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华为造车之争背后的逻辑
发布时间：2023-05-24 15:32 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:张百舸 点击：次
文 / 张百舸 华夏基石副总裁、企业数字化转型战略中心暨企业价值成长研究中心总经理
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
近些天，华为内部关于“造车”路线之争浮现在公众面前，围绕华为轮值董事长徐直军和华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO余承东之间的传言已然沸沸扬扬。2023年3月31日，华为创始人任正非再次签发《关于华为不造车的决议》，强调“华为不造车”，不允许在整车宣传和外观上出现“华为”和“HUAWEI”标识，文件期限为五年。这场路线之争暂时画上句号。
在我看来，这场路线之争可能会成为华为战略彻底转型的“分水岭”，即华为将成为一家伟大的技术型公司还是继续作为一家领先的产品型公司？纷争的核心不在于华为是否造车，抑或是否成为德国博世这样的隐形冠军（产品型企业）。
2023年4月20日，华为宣布研发成功了自主可控的MetaERP，打造出了面向未来的下一代企业核心商业系统。或许这将成为华为可以媲美SAP、Oracle世界一流ERP供应商的又一核心产品。MetaERP与华为通信设备、华为云等现状产品似乎关联不大，但在大数据、智能连接等核心技术上存在共享。显然，华为更想成为一家伟大的技术型公司。当华为在智能驾驶方面推出主流汽车厂商普遍接受的核心技术产品（含价格优势）之时，造车“路线”之争就可能成为一个伪命题。
几年前，华为提出“进入无人区”概念的时候，华为在通信设备行业已经实现了全球领先，但并没有像谷歌、微软这些世界一流的技术型公司，也没有像华为一直推崇的IBM公司那样，打造出跨行业应用的核心技术专长。很显然，华为仍然是一家领先的产品型公司。
很多世界一流产品型企业早早就开启了技术转型之路：像苹果多年前已经宣布不再是一家产品公司，近些年其服务收入贡献逐年提升。IBM二十多年前卖掉硬件资产之后一直致力于走技术发展之路。西门子发布2020新愿景之后，一直推动产品的数字化转型，近几年其数字化及服务方面的利润贡献快速增长。
那么，什么叫技术型企业呢？
技术型企业也有产品，产品型企业也有技术，似乎很难从概念上区分一家企业到底是技术型还是产品型，而且就像当年联想的“贸工技”成长路径选择一样（关于企业成长路径问题，我在《中美企业家思想对比》一文中有专门阐述。联想的“贸工技”企业成长路径是时代产物，数字技术时代极少再有这样的成长路径），并不是所有的企业都选择技术发展路径，但是基业长青的伟大企业最终会选择技术发展之路。
我们的团队（华夏基石贝格管理咨询）这二年一直在进行世界一流技术型企业研究，我们发现他们有五大共同特征：
一是市值表现方面。技术型（或有核心技术专长）公司市值明显远远高于产品型公司市值，像德国的SAP与西门子，汽车行业的特斯拉与丰田，IBM当年卖掉硬件业务之后市值也显著提高了。像国内知名的京东方科技集团股份有限公司，其在全球半导体显示市场份额和经营利润方面都表现不俗，但公司市值规模却未如人意。为什么会这样呢？市值是从股东的视角反映了企业价值大小，我们常说企业价值最大化=股东财富最大化=企业市值最大化。企业价值（V）=未来RI的折现值+期初账面投资。市值的内涵简单而言就是未来剩余收益（RI）或者未来自由现金流（FCF）的折现值，换言之，在投资者或者股东的眼中，核心技术显然比功能产品更能创造经营现金流，（功能型）产品收益往往会受制于行业周期性波动影响或者行业市场的生命周期限制，但核心技术往往有着先天的产品及市场乘法效应，因此会创造更多的现金流。复星集团在产业价值投资运营方面负有盛名，我们在帮助复星优化价值管理体系（VBM）咨询服务中，复星集团汪群斌董事长一直强调技术研发要作为重要的价值创造因子，技术研发投入在内部价值管理财务报表中列为收入项而非成本项。
二是收益结构方面。技术型企业在“服务性收入、新产品收入”方面的贡献占比往往较高，或者年均复合增长率（CAGR）较高，尤其在利润贡献方面的财务绩效比较亮眼。像摩托罗拉公司多年前产品售后的服务性收入已经超过50%。
三是技术研发产出方面。不仅仅表现在专利数量方面，技术型企业往往拥有明显竞争优势的核心技术核心标准核心产品。类似于南钢近些年致力于打造的Only 1、NO.1产品，并据此提升技术创新能力。研究发现，技术型企业在研发投入强度上高于产品型企业，像高通的技术研发投入超过20%（与其商业模式有关）。此外技术型企业在技术创新体系建设方面都有比较先进的体制机制管理经验，才会在技术研发转化效率、转化效益、价值创造方面表现卓越（我在世界一流企业技术创新体系的最佳实践一文中，对此有详细剖析）。
四是平台型技术产品方面。许多世界一流的技术型企业或者技术转型的企业都会打造一些平台型技术产品，旨在增强客户黏性。像西门子Xcelerator、GE早前推出的Predix、华为的Pass平台产品等，都在打造一种旨在增强客户黏性的开放性生态平台。部分技术专家预测“云计算、元宇宙和人工智能”这三个技术大趋势将定义未来十年，推动现实世界与数字世界相互融合、相互交织。生成式人工智能将产生深远影响，企业需要立即行动起来，对数据、人才和定制基础模型开展大规模投入，满足企业所需，实现技术价值。换言之，建造数据底座将成为技术型企业的标配，也是实现技术价值的重要载体。对于国内那些以招投标商业模式为主的企业，更需要这类集成化、一体化的平台技术产品，去突破日益细化的招投标商业模式困扰。
五是商业模式创新方面。简单而言就是与客户的交易模式。优秀技术型企业凭借其强大的技术创新能力，以及与客户无缝隙的需求磨合，技术供给能力不断迭代进化，逐渐形成了与客户之间的利益共同体，交易模式逐步从离散型交易转变为连续型交易。我们研究发现，很多优秀的技术型企业都有一些长期稳定的客户群。另外，世界一流企业十分注重打造稳健、韧性的供应链，在挑选合作伙伴时候往往比较慎重，但一旦选择也不会轻易更换，这样就为合伙伙伴的技术创新赢得了时间和空间。在商业模式创新方面，我们确实要反思：一方面国内普遍存在的针对合伙伙伴“喜新厌旧、零和博弈”的经营思维。另一方面部分企业对国家《招投标法》不正确的理解与滥用，恶化了商业生态。前些年，新版《招投标法》剔除了“以低价中标”的条款，这是一个很大的进步。但这些年一些企业以反腐为名，一切商务项目都要搞招投标，而且商务包往往越切越细，这种情况很容易导致供应链局部成本可能最低但系统成本未必最优的结果。我们说企业反腐是必须的，但不在反腐手段上下功夫，却在反腐形式上费时间的做法显然是本末倒置。这既影响了企业经营效率，又破坏了生态伙伴关系，值得警惕。
技术为什么能为企业带来价值呢？
我们从为客户创造价值的视角来审视企业的价值链，可以分为技术、产品、服务三大环节，某央企集团提出“技术奠定价值，产品创造价值，服务实现价值”显然是对现代企业产品体系的一个系统理解。
一些企业正在开展价值创造行动，以此推动企业的高质量增长，这是针对部分企业“大而不强”现状的一种非常有效的管理创新举措。既然技术研发是重要的价值创造因子，价值评价自然就成为价值创造结果的一种必不可少的绩效管理工具。如前所述，如果我们用经营性现金流来衡量企业价值创造结果的话，从财务的角度，产品环节、服务环节的价值创造结果都易于衡量，但技术环节的价值创造表现却很难衡量，可是技术环节的价值贡献往往又是很大的，带来的预期经营现金流也是较多的。这就是为什么世界一流技术型企业商务报价往往会高于传统产品型公司的原因之一，这也是为什么技术专长型公司市值表现往往明显优于传统产品型公司的原因之一。
长期以来技术研发的绩效评价体系始终是一个管理难题。我们的团队近几年一直在开发这方面的绩效管理工具，我们发现除了常规的技术研发投入、技术研发转化效率、技术研发转化效益扥常规绩效指标之外，技术研发环节有一个重要的价值创造点即技术创新立项管理往往会被忽视。为此，我们的ERMI技术研发绩效评价体系中特意增加了TVI（技术价值）这项指标，这是一个技术战略性指标。传统技术创新立项管理会有技术经济评估环节，但很多企业技术经济评估环节过于笼统，市场预测数据欠严谨推理，TVI指标是从投资的视角来评估技术创新立项投入回报，考虑了时间成本的概念。很多技术研发人员普遍缺乏投入产出和时间成本意识。我们研究发现，上世纪我国著名的“二弹一艇一星”国防科技创新项目，以及美国国防科技著名的DARPA技术创新机构，都有着非常明确且科学的项目时间节点管理机制。
为什么技术创新立项管理如此重要呢？除了代表技术企业技术产品演进路线之外，还代表了满足市场需求的匹配度即价值度，技术研发一旦偏离了市场需求，带来的不仅是巨大投资损失，更是重大的时间机会成本损失。其中有一个大家熟知的华为花费巨资开展IPD（集成产品开发）管理咨询项目的故事。上世纪深圳二大通信巨头华为与中兴相互竞争激烈，华为因错失“小灵通”市场机会，中兴一度财务绩效大涨，据说任正非因此懊悔不已，任正非召集公司高管在深圳麒麟山庄闭门开了三天检讨会，深刻意识到技术创新立项“拍脑袋”决策的巨大危害性，这才有了后期引入IPD管理咨询的故事。据传任正非在IPD项目验收会曾说“如果早开展IPD管理咨询，就不会出现小灵通这类决策失误”。
谈到这里，大家可能会问：技术、产品、服务三者有什么关系呢？技术真的那么重要吗？技术是如何产生价值的呢？
首先，让我谈谈技术（technology）的本质是什么？澄清一些基本认知，包括技术来源是什么？技术目的是什么？等等。现在国内有些学者认为技术来源科学，将我国现状技术创新不足归咎于基础科学投入不够、科学研究成果不多的原因。真的是这样吗？另外现在国内很多企业直接将自己定位科技创新型企业（很难想象一家企业能同时开展科学研究和技术研究，华为这样的大企业我认为都没有实力去从事大量的科学研究），混淆了科学与技术的界限。
前期与某央企集团的一次工作交流中，该央企集团领导提了一个问题“微积分来源是什么”？该央企是由国家著名的科研院所事业单位转制而成的市场化技术创新型经营主体。该集团领导显然想让公司博士们、科学家们思考“技术来自哪里？技术有什么用？”这些看似简单但直击技术本质的问题（现在对技术创新有这么清醒且务实思考的企业家并不多）。
大家知道，微积分来自于实践的需求，如求曲线的切线、球体的体积等，如今微积分作为一种工具也广泛运用于实践之中，如企业价值增长速率计算、通信技术应用等。
著名经济学家W. Brian Arthur（亚瑟）在其《技术的本质》一书中对技术有着详细的阐述，他认为技术来源于现象和需求，进一步而言，企业的技术主要来自于客户需求又是满足于客户需求的一种手段，是一种典型的目的性系统，它可能是一件产品、一套装备、一种方案、一套流程等。举个例子，太空旅游可能是一个潜在的市场，火箭技术已经有了，但因为火箭发射成本太高了，无法满足广泛的市场需求（需求还包含客户消费得起的内涵），因此马斯克SpaceX公司的研发定位与公益型科研院所的研发定位显然是不一样的。这也就是为什么世界一流技术型企业技术研发体系大都很接“地气”（即深植市场需求）的原因之一。
亚瑟反而认为科学来自于技术，是技术驱动了科学进步。如果说技术是“以实践为目的的对知识进行应用的科学”，是基于满足客户需求的一种解决方案。那么科学是探寻自然现象背后的因果关系或者规律，我认为，科学最简单的定义就是实事求是（是指规律）。任正非最近在华为“火花奖”内部讲话中也讲到了科学与技术的区别，他认为技术就是“杀猪刀、磨刀石”即解决问题的一种工具。企业更应该专注于技术研究而非科学研究，科学研究是公益性科研院所的工作，二者的结合可能在共性技术（譬如技术域）的研究领域。我认为这里可以明确一下，即无法满足客户需求或者被市场接受的技术就不能称之为真正的技术。
其次，再来谈谈技术是如何进化的？
亚瑟曾谈到了技术进化（evolution）问题。首先，亚瑟认为知识构成了新技术呈现过程中至关重要的基础部分，新技术一定衍生于此前已经存在的组成或功能之上，我的理解就是技术进化首先需要知识积淀，类似于达尔文物种进化论（这也是我一直强调企业技术研发体系必须要构建强大的知识中台的原因之一）。亚瑟认为技术通过不断组合、不断积淀可以实现技术进化，就像现在热议中的ChatGPT技术，如果失去正反馈机制获取的数据积淀，技术进化就会停止。
我简单小结一下，技术进化一是源于不断更新的市场需求数据，二是相辅相成的组合式创新。前者可以修正“市场换不来技术”的误解，原因可能存在于我们的技术创新转化环节亟待改进，这也说明只要我们的企业技术研发回归本质，突破技术供应链封锁只是时间问题。后者则突出了开放性技术研发的必要性，也再次说明“闭门造车”技术研发思想的危害性。后者让我们也重新反思熊彼特的“破坏式创新”在技术创新领域是否适合？当下一些学者呼吁我国要搞“原创性技术创新”，我对此持怀疑态度，现在世界一流企业更强调“积木式”创新，这也符合亚瑟所说的技术本质规律。我们研究世界一流企业的技术创新体系，发现无一例外的存在一个共同特征，即技术资源布局的全球化、技术研发组织的开放化，为什么？数字技术时代，企业研发往往具有高度复杂性和风险性，各领域核心资源分布在全球各地，过去封闭式、单向式的线性创新模式已难满足企业研发需要，企业若想成为创新巨头，全球化是必要助力。
技术进化到一定阶段会发生突变，称之为技术奇点（Singularity），技术进化到“奇点”阶段，就不再是渐进式发展，就会产生我们常说的0-1技术或者颠覆性技术（亚瑟认为技术进化过程就是技术创新过程，从这点来看，技术自带创新基因，但是技术创新是如何实现的呢？真的是自然而然就实现的吗？后面我会进行说明）。从亚瑟的思想来看，我认为企业技术就是“需求、时间、工具”的函数（即技术=F（市场需求数据、时间、工具）），市场需求数据主要指场景数据，工具主要指数字研发技术工具。因此，正如迈瑞生物医疗公司创始人李西廷先生所言，企业技术突破没有“弯道超车（换道超车的概率也极小）”一说，就需要老老实实地一点点积累。借助于现代数字研发技术工具，这个积累的过程周期可能会缩短，但积累的过程一点都不能省略。
最后，我们再来看技术、产品、服务之间的关系。围绕为客户创造价值的这一共同且唯一目的，技术奠定了价值，产品是技术的载体，服务是技术的延伸（换言之，产品、服务不过是技术的另类呈现方式，从企业价值创造的角度而言，技术确实贡献了企业价值的大部分，这也是当下世界一流企业重视技术忽视产品营销的原因之一（很多世界一流企业经理人有句口头禅“我们不是卖产品，我们卖的是技术”。苹果市场份额不及小米、三星之和，但却攫取手机终端市场80%及以上的净利润，很大程度归功于其技术特长优势。）。我再简单总结一下，围绕客户需求这一核心目的，技术有二大特征，其一是手段上能够实现需求，其二是经济上能够满足需求。需求（demand）是一个经济学词语，意思是不仅需要，而且企业能生产的出、客户能买得起即经济性。还以太空旅游为例，火箭发射、火箭运载等技术手段早已经具备，但因为成本太高，这个太空旅游市场迟迟发展不起来，说明这个市场技术仍然不成熟。
回到前述的华为造车纷争，如果华为掌握了智能驾驶的核心技术，整车制造只不过是展现技术价值，造成与否或许都不会对华为整体企业价值带来太大影响。当然，真正的商业决策远比此复杂，我仅仅是从技术本质的角度剖析这个问题。
正如宇瞳光学总经理金永红先生所言“技术研发阶段决定了大部分产品成本”，技术优势与销售毛利存在明显的正相关，从这点来看，技术研发往往是企业价值创造的核心来源。
近年来政府很重视技术创新，为什么？技术创新与经济繁荣存在什么关系呢？
对标世界一流技术创新型企业更多是学习美国企业，美国经济近几年出现了一些值得深思的现象。首先是美国经济出现近二十年少有的高增长。有关统计数据显示，2019年，美国GDP总量可达21.02万亿美元左右，而美国2022年GDP总量为25.46万亿美元，增幅高达19.13%。美国近些年经济高增长背后的原因是什么？其次，在全球一些经济体央行忙于扩表的情况下，美联储却在罕见“暴力”地缩表。我们知道，美国货币政策的核心目标是降低失业率。那么就出现了一个有趣的现象，一是美国的劳动生产率一直世界领先，就业岗位应该越来越少。二是脸书、谷歌等大厂近年好像在不断裁员，那么当下美国的失业率为什么还这么低呢？谁在创造大量的就业机会呢？最后，美国近年频频“脱钩断链”的底气何来？我们知道美国政治服务于经济，美国政客深谙经济基础决定上层建筑的道理，难道美国不怕市场“脱钩”吗？
有不少数据显示，美国当下的经济繁荣主要得益于这些年持续的数字技术创新红利，伴随大企业生态化成长起来的中小企业创造了大量的就业机会，换言之技术创新做大了市场“蛋糕”，大企业“庇荫”之下的中小企业创造了大量的就业机会。后者似乎有点费解，大企业为什么要“庇荫”中小伙伴企业呢？我们的一些大企业与合作伙伴企业往往存在“零和博弈”经营思维，经常出现“大树底下不长草”的现象。美国的技术型大企业为什么不这样呢？像微软培育OpenAI 公司那样，首先这与技术的特性有关，其次这与美国技术型大企业的发展路径有关，世界一流技术型企业往往会选择生态化发展路径。生态化发展路径是由数字技术时代技术的本质所决定的必由之路。我在《中美企业家经营思想对比》 一文中谈及这方面的差异，生态化成长思维会对企业文化带来重大挑战，像微软现任印度裔CEO纳德拉推动以“同理心（empathy）”为核心的企业文化变革让微软重新焕发生机，“从内卷到开放”，也因此孕育了OpenAI这样可能改变世界的生态伙伴企业。生态化谈起来很轻松，但真正做起来很艰难，对我们的企业文化挑战尤其巨大。我们研究发现，生态化发展通常会经历“契约化、利益化、命运共同体化”三大阶段，（1）契约化是基于明晰的产权结构和规范的治理结构，以及最基本的合同履约法制和法治建设，后者与社会营商环境息息相关。当下普遍存在的企业应收账款周转率越来越低、应收账款账龄越来越长就是一个严重阻碍技术创新的社会痼疾。有经济专家预测，目前我国商业应收账款周转率如果提高10%则可以拉动我国GDP（国内生产总值）增长1-1.5%，意味着增加约1.5万亿元的GDP。（2）利益化就是确保供应链合作伙伴也能赚到钱，经营思想上需要摒弃“零和博弈”的思维，但前提是企业有足够的利润空间，很难想象缺乏核心技术专长的企业会“善待”自己的供应链合作伙伴，这就是技术型企业与产品型企业的区别之一。（3）命运共同化就是企业与生态伙伴之间存在更多的战略协同性。
当下美国确实占据了技术创新链的顶端，尤为重要的是构筑了稳健可靠的技术创新生态供应链，这是最令人担忧的。有数据显示，制造业回流美国已经是一个大概率事件，我们单一制造型实体经济规模将会快速萎缩，这二年一些手机代工型企业频频减产甚至倒闭就是一个明显的信号（现在国内一些专家认为实体经济就是工厂经济，这是一个非常可怕的误导，国内OEM/ODM工厂经济萎缩已经无法避免，其实我们现在最需要发展的是除了平台经济之外的技术经济，尤其是那些有核心技术专长的技术产品服务一体化的制造经济，这些才是真正的实体经济），房地产业“回光返照”也不会持续太久，实体经济走技术创新升级转型之路将会成为一种必然的选择。单靠传统制造型企业已经无法消化大量的就业需求，不断涌现的中小技术创新型企业将会成为吸纳就业的主力，但这需要我们花大力气建立健全法制化、法治化、市场化的营商环境。
我们可能还存在一个思想误区：认为技术型企业很难做大。但我们的团队在研究世界一流技术型企业的时候，发现事实正相反，这些技术专长型企业在财务表现方面有二大显著现象：一是经营规模增速较快，二是企业价值规模较大，前者主要表现在营收、利润、资产、市场等方面，后者主要表现在市值规模上，像特斯拉与丰田的市值对比等，后者又为资本并购增长提供了支撑。
为什么会出现这种现象呢？除了这些技术型企业频繁通过资本并购手段补强技术创新价值链之外，技术还存在一个重要的本质特征，即技术能够引导需求、重塑需求、创造需求，进而扩大传统市场边界、催生新的细分市场。
我前面说过，技术源于市场需求，需求衍生的机会利基（opportunity niches）的出现会召唤新技术的诞生。机会利基市场也可能源于现有技术，技术经常会引发间接性问题，这会产生需要提供解决方案的需求或机会。譬如某央企集团在煤炭井下治水方面有着成熟的技术和丰富的实践，如果这种技术运之于我国城市道路市政排水方面，则又会衍生一个新的细分市场，我国一些城市存在逢暴雨必内涝的现象，有些城市甚至为此付出了惨痛的生命代价。核心技术嫁接于传统市场，我们通常称之为垂直行业（vertical industry）市场，有时候也叫“跨界打劫”现象，像华为的行业军团就属于这种现象，“跨界打劫”企业往往是具有核心技术专长的企业。所以，我有时候跟一些熟悉的企业家交流时候会调侃“我们企业的核心技术是不是很牛，就看我们敢不敢跨界打劫”？这就引发出一个企业战略概念即基于核心技术专长的多元化战略，细心研究一下你就会发现当下很多世界一流技术型企业极少专注于某个特定行业市场，像华为近年也很少强调“聚焦主航道”战略思想。
无论是垂直行业市场还是机会利基市场，都需要重塑（reshape）客户（用户）行为，这就是为什么技术型企业也需要品牌营销的原因之一。长沙迪迈软件公司创始人王李管教授告诉我，“我们用数字采矿技术替代传统采矿技术是一个漫长而艰难的过程，数字采矿软件技术的好处是显而易见的，但改变采矿工程师的设计习惯是一件殊为不易的事情”。
技术和市场之间存在一种相互促进（或共创共生）的进化机制。亚瑟认为“机会利基市场随着技术体的变化而变化，随着技术体的生长而生长，并逐渐复杂起来”，换言之，技术产生了更多的机会利基市场，就像滚雪球一样（我称之为技术催生的“市场滚雪球效应”），机会利基市场越来越多越来越大，反过来必会导致更多符合经济成本和价格需求的技术越来越进化，新技术运之于实践就会产生很多新产品新产业带来更多就业机会带来更多工资收入。每一个新技术都源自新问题，技术就是解决问题的方案，新问题新挑战会带来机会利基。从这点，就可以部分解释美国近些年经济繁荣且失业率低的背后原因。
从微观企业来看，现代企业的竞争已经由传统的资源储备转变为知识储备及其将之转化为新的战略性组合的能力，竞争优势体现在企业占有的技术专长方面。从宏观经济来看，技术构成了经济架构，经济反过来又创造了新技术，新技术在推动经济结构和制度安排方面将带来一系列变化即经济的结构性变化，如此循环。技术创新是推动经济持续繁荣的重要动因，也是吸纳就业的“海绵”。从这点来看，我们就可以理解为何政府如此重视技术创新的原因，技术创新也是实现我国经济转型的重要手段。
面对美国持续的技术霸凌，我们在技术创新方面的危机感从没像今天这么强烈。摆在我们面前的事实就是：世界一流技术专长企业数量屈指可数，某类大基金技术创新项目十年之久不见水花，正能量企业家精神寡闻少见，起起伏伏的营商环境让企业家局促不安，技术创新已经成为我们的企业之殇、产业之殇、国家之殇，如何破解？技术创新应该成为企业之急、社会之急、政府之急，唯有勠力同心，才有突破的可能。
谈到技术创新，大家首先想到的是熊彼特“破坏式创新”的概念，他是将企业视作生产函数去谈论创新的思想，更多是从生产要素的组合管理层面去谈创新，我发现当下世界一流企业很少再去谈熊彼特的“破坏式创新”这一概念，更多是从技术本质的视角去谈技术创新，普遍流行的观点是“积木式创新”思想。
关于技术创新运行机制，山东人才集团董事长王卫中先生认为：技术创新实践中必须坚持“人才、产业、资本”三要素环环相扣、环环相融，缺一不可。
另外还有一个普遍盛行的观点即“0-1”技术创新，我查阅了很多资料，“0-1”技术创新的概念起源于上世纪末美国华尔街资本市场，我认为这是资本市场催生的对企业技术创新的畸形认知，旨在攫取短期的市值收益。“0-1”技术创新概念会误导企业总幻想搞“石破天惊”的技术给市场以惊喜。技术创新就是一个循序渐进、不断积累、不断进化的过程，绝不存在“弯道超车”的可能性，企业也不应该抱持持这种侥幸心理。当下我们与世界一流企业的技术差距并不在“0-1”方面即“人有我无”，或者真的如百度创始人李彦宏先生所言“差距就是二个月”，我们的差距主要体现在技术进化程度、技术演进效率、技术创新能力三大方面（我在企业技术创新体系建设中会专门谈及这方面的问题）。
为什么美国硅谷初创技术型企业很少在公司使命愿景中强调创新呢？因为技术的本质就是创新。技术创新有二个主题，其一是发现或组合新的解决方案，其二是现有产业不断同新的技术工具箱的功能组合起来。另外，我前面讲过，技术可以实现自我进化，类似于达尔文进化论，这个进化的过程就是创新。所以这些技术型企业认为创新是企业最低目标而非最高目标。
智利的神经生理学家温贝托·马图拉纳提出了自创生（autopoiesis）这一概念，亚瑟认为技术体也是自我创生的，换言之，企业通过构建科学的技术创新体系完全可以实现技术自我创生自我进化这一目标。著名管理学家德鲁克先生曾说过一句名言：“创新是将机会化为成果的能力。”这句话意味深长，他想传达的是经营管理者需要具备创新精神，将机会变成实质成果的能力。我把这句话放在这里，是想说明技术的建构与繁衍需要人类作为其代理人、作为其中介人。我们一谈到技术创新必然会谈到技术人才的重要性，像世界一流企业常提及的顶尖科学家计划等，但是技术创新最为关键的人才角色是什么呢？好像大家很少去思考这个问题。有的企业不惜代价招聘了许多顶尖技术人才，但是技术创新能力好像也没有实质性的突破。
既然技术创新不是自然而然发生的，需要代理人、中介人，但到底需要什么样的代理人、中介人呢？这几年跟踪研究世界一流企业的技术创新实践，我们发现二类中介人最为关键：
一是发明家人才（inventor），或者我们俗称技术攻坚克难项目团队负责人，他们的职责是将技术转化为产品，他们具备深厚的技术知识，又能够精准解读客户场景痛点，难能可贵的是他们能耐得住孤独。正如牛顿所言“顿悟来自于持续不断的思考”。通宇通讯公司创始人吴中林董事长告诉我“公司一些重大技术突破都来自于较长时间的苦思冥想但突然某天早上醒来的灵光乍现”。发明的核心就是找到合适的解决方案，发明都必须将原理化作工作元件，发明就是现存技术的新组合。
二是产线企业家人才，华为称之为军团长，复星集团将产线负责人（PL）定义为小微企业家（mini-CEO），世界一流企业多定义为OM（offering manager）。产线负责人主要负责技术的商业转化，但不同于传统的产品经理，他们还负责发现前述的技术机会利基市场并成功进入进而壮大利基市场，有点类似于国内“专精特新”企业家，他们是技术型企业增量增长的主力军，他们也是技术型企业家精神的主要来源。企业成长理论的著名学者伊迪丝·彭罗斯认为企业成长规模受制于内部企业家服务能力，提出了著名的彭罗斯效应曲线，认为企业内部企业家服务能力达到一个瓶颈点之后企业的规模增长速度就会下降。但是美国世界一流技术型企业最近十多年的成长实践似乎说明并不存在彭罗斯效应曲线，或者通过组织创新彭罗斯效应曲线显著右移了。技术型企业最需要企业家精神，这种企业家精神主要源自于产线负责人（OM）。关于企业家精神，我们的很多认知仍然停留在笼统的创新、冒险方面，上世纪70年代随着信息技术革命，美国逐渐将企业家精神定义为“以技术重新定义产业的能力”，即技术型企业家或者我们常说的技术商人。近十年来，世界一流技术型企业普遍开始注重产品（offering）创新保障能力建设，传统的矩阵式组织模式已经无法适应企业技术创新需求，谷歌、IBM等相继开展OM团队式组织管理创新。华为也是受谷歌团队式组织模式启发提出军团式组织体制（但华为军团式组织体制与世界一流企业的组织运作模式似乎还存在明显差异）。到这里，我们说可以通过一种（OM）组织体制机制创新，让企业家精神常态化，把企业家精神建设在组织上。
企业技术创新是一个复杂的系统工程，人才机制和组织体制往往又是技术创新体系建设中的难点（这个课题我在另外一篇研究报告中会详细阐述）。关于OM团队式技术创新组织体制机制建设，谷歌、微软、IBM、奈飞等世界一流企业都有着明确的内部运行管理制度，譬如IBM会设置不同层级的OM职位，倡导在组织不同层级激活企业家精神。某央企集团近几年也在探索内部企业家队伍建设实践，鼓励内部创新创业，建立风险激励机制，对于发展到一定经营规模的创新业务单元实行组织提级管理，让有为者有位。
关于以上发明家人才和产线企业家人才的管理机制方面，我们研究发现，好像很难通过内部培养去实现，就像当年帮助美的建设“内部企业家”队伍一样，我是不赞同“企业家靠培养”的观点。事实上，发明家人才和产线企业家人才大多是通过“选中干、干中选”过程中脱颖而出的，“没有一个将军是温室中培养出来的”，换言之企业要建立健全相应的选人机制和用人机制。国内一些优秀的技术型企业规模做不大的原因之一往往是忽视了产线企业家人才队伍建设，像商汤科技近些年在垂直应用行业的市场开发及经营方面一直略显滞后。
技术创新需要企业家精神，但企业家精神离不开法制化（主要是将产业政策转化为法制文本）、法治化的营商环境保障。
作为一家由科研院所转制而成的上市公司，云南贵研铂业王建强董事长希望公司能探索走出一条依靠技术创新的做强做优做大之路，更多的中小技术型企业也都抱持同样的想法。
当下国内很多大型企业纷纷开展价值创造行动，这是一个积极转型的信号，围绕价值创造，除了提高运营效益效率改善现金流之外，通过打造技术创新体系提高价值创造能力是关键。有条件的产品型企业应该逐渐转型为技术专长型企业，这条转型之路注定是艰辛的但是充满希望。
如何转型呢？我们认为以下几点很重要。
其一是要持之以恒打造科学适合的技术创新体系。如前所述，技术创新体系是一项复杂的系统工程，涉及流程、组织、知识、人才、机制等方方面面，如大家熟知的华为IPD（集成产品开发）就是一种源于IBM但早已被IBM抛弃的一种技术研发流程管理模式，国内很多企业都在学习这种IPD流程模式，但很少有成功的案例，我甚至很吃惊地发现一家很知名的软件公司居然也在引入IPD管理咨询，显然这些企业对技术研发流程管理存在一些误解。华夏基石管理咨询团队近些年专注于技术研发领域的管理咨询服务，技术研发的流程管理、组织建设、绩效考核、创新激励、人才规划等等都是技术创新体系建设中的重点也是难点。我们研究发现，世界一流企业的技术创新体系存在几个共同点：（1）敏捷性，表现在内部协同和外部响应方面。海能达创始人陈清洲先生曾说，研发因专业化分工细导致内部协同难，必须通过流程创新才能打破专业条线分割。（2）“端到端（ETE）”即技术研发必须始于客户需求终于客户需求。这也是为什么世界一流企业大多会开发旨在增强客户黏性的技术平台的原因之一，适时精准把握、响应客户需求。（3）开放性即类似于华为“黄大年茶思屋”，企业技术研发绝不能“闭门造车”，这也符合现代“积木式”的技术创新思想。
其二是持之以恒开展创新型企业文化建设。企业转型、变革都离不开强大的企业文化保障。技术型企业都是在不断突破固有思维中成长壮大，创新显然已经印入技术型企业的“骨子”里，但需要什么样的创新理念、什么样的创新行为、什么样的创新机制，显然不同企业不同阶段有不同的要求。微软现任CEO纳德拉上任伊始首先从企业文化方面开始了微软变革之旅，他在自传《刷新》一书中谈到借助外脑开展系列企业文化变革的种种不易，但也看到坚持企业文化变革所带来的潜移默化的改变，我想近期微软ChatGPT技术超越谷歌也是这种企业文化变革的结果之一。技术型企业的生态化发展路径、开放化研发组织等特征都会对传统产品型企业的企业文化会带来巨大冲击。曾经比肩烟台万华化学的山东滨化集团新任董事长于江先生将集团近些年发展踯躅不前的部分原因归结为“思想不够开放，行为不够创新”，决计通过企业文化变革祛除思想的樊篱。
其三是持之以恒推动技术产品服务一体化。数字技术时代，产品已经由功能型转变为价值型，功能型产品时代企业更为关注产品的功能属性，价值型产品时代企业更为关注客户（用户）的使用价值。前些年普遍流行的“性价比”产品思维正被一些技术转型中的企业所放弃，像OPPO创始人陈明永先生就非常反对“性价比”产品营销思维，认为企业不能仅靠“爆款产品”赢得一次性买卖，而应该靠技术赋能赢得客户长期信赖。一直对“性价比”推崇备至的安踏CEO丁世忠近二年也在淡化“性价比”产品营销思维，并在不断加大技术研发投入。“性价比”产品思维容易引导企业关注产品成本而忽视了客户价值体验。从企业价值创造的角度，某央企集团提出“技术奠定价值，产品创造价值，服务实现价值”是对世界一流企业技术产品服务一体化趋势的正确理解。
华为的“造车”纷争引发了关于企业走技术创新抑或产品创新发展路径的思考，也引发进一步思考企业做强做优做大的真正内涵又是什么？我的理解，做强就是做强技术创生能力，做优就是做优产业布局做优生态布局做优组织布局，做大就是做大企业的价值规模。
落后就会被挨打，但思想落后被挨打却是不可原谅的。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
近些天，华为内部关于“造车”路线之争浮现在公众面前，围绕华为轮值董事长徐直军和华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO余承东之间的传言已然沸沸扬扬。2023年3月31日，华为创始人任正非再次签发《关于华为不造车的决议》，强调“华为不造车”，不允许在整车宣传和外观上出现“华为”和“HUAWEI”标识，文件期限为五年。这场路线之争暂时画上句号。
在我看来，这场路线之争可能会成为华为战略彻底转型的“分水岭”，即华为将成为一家伟大的技术型公司还是继续作为一家领先的产品型公司？纷争的核心不在于华为是否造车，抑或是否成为德国博世这样的隐形冠军（产品型企业）。
2023年4月20日，华为宣布研发成功了自主可控的MetaERP，打造出了面向未来的下一代企业核心商业系统。或许这将成为华为可以媲美SAP、Oracle世界一流ERP供应商的又一核心产品。MetaERP与华为通信设备、华为云等现状产品似乎关联不大，但在大数据、智能连接等核心技术上存在共享。显然，华为更想成为一家伟大的技术型公司。当华为在智能驾驶方面推出主流汽车厂商普遍接受的核心技术产品（含价格优势）之时，造车“路线”之争就可能成为一个伪命题。
几年前，华为提出“进入无人区”概念的时候，华为在通信设备行业已经实现了全球领先，但并没有像谷歌、微软这些世界一流的技术型公司，也没有像华为一直推崇的IBM公司那样，打造出跨行业应用的核心技术专长。很显然，华为仍然是一家领先的产品型公司。
01
核心技术专长正成为世界一流企业的标配
核心技术专长正成为世界一流企业的标配
很多世界一流产品型企业早早就开启了技术转型之路：像苹果多年前已经宣布不再是一家产品公司，近些年其服务收入贡献逐年提升。IBM二十多年前卖掉硬件资产之后一直致力于走技术发展之路。西门子发布2020新愿景之后，一直推动产品的数字化转型，近几年其数字化及服务方面的利润贡献快速增长。
那么，什么叫技术型企业呢？
技术型企业也有产品，产品型企业也有技术，似乎很难从概念上区分一家企业到底是技术型还是产品型，而且就像当年联想的“贸工技”成长路径选择一样（关于企业成长路径问题，我在《中美企业家思想对比》一文中有专门阐述。联想的“贸工技”企业成长路径是时代产物，数字技术时代极少再有这样的成长路径），并不是所有的企业都选择技术发展路径，但是基业长青的伟大企业最终会选择技术发展之路。
我们的团队（华夏基石贝格管理咨询）这二年一直在进行世界一流技术型企业研究，我们发现他们有五大共同特征：
一是市值表现方面。技术型（或有核心技术专长）公司市值明显远远高于产品型公司市值，像德国的SAP与西门子，汽车行业的特斯拉与丰田，IBM当年卖掉硬件业务之后市值也显著提高了。像国内知名的京东方科技集团股份有限公司，其在全球半导体显示市场份额和经营利润方面都表现不俗，但公司市值规模却未如人意。为什么会这样呢？市值是从股东的视角反映了企业价值大小，我们常说企业价值最大化=股东财富最大化=企业市值最大化。企业价值（V）=未来RI的折现值+期初账面投资。市值的内涵简单而言就是未来剩余收益（RI）或者未来自由现金流（FCF）的折现值，换言之，在投资者或者股东的眼中，核心技术显然比功能产品更能创造经营现金流，（功能型）产品收益往往会受制于行业周期性波动影响或者行业市场的生命周期限制，但核心技术往往有着先天的产品及市场乘法效应，因此会创造更多的现金流。复星集团在产业价值投资运营方面负有盛名，我们在帮助复星优化价值管理体系（VBM）咨询服务中，复星集团汪群斌董事长一直强调技术研发要作为重要的价值创造因子，技术研发投入在内部价值管理财务报表中列为收入项而非成本项。
二是收益结构方面。技术型企业在“服务性收入、新产品收入”方面的贡献占比往往较高，或者年均复合增长率（CAGR）较高，尤其在利润贡献方面的财务绩效比较亮眼。像摩托罗拉公司多年前产品售后的服务性收入已经超过50%。
三是技术研发产出方面。不仅仅表现在专利数量方面，技术型企业往往拥有明显竞争优势的核心技术核心标准核心产品。类似于南钢近些年致力于打造的Only 1、NO.1产品，并据此提升技术创新能力。研究发现，技术型企业在研发投入强度上高于产品型企业，像高通的技术研发投入超过20%（与其商业模式有关）。此外技术型企业在技术创新体系建设方面都有比较先进的体制机制管理经验，才会在技术研发转化效率、转化效益、价值创造方面表现卓越（我在世界一流企业技术创新体系的最佳实践一文中，对此有详细剖析）。
四是平台型技术产品方面。许多世界一流的技术型企业或者技术转型的企业都会打造一些平台型技术产品，旨在增强客户黏性。像西门子Xcelerator、GE早前推出的Predix、华为的Pass平台产品等，都在打造一种旨在增强客户黏性的开放性生态平台。部分技术专家预测“云计算、元宇宙和人工智能”这三个技术大趋势将定义未来十年，推动现实世界与数字世界相互融合、相互交织。生成式人工智能将产生深远影响，企业需要立即行动起来，对数据、人才和定制基础模型开展大规模投入，满足企业所需，实现技术价值。换言之，建造数据底座将成为技术型企业的标配，也是实现技术价值的重要载体。对于国内那些以招投标商业模式为主的企业，更需要这类集成化、一体化的平台技术产品，去突破日益细化的招投标商业模式困扰。
五是商业模式创新方面。简单而言就是与客户的交易模式。优秀技术型企业凭借其强大的技术创新能力，以及与客户无缝隙的需求磨合，技术供给能力不断迭代进化，逐渐形成了与客户之间的利益共同体，交易模式逐步从离散型交易转变为连续型交易。我们研究发现，很多优秀的技术型企业都有一些长期稳定的客户群。另外，世界一流企业十分注重打造稳健、韧性的供应链，在挑选合作伙伴时候往往比较慎重，但一旦选择也不会轻易更换，这样就为合伙伙伴的技术创新赢得了时间和空间。在商业模式创新方面，我们确实要反思：一方面国内普遍存在的针对合伙伙伴“喜新厌旧、零和博弈”的经营思维。另一方面部分企业对国家《招投标法》不正确的理解与滥用，恶化了商业生态。前些年，新版《招投标法》剔除了“以低价中标”的条款，这是一个很大的进步。但这些年一些企业以反腐为名，一切商务项目都要搞招投标，而且商务包往往越切越细，这种情况很容易导致供应链局部成本可能最低但系统成本未必最优的结果。我们说企业反腐是必须的，但不在反腐手段上下功夫，却在反腐形式上费时间的做法显然是本末倒置。这既影响了企业经营效率，又破坏了生态伙伴关系，值得警惕。
02
技术研发是企业价值创造的核心
技术研发是企业价值创造的核心
技术为什么能为企业带来价值呢？
我们从为客户创造价值的视角来审视企业的价值链，可以分为技术、产品、服务三大环节，某央企集团提出“技术奠定价值，产品创造价值，服务实现价值”显然是对现代企业产品体系的一个系统理解。
一些企业正在开展价值创造行动，以此推动企业的高质量增长，这是针对部分企业“大而不强”现状的一种非常有效的管理创新举措。既然技术研发是重要的价值创造因子，价值评价自然就成为价值创造结果的一种必不可少的绩效管理工具。如前所述，如果我们用经营性现金流来衡量企业价值创造结果的话，从财务的角度，产品环节、服务环节的价值创造结果都易于衡量，但技术环节的价值创造表现却很难衡量，可是技术环节的价值贡献往往又是很大的，带来的预期经营现金流也是较多的。这就是为什么世界一流技术型企业商务报价往往会高于传统产品型公司的原因之一，这也是为什么技术专长型公司市值表现往往明显优于传统产品型公司的原因之一。
长期以来技术研发的绩效评价体系始终是一个管理难题。我们的团队近几年一直在开发这方面的绩效管理工具，我们发现除了常规的技术研发投入、技术研发转化效率、技术研发转化效益扥常规绩效指标之外，技术研发环节有一个重要的价值创造点即技术创新立项管理往往会被忽视。为此，我们的ERMI技术研发绩效评价体系中特意增加了TVI（技术价值）这项指标，这是一个技术战略性指标。传统技术创新立项管理会有技术经济评估环节，但很多企业技术经济评估环节过于笼统，市场预测数据欠严谨推理，TVI指标是从投资的视角来评估技术创新立项投入回报，考虑了时间成本的概念。很多技术研发人员普遍缺乏投入产出和时间成本意识。我们研究发现，上世纪我国著名的“二弹一艇一星”国防科技创新项目，以及美国国防科技著名的DARPA技术创新机构，都有着非常明确且科学的项目时间节点管理机制。
为什么技术创新立项管理如此重要呢？除了代表技术企业技术产品演进路线之外，还代表了满足市场需求的匹配度即价值度，技术研发一旦偏离了市场需求，带来的不仅是巨大投资损失，更是重大的时间机会成本损失。其中有一个大家熟知的华为花费巨资开展IPD（集成产品开发）管理咨询项目的故事。上世纪深圳二大通信巨头华为与中兴相互竞争激烈，华为因错失“小灵通”市场机会，中兴一度财务绩效大涨，据说任正非因此懊悔不已，任正非召集公司高管在深圳麒麟山庄闭门开了三天检讨会，深刻意识到技术创新立项“拍脑袋”决策的巨大危害性，这才有了后期引入IPD管理咨询的故事。据传任正非在IPD项目验收会曾说“如果早开展IPD管理咨询，就不会出现小灵通这类决策失误”。
谈到这里，大家可能会问：技术、产品、服务三者有什么关系呢？技术真的那么重要吗？技术是如何产生价值的呢？
首先，让我谈谈技术（technology）的本质是什么？澄清一些基本认知，包括技术来源是什么？技术目的是什么？等等。现在国内有些学者认为技术来源科学，将我国现状技术创新不足归咎于基础科学投入不够、科学研究成果不多的原因。真的是这样吗？另外现在国内很多企业直接将自己定位科技创新型企业（很难想象一家企业能同时开展科学研究和技术研究，华为这样的大企业我认为都没有实力去从事大量的科学研究），混淆了科学与技术的界限。
前期与某央企集团的一次工作交流中，该央企集团领导提了一个问题“微积分来源是什么”？该央企是由国家著名的科研院所事业单位转制而成的市场化技术创新型经营主体。该集团领导显然想让公司博士们、科学家们思考“技术来自哪里？技术有什么用？”这些看似简单但直击技术本质的问题（现在对技术创新有这么清醒且务实思考的企业家并不多）。
大家知道，微积分来自于实践的需求，如求曲线的切线、球体的体积等，如今微积分作为一种工具也广泛运用于实践之中，如企业价值增长速率计算、通信技术应用等。
著名经济学家W. Brian Arthur（亚瑟）在其《技术的本质》一书中对技术有着详细的阐述，他认为技术来源于现象和需求，进一步而言，企业的技术主要来自于客户需求又是满足于客户需求的一种手段，是一种典型的目的性系统，它可能是一件产品、一套装备、一种方案、一套流程等。举个例子，太空旅游可能是一个潜在的市场，火箭技术已经有了，但因为火箭发射成本太高了，无法满足广泛的市场需求（需求还包含客户消费得起的内涵），因此马斯克SpaceX公司的研发定位与公益型科研院所的研发定位显然是不一样的。这也就是为什么世界一流技术型企业技术研发体系大都很接“地气”（即深植市场需求）的原因之一。
亚瑟反而认为科学来自于技术，是技术驱动了科学进步。如果说技术是“以实践为目的的对知识进行应用的科学”，是基于满足客户需求的一种解决方案。那么科学是探寻自然现象背后的因果关系或者规律，我认为，科学最简单的定义就是实事求是（是指规律）。任正非最近在华为“火花奖”内部讲话中也讲到了科学与技术的区别，他认为技术就是“杀猪刀、磨刀石”即解决问题的一种工具。企业更应该专注于技术研究而非科学研究，科学研究是公益性科研院所的工作，二者的结合可能在共性技术（譬如技术域）的研究领域。我认为这里可以明确一下，即无法满足客户需求或者被市场接受的技术就不能称之为真正的技术。
其次，再来谈谈技术是如何进化的？
亚瑟曾谈到了技术进化（evolution）问题。首先，亚瑟认为知识构成了新技术呈现过程中至关重要的基础部分，新技术一定衍生于此前已经存在的组成或功能之上，我的理解就是技术进化首先需要知识积淀，类似于达尔文物种进化论（这也是我一直强调企业技术研发体系必须要构建强大的知识中台的原因之一）。亚瑟认为技术通过不断组合、不断积淀可以实现技术进化，就像现在热议中的ChatGPT技术，如果失去正反馈机制获取的数据积淀，技术进化就会停止。
我简单小结一下，技术进化一是源于不断更新的市场需求数据，二是相辅相成的组合式创新。前者可以修正“市场换不来技术”的误解，原因可能存在于我们的技术创新转化环节亟待改进，这也说明只要我们的企业技术研发回归本质，突破技术供应链封锁只是时间问题。后者则突出了开放性技术研发的必要性，也再次说明“闭门造车”技术研发思想的危害性。后者让我们也重新反思熊彼特的“破坏式创新”在技术创新领域是否适合？当下一些学者呼吁我国要搞“原创性技术创新”，我对此持怀疑态度，现在世界一流企业更强调“积木式”创新，这也符合亚瑟所说的技术本质规律。我们研究世界一流企业的技术创新体系，发现无一例外的存在一个共同特征，即技术资源布局的全球化、技术研发组织的开放化，为什么？数字技术时代，企业研发往往具有高度复杂性和风险性，各领域核心资源分布在全球各地，过去封闭式、单向式的线性创新模式已难满足企业研发需要，企业若想成为创新巨头，全球化是必要助力。
技术进化到一定阶段会发生突变，称之为技术奇点（Singularity），技术进化到“奇点”阶段，就不再是渐进式发展，就会产生我们常说的0-1技术或者颠覆性技术（亚瑟认为技术进化过程就是技术创新过程，从这点来看，技术自带创新基因，但是技术创新是如何实现的呢？真的是自然而然就实现的吗？后面我会进行说明）。从亚瑟的思想来看，我认为企业技术就是“需求、时间、工具”的函数（即技术=F（市场需求数据、时间、工具）），市场需求数据主要指场景数据，工具主要指数字研发技术工具。因此，正如迈瑞生物医疗公司创始人李西廷先生所言，企业技术突破没有“弯道超车（换道超车的概率也极小）”一说，就需要老老实实地一点点积累。借助于现代数字研发技术工具，这个积累的过程周期可能会缩短，但积累的过程一点都不能省略。
最后，我们再来看技术、产品、服务之间的关系。围绕为客户创造价值的这一共同且唯一目的，技术奠定了价值，产品是技术的载体，服务是技术的延伸（换言之，产品、服务不过是技术的另类呈现方式，从企业价值创造的角度而言，技术确实贡献了企业价值的大部分，这也是当下世界一流企业重视技术忽视产品营销的原因之一（很多世界一流企业经理人有句口头禅“我们不是卖产品，我们卖的是技术”。苹果市场份额不及小米、三星之和，但却攫取手机终端市场80%及以上的净利润，很大程度归功于其技术特长优势。）。我再简单总结一下，围绕客户需求这一核心目的，技术有二大特征，其一是手段上能够实现需求，其二是经济上能够满足需求。需求（demand）是一个经济学词语，意思是不仅需要，而且企业能生产的出、客户能买得起即经济性。还以太空旅游为例，火箭发射、火箭运载等技术手段早已经具备，但因为成本太高，这个太空旅游市场迟迟发展不起来，说明这个市场技术仍然不成熟。
回到前述的华为造车纷争，如果华为掌握了智能驾驶的核心技术，整车制造只不过是展现技术价值，造成与否或许都不会对华为整体企业价值带来太大影响。当然，真正的商业决策远比此复杂，我仅仅是从技术本质的角度剖析这个问题。
正如宇瞳光学总经理金永红先生所言“技术研发阶段决定了大部分产品成本”，技术优势与销售毛利存在明显的正相关，从这点来看，技术研发往往是企业价值创造的核心来源。
03
技术创新推动经济繁荣
技术创新推动经济繁荣
近年来政府很重视技术创新，为什么？技术创新与经济繁荣存在什么关系呢？
对标世界一流技术创新型企业更多是学习美国企业，美国经济近几年出现了一些值得深思的现象。首先是美国经济出现近二十年少有的高增长。有关统计数据显示，2019年，美国GDP总量可达21.02万亿美元左右，而美国2022年GDP总量为25.46万亿美元，增幅高达19.13%。美国近些年经济高增长背后的原因是什么？其次，在全球一些经济体央行忙于扩表的情况下，美联储却在罕见“暴力”地缩表。我们知道，美国货币政策的核心目标是降低失业率。那么就出现了一个有趣的现象，一是美国的劳动生产率一直世界领先，就业岗位应该越来越少。二是脸书、谷歌等大厂近年好像在不断裁员，那么当下美国的失业率为什么还这么低呢？谁在创造大量的就业机会呢？最后，美国近年频频“脱钩断链”的底气何来？我们知道美国政治服务于经济，美国政客深谙经济基础决定上层建筑的道理，难道美国不怕市场“脱钩”吗？
有不少数据显示，美国当下的经济繁荣主要得益于这些年持续的数字技术创新红利，伴随大企业生态化成长起来的中小企业创造了大量的就业机会，换言之技术创新做大了市场“蛋糕”，大企业“庇荫”之下的中小企业创造了大量的就业机会。后者似乎有点费解，大企业为什么要“庇荫”中小伙伴企业呢？我们的一些大企业与合作伙伴企业往往存在“零和博弈”经营思维，经常出现“大树底下不长草”的现象。美国的技术型大企业为什么不这样呢？像微软培育OpenAI 公司那样，首先这与技术的特性有关，其次这与美国技术型大企业的发展路径有关，世界一流技术型企业往往会选择生态化发展路径。生态化发展路径是由数字技术时代技术的本质所决定的必由之路。我在《中美企业家经营思想对比》 一文中谈及这方面的差异，生态化成长思维会对企业文化带来重大挑战，像微软现任印度裔CEO纳德拉推动以“同理心（empathy）”为核心的企业文化变革让微软重新焕发生机，“从内卷到开放”，也因此孕育了OpenAI这样可能改变世界的生态伙伴企业。生态化谈起来很轻松，但真正做起来很艰难，对我们的企业文化挑战尤其巨大。我们研究发现，生态化发展通常会经历“契约化、利益化、命运共同体化”三大阶段，（1）契约化是基于明晰的产权结构和规范的治理结构，以及最基本的合同履约法制和法治建设，后者与社会营商环境息息相关。当下普遍存在的企业应收账款周转率越来越低、应收账款账龄越来越长就是一个严重阻碍技术创新的社会痼疾。有经济专家预测，目前我国商业应收账款周转率如果提高10%则可以拉动我国GDP（国内生产总值）增长1-1.5%，意味着增加约1.5万亿元的GDP。（2）利益化就是确保供应链合作伙伴也能赚到钱，经营思想上需要摒弃“零和博弈”的思维，但前提是企业有足够的利润空间，很难想象缺乏核心技术专长的企业会“善待”自己的供应链合作伙伴，这就是技术型企业与产品型企业的区别之一。（3）命运共同化就是企业与生态伙伴之间存在更多的战略协同性。
当下美国确实占据了技术创新链的顶端，尤为重要的是构筑了稳健可靠的技术创新生态供应链，这是最令人担忧的。有数据显示，制造业回流美国已经是一个大概率事件，我们单一制造型实体经济规模将会快速萎缩，这二年一些手机代工型企业频频减产甚至倒闭就是一个明显的信号（现在国内一些专家认为实体经济就是工厂经济，这是一个非常可怕的误导，国内OEM/ODM工厂经济萎缩已经无法避免，其实我们现在最需要发展的是除了平台经济之外的技术经济，尤其是那些有核心技术专长的技术产品服务一体化的制造经济，这些才是真正的实体经济），房地产业“回光返照”也不会持续太久，实体经济走技术创新升级转型之路将会成为一种必然的选择。单靠传统制造型企业已经无法消化大量的就业需求，不断涌现的中小技术创新型企业将会成为吸纳就业的主力，但这需要我们花大力气建立健全法制化、法治化、市场化的营商环境。
我们可能还存在一个思想误区：认为技术型企业很难做大。但我们的团队在研究世界一流技术型企业的时候，发现事实正相反，这些技术专长型企业在财务表现方面有二大显著现象：一是经营规模增速较快，二是企业价值规模较大，前者主要表现在营收、利润、资产、市场等方面，后者主要表现在市值规模上，像特斯拉与丰田的市值对比等，后者又为资本并购增长提供了支撑。
为什么会出现这种现象呢？除了这些技术型企业频繁通过资本并购手段补强技术创新价值链之外，技术还存在一个重要的本质特征，即技术能够引导需求、重塑需求、创造需求，进而扩大传统市场边界、催生新的细分市场。
我前面说过，技术源于市场需求，需求衍生的机会利基（opportunity niches）的出现会召唤新技术的诞生。机会利基市场也可能源于现有技术，技术经常会引发间接性问题，这会产生需要提供解决方案的需求或机会。譬如某央企集团在煤炭井下治水方面有着成熟的技术和丰富的实践，如果这种技术运之于我国城市道路市政排水方面，则又会衍生一个新的细分市场，我国一些城市存在逢暴雨必内涝的现象，有些城市甚至为此付出了惨痛的生命代价。核心技术嫁接于传统市场，我们通常称之为垂直行业（vertical industry）市场，有时候也叫“跨界打劫”现象，像华为的行业军团就属于这种现象，“跨界打劫”企业往往是具有核心技术专长的企业。所以，我有时候跟一些熟悉的企业家交流时候会调侃“我们企业的核心技术是不是很牛，就看我们敢不敢跨界打劫”？这就引发出一个企业战略概念即基于核心技术专长的多元化战略，细心研究一下你就会发现当下很多世界一流技术型企业极少专注于某个特定行业市场，像华为近年也很少强调“聚焦主航道”战略思想。
无论是垂直行业市场还是机会利基市场，都需要重塑（reshape）客户（用户）行为，这就是为什么技术型企业也需要品牌营销的原因之一。长沙迪迈软件公司创始人王李管教授告诉我，“我们用数字采矿技术替代传统采矿技术是一个漫长而艰难的过程，数字采矿软件技术的好处是显而易见的，但改变采矿工程师的设计习惯是一件殊为不易的事情”。
技术和市场之间存在一种相互促进（或共创共生）的进化机制。亚瑟认为“机会利基市场随着技术体的变化而变化，随着技术体的生长而生长，并逐渐复杂起来”，换言之，技术产生了更多的机会利基市场，就像滚雪球一样（我称之为技术催生的“市场滚雪球效应”），机会利基市场越来越多越来越大，反过来必会导致更多符合经济成本和价格需求的技术越来越进化，新技术运之于实践就会产生很多新产品新产业带来更多就业机会带来更多工资收入。每一个新技术都源自新问题，技术就是解决问题的方案，新问题新挑战会带来机会利基。从这点，就可以部分解释美国近些年经济繁荣且失业率低的背后原因。
从微观企业来看，现代企业的竞争已经由传统的资源储备转变为知识储备及其将之转化为新的战略性组合的能力，竞争优势体现在企业占有的技术专长方面。从宏观经济来看，技术构成了经济架构，经济反过来又创造了新技术，新技术在推动经济结构和制度安排方面将带来一系列变化即经济的结构性变化，如此循环。技术创新是推动经济持续繁荣的重要动因，也是吸纳就业的“海绵”。从这点来看，我们就可以理解为何政府如此重视技术创新的原因，技术创新也是实现我国经济转型的重要手段。
04
技术创新的变现机制
技术创新的变现机制
面对美国持续的技术霸凌，我们在技术创新方面的危机感从没像今天这么强烈。摆在我们面前的事实就是：世界一流技术专长企业数量屈指可数，某类大基金技术创新项目十年之久不见水花，正能量企业家精神寡闻少见，起起伏伏的营商环境让企业家局促不安，技术创新已经成为我们的企业之殇、产业之殇、国家之殇，如何破解？技术创新应该成为企业之急、社会之急、政府之急，唯有勠力同心，才有突破的可能。
谈到技术创新，大家首先想到的是熊彼特“破坏式创新”的概念，他是将企业视作生产函数去谈论创新的思想，更多是从生产要素的组合管理层面去谈创新，我发现当下世界一流企业很少再去谈熊彼特的“破坏式创新”这一概念，更多是从技术本质的视角去谈技术创新，普遍流行的观点是“积木式创新”思想。
关于技术创新运行机制，山东人才集团董事长王卫中先生认为：技术创新实践中必须坚持“人才、产业、资本”三要素环环相扣、环环相融，缺一不可。
另外还有一个普遍盛行的观点即“0-1”技术创新，我查阅了很多资料，“0-1”技术创新的概念起源于上世纪末美国华尔街资本市场，我认为这是资本市场催生的对企业技术创新的畸形认知，旨在攫取短期的市值收益。“0-1”技术创新概念会误导企业总幻想搞“石破天惊”的技术给市场以惊喜。技术创新就是一个循序渐进、不断积累、不断进化的过程，绝不存在“弯道超车”的可能性，企业也不应该抱持持这种侥幸心理。当下我们与世界一流企业的技术差距并不在“0-1”方面即“人有我无”，或者真的如百度创始人李彦宏先生所言“差距就是二个月”，我们的差距主要体现在技术进化程度、技术演进效率、技术创新能力三大方面（我在企业技术创新体系建设中会专门谈及这方面的问题）。
为什么美国硅谷初创技术型企业很少在公司使命愿景中强调创新呢？因为技术的本质就是创新。技术创新有二个主题，其一是发现或组合新的解决方案，其二是现有产业不断同新的技术工具箱的功能组合起来。另外，我前面讲过，技术可以实现自我进化，类似于达尔文进化论，这个进化的过程就是创新。所以这些技术型企业认为创新是企业最低目标而非最高目标。
智利的神经生理学家温贝托·马图拉纳提出了自创生（autopoiesis）这一概念，亚瑟认为技术体也是自我创生的，换言之，企业通过构建科学的技术创新体系完全可以实现技术自我创生自我进化这一目标。著名管理学家德鲁克先生曾说过一句名言：“创新是将机会化为成果的能力。”这句话意味深长，他想传达的是经营管理者需要具备创新精神，将机会变成实质成果的能力。我把这句话放在这里，是想说明技术的建构与繁衍需要人类作为其代理人、作为其中介人。我们一谈到技术创新必然会谈到技术人才的重要性，像世界一流企业常提及的顶尖科学家计划等，但是技术创新最为关键的人才角色是什么呢？好像大家很少去思考这个问题。有的企业不惜代价招聘了许多顶尖技术人才，但是技术创新能力好像也没有实质性的突破。
既然技术创新不是自然而然发生的，需要代理人、中介人，但到底需要什么样的代理人、中介人呢？这几年跟踪研究世界一流企业的技术创新实践，我们发现二类中介人最为关键：
一是发明家人才（inventor），或者我们俗称技术攻坚克难项目团队负责人，他们的职责是将技术转化为产品，他们具备深厚的技术知识，又能够精准解读客户场景痛点，难能可贵的是他们能耐得住孤独。正如牛顿所言“顿悟来自于持续不断的思考”。通宇通讯公司创始人吴中林董事长告诉我“公司一些重大技术突破都来自于较长时间的苦思冥想但突然某天早上醒来的灵光乍现”。发明的核心就是找到合适的解决方案，发明都必须将原理化作工作元件，发明就是现存技术的新组合。
二是产线企业家人才，华为称之为军团长，复星集团将产线负责人（PL）定义为小微企业家（mini-CEO），世界一流企业多定义为OM（offering manager）。产线负责人主要负责技术的商业转化，但不同于传统的产品经理，他们还负责发现前述的技术机会利基市场并成功进入进而壮大利基市场，有点类似于国内“专精特新”企业家，他们是技术型企业增量增长的主力军，他们也是技术型企业家精神的主要来源。企业成长理论的著名学者伊迪丝·彭罗斯认为企业成长规模受制于内部企业家服务能力，提出了著名的彭罗斯效应曲线，认为企业内部企业家服务能力达到一个瓶颈点之后企业的规模增长速度就会下降。但是美国世界一流技术型企业最近十多年的成长实践似乎说明并不存在彭罗斯效应曲线，或者通过组织创新彭罗斯效应曲线显著右移了。技术型企业最需要企业家精神，这种企业家精神主要源自于产线负责人（OM）。关于企业家精神，我们的很多认知仍然停留在笼统的创新、冒险方面，上世纪70年代随着信息技术革命，美国逐渐将企业家精神定义为“以技术重新定义产业的能力”，即技术型企业家或者我们常说的技术商人。近十年来，世界一流技术型企业普遍开始注重产品（offering）创新保障能力建设，传统的矩阵式组织模式已经无法适应企业技术创新需求，谷歌、IBM等相继开展OM团队式组织管理创新。华为也是受谷歌团队式组织模式启发提出军团式组织体制（但华为军团式组织体制与世界一流企业的组织运作模式似乎还存在明显差异）。到这里，我们说可以通过一种（OM）组织体制机制创新，让企业家精神常态化，把企业家精神建设在组织上。
企业技术创新是一个复杂的系统工程，人才机制和组织体制往往又是技术创新体系建设中的难点（这个课题我在另外一篇研究报告中会详细阐述）。关于OM团队式技术创新组织体制机制建设，谷歌、微软、IBM、奈飞等世界一流企业都有着明确的内部运行管理制度，譬如IBM会设置不同层级的OM职位，倡导在组织不同层级激活企业家精神。某央企集团近几年也在探索内部企业家队伍建设实践，鼓励内部创新创业，建立风险激励机制，对于发展到一定经营规模的创新业务单元实行组织提级管理，让有为者有位。
关于以上发明家人才和产线企业家人才的管理机制方面，我们研究发现，好像很难通过内部培养去实现，就像当年帮助美的建设“内部企业家”队伍一样，我是不赞同“企业家靠培养”的观点。事实上，发明家人才和产线企业家人才大多是通过“选中干、干中选”过程中脱颖而出的，“没有一个将军是温室中培养出来的”，换言之企业要建立健全相应的选人机制和用人机制。国内一些优秀的技术型企业规模做不大的原因之一往往是忽视了产线企业家人才队伍建设，像商汤科技近些年在垂直应用行业的市场开发及经营方面一直略显滞后。
技术创新需要企业家精神，但企业家精神离不开法制化（主要是将产业政策转化为法制文本）、法治化的营商环境保障。
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技术转型之路注定艰辛但充满希望
技术转型之路注定艰辛但充满希望
作为一家由科研院所转制而成的上市公司，云南贵研铂业王建强董事长希望公司能探索走出一条依靠技术创新的做强做优做大之路，更多的中小技术型企业也都抱持同样的想法。
当下国内很多大型企业纷纷开展价值创造行动，这是一个积极转型的信号，围绕价值创造，除了提高运营效益效率改善现金流之外，通过打造技术创新体系提高价值创造能力是关键。有条件的产品型企业应该逐渐转型为技术专长型企业，这条转型之路注定是艰辛的但是充满希望。
如何转型呢？我们认为以下几点很重要。
其一是要持之以恒打造科学适合的技术创新体系。如前所述，技术创新体系是一项复杂的系统工程，涉及流程、组织、知识、人才、机制等方方面面，如大家熟知的华为IPD（集成产品开发）就是一种源于IBM但早已被IBM抛弃的一种技术研发流程管理模式，国内很多企业都在学习这种IPD流程模式，但很少有成功的案例，我甚至很吃惊地发现一家很知名的软件公司居然也在引入IPD管理咨询，显然这些企业对技术研发流程管理存在一些误解。华夏基石管理咨询团队近些年专注于技术研发领域的管理咨询服务，技术研发的流程管理、组织建设、绩效考核、创新激励、人才规划等等都是技术创新体系建设中的重点也是难点。我们研究发现，世界一流企业的技术创新体系存在几个共同点：（1）敏捷性，表现在内部协同和外部响应方面。海能达创始人陈清洲先生曾说，研发因专业化分工细导致内部协同难，必须通过流程创新才能打破专业条线分割。（2）“端到端（ETE）”即技术研发必须始于客户需求终于客户需求。这也是为什么世界一流企业大多会开发旨在增强客户黏性的技术平台的原因之一，适时精准把握、响应客户需求。（3）开放性即类似于华为“黄大年茶思屋”，企业技术研发绝不能“闭门造车”，这也符合现代“积木式”的技术创新思想。
其二是持之以恒开展创新型企业文化建设。企业转型、变革都离不开强大的企业文化保障。技术型企业都是在不断突破固有思维中成长壮大，创新显然已经印入技术型企业的“骨子”里，但需要什么样的创新理念、什么样的创新行为、什么样的创新机制，显然不同企业不同阶段有不同的要求。微软现任CEO纳德拉上任伊始首先从企业文化方面开始了微软变革之旅，他在自传《刷新》一书中谈到借助外脑开展系列企业文化变革的种种不易，但也看到坚持企业文化变革所带来的潜移默化的改变，我想近期微软ChatGPT技术超越谷歌也是这种企业文化变革的结果之一。技术型企业的生态化发展路径、开放化研发组织等特征都会对传统产品型企业的企业文化会带来巨大冲击。曾经比肩烟台万华化学的山东滨化集团新任董事长于江先生将集团近些年发展踯躅不前的部分原因归结为“思想不够开放，行为不够创新”，决计通过企业文化变革祛除思想的樊篱。
其三是持之以恒推动技术产品服务一体化。数字技术时代，产品已经由功能型转变为价值型，功能型产品时代企业更为关注产品的功能属性，价值型产品时代企业更为关注客户（用户）的使用价值。前些年普遍流行的“性价比”产品思维正被一些技术转型中的企业所放弃，像OPPO创始人陈明永先生就非常反对“性价比”产品营销思维，认为企业不能仅靠“爆款产品”赢得一次性买卖，而应该靠技术赋能赢得客户长期信赖。一直对“性价比”推崇备至的安踏CEO丁世忠近二年也在淡化“性价比”产品营销思维，并在不断加大技术研发投入。“性价比”产品思维容易引导企业关注产品成本而忽视了客户价值体验。从企业价值创造的角度，某央企集团提出“技术奠定价值，产品创造价值，服务实现价值”是对世界一流企业技术产品服务一体化趋势的正确理解。
华为的“造车”纷争引发了关于企业走技术创新抑或产品创新发展路径的思考，也引发进一步思考企业做强做优做大的真正内涵又是什么？我的理解，做强就是做强技术创生能力，做优就是做优产业布局做优生态布局做优组织布局，做大就是做大企业的价值规模。
落后就会被挨打，但思想落后被挨打却是不可原谅的。
