文 / 张小峰，华夏基石副总裁、HR赋能工坊主理人
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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2017年，华夏基石就提出第四次工业革命进入了“数智化”时代，企业的经营管理、战略、组织、管理机制、人才和文化，必然会带来较大的变化。
 
我们顺应了时代变化，解码十年。我国数字经济发展的速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有，推动着生产生活方式发生了深刻变革。
 
作为企业主体，我们不一定能够引领时代的变化，但我想还是要迎合时代变化，顺应时代变化，成为时代的弄潮儿。
 
2020年，疫情席卷全球，中美贸易摩擦，俄乌冲突，政治经济形势逆全球化发展，VUCA时代（易变性、不定性、复杂性与模糊性）正逐步进入RUPT（急速、莫测、矛盾、纠结）、BANI时代（不确定性、混沌性和脆弱性），外部环境黑天鹅、灰犀牛、疯狗浪交织融合，给企业的发展带来了极大的挑战。 这样的时代背景下，企业的战略选择受到政治、法律、环境、技术、经济、社会、人文、自然、人员构成等方面的综合影响，客户需求也在发生变化。客户类型从单一客户向多元化客户转变，客户需求从模块化向系统解决方案转变。过去是关系导向，搞定客户，未来，关系之外更加重视成果导向。过去要面对直接客户，未来则是直接客户与间接客户需求的混序。
 
多元化客户主体，多样化客户需求，倒逼企业不断升级服务理念和服务模式。满足客户需求，超越客户需求，创造客户需求，成为战略思考的原动力。企业的发展越来越多元化、生态化，整合资源能力成为企业最核心的战略竞争力。
 
未来企业，要么生态化，要么被生态化。
 
2021年12月，国务院印发《“十四五”数字经济发展规划》，提出数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，数字经济推动生产方式、生活方式和治理方式深刻变革，八个领域的数字化重点任务，产业数字化和数字产业化缺一不可。
 
产业数字化，要上云、用数、赋智，企业推进数字化转型，要善用“大云物移智链芯”技术，以数据链接企业价值链条和经营活动，通过业务流、价值流、资金流、数据流，多流融合，打造“数据壁垒”和“信息孤岛”，让企业在数据链接中实现价值增值。
 
数字技术和要素的进一步深化，必然诞生一批新兴数字产业生态。有条件的企业，要善用新要素、新思维、新能力，创造新价值、新产业、新生态。
 
数字化加速了环境变化，企业所处的环境，从相对稳定、封闭、垂直的线性模式，走向相对开放、互动、互联的协同模式。多元生态加剧了竞争，一个共生单元要能够不断寻求协同增效，从自主进化到系统自进化，动态实现整体价值最优。
 
面对客户的多样化、一体化需求，软件即服务，硬件即软件，平台即产品，业务边界和场景边界变得越来越模糊。协同共生的生态体系下，产业链聚合效应日益凸显，上下游的边界变得越来越模糊，资源不断向头部企业聚拢，产业内垂直整合，相邻产业跨界融合，跨产业领域异业联盟趋势愈发明显。
 
在脆弱、焦虑、非线性、难以理解的战略环境中，活下去成为至高纲领，企业要始终保持创业的心态和危机意识，在协同共生、跨界融合的生态价值网络中，寻求各自的价值增值和发展空间。 数智时代是信息完全对称的时代，客户价值诉求至上，组织应以满足用户为第一要务。过去强调“以客户为中心”，主要靠前端驱动。前端捕捉客户需求，组织内部端到端拉通，及时满足客户需求。华为“铁三角”、国家电网“生命体班组”、今日头条“FT团队”，都是以客户为中心，前端驱动后端的典型模式。但在数智时代，技术手段获取前端海量数据，以“全息”方式勾勒出用户的画像、场景、需求和痛点，过去前端反馈市场和客户信息形成的前端驱动，将逐步过渡为数据驱动和用户驱动。
 
信息时代，“以客户为中心”的组织本质上是“前端牵引型组织”，数智时代才是真正的“客户驱动型组织”。
 
用户驱动，需要组织中后台提供强大的炮火支援，组织呈现“多元生态-自主强前端-赋能中台-职能后台”的典型架构。前端直面客户，包括经营性前端、市场性前端，多元资本构成的生态体；中台赋能前端，包括平台、平台型事业部两类。平台又包括业务中台、客户中台、数据中台、技术中台等；后台规则治理，主要功能为资源池建设、管控、服务、规则设计等，确保方向明确且一致；组织边界开放，与社会开放共享，共建生态，广泛整合资源合作方。
 
平台赋能成为核心价值。数字化为平台型组织的打造提供了极大的价值。数字化加快了内部信息流转，提高了决策效率，固化了组织能力。有了数字化技术的加持，平台型组织从理念逐步变成了实践，从架构落实到了日常的运转，平台的赋能体验得到了极大提升。
 
在平台+分布式的组织模式下，数智技术加快了信息的运转效率，数据、算力、算量、算法，让决策变得更加智能高效，让信息液化，高效传递，组织运行越来越敏捷，管理半径持续扩大，层级愈加扁平，内部完全用户驱动和任务驱动，在网状协同的客户需求流转中，与外部交互越来越高频。组织像水一样，更加柔性，能够适时捕捉外部环境的微妙变化，实时应对。
 
柔性组织具有不断学习，开拓创新，系统持续整合内外资源的能力，应变环境能力更强，随需而变，随势而变。组织结构柔性、内部制度柔性、生产要素柔性。组织柔性倒逼人才柔性，基于功能的复合型团队成为主流，按任务聚散，人才不求为我所有，但求为我所用。
 
传统组织的构成要素是人和事，数智时代组织的核心要素，从人和事变为人、事、数据之间的联系，从数字人到数字管理、数字组织，组织变得越来越透明，越来越可控。南网elink先进的数字技术，以联接人、联接业务、联接知识、联接设备、联接生活为核心理念，融合“云大物移智”先进技术，提供体验一致的移动端、PC端入口，聚合各类办公应用，聚焦提升办公效率和用户体验。同时，在人资、行政、审计、战略运行等模块，都实现了数字化、可视化、透明化管理。
 
数字手段贯通之后，一切皆可见，数字罗盘和智慧大屏，让管理变得可视化、透明化、在线化，让组织实现要素可视，过程可管，结果可控。
 
云计算-大数据-人工智能让决策变得更加智能，管理变得更加高效，可见-可荐-可预见。分布式-项目化组织在以客户为中心的任务协同中，持续不断地自我繁衍，自组织、自发展、自进化，组织的边界逐步模糊，在开放式的数字组织生态中，具备平台赋能价值的组织，逐步从内部走向外部，从内部平台组织逐步实现外部平台生态，组织战略同质化，链接共生、共融、共荣，成为组织进化的核心逻辑。 人才市场化，社会思潮在不断变化，劳动契约是没有约束力的契约，人才和组织之间只有共识才有价值。所以，除了劳动契约以外，要更加关注心理契约、机制契约、商业契约和价值契约。
 
所谓心理契约，核心关注人才对于组织的认可度，人才在组织中有崇高的理想和追求，认可组织使命和愿景，愿意为之拼搏奋斗，有了心理契约，人才队伍就充满了荣誉感和自豪感。
 
机制契约就是按规律办事、按规则办事，通过组织与人才的友好交互，形成机制契约，多劳多得，优劳优得，少劳少得，不劳不得。华为推崇的“分灶吃饭”“获取分享制”就是典型的机制契约，人才和团队的收入按任务核算，规则清晰，机制恒定。人才不以组织为追求，组织也不以人才为工具，人才与组织之间交互赋能，成就未来。机制契约去除了管理者的自我权威，但确保了管理制度本身的制度权威，真正实现从“人治”到“法治”。没有契约共识的机制，只能是一纸空文，难落地，难走入人心，难产生实效。
 
当下流行的合伙人模式，本质上就是一种价值契约，人才与组织之间没有任何劳动关系，只有商业合作关系。大家在平等互利的条件下，共同创造价值，共同分享价值。
 
契约共识不是管理者的共识，应该是全员的共识，是平等互利的双向约束。
 
法人治理模式也在发生变化，过去的委托代理关系存在于小范围的所有者和经营者之间。在未来的战略生态体系中，资本纽带关系纷繁复杂，一家集团可能要直接面对数百家子公司和合伙企业，法人治理慢慢要过渡到数据治理和规则治理。万科云城在成长过程中尝试的“小股参与、委托经营”模式，就突破了传统的法人治理模式。
 
在数据和规则治理背景下，企业运行依法依规，自由自主，摆脱管理者的“人治”，就打开了组织发展的天花板，组织才能摆脱代际衰减，机制才能真正从控制到释放，人才从执行到激活。人的潜力是无穷的，机制在真正激活每一个个体后，会释放无穷的能量场。
 
过去的组织驱动靠管理者，管理者通过决策来链接组织内部的资源要素和管理分工。未来，组织驱动靠机制、靠规则，机制和规则的落实更要靠数据。通过数据归集、数据展示、数据驱动，真正让机制和规则落地，实现智能决策，以机器智能超过人脑，以数据超越经验。
 
治理结构变化后，管控模式也在发生变化，依流程确权，按流程授权，以场景管权。过去是战略管控-运营管控-财务管控五种模式，未来在数字组织、透明组织、可视管理、智慧决策的模式下，将逐步过渡为战略+数据管控。上级单位明确战略方向，下级单位自行确定战略目标和规划，运行过程数据实时留存于平台之上，在规则治理下有序运转。
 
过去谈管控，谈分层授权，讲究集权有道、分权有序、授权有章、用权有度，未来的规则也越来越具象化、精准化、场景化，不同的商业模式、不同的发展周期、不同的组织能力，收放权的模式也有明显差异。
 
在这样的背景下，领导的角色也在发生变化。过去的领导是权利，是权威，未来的领导是责任。领导要从威权命令驱动到愿景与正能量引领，要明确愿景、指明方向、搭建平台、提升能力、赋予能量。
 
领导要从单纯的物质激励拓展到物质激励+非物质激励的多元激励，工作参与、机会牵引、目标激励，在组织激励员工的同时，让员工实现自我激励的价值。 数智时代是人才自我意识觉醒的新时代，人才持续泛在，线上线下泛在，时间空间泛在，不求所有，但求所在。人才在组织的身份、角色、职责、任务边界逐渐模糊，组织归属也逐步模糊。组织应更加开放包容，允许人才试错，包容多元价值观。
 
首要要有平等的文化，过去的管理者和组织，平等的口号喊得响，但内心并不真正认可。未来，人与人之间的平等性上的第一性原则是，人与组织之间是平等的，组织与组织之间是平等的，事与事之间是平等的。成就有高低之分，价值有大小之分，但人格和尊严永远平等。
 
在平等的文化基因下，才能形成包容的状态。包容多元价值观，追求工作、追求生活、追求事业、追求自我价值实现，高集体组织、高个人主义。无论何种价值观，只要匹配组织的心理契约和机制契约，就有存在的价值，就应平等待之、一视同仁。
 
包容的文化，还要允许试错。环境是易变的，战略是模糊的，组织目标实现需要人才、能力与环境之间的同频共振，更加追求创新与创造。创新约等于失败，组织应给予更多的包容性。还要包容异见者和破坏者，要保留负面声音和消极评价，兼听则明。
 
包容必然带来开放，打开组织壁垒，打开权力壁垒，打开信息壁垒和利益壁垒。在开放的组织氛围下，将逐步淡化权威领导，去威权化，打破官本位，崇尚专业权威、业务权威、数据权威。开放也是权力的开放，过去管理者是权力中心，未来的权力依角色、任务和规则分发。过去分责不授权，未来的权力分配，只帮忙，不添乱。
 
组织要更加追求创新，组织和人才要勇于自我反思、自我突破、自我超越。在技术及内外部环境的频繁更替下，组织要持续追求卓越，善于运用新思维、新理念、新能力，帮助企业持续成长。
 
利他很重要。战略要利他，才能成就客户。在多元生态中，互利共赢。组织要利他，才能在产业生态中协同共生，才能与人才互为工具和目的。组织运转时，人才才会互惠互利、相互协同、成就他人。利他取势，共创共赢共享共荣。
 
一切都是时代的馈赠，没有成功的企业，只有时代的企业，知名企业的成功70%以上都是靠运气。时代潮流无法颠覆，只能顺应，战略如此，管理亦如此。我们不能跳出时代背景看企业，但是也不能忽视时代背景带来的新趋势和新思维。
 
未来，终将属于引领者和弄潮儿。懂得这个时代，才不会被这个时代所抛弃。