文 / 彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长，华夏基石大师塾首席导师
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2022年，面对疫情的连续反复，社会生活的时时停摆，经济的持续下行，很多企业真正感受到了前所未有的生存压力，寒冬真正来临。严冬彻骨的寒冷，让很多企业家尤其是中小企业家普遍都很焦虑，这个冬天,企业日子真难过，很难熬，自己能不能熬下去心里没底。那么，企业如何熬过严冬，争取活下来？关键是经营现金流是否枯竭。从某种意义上，现金流是企业的“血液”,只要企业的“血液循环”正常运转,有健康的经营现金流，就可以熬过去，活下来；如果企业现金流断流，是很难存活下来的，这就是所谓经济危机时期的“现金为王”。
 
“现金为王”主要是指经营现金流为王，企业有持续、稳定的现金流入流出,而不是单纯持有现金本身。
 
一个企业只要现金流不断，资产具有流动性,哪怕是账面暂时亏损也死不了。尤其是在疫情反复、经营活动时断时续的状况下，你手上保持有充足的、可支配的经营现金流，既可以熬过去,活下来,也有机会抄底优质资产,那你永远是危机时期的最大赢家。
 
其次，我们所讲的“现金为王”，并不是要将你的资产全部都变现，也并不意味着你就不投资固定资产，而是企业在经济下行期，你要尽可能地留足必要的资金，保持企业经营现金流的正常运转，以备维持正常经营生产之用，避免因资金链断裂,心脏供血不足,而带来企业猝死的风险。
 
大家如果注意看华为的每年年报，就会发现，它重点公布三个指标：销售收入、利润、经营性现金流。受到美国的全力打压，华为2021年实现全球收入6,368亿元人民币，销售收入同比下滑了28.6%。为此很多人担心，华为会不会倒下？但我个人认为，我们不用担心华为，我们有理由相信华为倒不了，甚至未来会活得更好、更强大。因为华为的现金流很充足,资产健康、产品技术过硬、新业务发展迅速。如果看华为年报的话，2021年华为的经营性现金流有较大的增长，达到了597亿元人民币，华为的负债率降低到了57.8%的水平，所以，从这些数据上看，我们有理由相信，面对美国的全力打压，面对疫情的反复，华为已经度过了至暗期，华为有质量的活下来了。华为不仅死不了，而且未来会更强大，活得更有质量，因为华为持续在加大研发与人才的投入。面对经济下行，面对疫情的反复，华为最大的底气，就是他产品与技术的领先，最大的财富是他所拥有的人才与知识储备及强大的组织管理能力，最大的过冬棉袄，是他有充足的现金流。所以，我们学华为，还要学华为的经营现金流意识与资金风险管理流程与制度。
 
在销售收入、利润、经营性现金流三大指标上，中国很多企业只关注前面两个指标——销售收入多少，赚了多少钱，很少有企业在年报时提经营性现金流。但在经济危机时期、经营下行时期，这三个指标中，最重要的是经营性现金流，而绝不是销售收入，也绝不是利润指标。所以，中国企业在危机时期要增加经营性现金流的意识，强化资金风险管理,因为只有保持良好的经营性现金流，有健康的现金流循环,企业就死不了，就能够熬过来,活下去，就有美好的明天。
 
那么，一个企业如何做到“现金为王”？如何使一个企业持续、健康、稳定的现金流循环？我认为有十大策略。 在经济危机时期，你首先要保住销售收入。一切以市场为核心，加大市场投入与市场激励政策，全员营销，线上线下全力开拓,让所有员工都在自己岗位上为营销做贡献，人人都关注企业的经营绩效，以保证销售收入增长，不出现大的滑坡。虽然我们说销售收入跟现金流相比，在经济危机关头，收入不重要，但收入是保持现金流的前提。没有销售收入，如果销售收入大滑坡，失去了市场，也就失去了现金流的来源。
 
其次，一定要认识到现金流最终来自于哪里？来自于客户，来自于最有价值、最忠诚的老客户。所以，在经济危机关头，企业必须要关注以下几类客户：
1.不受经济周期影响的消费者或客户。因为在经济周期性波动过程中，有的客户基本不受周期性经济影响，甚至在经济的衰退时期，它的需求及能力恰恰属于逆增长时期。
 
2.转型与消费升级中需求强劲的客户。因为在转型升级的过程中，会产生很多新的客户，新的需求，所以，你要关注在转型升级与消费升级过程中的新客户。
 
3.新型消费需求旺盛的客户。在新型产业、新兴领域会产生很多新需求的客户，企业要服务于新的领域和新的产业，如与5G 相关，与数字化、智能化相关，与环保、生命健康等相关的新型产业，将产生需求旺盛的新客户。
 
4.维系关注老客户、忠诚客户。一定要注意老客户，不能让老客户、忠诚客户流失，因为他们是危机关头的“主食”。
 
总之，在企业危机关头，一定要以市场为核心，一定要加大市场投入与市场激励政策。在危机关头要全员营销，让所有的员工都在自己岗位上为营销去做贡献。人人都要关注经营绩效，绩效导向，要打销售收入与客户保卫战，保证销售收入增长不滑坡,保证核心客户与忠诚客户不流失。因为只有销售收入增长不滑坡，或者保持一定的销售收入，才能保证现金流。当然，这个不是简单去守住市场，而是既要守又要进攻：守是指守住核心客户、忠诚客户；进攻是指挖掘最有价值的新客户和最有潜力的新客户。 经济危机期，企业要关注三个要素：应收账款、赊销、存货。这三个要素要上升到老板层次的思维范畴。过去老板可以不关注这三个要素，认为这三个指标都是财务的问题，但现在，这三个问题实际上不再是财务问题，而是涉及到企业生死存亡的指标。所以，企业一定要强化以下三个要素的管理。
 
1.强化应收账款回收与管理。在危机关头一定要强化应收账款，比如，华为当年应收账款大，导致现金流紧张，所以，公司高层专门成立应收账款、回款领导小组，就是要聚焦应收帐款,要求每个人要扛回款的责任，一定要把该拿的钱要回来，甚至不顾成本把钱抢回来以落袋为安再说。再者，要加大对应收账款的回收力度和激励力度，派精兵强将专责回款,只要把钱收回来，企业就给予重奖。
 
2.杜绝或减少赊销。在经济危机时期，一定要现货现款，绝对不能搞赊销。因为经济高速发展的时候，大家日子都好过，搞赊销无所谓，有单就签，客户要货就发，不需要对客户进行信用管理，没有设定订单最低付款发货的标准，一切为了销售收入，为了销量，为了规模。但在危机时期，卖出的任何一件产品都会占用资金，所以，必须把钱收回来，即便把成本收回来都行，企业就能活下去。如果这个时候还盲目赊销，必将导致企业现金收入变成应收账款，而且越是危机关头，客户就越不愿意付款，越要拖欠，越希望赊销，企业就催款越难。一旦收不回来，导致销量越大，应收账款越大，现金流就越紧张，资金断裂的风险就越大。有可能企业卖货卖得越多，死得越快。
 
3.削减库存与存货，加速资金流转速度，增加运营资本。企业不能盲目承诺交期、盲目采购、盲目生产，这样会导致大量现金变成存货。所以，企业要强化经营计划预算，整个生产要按经营计划预算来进行，不能盲目生产，而且要基于客户的需求才能安排生产和发货。如果还是按照过去先生产再销售的思维，肯定采购越多，生产得越多，存货越大，最后现金流变成存货。所以，一定要减少存货，减少库存，加速清库。 危机关头，手上有无可变现的非核心资产救急，就相当于你口袋中是否装着“救心丸”，可以防止企业“猝死”。所以，企业要关注以下几个方面：
 
1.筹划剥离可变现的非核心资产。如果资产具有变现能力，一旦遇到金融危机，你把非核心资产变现，能够保住主业。比如，当年华为在遇到经营困难的时候，首先把莫贝克卖掉了，卖了7.8亿美金，救了急，这就是华为的救心丸。再一个，华为国际化的时候，遇到资金紧张，把3COM卖掉，卖了40亿美金，补充了现金流，当然，华为后来有钱以后，又把它收回来了。所以，企业遇到一旦遇到现金流紧张，你随时可以把一块资产进行变现，你就可以救急。所以，有些新业务、非核心资产要养着，不一定把它完全并到主业体系里面来，而且这个业务一定是竞争对手或者某些大的机构想要的，真到了关键时刻，可随时变现，能落袋为安。这种资产就叫“救心丸”。真到了差一口气的时候，一把卖掉，你就可以补上这口气。但是，这种“救心丸”不是说遇到真要钱的时候就要有的，而是是要预先筹划的。而中国很多企业缺乏这种意识，到了关键时刻，现金流短缺的时候，没有可变现的资产，没有“救心丸”，只能临时卖，临时卖全是贱卖，往往100亿的资产，临时卖10亿现金也得卖，你也换不回来。
 
2．剔除、退出亏损业务，削去“长尾”业务。因为长尾消耗资源，只贡献很少收入，所以，这时候企业要剔除这种“长尾”业务，要精简产品组合。这个时候要大胆做减法、主动做减法，这样才能保持企业有足够的现金流。
 
3、股权筹资。引入战略投资者,用一部分股权筹资、融资。 企业要想资金不断，还要有多种融资渠道，不能吊死在一棵树上。所以，在融资上一般要注意两点：
 
1.融资渠道不能太单一。因为遇到金融危机，如果融资渠道太单一的话，风险太大，很容易遇到问题，所以，要创新并拓宽融资模式与渠道，这就是我们所说的金融模式创新、渠道模式创新。
 
2.帮助消费者或客户融资。当年，华为、中兴通信的国际化，就是通过买方信贷帮助客户融资。 危难关头，你必须要有真朋友，这就需要企业开发和建立供应链长期合作伙伴，尤其要强化供应链的管理，建立供应链管理体系，打造战略性供应链，以防短期或一时资金紧张，出现断货的风险。因为经济危机的时候，企业会面临两大大问题：一个是现金流短缺；一个是断货的风险。一旦原材料供应链断裂，人家不供给原材料，就会没原材料可生产、没货可卖，也就产生不了销售收入，最终，这个企业就会死。所以，必须建立长期稳定的战略合作伙伴关系。与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系之后，供应商也不会短视，会优先保障战略伙伴供给。所以，企业要把供应链作为一种金融资源来看待，上升到金融战略要素来建立战略供应链。 一个企业在危机时期的定价策略一定要差异化，这里主要包括两个方面：
 
1.对具有独特优势、较强市场地位和品牌影响力，且消费者愿意购买的自有品牌产品，价格不要乱动，要维持价格相对稳定。因为调价会伤害客户，降价会伤害品牌。
 
2.对极度红海的竞品及价格敏感的产品，这时候不要被动降价，而是要主动降价，预先降价，去吸引预算降低的消费者，薄利多销，迅速回笼资金，这样也不影响品牌。现在很多人在红海和价格敏感的产品上，往往是被动降价。被动降价，你就输了，因为人家已经把现金都抢走了。客户兜里只有一百元钱，你抢得快，你拿走了，别人就没有了；你抢得慢，钱已经没有了，降价也没用。 很多企业家喜欢追求规模扩张，多元化投资，而不善于做减法，手上有了钱就乱投，盲目多元化，拿着钱不当回事，随便撒钱。像海航、方正等企业，虽然资产规模达到了万亿级，最后都死在资金链断裂上，死在经营现金流不足上。因此，企业要注意以下几点：
 
1.严禁短贷长投。中国的企业基本上存在短贷长投的情况，最近我研究很多上市公司，很多都是通过短期融资用于长期的固定资产投资，企业在危急关头一定不能用短贷、信贷基金去做长期的固定资产投资。
 
2.实施业务瘦身计划,砍掉或暂缓烧钱的业务,投入大、不确定性大的探索性业务,聚焦主营及盈利状况好的业务。
 
3．严控担保风险。中国很多企业死就死在老板随意做担保上，本来自己经营得很好，业绩好，利润好，但因为给别人随意做担保出了问题，账上资金因被担保企业还不起，银行直接划走，最后导致企业也死在现金流短缺上。
 
4．严控风险投资及投机生意。
 
5．严禁高息融资。尤其是不能找地下钱庄去高息融资，风险太大。
 
6．不盲目扩张和投资,要减少固定资产投资，一定要戒除土财主心态。因为很多企业家不愿意去对软实力做投资，而是把现金都变成固定资产，觉得投资固定资产才有感觉，这是一种土财主的心态。 减人增效，通过管理改进去降低成本，实现企业的总成本领先，所以，企业要消减管理费用及不正当的开支，反对铺张浪费。过去钱多的时候，为了发展，不顾一切，随便花；现在危急关头，一定要捂紧钱口袋，勒紧裤腰带,削减管理费用和各种不当开支，开展反浪费、节约每一分钱活动。同时,减人增效,要无情淘汱、裁减,有情退出不打粮食、不直接创造价值的人员。 企业不能只跟投资方及银行的一般业务员打交道，还要跟高层建立有效的沟通渠道和信赖关系。企业家要跟高层进行沟通，建立直接关系，让他们知道这个企业的资金和经营暂时都没问题。企业最怕的是到了关键时刻你的钱被银行给划走了，因为银行对你没信心，觉得你马上要死。所以，很多企业都是死在关键时刻银行把钱划走。
 
所以，这个时候，我们一定要给予银行及投资人未来发展的信心，要及时沟通,善手描绘愿景与未来目标。 好产品是硬通货，企业的生存力,最终还是靠产品与技术去赢得市场和消费者，去保护企业的利润率，获得充足的现金流，这是最有力的杠杆和最终极的武器。
 
所以，我们说“现金为王”也好，所谓的过冬也好，其实最本质的东西还是回归到能为市场和客户提供差异化的产品与服务，这是最过硬的。只要有比别人成本更低、质量好而稳定,高性价比的好产品，一定会有人买单。所以，这个时候恰恰要加大对产品服务的创新，尤其不能减少对人才、技术等软实力的投入。
 
经济下行与危机面前，我认为两个东西“不能减”：一个是对产品服务的创新投入，不能减；二是对核心人才的收入，不能减。当然，对核心人才的收入是指总收入，可以减少人才的短期现金收入，但是要增加股权激励和长期激励。所以，在危急关头，不能减少核心人才的收入，减收入的话，人才是一定要走的，这个时候恰恰要适度提高待遇，就可以吸纳行业里面的优秀人才来加盟。所以，企业不是简单去裁员、减薪，而是要把优秀人才吸纳进来。因为这个时候所有行业都不好，优秀人才吸纳的成本是最低的，人才的代价是最低的，所以，这个时候，恰恰要加大对人才的激励与投入。