文 / 楼仲平，双童日用品董事长、双童创业共享平台创始人
来源：中外管理传媒（ID：zwgl1991）
根据楼仲平在“第30届中外管理官产学恳谈会”上的主题演讲（《传统制造业极致专注之后的“新活法”》）内容整理，文章仅代表作者本人观点
 

以下为楼仲平演讲摘编：
 
我自己有个信条——人有无限可能，不在于是什么出身。电视剧《鸡毛飞上天》的人物原型就是我。我也算是义乌的代言人了，上了6次《新闻联播》，2次《焦点访谈》，中央电视台专门为我们拍过纪录片，双童被称为中国中小微企业的探索者和实践者。当然，我自己更想当先行者。
 
今天，我更想谈一谈收获之外的“烦恼”。
   
双童从1993年成立到现在，我们做的并不是什么高大上的产品，而是极为辛苦，完全通过商业模式改变企业命运的事情。
 
我们穿越了一个个波动的周期，没有通过人际关系，一直以来都是运用自有资金搞发展，没有贷款，走的完全是市场化道路。走这样一条路，很长一段时间是寂寞的、孤独的。眼看着同行一批批的都不在了，但是我们依然还保持活力，还在持续成长。
 
双童充分被大家所熟知的是坚持工匠精神。曾经很长一段时间，我也认为双童是一家专注于吸管制造的工匠企业，专注吸管50年不变。但是，在2018年这一想法开始发生变化。
 
任何一个组织自认为繁盛之时，一定是下坡的开始。从2013年到2015年，双童各方面的发展感觉都很好，这个时候我觉得双童就像放在房间里的一个扶梯一样，在下面的时候头顶离天花板相对较远，但是越往上走的时候，就距离天花板越近了。
 
吸管这个产品的通道，不像有的产业拥有无限空间。众所周知，这些年星巴克、麦当劳的吸管用量都下降了。在产业转变过程中，通过单个微不足道的企业去突破是很难的。何况我自己又坚持要让员工过上好日子，想把获得的部分更多地花在员工身上。
 
双童三五年就经历一波转变，这个过程相当艰辛。2015年双童在日本、欧盟市场占比第一，中国高端市场占比也是第一。但自此之后增长率、利润率开始下降。
 
尤其数字时代的信息差被消灭，本来能做的东西慢慢变得不能做，双童位于义乌核心城区，运营成本越来越高，要素成本也在不断提高，经营效益不足以抵消租金，我们成了捧着“金饭碗”讨饭吃。极致专注下可挖掘的存量和增量受限，利润“三明治”效应呈现。既要适应高成本、又要保持增长活力，原有的“路径”几乎无效。
 
在时代剧变，双童走到了产业尽头。如何继续生存成了摆在双童面前的巨大问题，这也是中国中小微企业这七八年来都会面临的痛点、难点和迷茫。
   
20多年坚守工匠精神，20多年极致专注，20多年坚定地做一根吸管。但如果再这样走下去就会出现悖论，比如，经过20多年对产业链的挖掘，双童的市场占有率已经到了顶端，整个社会又在转型，吸管的使用量在下降，七八百名员工怎么办？这些悖论在当时又是解决不了的。
 
幸好十多年前我看过的一本书《拥抱社会的变化》影响了我，我把企业管理和经营交给了团队。我一直信守，给团队空间自己才能有空间。我更多的精力是在边上观察，小伙伴在经营企业过程当中遇到了什么问题？发生了什么变化？未来应该怎么走？
 
我记得2017年在中外管理传媒主办的“首届中国造隐形冠军长青峰会”上分享时，主题是《匠人背后的思考》，当时提到了我在日本参观的不少极致专注的匠人企业，其中有这样一家企业，2001年去参观时还非常好，2009年时就表现的差强人意了，2013年再去看已经关门大吉了。这就给了我一个思考，真的只要坚持就可以吗？真的只要相信就可以吗？真的只要工匠精神就可以吗？
 
后来我想明白了，时代在变化，如果你不去变化、不去适应、不开拓自己生存空间的话，傻傻地坚持就很有可能傻傻地死掉。
 
双童总经理李二桥，是我带的最成功的一位职业经理人。我们两个人走出去，首先去深圳找阿米巴模式，后来又到全国各地看了很多企业，包括到海尔，到美的，到华为。当时我的目标很清晰，要去找自组织工具、自组织机制。2016年、2017年先后花了数十万元经费，一家一家去看，一家一家去学习，最终认为没有一款成熟的产品能适应我们。
 
我们开展了渠道创新，全世界的标准也都拿来了，但是仅仅拿来不能当饭吃，它本质上不能产生价值。企图用过往的路径解决未来的问题，是不可能的。
 
那双童应该怎么办？我理出了一个底层逻辑，企业要进化首先要回归，回归到自组织，回归到以前的小微企业，小规模、自反馈、自管理，就是怎么样把企业做小而不要做大。我们的能力有限，做大后内在的冗余、惰性、对抗或者博弈消耗了企业大量资源。
 
这时候双童提出了“破界创新”，我们需要工匠精神，但更需要思考的是如何让工匠精神留存内心，而不是迷信工匠精神，让工匠精神形成遮蔽。
   
2017年，双童以开源节流为目的，首先引进了阿米巴模式当中的“划小单元”，成立了9个自营体，结果却出现了“意料之外”。
 
我们有3万多家中小企业客户，这些客户除了用吸管之外，更多是需要其他的产品，我们能不能开拓？双童有的是厂房、设备，都是按照最高产能来配置的，都有冗余，那么有没有可能突破吸管产品的边界？
 
于是，我们就要求业务员想办法把冗余的空间、硬件、设备都充分地利用起来。2018年9月，开始出现变化，自营体当中有两位员工“冒”出来了，做了吸管以外的内容。双童第2创业体就此成立，2022年销售额6000多万元，利润达到了711.12万元。2018年12月第3创业体成立。

后来逐渐到了第6创业体。2019年，做销售的几个小伙伴想做吸管之外的可降解购物袋，因为所有卖吸管的客户也都经销购物袋，尤其现在处在转型当中，这个产业空间极大。但当时我们觉得还是要做轻资产，所以否决了。后来这几个小伙伴自己筹集了220万元，成立了双童生物科技有限公司作为第6创业体。
 
自主创业裂变，本质上就是把员工的“屁股”转化成老板的“屁股”，把法人公司引进来，把股份公司引进来，让员工控股。经营体员工没有股份，只是原有结构的拆分，双童原来的板块是经营体，现在是在经营体里面孵化出了创业体。
 
人有无限可能，很多时候就是自己限制了自己，假设了自己。双童的第9创业体是成立了泰山管理学院浙江分院，这样泰山管理学院就可以在浙江落地。第10创业体，是成立了双童研究中心；第11创业体是浙江师范大学的MBA项目；第12创业体是双童财务咨询。创业体与经营体的双童形成交易，构成了双童的创业生态。
 
目前，又有10来名员工有创业想法，双童一直是鼓励的。因为我就是草根成长起来的，我理解他们，理解每个人的梦想，理解每个人的追求，看到他们眼中有光的时候是我最幸福的时刻。浙江省把共同富裕的试点放在双童，这是一条共同富裕的道路，是我们双童的荣耀。
   
现在，双童创业体之外又出现了创新体当中的经营体，商学院下面做的项目，又成立两个经营体，如此一层一层分化。但是有个前提，财务一定要统一。这套模式一定程度上解决了今天企业的大问题。我很负责任地告诉大家，浙江义乌北苑工业区分三期，双童所在第三期的125宗土地已经全部出租或者部分出租，只剩下一家企业尚在，就是双童，这就是现实。
 
一个企业在三四十年发展过程中怎么可能不犯错误？只有让更多的人参与进来才能避免少犯错误。这个模式解决了让更多人参与的问题，双童纯股东是28个。我在2018年9月对全厂员工承诺，在有生之年带出50位老板，这50位老板将来完全是真金白银掌握股份的。这个过程中形成了矩阵，一定程度上解决了基业长青的问题。
 
2022年，双童2/3的利润都是创业体创造的，47.75%的产值都是创业体创造的。虽然吸管板块的成本高企，但通过6年时间的改变，24.9%的成本已经被创业体所消化。试想，如果当时不转化，不走这条道路，我相信吸管现在是很难做下去的，双童吸管板块倒闭了双童也就倒闭了。所以，如果当年我不创新真地是“死路一条”。
 
中小企业的发展很艰难，如履薄冰、战战兢兢，这是我发自内心的感慨。我们通过自己的努力，通过团队的努力，杀出一条血路，打开了一条生路。双童这几年连年保持着快速发展，也在一定程度上保证了员工的生活条件。
 
我希望双童带着员工创业，共同成长，共同富裕。更重要的是，这套机制不只是一定程度上解决了双童的问题，我们也给处在迷茫中不知道应该怎样创新的中小企业，特别是传统企业的转型，打开了一个口子。比如，传统企业在高成本地域如何生存？如何持续发展？如何保持活力？
 
这10年是双童“去标签化”的10年。吸管不是双童的全部，而是双童的基础，是我们的本、根、底层，这不会改变。
 
我希望做一家有温度、有温情、有幸福感的企业。我的家庭医生跟我说，虽然我在同业人中是比较辛苦、比较忙碌的，但我又是最健康的。因为在打造企业共享模式的过程中，我时时刻刻是享受的，是幸福的，没有对与错。