的组织理论中很少讨论，却是华为在实践中走出来的一条非常成功的组织模式之路。
那么，在这个模式下，它的进一步发展是什么？
2019年，华为仍然保留了三大平台，仍然实行研究与开发划开的组织模式，仍然是消费者BG的一体化运作。但是，在大平台的基础上，华为开始了基于相关多元化的扩展。
扩展从三个渠道开始。一个是从“2012实验室”的成果上扩展出了新业务。一个是在产品与解决方案的大平台上扩展的新业务。比如能源BU、云计算BU、车联网BU等，都是在核心产品平台上分离出来的业务。我们说的基于核心能力的组织结构可以在三个层次上发育新业务，一个是研究层次，一个是核心产品层次，还有一个是BG，即事业部层次。
从2021年到现在，华为在这个平台的基础上实现了组织结构的新的演化。
在BG的基础上，华为又发育出了一系列的军团模式。在任正非的定位中，军团甚至还包括了研究、开发和制造。虽然军团并不直接制造，但是它会把这项业务委托给合作伙伴来完成。这时，营销、销售和服务就实现了一体化。当然，军团的人数并不多，目前最大的煤矿军团只有300多人，新成立的军团只有100多人。将来，随着业务的扩展，军团的人员可能会增加，但是其模式主要是利用大平台的资源和合作伙伴的生态资源来发展。
有一个非常典型的例子，谷歌的安卓开发团队只有200多人。据说，三星有一次向谷歌请教，说我手机操作系统的开发团队有2000多人，却竞争不过你这200多人的安卓开发团队。谷歌回答说，恰恰是因为我们的人少。这说明了什么呢？人员越多，越想自己做。越想自己做，反而越得不到平台和生态的认可。越是核心的团队，越要依靠供应商，依靠合作伙伴，这样反而更有利于平台的发育。所以，华为军团的模式一定会效仿谷歌的安卓团队。
这里要强调的是，最终，华为的实力还是在于研发。而研发的实力强，并不意味着全部都由自己完成。比如，上图中，核心产品的几大产品线开发的是未来的主导产品，而军团开发的是纵向的、行业的解决方案。这里当然也包括产品，并且许多都来自华为的核心产品线。那么在这里，它就是一个组合，甚至也有来自外部供应商的贡献。把这些产品组合起来，就可以成为一个面向行业客户销售的解决方案。它以解决行业的问题为重点，而不是瞄准技术或者产品的先进性。
3.华为的实践对组织理论提出的挑战与贡献
组织结构是由什么决定的？特别是基于核心能力的战略应该采用什么样的结构？
我们曾经在前面的战略讨论中提到过。基于核心能力的战略，哈默早在1990年的经典论文《The Call Competence Of Corporation》（公司的核心能力）所奠定的。他们把企业的技术体系叫做竞争力或者核心能力。
我们认为，能力相当于竞争力的根，处于图的最底层。在核心能力的基础上形成了核心产品，核心产品之上才是事业部。而事业部提供的是客户需要的解决方案和最终产品定制，因为它们共同构成公司的技术体系。或者说，在组织架构的最底层应当是公司的核心技能，中间这个层次是公司的核心产品，枝叶则是公司的事业部。事业部为客户提供的是解决方案和定制的最终产品。
这不是一个上下拉通的组织结构和事业部结构，它最大的缺陷就是分割了公司的核心能力和核心产品。
所以，华为最后的发展是这样的模式。其底座是2012的研究平台，包括海思芯片的开发平台。在很大程度上，它也和研究有直接相关。然后是核心产品的8大产品线，它们都是面向更代表下一代的、未来的主导产品的开发。在此基础上，华为的BG和BU采用的是其核心技术和核心产品，来构造它的解决方案。
这样一个体系使得企业在核心能力和核心产品上具有同等规模的企业所不具有的优势。这就是华为的创新。
再看华为的组织结构。2012实验室是它的核心能力，是它的基础研究、基础理论、基础部件、基础技术。然后是它的产品解决方案，有几大产品线，形成了6大业务层次。其中，运营商BU解决了通信连接的问题，这是社会的基础设施。而云计算BU是未来社会的基础设施。还有车联网BU，它是交通领域的基础设施，是以自身的实力跻身交通领域的。
而且，对于车联网，华为只做其中的ICT，即智能部分，做连接，做边缘云，但是不做整车。而消费者BG是面向个人和家庭的。这就华为新的使命，是让数字世界进入每一个组织、每一个家庭、每一个个体，构建万物互联的智能世界。
之后，华为的企业业务逐渐被分解成多个军团。原来的企业是一个非常广泛的概念，而军团被分离出来，也只是确认它的存在。它将来应当进入哪些领域？我们在此列出了智慧公路、海关、港口、煤矿、能源、数据中心、教育、健康等领域，但军团究竟要向哪个方向发展，目前还不明晰。但企业BG已经扩展了成多个军团，也就是形成了多个行业的纵向的事业部。其后还有数字能源，他们的口号是，“用比特控制瓦特”。就是说，数字能源不会做风电、不会做涡轮机、光伏等，但是可以做其中的自动化设备。比如，华为生产的逆变器早已位列世界第一了。
大家都知道，第一次工业革命源自蒸汽机、铁路和电报的发明，实际上就是通信、交通和能源三大领域的革命。在此其间，电报应运而生。第二次工业革命是从电力、能源、汽车、交通等领域开始的。这时，世界上有了第一台电话，并逐渐诞生了电话网络。从第三次工业革命开始，互联网和计算机得到了广泛应用，信息技术开始迅猛发展。而信息技术的未来是云。
所以，华为的这个架构是非常了不起的，它一旦有了芯片和软件的加持，将会做到多大规模？2020年，华为做到了1300亿美元。2021年，实现了6800亿元。三年以后，华为翻过身来，可能就不再是1300亿美元了，也许会冲向3100亿美元。不能说富可敌国，至少是可以“敌省”的。
当然，社会主义市场经济制度能不能容下这么大体量的民营企业？这是我们制度的优越性最终能不能得到体现的地方。如果制度能够支持，那么中国的未来也不可估量。只要有华为在前方引路，中国的民营企业想做多大，就能做多大。
同时，如同波特所说，大企业要对国家、民族面临的紧迫问题做出重要贡献。只要华为坚守这样一条战略路线，我们的制度终究会保障大企业的平稳运行。相信这样的坚守，也是所有民营企业的最终的道路。
在我看来，腾讯会成为华为这样的大企业吗？如果以游戏产品作为主打，显然不能解决国家、民族所面临的紧迫问题。相反，它还会造成一些新的问题。那么，蚂蚁金服呢？它也会制造问题，动摇了国有“四大行”的根基。它使得那些辛辛苦苦，真正创造财富的人离财富越来越遥远，而在IPO里辗转腾挪的“大佬”们却富得流油。而且，蚂蚁金服是靠大数据的信誉为贷款背书的，这与传统银行的传统抵押物相比，其实充满了风险。
而我想说的是，一些民营企业家不能只知道赚钱，不抬头看路。企业做大了以后，接下来应该做什么？要承担什么样的社会责任？都要有前瞻性。正如德鲁克经典三问所提出的一样，我们的企业是个什么企业？我们的企业将是个什么企业？我们的企业应该是个什么企业？这三个问题，始终应该是企业家经常思考的内容，尤其是在面临重大选择的时候，更应该进行深度思考。
我曾经说过，针对这三个问题，能不能比德鲁克更进一步？对于管理学来说，这经典三问已经是终极问题了。但它们却恰恰是哲学的三个根本问题：我是谁？我从哪儿来？要往哪儿去？哲学都说不清楚的问题，让德鲁克变成了企业的管理的终极问题，我们怎么能够突破它呢？所以，德鲁克非常伟大。
但是，中国式的思维方式更加伟大。我们的改革开放为什么能取得巨大成功？因为我们明确了什么是社会主义，要如何建设社会主义。也明确了要建设什么以及怎么建设的问题。这两个问题从科学的角度看，比前面的“三问”要更加精辟和接近本质。所以，中国人民是具有智慧的，我们的基本方向也是清晰的。
那么，如何解释华为公司组织演进的逻辑？
首先就是战略决定结构。多元化与分权化以及基于核心能力战略的组织结构，是我们刚才重点讨论的两个内容。华为特别是在基于核心能力的战略组织结构上有所探索，有所发现，有所发明。
还有一个，未来走向云计算时，组织结构就是平台加模块。所以，中小企业就是做模块，大企业就是做平台。未来，大企业之间的竞争就是平台的竞争，中小企业的竞争之间，从根本上说，是选择哪一个平台的问题，而不是自己在独创一条新路。
其次是因地制宜的划小核算单位。即华为在大平台上怎么划小，怎么核算，怎么激励。
最后是华为的组织变革。华为从职能制平台向分权制转型的时候，第一步走了西方的道路，两年以后又退了回来。但它并非倒退，而是保留了研究与开发的分离，以及消费者BG的一体化运作。
那么，华为后来为什么要向最终的职能制模式回归呢？主要是产品线的大平台已经建立了起来。这种回归不是让它归属在事业部的体制之下，或者归属于一个分离的体制，而是成为公司各个事业部将来发展的公共的产品技术平台。还有军团的发展，可为未来的事业部解决产业纵向的数字化转型问题。因此，它所提供的解决方案和最终产品就是在发挥它的优势。
刚才我们特别提到，三次工业革命均发生在能源、交通和信息领域。而华为的6大业务领域，实际上是覆盖了工业革命的基础领域的。同时，它的使命就是“把数字世界带入每一个组织，每一个家庭，每一个人（Every Organization，Every Family，Every Personal）”这是一个伟大使命，希望我们的经济制度能够支持华为这样的公司的健康、持续发展。这是一个标志。
（编辑/整理 李泽慧 张晓倩）
