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IBM 三十年人力资源管理转型史
发布时间：2022-10-12 15:11 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:李凤 欧阳杰 点击：次
文 / 李凤，首钢人才开发院副教授；欧阳杰，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石数字化转型升级首席专家
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文发表于《经营与管理》杂志（ 2022年6月刊）；文章仅代表作者本人观点
上个世纪90年代初，IBM被多年的辉煌成就和庞杂的机构体制束缚了手脚，骄傲而固步自封，业务与市场脱节，业绩连年巨额亏损，以至于主流媒体形容IBM是“一只脚已经踏进坟墓的巨人”。
1993年CEO郭士纳空降后，一手大刀阔斧调整产品线止血，一手启动以客户为中心、强调执行和团队的变革，全力推动IBM向服务转型。这个阶段的人力资源管理支撑从产品向服务转型的业务战略，围绕“ONE IBM”，以简单和统一为主题，以基于能力的3P体系建设为载体，即全球统一的职位体系(Position)、薪酬体系(Pay)和绩效体系(Performance)，着力打造支撑战略的“三高”人才队伍。
图1 IBM人力资源管理转型的三个阶段
2000年互联网泡沫破灭殃及计算机、通讯等行业。2002年1季度，IBM连续3个季度利润和营收下滑，下滑幅度达到10年之最。彭明盛上任CEO后启动了以向客户提供个性化整合解决方案为核心的“应需而变”（On Demand）战略。基于这一战略，IBM人力资源管理围绕“全球整合企业”的组织战略进行第二次转型，它以精益和效率为主题，以基于能力的3C为载体，即员工发展体系(Career Development)、文化和领导力(Culture &Leadership)、人才供应链(Talent Supply Chain)，致力于“用二流薪资吸引一流人才，用一流人才打造卓越组织”。
2012年，IBM历史上第一位女CEO罗睿兰上任，由此开启了以数字化和认知计算为目标的战略转型。这次转型实际上是对前两次转型的纠偏，因为从产品向服务转型，虽扭转了IBM的发展颓势，但却阉割了IBM的技术基因和产品力。此次战略转型的要旨是让IBM从靠软服务生存转变为凭硬技术立身。与之相应的第三次人力资源管理转型理所应当地贴上了数字化和人工智能的标签，围绕“智慧企业”的组织战略，以员工体验和数字化为主题，以3D为载体(Digital HR、Digital HRM、Digital Workplace)，旨在打造AI赋能的卓越员工体验。
近30年来，IBM人力资源管理转型的经验与逻辑对中国企业管理体系的构建与升级有很强的借鉴意义，对那些以知识型员工为主体且被OKR、体验和数字化等时髦管理概念裹挟的企业更是如此。
01
第一次转型：
围绕“ONE IBM”的人力资源管理体系重构
1.转型思路
伴随从产品向服务的转型，IBM第一次人力资源管理转型有三个关键词：一是“三高”，即通过转型打造满足战略所需的高能力、高活力、高绩效的人才队伍，这是转型的目标。二是体系，即借鉴最佳实践构建适合全球统一且简单的人力资源管理体系，破除因专业模块和地域差异形成的壁垒，这是转型的主题。三是经理人员，即让人力资源管理人员从台前走向幕后，经理人员担任人力资源管理的主角。
图2 IBM1997年的人力资源管理战略
2.关键举措
围绕“三高”人才队伍建设，IBM主要做了三件事情：
一是梳理岗位（Position），建立全球统一的岗位图谱。将岗位纵向划分为14个层级，横向划分为22个岗位族群。以服务事业部为例，改革前有3000多个岗位，改革后不到500个岗位。
二是构建全球统一的薪酬体系（Pay）,即用工资买能力，奖金买绩效。
三是营造高绩效文化（Performance）,即建立简单有效的员工个人绩效承诺（PBC）体系。简单体现在即使运用平衡积分卡从财务、客户、内部运营、学习发展四个维度提炼指标，其个数也严格控制在7个以内，且必须包括个人发展指标，承担管理职能的经理还必须包含人员管理指标。有效则体现在考核结果的强制分布和PBC结果与加薪、奖金和晋升等全面挂钩。
简单统一的职位体系、薪酬体系、PBC体系使经理人员转型为HRM第一责任人成为可能。因为简单，直线经理能很快理解，才能成为他们有效的日常管理工具。因为统一，实现了企业内部“书同文、车同轨”，要融入企业就必须掌握这套体系，使得推广和接受成为可能。
3.转型成效
这场围绕“ONE IBM”重构的人力资源管理体系转型，有力支撑了IBM的战略转型。具体体现在两个方面：
一是文化的颠覆性变化。90年代初的IBM，文化中充斥着典型的大企业病，封闭、家长式、官僚主义、资历至上、激情丧失等，而到了2002年，IBM再次焕发新生企业的活力，重新聚焦市场、授权、绩效文化、充满使命感、追求知识和技能等。
二是人力资源管理效率大幅提升。这一阶段美国区域的人力资源运营中心从38个减少为1个，人力资源管理从业人员从3400人减少到1400人，效果让人惊叹。
02
第二次转型：
围绕“全球整合企业”用低成本打造高效能的人才队伍
1.转型思路
2002年，顺应市场和客户需求的瞬息变化，IBM的业务战略调整为应需而变。
作为一家70%以上的员工都在服务业的全球化企业，应需而变的业务战略提出了三个挑战。
一是如何降低决策重心，让一线员工像老板那样思考，让听得见炮声的一线呼唤炮火。二是如何解决客户需求个性化和人才培养流水线化之间的矛盾。就像制造业追求大规模定制一样，面对客户的个性化需求，胜出的必然是能以大规模生产的成本、交期和质量高效满足客户个性化需求的企业。三是如何实现项目机会即人才需求端的高度不确定性与人才供给侧相对稳定性之间矛盾，实现人力资源供需之间的动态匹配。
为了应对以上三个挑战，支撑“应需而变”的业务战略落地，IBM在人力资源管理条线做了两件大事。
一是打造“全球整合企业”，即视组织为能力的组合，对能力进行全球布局，在恰当的地方、以恰当的成本布署恰当的能力，旨在高效响应客户需求。高峰期IBM大中华区员工过万，但所有这些员工的工资全部由位于澳大利亚的人力资源共享服务中心发放，而大中华区所有的会计帐务处理则由位于马尼拉的财务共享中心提供。
二是纵深推进“以客户为中心，以价值为导向”的人力资源管理战略。在前一个阶段，人力资源管理以打造“三高”人才队伍为目标，HRM服务对象主要是企业。在这个阶段，HRM的客户有两个——战略落地所需的人才和作为生命体的组织。对员工，HRM思考的核心问题是如何吸引、保留和激励他们，并着力打造目标人群特别看重的领导力、多元化、灵活性、基于绩效的机会和基于价值观的氛围。对组织，HRM的价值体现在预测业务所需的能力并持续提升员工能力、建设组织能力推进组织发展和推动组织转型三个方面。
图3 IBM第二次人力资源管理转型战略
2.关键举措
（1）员工发展体系
IBM研究发现，1%的员工满意度提升可带来0.6%的业绩增长，而职业发展是影响员工满意度的关键要素之一，基于能力的员工发展体系是实现公司战略与个人发展目标统一的有效工具。
在构建基于能力的员工发展体系上，IBM的策略是用最笨的办法扎实做好每个环节，并实现环环相扣。一是在岗位设计中融入职业序列和职业层级的内容，不同序列相同层级的岗位职责各异而能力相近，相同序列不同层级的岗位则价值和能力不同，由此形成的岗位图谱清晰地展示了岗位横向轮换和纵向晋升的路径，搭好了员工发展的梯子。二是构建积木式的能力模型和技能库，明确岗位对任职者的能力标准。三是基于能力模型在线提供海量优质培训资源，鼓励员工自学和互动分享，使“应需而变”的学习成为可能。四是员工能力评估与认证简单有效，能及时对员工给予反馈和认可。五是将员工发展纳入PBC，解决了员工提升能力的意愿问题，确保员工职业发展的持续贯彻执行。
基于能力的员工发展体系的基础是能力模型，难点是能力评估。IBM的能力模型分为三层：一是全员都要具备的能力，即通用能力。2002年彭明盛一上任就组织了一场长达72小时、全球十几万员工参加的大讨论，将IBM的企业文化总结提炼为“成就客户、创新为要、诚信负责”三条核心价值观。人力资源部随后将这三条核心价值观转变为基层员工、领导人员各9条能力要求，后来整合为统一的9条能力，这9条能力是能力模型中最底层或最核心的能力，是成为一名IBMer需要具备的能力。二是介于公司通用能力和岗位专有技能之间的职业通用能力，是履职一类相似或相近岗位所需的能力，这些能力在这类岗位之间具有很强的可迁移性，但在不同类别的岗位之间区别较大，比如咨询顾问和项目管理是两个不同类型的职业，针对这两类职业，IBM各提炼出了8项职业通用能力。三是岗位专有技能，比如程序员需要懂JAVA、薪酬专员需掌握薪酬调查和岗位评估等。
IBM在能力评估上的做法与其它企业也明显不同。首先是能力评估看重实绩而非潜质，亦即主要靠员工拿过往实绩来证明自己已达到或超越了拟认证等级的能力标准，这与很多公司靠面试和考试评估形成鲜明对比。其次是组织通用能力和职业通用能力由公司评估，岗位专有技能评估则下放给直线经理，而且岗位专有技能评估结果更多用于提升员工工作绩效，不与员工晋升挂钩。这样做的好处是确保不同序列甚至职类之间能力评估结果相对公平，因为岗位专有技能的评价者只能是特别熟悉岗位的上级或专家，要让这么多人的评估尺度保持一致可谓难于登天。最后是员工能力评估结果是员工晋升的必要而非充分条件，另一个条件是所在团队的业绩潜力，亦即所在团队能否养得起升职后的员工。因为员工晋升意味着人工成本上升，如果所在团队的业绩并不能消化员工晋升带来的成本上升，那么员工即使通过了能力认证，其晋升也会受到影响。
（2）文化和领导力体系
IBM研究发现，文化或价值观影响着企业28%的经营业绩，而文化或价值观则70%是由领导力决定的。因此，IBM在管理中非常重视领导力建设，认为领导力的投资是ROI最高的投资。
在文化和领导力建设上，IBM的三个做法很有特色。一是通过全员大讨论确定了三条核心价值观，并从三条核心价值观导出领导力模型（参见图4），实现了价值观与领导力的统一，确保领导力建设与价
值观落地的同步。二是针对重要领导岗位，除领导力模型外还有角色描述，明确岗位核心使命、主要责任、所需能力和主要经验等，使领导人才选拔和培养更具针对性。三是整合化的领导力管理机制，如图5所示。
整合化的领导力管理机制包括五个部分，一是选拔有潜力且对管理工作有浓厚兴趣的员工形成领导人才库。二是根据不同群体特质提供定制培养计划。如为期1年的蓝色经理人计划，包含38门线上课程和1周面授课程，面授之后再用经理人员反馈等方式将所学转化为行为。三是评估委员会从领导能力、关键特质、过往绩效等方面对潜在领导者进行全面评估，为后续任用提供依据。四是任用时充分考虑业务需求和个人发展、短期空缺压力与长期人才培养之间的矛盾。五是针对性的人才保留措施，并据此设计激励体系。
图5 IBM整合的领导力管理机制
（3） 人才供应链体系
IBM属“以人为本钱”而且人工成本为最大支出的服务行业，公司的高效运营和员工单位工时内的有效产出在很大程度上取决于IBM在解决这个行业天然内生矛盾——项目需求侧的高度不确定性和人才供给侧响应缓慢性之间矛盾的表现。为了解决这个矛盾,实现人力资源与客户需求的精准对接，IBM在第二次人力资源转型中花了很大精力构建“因需而变”的人才供应链。
图6展示了IBM的人才供应链实践。就逻辑看，IBM的人才供应链与基于能力的员工发展体系一样，是最常规最笨的逻辑。但与普通企业相比，IBM的人才供应链有三个明显的特点。一是人才需求以角色和技能库形式表示，这就保证了人才供应链构建在岗位图谱和能力模型的基础之上，与基于能力的人力资源管理体系内在统一。二是一年两次的资源管理战略围绕3B展开， 即Buy(外部招聘)、Build（自主培养开发）、Borrow(外部租赁)。三是细化项目和员工的财务核算系统，财务基于职类和职级核定工时单价，并基于工时单价对外报价和对内核算，用金钱而非出勤时间来核算员工产出——如同核算设备的产出效率一样。四是借助IT系统实现人才供需之间的动态平衡。
图6 IBM人才供应链的逻辑
人才供应链IT系统保证人力资源需求和供给的匹配全部可以线上完成，将IT赋能的优势发挥到极致。具体做法是：
一是创建技能目录，即针对每位员工绘制个人能力地图，形成全球统一的人才库。二是当项目有用人需求时，项目经理或人才调配经理可以在库里检索和配置合适的资源，以实现更加快速和精准的资源对接。三是开放全球招聘平台，及时公布职位机会和技能需求，外部应聘者和内部员工可随时检索与自己技能和意愿相匹配的工作。四是员工和上级定期沟通讨论个人发展目标并制定个人发展计划，员工借助线上培训资源定制学习计划。
通过以上环节，人才供应链的实施过程实现了三个统一：一是通过项目主动找人和员工主动找工作的双向匹配，实现了资源需求和供给的实时统一；二是能力评估和能力发展的统一，培训更具有针对性，效果也更显著；三是为经理人员提供了一个包含员工能力、角色、经验、职业发展经历的人才仪表盘（Workforce Dashboards），其可以根据工作需要随时检索和匹配资源。
对员工个人而言，呈现给他们个人职业发展肖像，其中包含各阶段的个人发展计划、年度PBC信息、能力地图和简历等数据信息，员工可以随时随地对个人的职业和能力发展进行管理。
3.转型成效
围绕3C的第二次人力资源管理转型给IBM带来的收益可以总结为三个层面：一是效率的提升，如共享服务中心的履责比例到2010年达到72%，HR从业人员/员工比例也从2001年的1：122下降到2010年的1：166。二是人力资源部成功由事务性部门转变为战略部门。转型前，人力资源部事务性工作占比高达60%，战略性和专业性工作只分别占15%和25%，转型后事务性工作仅占10%，战略性工作占30%，专业性工作占60%。三是成本大幅降低，2001年，1420万小时的培训预算为9.2亿美元，到2007年，2200万小时的培训预算仅为6.22亿美元，也就是说培训时数增加了1/3，培训费用却同步减少了1/3。
03
第三次转型：
围绕“智慧企业”打造AI赋能的卓越体验
1.转型思路
随着人工智能的发展，IBM的业务战略也随之调整，并由此开启了围绕“智慧企业”打造AI赋能的卓越员工体验的第三次人力资源管理转型。此次转型有两个关键词——体验和数字化，体验是目标和主题，数字化是实现目标的手段，即用数字化打造卓越的员工体验。正如IBM人力资源高级副总裁Diane Gherso女士认为，未来人力资源管理专业人士不应该单是业务专家（subject matter experts），还要是员工和管理者体验的监护者（custodians of the employee and managerexperience）。因此，这次转型也被称为人力资源管理的数字化转型。
2.关键举措
IBM人力资源管理数字化转型以员工体验为中心，以数字化人才、数字化人力资源管理和数字化工作场所为抓手，旨在实现工作在线、经验在线和体验在线。如图7所示。
图7 IBM的人力资源管理数字化转型
数字化的人才是指由数字化工具武装起来的具有数字化意识的员工。数字化意识针对脑，即员工应该具备用数字技术重新定义工作和解决问题的意识和习惯。数字化工具针对手，即企业为员工提供能帮助员工快速连接后台、员工和流程的工具，让员工不只远离繁重的体力劳动，还能从程序性的脑力劳动中解放出来，从而聚焦于挑战性和创新性的脑力劳动。
数字化的人力资源管理包括员工信息的数字化和人力资源管理流程的数字化两个层面。
员工信息的数字化可分为三个层次：第一个层次是包括培训和绩效信息等员工简历的数字化；第二个层次是基于冰山模型的员工画像，包括性格特征和能力特质等信息的数字化；第三个层次是包括员工行为数据在内的个人数字孪生，比如员工上网行为、工作行为以及与团队互动数据等信息的数字化。与很多企业的员工信息数字化停留在第一层次相比，IBM的员工信息数字化已经达到第三个层次。但是以数字化的形式存储和展现员工信息只是员工信息数字化的基础，更为重要的是如何发挥数字化的员工信息在预测员工行为和绩效方面的作用。比如，IBM的人力资源系统中存有层级较高的经理人员大五人格等50多项性格和特质数据。基于这些数据，当公司拟将某名经理人员调至重要岗位时，系统可直接给人力资源部门和决策者推送这名经理人员和岗位、未来上司、拟加入团队的匹配建议。这些匹配建议，不仅是基于能力模型和过往绩效，而且还有非常底层的性格特质，不仅有匹配报告，而且还能给人力资源部门、上司及经理人员本人给出相应的建议，如上司在和他共事中，应当注重哪些方面，怎样激励他会更有效等。这些建议是心理学家和领导力发展方面的专家把过往的经验转化为算法，变成平台和企业的智慧。
与传统所谓流程化就是将线下纸质流程线上化和无纸化相比，IBM人力资源管理流程的数字化已经进阶为把流程处理中的经验在线化。这可能听起来比较抽象，举个具体的例子。笔者有位在IBM工作了很长时间的朋友，岗位是大客户总监，今年已决定离职，但还未向People Manager明确提出辞职申请，结果后台已从这位员工近期在IBM平台上的上网活动轨迹预测出这位员工有强烈的离职意向，同时检索这位员工过往的绩效表现、能力地图以及薪资水平，发现这位员工不但过往业绩优秀，而且能力也是IBM当前和未来特别看重的能力，他目前的薪酬水平低于市场平均水平，于是后台直接向他的People Manager发送了给其加薪20%的建议。People Manager很快和他交流，成功打消了他的离职念头，所以笔者这位朋友现在仍然还在IBM工作，而且绩效非常优秀。从这个例子可以看出，流程在线，更多是线下操作搬到线上。经验在线是把员工大脑中的经验变成平台的决策算法，并且赋能给平台上的相关角色，让“低手”能共享“高手”的智慧，而且这种智慧还不需要“低手”学习，就可即学即用。
数字化的工作场所包括三个方面。
一是物理环境，如办公室设计、墙上张贴、工位间隔等。对知识型员工而言，物理环境应杜绝封闭和明显的等级区别，而应以鼓励开放交流、促进无缝协同为目标。
二是由各类应用组合而成的工作平台，现在IBM员工和公司之间的所有互动基本都可以线上完成。比如费用报销全部在线完成，无需找任何一位领导签字。再比如项目财务管理，IBM中国区CFO说，IBM的财务管理很大一部分是由项目经理完成的，而项目财务管理工作最难且最重要的工作是项目预算，这项工作由项目经理全部独立在线上完成，无需和财务人员沟通。再比如投标管理，IBM的风控在业内是出了名的严格，投标流程涉及商务、法务、销售、交付、财务、质量等多个部门，十几个节点，但在投标经理的牵头引导下，投标流程全部线上进行，虽然过程中会因合同和标书中很难写清楚所有背景信息需要电话会议沟通，但整体而言，员工无须线下碰面。
三是联接员工的数字化社区。IBM文化鼓励多元，鼓励员工做最好的自己，鼓励员工基于兴趣爱好自由建立数字化社群，让员工除正式组织外还有更多维的非正式社区连接。借助SLACK（类似微信）、IBM Connections（内部论坛）等工具，IBM员工可就自己感兴趣的话题，如知识分享、经验交流、LGBT等与同事建立联接，在数字社区里自由交流。
IBM的数字化人力资源管理转型旨在实现三个在线。一是工作在线，即将流程性工作从线下搬到线上；二是经验在线，即将以往存在于个体大脑中的经验或做法转化为算法，并通过机器学习等方式让系统智慧化，并高效赋能；三是体验在线，即在线上打造卓越的员工体验。近两年，IBM对员工入职流程的重塑就是体验在线的一个缩影。IBM经过调研发现，新员工对公司评价的22%与入职流程中的痛点有关，新入职员工希望入职流程更加结构化、无缝化。据此，IBM开始了以简单、快速、数字化为目标的新员工入职流程重塑，如图8所示。
图8 IBM的新员工入职流程
重塑后的入职流程有三个特点。一是端到端的重塑，IBM将新员工入职分三个阶段，接受工作邀请到入职第一天，入职第一天到入职1-2周，入职3周到入职100天。二是用设计思维，找出每个阶段新员工的痛点和痒点，以及在这个阶段公司希望给员工留下的MOT（Moment of truth），以期让员工在这个阶段都能留下美好的峰终体验。三是借助数字技术，让整个流程在线完成，将员工体验内化为线上系统交付。如IBM有专门针对新员工的APP引导新员工开启IBM的入职之旅，指导新员工完成每个阶段的任务，让新员工加深了解和持续融入IBM。另外为解答新员工的疑问，借助IBM Watson Conversation（沃森机器人），新员工可以和沃森对话，及时获得极具针对性的在线帮助。
3.转型成效
人力资源管理数字化转型为IBM带来了十分显著的效果。一是因为卓越的员工体验而带来的员工满意度的提升，IBM衡量员工满意度的指标NPS即净推荐（即员工中有多少人愿意推荐朋友来IBM上班，愿意推荐为正值，不愿意推荐为负值）比转型之前相比提高了22%。二是数字技术的引入带来效率提升，IBM采用WATSON等先进数字技术改造的人力资源流程，仅2017年就为IBM节省了1亿美元。
04
IBM人力资源管理转型的经验和启示
纵观IBM近30年的人力资源管理转型史，如果仔细分析，就会发现，IBM的3次人力资源管理转型之间有着内在逻辑关系的。转型之前的人力资源管理体系构建在岗位之上，与很多企业现在还在讲的“以岗定薪、岗变薪移”相似。第一次转型着眼于人力资源管理体系建设，相当于是打基础、搭框架，员工更多作为客体迎合或适应这个框架，靠能力和业绩获取相应的岗位和对应的薪酬。第二次围绕“能力+文化+人才供应链”，着眼于员工能力的培养和长期人才供给，通过打造看不见的人才流水线帮助企业赢得竞争优势。第三次围绕数字化和体验，借助数字技术打造卓越员工体验，旨在打造能充分激发员工动力和能力的生态系统，更进一步说，旨在打造能充分激发第一原动力的伟大平台组织——这个组织，用马克思的话讲，就是“自由人的联合体”。
可以说，IBM的三次人力资源管理转型就是对员工的关注越来越凸显和深入的过程，而关注点也从显性的业绩逐步过渡到模糊的能力和隐性的体验，以人为本的理念得到越来越深入地贯彻。同时人力资源管理职能、人力资源部、经理人员的角色也发生着变化，即人力资源管理职能从边缘走向中央，人力资源部则从中央走向边缘，直线经理走向前台成为人力资源管理的主角。
另一个不容忽视的事实是，IBM每一次人力资源管理转型的理念、逻辑和具体实践其实都非常简单，在任何一本教科书中都可以找到影子，稍有HR从业经验的人都可就这些理念侃侃而谈，但恰恰就是这些简单的东西经过IBM的应用而大放异彩。这背后的“秘诀”可以总结为三点：
一是从战略出发，以支撑业务战略为出发点导出人力资源管理转型战略，从根本上保证了转型方向的正确性。如基于能力的员工发展体系和人才供应链体系就是对“应需而变”业务战略的及时响应。
二是坚持客户导向。始终坚持客户导向，但从来不狭隘地理解客户的范围。人力资源管理的客户一般来说包括企业、管理者和员工。IBM在不同转型阶段客户的优先级是不同的。第一次转型更多服务于企业和管理者，通过重构简单统一的人力资源管理体系，既便于管理者应用，又提高了管理效率。第二次转型更多服务于员工和企业，对员工而言是能力发展，对企业则是持续为企业提供合适的人才。
三是强大的IT赋能。第三次转型则主要侧重于员工，紧紧围绕员工体验。这背后如果没有强大的IT赋能，一定死在“理想很丰满，现实很骨感”的窘境里，因为对于一个拥有上百万员工的国际大企业，想要实现人才画像、能力需求和供给的动态匹配，其复杂程度难以想象。但强大的IT赋能却将这个复杂的过程分解并实现具体化和可视化。海量的线上培训课程、强大的后台知识库、联结“孤悬海外”员工的软件和工具，无一不是借IT赋能的东风，不但降低了成本，而且打造了高效、便捷的员工体验。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文发表于《经营与管理》杂志（ 2022年6月刊）；文章仅代表作者本人观点
上个世纪90年代初，IBM被多年的辉煌成就和庞杂的机构体制束缚了手脚，骄傲而固步自封，业务与市场脱节，业绩连年巨额亏损，以至于主流媒体形容IBM是“一只脚已经踏进坟墓的巨人”。
1993年CEO郭士纳空降后，一手大刀阔斧调整产品线止血，一手启动以客户为中心、强调执行和团队的变革，全力推动IBM向服务转型。这个阶段的人力资源管理支撑从产品向服务转型的业务战略，围绕“ONE IBM”，以简单和统一为主题，以基于能力的3P体系建设为载体，即全球统一的职位体系(Position)、薪酬体系(Pay)和绩效体系(Performance)，着力打造支撑战略的“三高”人才队伍。
图1 IBM人力资源管理转型的三个阶段
2000年互联网泡沫破灭殃及计算机、通讯等行业。2002年1季度，IBM连续3个季度利润和营收下滑，下滑幅度达到10年之最。彭明盛上任CEO后启动了以向客户提供个性化整合解决方案为核心的“应需而变”（On Demand）战略。基于这一战略，IBM人力资源管理围绕“全球整合企业”的组织战略进行第二次转型，它以精益和效率为主题，以基于能力的3C为载体，即员工发展体系(Career Development)、文化和领导力(Culture &Leadership)、人才供应链(Talent Supply Chain)，致力于“用二流薪资吸引一流人才，用一流人才打造卓越组织”。
2012年，IBM历史上第一位女CEO罗睿兰上任，由此开启了以数字化和认知计算为目标的战略转型。这次转型实际上是对前两次转型的纠偏，因为从产品向服务转型，虽扭转了IBM的发展颓势，但却阉割了IBM的技术基因和产品力。此次战略转型的要旨是让IBM从靠软服务生存转变为凭硬技术立身。与之相应的第三次人力资源管理转型理所应当地贴上了数字化和人工智能的标签，围绕“智慧企业”的组织战略，以员工体验和数字化为主题，以3D为载体(Digital HR、Digital HRM、Digital Workplace)，旨在打造AI赋能的卓越员工体验。
近30年来，IBM人力资源管理转型的经验与逻辑对中国企业管理体系的构建与升级有很强的借鉴意义，对那些以知识型员工为主体且被OKR、体验和数字化等时髦管理概念裹挟的企业更是如此。
01
第一次转型：
围绕“ONE IBM”的人力资源管理体系重构
1.转型思路
伴随从产品向服务的转型，IBM第一次人力资源管理转型有三个关键词：一是“三高”，即通过转型打造满足战略所需的高能力、高活力、高绩效的人才队伍，这是转型的目标。二是体系，即借鉴最佳实践构建适合全球统一且简单的人力资源管理体系，破除因专业模块和地域差异形成的壁垒，这是转型的主题。三是经理人员，即让人力资源管理人员从台前走向幕后，经理人员担任人力资源管理的主角。
图2 IBM1997年的人力资源管理战略
2.关键举措
围绕“三高”人才队伍建设，IBM主要做了三件事情：
一是梳理岗位（Position），建立全球统一的岗位图谱。将岗位纵向划分为14个层级，横向划分为22个岗位族群。以服务事业部为例，改革前有3000多个岗位，改革后不到500个岗位。
二是构建全球统一的薪酬体系（Pay）,即用工资买能力，奖金买绩效。
三是营造高绩效文化（Performance）,即建立简单有效的员工个人绩效承诺（PBC）体系。简单体现在即使运用平衡积分卡从财务、客户、内部运营、学习发展四个维度提炼指标，其个数也严格控制在7个以内，且必须包括个人发展指标，承担管理职能的经理还必须包含人员管理指标。有效则体现在考核结果的强制分布和PBC结果与加薪、奖金和晋升等全面挂钩。
简单统一的职位体系、薪酬体系、PBC体系使经理人员转型为HRM第一责任人成为可能。因为简单，直线经理能很快理解，才能成为他们有效的日常管理工具。因为统一，实现了企业内部“书同文、车同轨”，要融入企业就必须掌握这套体系，使得推广和接受成为可能。
3.转型成效
这场围绕“ONE IBM”重构的人力资源管理体系转型，有力支撑了IBM的战略转型。具体体现在两个方面：
一是文化的颠覆性变化。90年代初的IBM，文化中充斥着典型的大企业病，封闭、家长式、官僚主义、资历至上、激情丧失等，而到了2002年，IBM再次焕发新生企业的活力，重新聚焦市场、授权、绩效文化、充满使命感、追求知识和技能等。
二是人力资源管理效率大幅提升。这一阶段美国区域的人力资源运营中心从38个减少为1个，人力资源管理从业人员从3400人减少到1400人，效果让人惊叹。
02
第二次转型：
围绕“全球整合企业”用低成本打造高效能的人才队伍
1.转型思路
2002年，顺应市场和客户需求的瞬息变化，IBM的业务战略调整为应需而变。
作为一家70%以上的员工都在服务业的全球化企业，应需而变的业务战略提出了三个挑战。
一是如何降低决策重心，让一线员工像老板那样思考，让听得见炮声的一线呼唤炮火。二是如何解决客户需求个性化和人才培养流水线化之间的矛盾。就像制造业追求大规模定制一样，面对客户的个性化需求，胜出的必然是能以大规模生产的成本、交期和质量高效满足客户个性化需求的企业。三是如何实现项目机会即人才需求端的高度不确定性与人才供给侧相对稳定性之间矛盾，实现人力资源供需之间的动态匹配。
为了应对以上三个挑战，支撑“应需而变”的业务战略落地，IBM在人力资源管理条线做了两件大事。
一是打造“全球整合企业”，即视组织为能力的组合，对能力进行全球布局，在恰当的地方、以恰当的成本布署恰当的能力，旨在高效响应客户需求。高峰期IBM大中华区员工过万，但所有这些员工的工资全部由位于澳大利亚的人力资源共享服务中心发放，而大中华区所有的会计帐务处理则由位于马尼拉的财务共享中心提供。
二是纵深推进“以客户为中心，以价值为导向”的人力资源管理战略。在前一个阶段，人力资源管理以打造“三高”人才队伍为目标，HRM服务对象主要是企业。在这个阶段，HRM的客户有两个——战略落地所需的人才和作为生命体的组织。对员工，HRM思考的核心问题是如何吸引、保留和激励他们，并着力打造目标人群特别看重的领导力、多元化、灵活性、基于绩效的机会和基于价值观的氛围。对组织，HRM的价值体现在预测业务所需的能力并持续提升员工能力、建设组织能力推进组织发展和推动组织转型三个方面。
图3 IBM第二次人力资源管理转型战略
2.关键举措
（1）员工发展体系
IBM研究发现，1%的员工满意度提升可带来0.6%的业绩增长，而职业发展是影响员工满意度的关键要素之一，基于能力的员工发展体系是实现公司战略与个人发展目标统一的有效工具。
在构建基于能力的员工发展体系上，IBM的策略是用最笨的办法扎实做好每个环节，并实现环环相扣。一是在岗位设计中融入职业序列和职业层级的内容，不同序列相同层级的岗位职责各异而能力相近，相同序列不同层级的岗位则价值和能力不同，由此形成的岗位图谱清晰地展示了岗位横向轮换和纵向晋升的路径，搭好了员工发展的梯子。二是构建积木式的能力模型和技能库，明确岗位对任职者的能力标准。三是基于能力模型在线提供海量优质培训资源，鼓励员工自学和互动分享，使“应需而变”的学习成为可能。四是员工能力评估与认证简单有效，能及时对员工给予反馈和认可。五是将员工发展纳入PBC，解决了员工提升能力的意愿问题，确保员工职业发展的持续贯彻执行。
基于能力的员工发展体系的基础是能力模型，难点是能力评估。IBM的能力模型分为三层：一是全员都要具备的能力，即通用能力。2002年彭明盛一上任就组织了一场长达72小时、全球十几万员工参加的大讨论，将IBM的企业文化总结提炼为“成就客户、创新为要、诚信负责”三条核心价值观。人力资源部随后将这三条核心价值观转变为基层员工、领导人员各9条能力要求，后来整合为统一的9条能力，这9条能力是能力模型中最底层或最核心的能力，是成为一名IBMer需要具备的能力。二是介于公司通用能力和岗位专有技能之间的职业通用能力，是履职一类相似或相近岗位所需的能力，这些能力在这类岗位之间具有很强的可迁移性，但在不同类别的岗位之间区别较大，比如咨询顾问和项目管理是两个不同类型的职业，针对这两类职业，IBM各提炼出了8项职业通用能力。三是岗位专有技能，比如程序员需要懂JAVA、薪酬专员需掌握薪酬调查和岗位评估等。
IBM在能力评估上的做法与其它企业也明显不同。首先是能力评估看重实绩而非潜质，亦即主要靠员工拿过往实绩来证明自己已达到或超越了拟认证等级的能力标准，这与很多公司靠面试和考试评估形成鲜明对比。其次是组织通用能力和职业通用能力由公司评估，岗位专有技能评估则下放给直线经理，而且岗位专有技能评估结果更多用于提升员工工作绩效，不与员工晋升挂钩。这样做的好处是确保不同序列甚至职类之间能力评估结果相对公平，因为岗位专有技能的评价者只能是特别熟悉岗位的上级或专家，要让这么多人的评估尺度保持一致可谓难于登天。最后是员工能力评估结果是员工晋升的必要而非充分条件，另一个条件是所在团队的业绩潜力，亦即所在团队能否养得起升职后的员工。因为员工晋升意味着人工成本上升，如果所在团队的业绩并不能消化员工晋升带来的成本上升，那么员工即使通过了能力认证，其晋升也会受到影响。
（2）文化和领导力体系
IBM研究发现，文化或价值观影响着企业28%的经营业绩，而文化或价值观则70%是由领导力决定的。因此，IBM在管理中非常重视领导力建设，认为领导力的投资是ROI最高的投资。
在文化和领导力建设上，IBM的三个做法很有特色。一是通过全员大讨论确定了三条核心价值观，并从三条核心价值观导出领导力模型（参见图4），实现了价值观与领导力的统一，确保领导力建设与价
图4 IBM的领导力模型
值观落地的同步。二是针对重要领导岗位，除领导力模型外还有角色描述，明确岗位核心使命、主要责任、所需能力和主要经验等，使领导人才选拔和培养更具针对性。三是整合化的领导力管理机制，如图5所示。
整合化的领导力管理机制包括五个部分，一是选拔有潜力且对管理工作有浓厚兴趣的员工形成领导人才库。二是根据不同群体特质提供定制培养计划。如为期1年的蓝色经理人计划，包含38门线上课程和1周面授课程，面授之后再用经理人员反馈等方式将所学转化为行为。三是评估委员会从领导能力、关键特质、过往绩效等方面对潜在领导者进行全面评估，为后续任用提供依据。四是任用时充分考虑业务需求和个人发展、短期空缺压力与长期人才培养之间的矛盾。五是针对性的人才保留措施，并据此设计激励体系。
图5 IBM整合的领导力管理机制
（3） 人才供应链体系
IBM属“以人为本钱”而且人工成本为最大支出的服务行业，公司的高效运营和员工单位工时内的有效产出在很大程度上取决于IBM在解决这个行业天然内生矛盾——项目需求侧的高度不确定性和人才供给侧响应缓慢性之间矛盾的表现。为了解决这个矛盾,实现人力资源与客户需求的精准对接，IBM在第二次人力资源转型中花了很大精力构建“因需而变”的人才供应链。
图6展示了IBM的人才供应链实践。就逻辑看，IBM的人才供应链与基于能力的员工发展体系一样，是最常规最笨的逻辑。但与普通企业相比，IBM的人才供应链有三个明显的特点。一是人才需求以角色和技能库形式表示，这就保证了人才供应链构建在岗位图谱和能力模型的基础之上，与基于能力的人力资源管理体系内在统一。二是一年两次的资源管理战略围绕3B展开， 即Buy(外部招聘)、Build（自主培养开发）、Borrow(外部租赁)。三是细化项目和员工的财务核算系统，财务基于职类和职级核定工时单价，并基于工时单价对外报价和对内核算，用金钱而非出勤时间来核算员工产出——如同核算设备的产出效率一样。四是借助IT系统实现人才供需之间的动态平衡。
图6 IBM人才供应链的逻辑
人才供应链IT系统保证人力资源需求和供给的匹配全部可以线上完成，将IT赋能的优势发挥到极致。具体做法是：
一是创建技能目录，即针对每位员工绘制个人能力地图，形成全球统一的人才库。二是当项目有用人需求时，项目经理或人才调配经理可以在库里检索和配置合适的资源，以实现更加快速和精准的资源对接。三是开放全球招聘平台，及时公布职位机会和技能需求，外部应聘者和内部员工可随时检索与自己技能和意愿相匹配的工作。四是员工和上级定期沟通讨论个人发展目标并制定个人发展计划，员工借助线上培训资源定制学习计划。
通过以上环节，人才供应链的实施过程实现了三个统一：一是通过项目主动找人和员工主动找工作的双向匹配，实现了资源需求和供给的实时统一；二是能力评估和能力发展的统一，培训更具有针对性，效果也更显著；三是为经理人员提供了一个包含员工能力、角色、经验、职业发展经历的人才仪表盘（Workforce Dashboards），其可以根据工作需要随时检索和匹配资源。
对员工个人而言，呈现给他们个人职业发展肖像，其中包含各阶段的个人发展计划、年度PBC信息、能力地图和简历等数据信息，员工可以随时随地对个人的职业和能力发展进行管理。
3.转型成效
围绕3C的第二次人力资源管理转型给IBM带来的收益可以总结为三个层面：一是效率的提升，如共享服务中心的履责比例到2010年达到72%，HR从业人员/员工比例也从2001年的1：122下降到2010年的1：166。二是人力资源部成功由事务性部门转变为战略部门。转型前，人力资源部事务性工作占比高达60%，战略性和专业性工作只分别占15%和25%，转型后事务性工作仅占10%，战略性工作占30%，专业性工作占60%。三是成本大幅降低，2001年，1420万小时的培训预算为9.2亿美元，到2007年，2200万小时的培训预算仅为6.22亿美元，也就是说培训时数增加了1/3，培训费用却同步减少了1/3。
03
第三次转型：
围绕“智慧企业”打造AI赋能的卓越体验
1.转型思路
随着人工智能的发展，IBM的业务战略也随之调整，并由此开启了围绕“智慧企业”打造AI赋能的卓越员工体验的第三次人力资源管理转型。此次转型有两个关键词——体验和数字化，体验是目标和主题，数字化是实现目标的手段，即用数字化打造卓越的员工体验。正如IBM人力资源高级副总裁Diane Gherso女士认为，未来人力资源管理专业人士不应该单是业务专家（subject matter experts），还要是员工和管理者体验的监护者（custodians of the employee and managerexperience）。因此，这次转型也被称为人力资源管理的数字化转型。
2.关键举措
IBM人力资源管理数字化转型以员工体验为中心，以数字化人才、数字化人力资源管理和数字化工作场所为抓手，旨在实现工作在线、经验在线和体验在线。如图7所示。
图7 IBM的人力资源管理数字化转型
数字化的人才是指由数字化工具武装起来的具有数字化意识的员工。数字化意识针对脑，即员工应该具备用数字技术重新定义工作和解决问题的意识和习惯。数字化工具针对手，即企业为员工提供能帮助员工快速连接后台、员工和流程的工具，让员工不只远离繁重的体力劳动，还能从程序性的脑力劳动中解放出来，从而聚焦于挑战性和创新性的脑力劳动。
数字化的人力资源管理包括员工信息的数字化和人力资源管理流程的数字化两个层面。
员工信息的数字化可分为三个层次：第一个层次是包括培训和绩效信息等员工简历的数字化；第二个层次是基于冰山模型的员工画像，包括性格特征和能力特质等信息的数字化；第三个层次是包括员工行为数据在内的个人数字孪生，比如员工上网行为、工作行为以及与团队互动数据等信息的数字化。与很多企业的员工信息数字化停留在第一层次相比，IBM的员工信息数字化已经达到第三个层次。但是以数字化的形式存储和展现员工信息只是员工信息数字化的基础，更为重要的是如何发挥数字化的员工信息在预测员工行为和绩效方面的作用。比如，IBM的人力资源系统中存有层级较高的经理人员大五人格等50多项性格和特质数据。基于这些数据，当公司拟将某名经理人员调至重要岗位时，系统可直接给人力资源部门和决策者推送这名经理人员和岗位、未来上司、拟加入团队的匹配建议。这些匹配建议，不仅是基于能力模型和过往绩效，而且还有非常底层的性格特质，不仅有匹配报告，而且还能给人力资源部门、上司及经理人员本人给出相应的建议，如上司在和他共事中，应当注重哪些方面，怎样激励他会更有效等。这些建议是心理学家和领导力发展方面的专家把过往的经验转化为算法，变成平台和企业的智慧。
与传统所谓流程化就是将线下纸质流程线上化和无纸化相比，IBM人力资源管理流程的数字化已经进阶为把流程处理中的经验在线化。这可能听起来比较抽象，举个具体的例子。笔者有位在IBM工作了很长时间的朋友，岗位是大客户总监，今年已决定离职，但还未向People Manager明确提出辞职申请，结果后台已从这位员工近期在IBM平台上的上网活动轨迹预测出这位员工有强烈的离职意向，同时检索这位员工过往的绩效表现、能力地图以及薪资水平，发现这位员工不但过往业绩优秀，而且能力也是IBM当前和未来特别看重的能力，他目前的薪酬水平低于市场平均水平，于是后台直接向他的People Manager发送了给其加薪20%的建议。People Manager很快和他交流，成功打消了他的离职念头，所以笔者这位朋友现在仍然还在IBM工作，而且绩效非常优秀。从这个例子可以看出，流程在线，更多是线下操作搬到线上。经验在线是把员工大脑中的经验变成平台的决策算法，并且赋能给平台上的相关角色，让“低手”能共享“高手”的智慧，而且这种智慧还不需要“低手”学习，就可即学即用。
数字化的工作场所包括三个方面。
一是物理环境，如办公室设计、墙上张贴、工位间隔等。对知识型员工而言，物理环境应杜绝封闭和明显的等级区别，而应以鼓励开放交流、促进无缝协同为目标。
二是由各类应用组合而成的工作平台，现在IBM员工和公司之间的所有互动基本都可以线上完成。比如费用报销全部在线完成，无需找任何一位领导签字。再比如项目财务管理，IBM中国区CFO说，IBM的财务管理很大一部分是由项目经理完成的，而项目财务管理工作最难且最重要的工作是项目预算，这项工作由项目经理全部独立在线上完成，无需和财务人员沟通。再比如投标管理，IBM的风控在业内是出了名的严格，投标流程涉及商务、法务、销售、交付、财务、质量等多个部门，十几个节点，但在投标经理的牵头引导下，投标流程全部线上进行，虽然过程中会因合同和标书中很难写清楚所有背景信息需要电话会议沟通，但整体而言，员工无须线下碰面。
三是联接员工的数字化社区。IBM文化鼓励多元，鼓励员工做最好的自己，鼓励员工基于兴趣爱好自由建立数字化社群，让员工除正式组织外还有更多维的非正式社区连接。借助SLACK（类似微信）、IBM Connections（内部论坛）等工具，IBM员工可就自己感兴趣的话题，如知识分享、经验交流、LGBT等与同事建立联接，在数字社区里自由交流。
IBM的数字化人力资源管理转型旨在实现三个在线。一是工作在线，即将流程性工作从线下搬到线上；二是经验在线，即将以往存在于个体大脑中的经验或做法转化为算法，并通过机器学习等方式让系统智慧化，并高效赋能；三是体验在线，即在线上打造卓越的员工体验。近两年，IBM对员工入职流程的重塑就是体验在线的一个缩影。IBM经过调研发现，新员工对公司评价的22%与入职流程中的痛点有关，新入职员工希望入职流程更加结构化、无缝化。据此，IBM开始了以简单、快速、数字化为目标的新员工入职流程重塑，如图8所示。
图8 IBM的新员工入职流程
重塑后的入职流程有三个特点。一是端到端的重塑，IBM将新员工入职分三个阶段，接受工作邀请到入职第一天，入职第一天到入职1-2周，入职3周到入职100天。二是用设计思维，找出每个阶段新员工的痛点和痒点，以及在这个阶段公司希望给员工留下的MOT（Moment of truth），以期让员工在这个阶段都能留下美好的峰终体验。三是借助数字技术，让整个流程在线完成，将员工体验内化为线上系统交付。如IBM有专门针对新员工的APP引导新员工开启IBM的入职之旅，指导新员工完成每个阶段的任务，让新员工加深了解和持续融入IBM。另外为解答新员工的疑问，借助IBM Watson Conversation（沃森机器人），新员工可以和沃森对话，及时获得极具针对性的在线帮助。
3.转型成效
人力资源管理数字化转型为IBM带来了十分显著的效果。一是因为卓越的员工体验而带来的员工满意度的提升，IBM衡量员工满意度的指标NPS即净推荐（即员工中有多少人愿意推荐朋友来IBM上班，愿意推荐为正值，不愿意推荐为负值）比转型之前相比提高了22%。二是数字技术的引入带来效率提升，IBM采用WATSON等先进数字技术改造的人力资源流程，仅2017年就为IBM节省了1亿美元。
04
IBM人力资源管理转型的经验和启示
纵观IBM近30年的人力资源管理转型史，如果仔细分析，就会发现，IBM的3次人力资源管理转型之间有着内在逻辑关系的。转型之前的人力资源管理体系构建在岗位之上，与很多企业现在还在讲的“以岗定薪、岗变薪移”相似。第一次转型着眼于人力资源管理体系建设，相当于是打基础、搭框架，员工更多作为客体迎合或适应这个框架，靠能力和业绩获取相应的岗位和对应的薪酬。第二次围绕“能力+文化+人才供应链”，着眼于员工能力的培养和长期人才供给，通过打造看不见的人才流水线帮助企业赢得竞争优势。第三次围绕数字化和体验，借助数字技术打造卓越员工体验，旨在打造能充分激发员工动力和能力的生态系统，更进一步说，旨在打造能充分激发第一原动力的伟大平台组织——这个组织，用马克思的话讲，就是“自由人的联合体”。
可以说，IBM的三次人力资源管理转型就是对员工的关注越来越凸显和深入的过程，而关注点也从显性的业绩逐步过渡到模糊的能力和隐性的体验，以人为本的理念得到越来越深入地贯彻。同时人力资源管理职能、人力资源部、经理人员的角色也发生着变化，即人力资源管理职能从边缘走向中央，人力资源部则从中央走向边缘，直线经理走向前台成为人力资源管理的主角。
另一个不容忽视的事实是，IBM每一次人力资源管理转型的理念、逻辑和具体实践其实都非常简单，在任何一本教科书中都可以找到影子，稍有HR从业经验的人都可就这些理念侃侃而谈，但恰恰就是这些简单的东西经过IBM的应用而大放异彩。这背后的“秘诀”可以总结为三点：
一是从战略出发，以支撑业务战略为出发点导出人力资源管理转型战略，从根本上保证了转型方向的正确性。如基于能力的员工发展体系和人才供应链体系就是对“应需而变”业务战略的及时响应。
二是坚持客户导向。始终坚持客户导向，但从来不狭隘地理解客户的范围。人力资源管理的客户一般来说包括企业、管理者和员工。IBM在不同转型阶段客户的优先级是不同的。第一次转型更多服务于企业和管理者，通过重构简单统一的人力资源管理体系，既便于管理者应用，又提高了管理效率。第二次转型更多服务于员工和企业，对员工而言是能力发展，对企业则是持续为企业提供合适的人才。
三是强大的IT赋能。第三次转型则主要侧重于员工，紧紧围绕员工体验。这背后如果没有强大的IT赋能，一定死在“理想很丰满，现实很骨感”的窘境里，因为对于一个拥有上百万员工的国际大企业，想要实现人才画像、能力需求和供给的动态匹配，其复杂程度难以想象。但强大的IT赋能却将这个复杂的过程分解并实现具体化和可视化。海量的线上培训课程、强大的后台知识库、联结“孤悬海外”员工的软件和工具，无一不是借IT赋能的东风，不但降低了成本，而且打造了高效、便捷的员工体验。
