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这8个方面，代表中国企业转型升级的方向
发布时间：2023-06-01 14:58 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:彭剑锋 点击：次
文 / 彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师、华夏基石管理咨询集团董事长
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据彭剑锋教授在“华夏基石变革企业家研修营”第17期的分享内容整理，文章仅代表作者本人观点
历经三年的疫情，中国经济、中国企业发展到今天，应该说来到了一个新的起点。在这样一个新的起点，为什么要重新启动学华为、复盘华为的课程？华为的成长历程，华为本身的成功以及任正非是不可复制的，但是任正非的管理智慧，华为从全球引进的33个咨询公司所提供各种先进的工具方法，经过华为的最优实践，我认为是可以学习的。
01
做好自己的事，是应对外部世界变化的唯一选择
首先，我们学华为，要学华为的长期主义。
所谓长期主义就是真正摒弃投机主义与短视主义，真正确立长远的目标追求。一旦确定这种奋斗目标，就能够放弃即时的欲望与满足感，真正以战略定力去坚持做好心中所认定的事业。换句话说，就是要从过去的追求赚容易的、来得快的钱，真正转向去赚难的、需要时间积累的正确的钱。我们把它称为叫乌龟精神，不赚快钱。按照字节跳动的老板所提出来的，长期主义就是目光放长远，延迟满足感。复星实业的转型升级提出来，要做对的事、难的事、需要时间积累的事。过去我们是追求最容易的、来得快的钱，未来如何真正去赚正确的、难的、需要时间积累的钱，这就是所谓的长期价值主义。
我们学华为，应该真正去确立长期价值主义的理念。根据华为的实践，我们把长期价值主义归结为十大特征。
（一）有坚定的目标追求与坚定的战略定力。
（二）真正贯彻客户第一的文化价值趋向，真正能够打造为客户创造长期价值的能力，真正去致力于赢得客户的忠诚，去追求品牌长期的价值增长。就像华为那样，真正围绕客户做有价值的事情，去构建以客户为中心的组织流程，培育客户创造长期价值的核心能力。一个企业长青的基点是什么？是为客户创造长期价值的能力，这是长期价值主义的本质。
（三）真正的长期价值主义，应该摒弃投机主义。一旦选择了赛道，就能够在赛道之中生根，能够聚焦主航道，能够抵御与战略不相关的投机机会的诱惑。
（四）真正的长期价值主义，舍得为未来去投入，尤其注重软实力、人才、技术、品牌、管理这些看不见、摸不着的软实力投入。这些软实力能够舍得投，连续投，长期投。像华为是引进了全球30多家外网公司，引进全球最优的管理工具方法，每年按销售收入10%进行研发的投入。高强度的投入是真正长期价值主义的根基。
（五）长期价值都是产品主义。产品主义注重技术创新，能够实现产品领先，能够弘扬工匠精神，去打造精益的运营体系。
（六）能够在创新与稳定、短期跟长期之间，找到一个平衡点，把握一个度。
（七）能够创造阳光利润。
（八）能够追求相关利益的平衡。
（九）长期价值主义具有艰苦奋斗的精神。
（十）长期价值主义具有不断自我批判的精神。
长期价值主义的重要体现是什么？就是产品主义。
所以，我们学华为，是要回归到企业经营的本质——长期价值主义，要回归到企业竞争的核心，最终是回归到把产品做好。尤其是中国企业走到今天，如何从一种投机走向长期价值，如何从低端的、低质劣造的，真正走向高端的、具有品牌价值的好产品。所以，不管学什么的企业，都必须回归到两个最基础的价值观，一个叫长期价值主义，一个叫产品主义。只有这样，才能真正去打造具有全球竞争力的世界级企业。
当然，中国企业现在所面临的环境不一样了，我们学华为也要与时俱进，不仅要把华为过去一些赢的道理，要理解透，但同时又要进行转型升级。所以我们提出“三大转型、六大新思维、八大要点：登科技高山、下数字蓝海、聚天下英才、与资本共舞、强科学管理、做伟大产品、构生态优势、创全球品牌”，最终转型的目的就是像华为那样，真正去打造具有全球竞争力的世界级的领先企业。
第二，向华为学习，激活组织，做好自己。
按任正非的说法，以内在的确定性应对外部的不确定性。内在的确定性就是回归初心，坚定信念，持续激活干部与组织，防止组织惰怠。任正非认为企业最怕的就是面对环境的变化，你不去拥抱变化，面对环境的变化，你不能做好自己，尤其是我们干部队伍，最怕的就是惰怠，不思进取。所以，做好我们自己的事情是应对外部世界变化的唯一的选择。
我个人认为，华为之所以跟其他企业不一样，最大的一个特点就是任正非打造了一个不依赖于个人的伟大的组织。另外，进入华为这个系统，就不能惰怠，必须要持续奋斗，不持续奋斗，前面有人引，后面有人追，再不行就被淘汰掉。这种激活的人才机制，我们叫持续奋斗的人才机制，使得每一个进入华为的人，都必须要持续奋斗；只有持续奋斗，在组织中才能找到位置，才能有成就感；只有持续打胜仗，才能在组织中得到成长和发展。
所以，华为赢在哪？华为赢在组织与人。
就是把能力建在组织上，每个人借助于组织系统，可以放大他的能力。而人进入这个系统，他嗷嗷叫，富有激情，富有奋斗精神，能够持续奋斗不惰怠。有了组织能力，有了持续激活的人才机制，就能够打胜仗，持续去攻山头。大家要正确理解任正非的这句话，“方向大致正确，组织始终充满活力。”因为在不确定的时代，方向有时候不一定看得很清楚，只要保持大致正确就可以了。但只要组织始终充满活力，充满战斗力，就能够不断抓住外部环境所给予的各种机遇，企业就能够持续去攻山头，持续去打胜仗。
华为怎么去激发活力？就是践行“以客户为中心，以奋斗为本”的核心价值观，用熵减和开放持续激发个体价值创造活力，用充满活力的干部队伍应对外部的不确定性。
按照任正非的说法，人才的活力来自于干部队伍。干部的活力来自什么呢？来自于使命驱动，责任担当体系，能力发展系统；来自于对人的灰度的认知；来自于企业内部待遇拉开差距，打破平衡；来自于干部的“四能”机制：能上能下，能左能右；来自于内部人才的加速流动；来自于整个干部的梯队建设。
所以，一个组织最重要的是什么？第一，方向大致正确；第二，组织充满活力。
什么叫组织充满活力？就是组织有旺盛的生命力，充满激情，能够自我进化，能够与外部能量之间进行交换，具有敏捷的反应能力和抗逆周期能力。所谓抗逆周期能力，就是我们经常讲的中国企业现在所需要提高的是抗逆周期的成长力，不论经济怎么变化，都能够保持持续成长。组织内部知识与人才能够无障碍的流动，知识能够共享，人与人之间能够实现有效的协同，激发人的价值创造活力和创造力，主动积极，工作不懈怠，进取奋斗，人处于一种高绩效、高效能的状态，这个我们称之为组织与人都充满活力。
02
为什么很多企业走到一定程度以后就没有战斗力，没有活力？
华为的组织人才机制里最重要的是什么？按照任正非的说法，就是抵御惰怠。为什么很多企业走到一定程度以后就没有战斗力，没有活力？这是因为任何一个组织成长到一定程度以后，内部都会产生自发走向死亡的四大自发趋势。
第一，组织未老先衰，对市场反应速度越来越慢，离市场和客户越来越远的自发趋势。
企业做到一定规模以后，组织经常会未老先衰。很多企业规模不大，但是就像一个老态龙钟的大企业一样，对市场反应速度越来越慢，离市场与客户越来越远，只要这个企业离市场越来越远离，客户越来越远，一定没有市场战斗力。因为你决策重心越来越高，高层听不到来自市场和客户的声音，决策就迟缓，脱离实际；中层干部不到一线和前沿阵地去指挥打仗，就愿意待在办公室；基层干部也不愿意带兵打仗去攻山头。所以，企业就出现官僚主义、形式主义，脑袋对着领导，屁股对着客户，总部就开始出现官僚文化，一线得不到服务，各级干部不担责、怯担责，责任层层往上推，最后老板一个人担责，老板一个人扛压力。责任下沉不了，压力没法往下传递，这是华为始终要警惕的。所以，华为强调一定要屁股对着老板、脑袋对着客户，提高市场的反应速度。
第二，组织日益封闭和保守，不开放，中高层干部认知与思维滞后于时代，员工普遍感受不到外部急剧变化与企业生存压力，危机意识日趋淡薄，“温水煮青蛙”,不学习，不愿走出舒适区，懒于变革的自发趋势。
我们现在企业所面临的问题是什么？老板都能够感受到变化，但是员工感觉太好；中高层干部不愿意走出舒适区，你让他到更艰苦的地方去开拓新业务，开拓新市场，他不愿意去，大家都愿意做老业务。一个企业一旦所有的干部都不愿意走出舒适区，就没法去拥抱变化，企业就懒于变革。很多的干部尤其老干部就不思进取，占着位置不作为、懒作为，有能力的新人就很难有机会破格提拔和成长，这个组织就出现熵增。企业一定要防止封闭，要有自我变革的精神，让大家主动走出舒适区。
第三，组织活力、动力不足，干部激情衰竭，日益惰怠，不愿持续奋斗，许多干部占着位子不作为或假作为，乱作为，新业务与新事业难以发育成长，员工敬业度下降，工作懒散，“躺平”与“内卷”并存，组织“熵增”加速的趋势。
华为人力资源管理最核心的，就是防止熵增。所谓熵增就是流程僵化，技术创新乏力，业务守成，老业务维持，新业务、新事业很难发育成长。组织内部日益松懈，人浮于事，缺乏临战的紧张感和打胜仗的渴望。干部激情衰竭，激励无效，大家都不愿意提出挑战性的目标，不乱担责，不愿意持续奋斗。
第四，企业大了之后，组织山头林立，各自为阵不协同；利出多孔，领导干部追求安逸与享乐，力出多孔，干部出现腐败，组织溃烂，堡垒有可能逐步从内部被攻破的自发趋势。
堡垒从内部攻破第一个就是诸侯主义、本位主义，山头主义；第二个就是形式主义、官僚主义；第三个就是腐败；第四个就是惰怠。如果一个组织领导干部不再勇于带队伍去攻山头、打山头，而是热衷于守山头、立山头，整个组织出现诸侯，企业内部干部惰怠，腐败现象日趋严重，组织出现溃烂就出现黑洞。
所以，组织要防止这警惕走向死亡的四大趋势。华为对干部专门有一个“干部惰怠18项负面行为检讨清单”，要求干部不断去检讨，通过这种检讨去对照，防止组织的山头主义、形式主义、官僚主义，防止组织的惰怠。
03
如何持续激活组织机制、人才机制？
像华为这种企业，很重要的一条就是持续把组织机制、人才机制激活。那作为一个企业，到底如何去激活组织？华为有一些什么样的做法？
一、高远而明确的目标追求，让打胜仗成为一种信念。
任正非从一开始就认为，一个组织能不能始终充满激情，富有活力，凝聚成战斗能力，首先是要有明确坚定的使命与高远的目标追求。有坚定的目标使命，高远的目标追求，让员工对未来有方向不迷茫，就能够让打胜仗成为一种信仰。一个组织活力不足，战斗力下降，首先源于干部使命感缺失，心中没有远大的目标追求，尤其是有了一定的财富以后，必须要重新找到工作、生活的意义和价值，否则就会失去打胜仗的意愿和勇气。
（一）如何重塑一个组织的激情，重塑组织的目标追求？
华为特别强调高层一定要有使命感，中层强调危机感，干不好就可能被淘汰掉，基层要有饥饿感。
对于干部，使命感不是一个简单的口号，使命感是落实到如何认同文化，如何对待组织平台，如何对待部门关系，如何对待自己，如何对待上级，如何对待客户价值，如何对待合作伙伴，如何对待你手中的权力，如何对待贡献回报，如何对待下属等十个方面。使命感背后是有标准的，它体现在对待事业发展，对待组织平台，对待部门关系，对待自己，对待上级，对待客户，对待合作伙伴等等各个方面，它都是有标准的。华为的每个价值观背后一定是有标准、有规范，让大家能够去做，不是一个虚的东西，不是一个挂在墙上的口号。
干部时刻要检讨，就是把使命感真正能够落实到干部的行为上，落实到现在干部的问题上。同时有一套标准经常可以进行检讨，给自己进行价值观的评分。价值观它不是个虚的东西，价值观的背后是要有评价标准，评价标准的背后是要有案例，不是说我自己给自己打一个分，是否具有自我批判机制，空杯心态，背后是要举例；是否愿意接受新事物、新知识，对自己提出更高要求；当个人利益组织力发生冲突时候，是否能以组织力为主，不以权谋私，一心为公。背后都要用事实来进行负面清单的检讨，对照这些标准，不断给干部激发使命感。
任正非经常引用美军邓普西上将的话，“没有退路就是胜利之路，要让打胜仗成思想、成为一种信仰，向军队学习打胜仗”。要向军队学习打胜仗，首先要让战士知道为谁打仗，为什么打仗，使命驱动下的战士是不顾一切的。第二个，打胜仗有必胜的信念，打胜仗打的是勇气和气势。越是别人打压的时候，华为的士气越高，现在受到美国的全面打压，华为人比任何一个时候都更加团结。
（二）如何构建把打胜仗作为一种信仰？
第一个，企业家的自我超越与高层领导团队的自我批判机制。
任正非之所以不膨胀，之所以能够有节奏地控制住整个企业的战略发展，我认为最重要的是任正非身上有非常强的自我批判精神。中国很多企业出问题，都是出在老板太牛，老板太自我膨胀，缺乏自我批判精神。华为整个高层领导团队定期都有自我批判机制，干部的自我批判成为一种常态，包括任正非自己也经常检讨，高层经常在自我批判会议上批判到痛哭流涕，这是华为在胜利面前始终保持清醒的一个重要机制，就是企业家的自我超越与高层领导团队的自我批判机制。通过这种自我批判机制，真正使得一个企业从老板个人成功到团队成功，从企业家的企业到企业的企业家。所以，任正非说写《基本法》不是做别的，《基本法》的核心的目的就是管住我的欲望，管住我自己。
第二个，顶层设计：企业家与高层领导团队，重塑使命愿景与事业理论，完成面向未来的系统思考。
华为最重要的就是顶层设计，要打造一个基于价值观与共同目标追求的这种团队的话，必须高层要在一起不断地去对未来的发展完成系统思考，去达成共识。
第三个，打造基于文化价值观的领导力，将核心价值观融入到干部的队伍建设，植入干部的领导方式与工作作风。也就是说，价值观一定要落实到机制制度建设上。
第四个，战略解码。
华为的战略目标一旦确定下来，通过战略解码层层去传递战略，传递责任，真正把公司的目标能够落实到所有人的责任上，真正构建起以战略目标为核心的战略绩效责任体系。
（三）构建价值管理循环系统——价值创造、价值评价、价值分配三位一体。
任正非为说华夏基石在华为最大的贡献是《华为基本法》，但是我个人认为，我们在华为最大的贡献是人力资源体系。
华为发展到今天，从过去三千人到现在20万人，它的业务领域、产业领域组织都发生了巨大的变化，而没有变的系统是什么呢？没有变的就两个系统。
第一套体系，价值管理循环系统，所谓的价值创造、价值评价、价值分配三位一体。
95年我们做项目的时候，我问任正非，你现在最头疼的是什么？他说分钱，分钱、分权没依据，升官发财没依据，他说你先得给我解决这个问题。我们当年在华为花了很大的一个时间去做的一个系统——人力资源的体系，就是价值管理循环体系。所谓升官发财有依据，就是整个企业的价值分配体系一定要以价值评价为依据。
价值管理循环系统有四个底层工具方法。
一是岗位价值评估。发工资随着岗位价值走，所以要对一个企业的所有的岗位进行价值评估，换了岗位工资就变了，叫资随着岗位价值走，所以要进行岗位价值评估。
二是引入英国的NVQ——任职资格能力评价体系。你要想升职，先得接受任职资格的评价，证明你的能力达到这一类岗位的要求，就可以参加公司的岗位竞聘。在引进英国的NVQ以及胜任能力模型的基础上，形成了华为基于职业发展通道的任职资格体系。适合做专家的走专家热线，适合走管理的走管理热线，让不同的职业通道、不同的层级都有任职资格体系。这套任职资格体系真正构建了华为以能力为核心的人力资源体系。
三是绩效评价体系。你要想奖金必须超额完成绩效，奖金是超额完成KPI的一种回报。
四是劳动态度评价。你想拿股权，除了依据岗位价值职务外，还要依据你的价值观评价，叫劳动态度评价。
这就形成工资随着岗位价值走，升职随着任职资格走，奖金随着KPI走，股权随着价值观走，随着文化走，用这四套评价工具构建起企业的人力资源底层逻辑，真正使得整个企业的人力资源体系有了根基。
第二套体系，人才激活小熵理论。
这是华为从90年代到现在没有变的人力资源体系、组织体系，叫激活机制。核心是激活干部，打破平衡，拉开差距，干部轮岗，人才内部流动，就是所谓的“四能机制”：干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降。从96年华为搞市场部集体辞职，搞末位淘汰机制，一直到现在都没有变。
2018年华为《人力资源管理纲要》力人力资源有两大体系，一个人力资源的底层基础——价值管理循环，一个人力资源管理的核心——以小熵理论持续激活个体的价值创造活力。一个价值观的循环，一个组织激活，这是构建华为组织能力建设两个最基础的东西。
（四）高层统一思想达成共识
任正非追求的人力资源管理，除了建立价值评价体系、持续激活机制，还要高层统一思想达成共识。
当年之所以要写《基本法》，核心是企业家那时候对企业未来的发展没有完成细致思考，对未来看不准，老板的思想又是珍珠状的，急需要用一根线把老板的思想能够串起来。第二，高层怎么去达成共识。当年任正非是带着带着所有的华为核心层管理人员，围绕华为基本法一共讨论了9稿，追求的是什么？追求的是过程。任正非说基本上讨论第九稿的时候，华为的所有的高层说话都是一个声音，都是一种语言系统，大家都能把《基本法》背出来，这时任正非说基本法的使命完成了，可以锁进抽屉里面。
企业里最怕的是高层人员目标追求各异，同床异梦，老板用有老板的想法，高层有高层的思想，资源配置不到关键的成功要素上，企业就出现山头主义，出现本位主义，出现官僚主义、形式主义，一旦出现这些东西，整个组织就开始出现溃烂。所以，高层首先是要统一思想，达成共识。
在华为的发展史上，所谓的统一思想达成共识，企业高层至少在六个方面要完成系统思考的，我称之为持续成功的六大顶层设计思考：1）共同的目标追求是什么？事业理论是什么？高层一定要有共同的目标追求，要有梦想；2）任何时候我们不变的价值立场是什么？我们要坚守什么样的核心价值观，要有什么样的经营宗旨，要有什么样的底线思维；3）我们选择一个什么样的赛道，在赛道之中如何成长？在这赛道之中如何去发现我们的核心能力，如何去找到未来的成功关键？4）打造一个什么样的组织；5）构建一支什么样的队伍；6）形成一个什么样的有效的运营体系。
高层始终要围绕六个命题不断去完成系统思考，不断去达成共识。使命、愿景、核心价值观、战略思维、组织、运营、人才，在这六个要素上都有系统思考，都有规则体系，整个高层内部交易成本就低，大家执行能力就强。我们称之为顶层设计。
有人问彭老师《基本法》到底现在有用没用？我说《基本法》一些本源的思想，底层的思想是没有变的，实际上它还在发挥着作用。但一个企业的使命、愿景、核心价值观是与时俱进的，不是说一个《基本法》就能解决所有的问题，《基本法》也是阶段性的，是一个企业在一个阶段里的系统的思考。华为的顶层设计是一个持续的过程，从到98年的《基本法》到05年的四大战略，到09年的核心价值观大讨论，到10年的提出“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”，到2012年形成三大管理纲要——人力资源管理纲要、业务纲要、财经纲领纲要，2012年、2015年全员学习三大管理纲要，2018年又提出了“以人为核心”的顶层设计，华为又提出了新的使命。所以，这是一个是持续的过程，企业就是在这个过程中不断去转型升级。
二、以熵减与开放，持续激发组织价值创造活力
华为人力资源管理机制最核心的是什么？就是熵减，防止熵增。企业要防止熵增，持续熵减靠什么机制？华为2018年《人力资源纲要》提出，除了价值管理循环，就是用熵减与开放持续激发个体价值创造的活力，提出活力引擎模型。
活力引擎模型最核心的是什么？在操作层面上有十个做法。
第一，建立开放的组织架构，保持组织开放与外部能量的交换。
任正非不断提出，企业就是要炸开人才金字塔，构建开放式人力资源系统，以全球能力中心的人才布局去吸收宇宙能量，链接世界智慧。
组织要保持熵减，防止熵增，所以组织必须是个开放式系统，不能是个封闭式系统，熵增就是在一个封闭式系统里面，高温向低温去过渡，实现热平衡，最后出现热寂。要防止熵增的话，组织必须要开放，除了自己要培养人才以外，一定要大量引入人才，注入新鲜血液。一方面是引入人才，优化空降部队存活的土壤，让文化实现空降部队、地面部队文化融合与工作合作。另一方面，不断优化人才结构，大量提拔年轻人，不迁就有功、凭资历吃饭的人。
企业的人才必须是两种。一种是资质型人才，要想升职，必须在一个岗位上干过多少年，必须在艰苦地方干过多少年。这是华为90年代建立起来的任职资格评价体系。但对于那些顶尖的技术创新人才和经营人才一定要破格，一定要是火箭型，一定要让他们连升三级。90%的人才都是资质型，但是5%-10%的人才一定要破格，一定要坐火箭，绝对不是靠任职资格。任职资格有时候会扼杀人的个性，会扼杀人的创新性，但它可以实现职业化。而顶尖的技术创新人才和顶尖的精英人才，必须要有个性，必须要破格提拔。
第二，企业一定要有一种机制，让大家能够主动走出舒适区，打破平衡而，实现组织远离平衡的平衡状态。
一个企业最怕的就是什么东西？第一封闭，第二平衡，每个人都固化在一个岗位上，每个人都按部就班的工作和生活。企业内部没有差距，就没有势能，就没有活力。企业最重要的是要拉开差距，打破平衡，获得能量和持续的动态平衡。亚马逊创始人贝索斯认为，企业最根本的就是你要保持Day One，就是让公司始终保持创业第一天的热情和状态，以此来消除惰怠，抵抗熵增，否则组织就自动会产生熵增。贝索斯强调节俭文化，要求领导者走出舒适区，逼迫自己进入消耗能量的不平衡和不舒适的状态，换句话说，组织不能让人太舒服。如果一个组织让所有人都觉得很舒服，不愿走出舒适区，这个组织就一定会出问题。这里面所谓不舒服，就是给自己提出更高的标准，更高的目标，使组织保持创业的初心。
企业一定要引入竞争淘汰机制，发挥鲶鱼的效应，干不好就要下来，以无形的压力去激发活力，实现四能机制：干部能上能下，工作能左能右，人员能升能降，能进能出。
华为通过“高管集体辞职”事件，让那些下岗的人也能够很快乐的走向下岗的岗位，拉开差距，差异化，共同富裕，干部今天再来干，明天再来干，必须要有周边工作的经验。廉洁自律宣言，企业内部的自我批判，组织变革等等，其实就是让你不舒服，一定要打破舒服圈。整个组织如果所有人都觉得太舒服，这个组织一定没有战斗力。
所以人力资源管理很重要的一个机制，就是让大家一定要走出舒适区，打破平衡，远离平衡态，让大家不舒服。这种不舒服来自于保持创业的激情和状态。
第三，华为强调以奋斗者为本，倡导持续艰苦奋斗精神。
现在很多企业也用华为这一点。我们说绝不让雷锋吃亏，只要员工创造高绩效就会有高回报，所以华为有虚拟股权制度，有获取分享制度，激励计划设计，只要持续华为作出贡献。华为强调是要增量分享，而不是说去分存量。这就是将持续奋斗者文化融入到华为的制度之中，机制之中，干部选拔之中。
我们不仅要建立奋斗的标准，更重要的搞清楚奋斗的机制是什么？这种机制就是营造艰苦奋斗的组织氛围，倡导艰苦奋斗精神。如果懒人、庸人占着位置，不作为，奋斗者得不到尊重，得不到好的评价，这个企业就不可能造就奋斗者。所以，一个企业首先要营造艰苦奋斗文化与组织的氛围，创造艰苦奋斗的精神。第二个，要以价值创造者和贡献者为本。企业的价值分配体系，一定要让奋斗者得到回报。你的待遇和好的机会一定向奋斗者去倾斜，同时建立科学准确评价体系，去屈服奋斗者，用竞争淘汰机制使奋斗者脱颖而出。这就是机制设计。另外一个要找到抓手，干部队伍叫责、权、利、任、廉，责任体系、权力分配，利益关系、能力标准、廉洁机制。然后，整个小熵激活价值管理循环机制形成一个系统，从文化到内部选拔到绩效承诺、责任担当、授权赋能、价值评价、价值分配、竞争淘汰退出机制、能力发展、自我批判机制到事业合伙机制。
第四，强调人才的灰管理。
要激活人才，整个人力资源管理就不是以控制为主，要包容那些有个性的歪瓜裂枣，包容创新性的失败，用人就不能求全责备。从《基本法》开始到现在，华为《人力资源管理纲要》都是强调用人不求全责备。所以任正非提出“有洁癖的人不能当领袖，从泥坑里爬出来才是圣人”，就是强调干部既要有情怀，又要懂江湖，更要通人性，要包容那些歪瓜裂枣的人。
第五，在干部队伍中实施定期的批评与自我批判机制与干部的监督机制。
华为对干部既充分信任，同时又严加监督，一个很重要的机制就是自我批判。强化干部的监督，通过自我批判使得干部不断走出舒适区，避免干部利用职权与地位去获取福利和享乐，占着位置惰怠，失去奋斗精神。任正非说我不懂管理，但我善于自我批判。只有自我批判，干部才能不膨胀，才能时刻保持一个清醒的头脑。
第六个，尊重个性，释放人的天性，激发人的内在潜能有成就感。
任正非虽然看上去有点集权，但在很多重大的技术决策权、财权等各个方面，他是充分放权的，让人有相对创新创造空间，让人有尊严、有价值的工作。
第七个，强调选人比培养人更重要。
选人一定要选积极向上、自动自发、充满活力和奋斗精神的人。过去工业文明时期强调企业就是一台复印机，人要copy出来，但现在不是，现在强调发挥人的个性，发挥人的创造性，要激发人的潜能，首先要选对人。选定那些自动自发、充满活力和奋斗精神的人才，倡导正向积极的组织心理，营造组织正面积极向上比学赶帮超的组织氛围，这是组织激活很重要的机制。
第八，优化业务流程。华为经常提出以客户为中心的流程化组织，但实际上这个流程化组织是需要不断去打造，建流程又拆流程，不断去简化流程。
第九，抓好关键少数，激活大多数。这就是树立典型，树标杆，激发斗志和活力。
第十，构建授权赋能信任承诺机制。企业既要授权，又要赋能；既要信任，又要让对方作出承诺。授权赋能，信任承诺，是对人才最大的激励和约束。
华为通过熵减与开放持续激发价值创造的活力，就是通过这些机制激活整个组织。
三、让组织紧张而不松懈,始终处于临战状态
华为能够让整个组织紧张而不松弛，始终处于临战状态。企业最怕的就是大家懒散，真到打仗的时候紧张不起来，尤其是这次疫情以后，很多企业都反映很多员工习惯了在家办公，紧张不起来。我这次到上海去，上海企业现在所面临很大的一个问题，员工习惯在家里面办公，连家里面老婆孩子都习惯了跟丈夫在一块，不愿意出差。
如果整个组织呈现松松垮垮的状态，是不可能持续打胜仗的。任何一个组织，一定要有高绩效目标的提出与承诺，要有危机意识与危机感的传递，要让所有的员工能够感受来自市场的压力。
第一个，危机感来自于组织的生存危机意识。华为干得最好的时候，一定是传递危机感，华为面临挫折的时候，一定是坚定信心。所以，紧张一定来自组织生存危机意识，来自于让每个人能感受来自企业生存和市场竞争的压力。任总为什么提出脑袋要对着客户，屁股要对着领导？只有脑袋对着客户，才能时刻感受来自市场的压力，客户的压力，是客户逼着你，不是领导压着你。所以，组织的紧张感来自于市场与客户，而不是领导，这就要求我们的中基层干部深入一线，感受制造组织的紧张感。
第二，紧张感挑战性绩效目标设定。工作任务的饱满，目标高远，激动人心，就可以催生组织的激情。组织绩效为什么一定要让大家喊出来，而不是根据连续性曲线每年保持15%的增长？有时候是喊出你心中的目标，使得组织成员必须要竭尽全力使劲跳才能够到这个目标。
第三，紧张感来自于内部的竞争淘汰机制。能力达不到要求不能上岗，业绩达不到标准要下岗，没能力、没业绩随时有人替代你，随时丢位子，被淘汰出局。这种竞争淘汰机制使得每个人不可能懈怠。
第四，紧张感来自于组织内部比学赶帮、树优秀典型，立先进标杆。为什么要找标杆，要找对手？华为就是不断去找标杆，不断找对手，让落后者紧张，以优秀分子倒逼和牵引团队成员共同奋斗。所以，一定要树典型，要把企业内部那些最优秀的人才、最典型的案例树立起来，一定要树立外部学习的标杆。
第五，紧张来自于客观公正的评价体系，来自于惩罚分明，来自于高标准严要求，来自于说到做到，来自于严格的问责机制，来自于违反制度的高成本付出。
第六，紧张感不是一味让员工在紧张中工作，而是来自员工的使命驱动，自我激发。员工自己给自己施压，能够心甘情愿的加班，心甘情愿的紧张的工作。
四、构建价值管理循环系统，回报贡献者，激励奉献者
一个企业要激活组织的话，人力资源管理的底层逻辑还是构建价值观的循环，回报贡献者、激励奋斗者，激励奉献者。华为从90年代到现在没有变的人力资源管理的一个系统，叫价值管理循环，即权力创造价值、科学评价价值、合理分配价值三位一体的价值管理循环。
第一，分好钱、授好权，让组织有持续打胜仗的活力。
要分好钱，首先是老板不自私，舍得分钱，承认劳动是价值创造主体，应该获得优先分配权，构建全面价值链贡献分享机制，让更多、更好的资源参与公司的价值创造。华为一直采用高薪+利润分享，同时基于不同业务人群的不同责任贡献，构建差异化的分配机制，整个机会和薪酬向促进公司有效增长新业务与作出突出贡献的超优人才去倾斜。
华为的利润分享有三种股权激励：一是饱和虚拟受限股，本质上是一种分红权；二是虚拟股权对应的公司净资产增值部分，虽然没有表决权也不能出售，但是你离开的时候公司可以回购股票，它获得是一种利润分享权；三是TUP，基于绩效的长期奖金激励计划，每年根据岗位级别绩效配一定数量的期权，期权5年为一个周期，5年后进行结算清零。TUP计划本质上是个利润分享计划。
第二，分钱有依据：岗位价值决定工资，能力价值决定升职，绩效价值决定奖金，价值观与态度决定股权。
第三，分钱是分增量，不是分存量：多打粮食，才能多分粮食。
华为是增量绩效，只要有增量就有奖金。现在很多企业奖金成了常态，没超额完成绩效目标，都给要给他发奖金。华为不是通过管人员编制办法来分钱，而是通过薪酬总包的弹性管理机制来解决业绩增长上不去、薪酬成本下不来的问题。薪酬方式跟销售收入和贡献利润共同生存，当收入和利润同步增长时，就可以获得更多的薪酬包；当收入和利润增减少，薪酬也相应减少。然后再根据公司想要牵引的方向，配上战略粮食包。这个项目可能现在产生不了多少利润，但是决定公司长远目标追求的，我给你一个战略粮食包，你的比例可以多分一点。所以，各个业务单元必须做大收入和利润来获得自己薪酬包，不需要去跟公司去博弈，也不能指望公司发空饷。所以他的利益分配就是坚持团队优先的基础上兼顾个人的奋斗，然后根据公司整体的业绩达成情况，确定公司总的奖金池；再根据部门绩效，把工资奖金包分配到各个部门，生成部门的奖金包；再由每个部门根据个人业绩和岗位职能把奖金分配到个人，使员工能够分工协作。
第四，设计前中后台利益联动机制，实现前中后台利益分配的联动与协同。
华为是将整个组织分成作战单元、作战平台，比如营销、研发、管理部门。人力资源财务叫作战平台的奖金，是他服务的作战单元奖金的一定比例，再乘上内部客户满意度。比如销售部门整体奖金是1000万，中后台的奖金联动比例60%，就是600万。而管理平台奖金是所有作战单元和作战平台的平均奖金，再乘上一个分配系数，再乘上一个满意度。所以，华为的所有的奖金都是联动的，前中后台必须要大家一起做到了增量，才能参与分享。
第五，多种分配形式，不光是给钱，还要给里子，特别注重物质激励与精神激励的结合。华为专门成立荣誉部，对员工的进步和特殊贡献进行奖励。不光是给钱，给里子，还要给面子。
五、将能力建在组织上，上升平台赋能能力，下沉一线集成综合作战能力
第一、组织成员具有共享的使命与目标追求，具有共同的学习机制与方法论。
整个高层具有共同的学习机制与方法论，组织的执行能力就能够保持一致，就能够使得员工凝聚在共同目标下，力出一孔，利出一孔。怎么样才能“力出一孔，利出一孔”？首先有共享的价值观，第二有共同的学习机制与方法论。为什么我们强调高层的团队学习、行动学习？就是让所有的人从老板到高层，有共同的学习机制，掌握了共同的方法论，这样就能够在目标追求上做到“力出一孔，利力出一孔”。
第二、组织资源的整合与组织结构的优化。
组织的资源包括人才、技术、品牌、资金、信息、支持客户公共关系，这是一个组织最重要的资源。那么哪些资源应该配置在集团总部，哪些配置在各个事业群里面，哪些是要配置在精英作战单元里面？因为组织资源决定着一个组织能力大小与成长的边界，组织结构决定了人与资源的组合方式与劳动方式。
另外，如何进行组织结构的调整，不断改变人与资源的组织方式与协同方式。这是组织能力建设的核心。从企业的角度，第一，要加大投入，尤其对于未来的战略性资源，发育资源、整合资源、获取资源。第二，通过有效的管理，提高人才、技术、品牌等资源投入的效能。组织结构的优化包括六个方面的内容：1）到底是采用事业部，还是采用矩阵方式，还是网络方式；2）组织如何进行简化与扁平化；3）组织的功能如何来升级，提高中后台的赋能能力与一线的综合作战能力；4）组织的权责体系如何来重构；5）组织劳动方式与协同方式如何来进行创新；6）组织的知识与经验如何来共享，如何加速组织内部的知识信息的共享与交流。这些都是组织能力建设很重要的方面。
第三，最核心的，华为特别强调“构建以胜利为目标的授权体系”。
责任的背后是授权，一切为了前线，一切为了胜利，让听见炮式的做决策，赋予最基层作战单元最大、最多的决定权。华为根据不同的客户等级、客户信任，授予不同一线销售负责人差异化的授权体系，有将军班长，有时候在一线直接带兵打仗的班长或者叫铁三角的客户经理，级别可以达到18级甚至20级的将军。
第四，以持续胜利为目的，构建不依赖于人的组织与管理体系，将能力建在组织上，组织平台成为个人能力的放大器。
这里面最重要的是组织结构的调整、组织机制的建设，一个总的趋势就是要上升能力和下沉能力。所谓上升能力，一是资源高效集中配置能力，二是专业化组织赋能能力，三是风险管控能力。往下沉的是什么？一线集成综合作战能力。这是未来组织变革的两大趋势。
04
未来组织变革，谁是我们的标杆？
那么，未来组织变革该向谁学习？我认为组织变革在全世界有两个标杆。
一是向中国共产党与毛泽东学习。我专门写过一篇文章——《赢在组织：中国共产党百年不衰的奥秘》。
二是商场如战场，向美军学习组织变革。其实现在所有企业的组织模式，最有效的都是来自于美军。美军在80年代末就做了重大的改革，一共是八项变革：
（一）信息化数字化升级，实现海陆空一体化，立体化集成作战，在立体化集成作战基础上形成单兵作战系统。美军在80年代末90年代初做了信息化数字化的升级，互联网的技术不是来自于企业，是来自于美军。美军先做完了互联网，然后才运用到经济社会领域。
（二）压缩层级，组织扁平化。美军搞了信息化以后，然后组织扁平化，就把师团连排都撤掉，直接搞混成旅，混成旅下面叫混成营，混成营下面混成班。IBM提出铁三角，华为提出铁三角，所谓的“铁三角”其实美军是最早搞的，相当于混成班，叫班长的战争。
（三）跨界混成、立体综合作战。过去海军是海军，空军是空军，陆军是陆军，美军最早把海陆空一体化，打破海军、陆军、空军的专业分工局限，形成混成立体协同作战单元。所以一个混成军里面既有空军，又有海军，又有陆军，是整体作战、混成作战，叫跨界。
（四）美军最早搞了养兵用兵分离，构建军政养兵。军政相当于总部，就是养兵专业化、资源配置、技术创新。然后军令用兵，一线就是用兵。但是养兵用兵靠什么来协同？靠什么来指挥？不是靠金字塔式的组织结构，是靠流程。以市场和客户为中心的流程化体系建设，首先是来自于美军养兵用兵分离，明确建立了养兵用兵两大流程，明确各流程的范围、定位、职责、边界、关联协同机制，实现根据战场规模和战场形势有效结合，配置一线集成作战的多专、多能团队“班长”或“铁三角”的战争，然后再提供一个班长，应对不同作战场景的平台和武器装备。这个作战场景是消灭敌人一个连的兵力，还是消灭一个班的兵力，还是消灭一个营的兵力，根据这种作战场景配置武器装备。班长就是深入一线，可以根据战场形势及时向后呼唤，呼唤炮火资源，支撑其现场作战，自我决策，打赢战争。所以，“班长的战争”，“让听见炮声的人去做决策”，是依据流程来做决定。我们现在很多企业还是官本位，还是金字塔式的组织结构，不是以客户为中心的流程化组织，整个组织的协同不是养兵用兵。组织平台跟一线之间，靠什么来协同？就是靠流程来调动资源。
为什么说企业组织变革最核心的一定是构建以客户为中心，去拉通组织与流程？如果整个组织不能以客户为中心拉动组织和流程，企业还是官本位，还是谁官大谁能调动资源，那就没法去调动，只有构建流程化组织。
（五）过去我们的组织是金字塔式结构，是单一中心制，现在是要依据市场、依据客户去调动资源，去拉动组织与流程的话，组织就不是单一中心制，是多中心制，去中心化，权力就要下放，要打破官兵界限。
我们要将战略决策权要集中到总部，但是其余中心职能要分散到各个流程之中。我们过去是按照组织结构实行职能化分工下的职责体系，现在是基于流程的职责体系，同时从单一中心集权转变为流程集权；我们过去是层层往下分权，现在是按照流程来进行不断分解和传递权力，最终以最小作战单元“铁三角”或者任务小组来承载，让一线在作战时获得更大的自主权来呼唤炮火。“呼唤炮火”是按照流程来集权，一线可以按照平行的流程集权，集中配置资源，所以就必须要去中心化，权力就要下放，要打破官兵界限。战略决策要集中，但是一线的指挥作战权，资源调配权，要放到一线，放到“铁三角”。
（六）提升一线的团队集成作战能力，打造敏捷强前端。最优秀的人才一定在一线，最重要的资源一定在前端，这就要求作战团队之中，这些在一线指挥打仗的班长，就不再是一个过去的班长，可能是个少校、中校，甚至是个将军。而且团队之中技能各不相同，完全依据军事目标去组建，形成优势互补。所以，这个团队之中可能有信息情报专家，有火力炸弹专家，有作战专家，形成组合，分工协同作战。所以团队之中现在甚至出现军犬、机器人、无人机，尤其现代战争，一定是有机器人，有无人机的配合，团队就把各兵种的优势有效地集中在一起，把作战能力发挥到极致。
作战任务结束以后，又解散了，团队专家又回到总部。总部是一定要养兵，专业能力集中配置资源一定是总部的责任，绝对不是一线的责任，一线没有培养人才的责任。所以，这些人是依据工作任务去组建小的团队，一旦完成了任务，消灭了敌人，又回到总部去养兵，这些人又听候一线的调遣去用兵，那么，调动这些人靠什么？靠流程来调动，不是靠官本位来调动，这是最重要的。
（七）分权制衡：“权分身”取代“权瘦身”。过去分权，从总部权力分到副总裁，副总裁分到业务经理，业务经理再到部门，部门再到岗位，叫“权瘦身”，在放权、分权时只能沿着垂直链条不断往下分与放，分工越细，基层单位的权力就越单一，越碎片化。权力到了基层，不但不会增加协作效果，导致基层无权实现集成能力作战。
流程“权分身”不是这样，权利沿着流程不断放与分，每一个环节可能出现都出现相同的权力，甚至权力之间可以互相选择，形成权力协同。当权力放到基层时，容易形成集成。所以，我们讲提高一线的集成作战能力，首先权力必须要集成，而不是权瘦身。
（八）打造多专多能的复合式军事人才，人才结构跨界融合与组合。过去海军是海军，空军是空军，陆军是陆军，现在混成旅长就要在海军干过，又在空军干过，又在陆军干过，人才成为流程型组织成败的关键。这个时候，前提是大量的多专多能军事人才的培养，所以美国先改革军事教育体系。113所军校之中首先合并，3/4的教学内容、教材都要改，过去教材讲的都是空军怎么打，海军怎么打，陆军怎么专业化，现在不是。现在的教材内容，美军讲的内容都是涉及到如何联合作战，如何联军作战，如何海陆空一体化，同时要打造多专多能军事型人才，人才一定要跨界，那么，这时候干部就一定要轮岗。岗位轮岗就成为普遍，包括跨国别、跨部门、跨军种的学习。
那么，整个人才的培养机制，人才的标准都要发生变化。比如说未来的首席信息官既要做过营销，又要做过高层管理，又要懂信息化，必须是一个多专多能的人才；一个混成旅长就必须在海军干过，在空军干过，在陆军干过。所以，整个教育体系、教学内容、人才培养机制都要变。
我们今天学习IBM、华为的平台化组织+项目制，最重要的是什么？第一个，要基于数字化信息化升级，海陆空要一体化，前中后台要一体化；第二个，组织要扁平化，不能还是多管理层级，组织必须要学美军的扁平化；第三个，要跨界，要立体作战；第四个，最重要的，一定要以客户为中心，构建以客户为中心的流程化组织。我们在进行组织变革的时候，离不开以客户为中心的流程化再造。而很多企业只是变组织结构，变组织分工体系，但是没有变流程，没有真正去基于流程来构建军政养兵、军令用兵的体系，这是我们现在所面临的最大的问题。
企业未来一方面要上升能力，总部的资源高效配置能力，组织的专业化赋能能力，风险管控能力，要牢牢掌握在总部，这样才能提高你的战略决策。一线就是要下沉，提高一线的集成综合作战能力。这是我们进行组织能力建设的核心。
05
中国企业转型升级的发展方向：生态战略思维下的系统思考
我们学习华为整个机制，最重要的有三条：
第一，企业家要有情怀，要有长期价值主义，不机会，不投机。
第二，真正要靠产品主义。未来的企业一定靠产品技术的领先，硬碰硬的高科技。
第三，真正打造强有力的组织与人，将能力建在组织上，真正打造以客户为中心的组织，以奋斗者为本的人才机制，然后持续激活组织。
当然，我个人认为，除了这些以外，中国企业还要实现三大转型、六大思维。
三大转型：在产业互联网时代，要从经营产品到经营用户，如何去提升客户的价值，提升客户的全面价值与终身价值；从经营市场到经营数据，企业要提高算力、算法；从经营企业到经营生态。
六大新思维：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、产业要素社会化、运营数字化。这是我们华夏基石提出的新六化。
同时，中国企业未来转型升级要抓八个方面：
（一）登科技高山。中国企业发展到今天，必须像华为那样，真正加大硬技术与技术创新的投入，提高产品科技的含量与差异化的体验，尤其是美国现在全面卡中国脖子，我们如何去攻关，不能完全靠所谓的国家去攻关，创新还是靠市场机制。
（二）下数字蓝海。未来的企业就是两个国家的企业最具有竞争力，一个是美国，一个是中国。因为只有中美才有产业互联网的应用场景和最丰富的大数据，能够真正形成数字化和产业互联网的优势。日本企业、德国企业没有数字化，没有产业互联网。而美国的技术也离不开中国的产业互联网应用场景，从这一点讲，两国之间肯定是打打停停，停停打打，搂搂抱抱。
（三）聚天下英才。我们现在建人才高地，建技术创新高地，就是要贯彻人才这一主题，全球人才为我所用。我们希望引优秀人才：第一，不走，第二，全球的优秀人才愿意到中国来，尤其是支撑战略业务增长的技术创新天才、战略科学家、牛人、能人。
如何优化人才结构？第一个，我们现在的人才结构、知识结构、能力结构太单一，尤其是国有企业，学农的都是学农的，学石油的都是学石油的，学化工全是学化工的，未来的企业一定是混合作战、立体作战，它的一个前提条件，人才必须要跨界。第二个，人才结构一定要年轻化，一定要大胆用85后90后。我们现在提出领导班子里面85后90后至少占到1/3甚至50%。中国企业发展到今天，最大的问题就是年龄结构太老化，尤其国有企业。
（四）要与资本共舞。
（五）强科学管理。最近研究褚橙，中国的企业如果都能像褚时健用科学管理去做好一个橙子，企业的产品竞争能力、上升空间一定是很大的。我认为未来是一个效能制胜时代，管理就是竞争力，中国企业要补科学管理课，要向日本和德国企业去学习精益管理，降本增效，提高人均效能与运营效能。
（六）做伟大产品，奉行产品主义，真正把产品做好，把产品做到极致。我们在全球化竞争的过程中，之所以被人卡脖子，之所以别人不买我们东西，还是因为产品可替代，技术可替代，真正把产品做到不可替代，技术不可替代，同样可以卡别人的脖子。为什么我们被人卡脖子？就是产品技术还是不行。
（七）构生态优势：以开放利他共生的思维，围绕战略、架构、政策、运营体系等四个层面去构建生态体系。
（八）创全球品牌，要走出去，开拓全球市场，全球资源为我所用，进行人才、技术、资本、资源的整合，全球化经营，打造自主全球的知名品牌，提升中国企业与产业品牌的全球影响力。
我们向华为学习这八个方面，代表着中国企业转型升级的发展方向。
我觉得华为不可复制，任正非也不可复制，但是任正非的管理智慧可以学习，可以借鉴。
我相信，只要我们本着一种学习的态度，同时又坚守自己独特的经营思维和方法论，在未来中国是一定能打造一批真正具有全球竞争力的、世界级的领先企业。中国企业的使命未来就是两个：一个是打造真正具有全球竞争的世界级的企业；另一个是真正在一些细分领域里面，真正去打造行业领袖与隐形冠军。但是我个人认为，在产业互联网时代，隐形冠军跟工业文明时期隐形冠军完全不一样，工业文明时期隐形冠军是把一个零部件做好，绑定一个大客户就可以了。但是在产业互联网时代，专精特新应该具有全新的含义，而不是简单去做一个零部件，简单去绑定一个大款，一定要有产业生态思维，要么参与生态，要么构建生态，要么用技术和产品去超生态生存。所以，一定要在整个社会生态协同体系之中，重新找准定位。
我们学华为，既要去学习华为一些赢的道理，同时要有创新，要走出过去华为的成功的模式。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据彭剑锋教授在“华夏基石变革企业家研修营”第17期的分享内容整理，文章仅代表作者本人观点
历经三年的疫情，中国经济、中国企业发展到今天，应该说来到了一个新的起点。在这样一个新的起点，为什么要重新启动学华为、复盘华为的课程？华为的成长历程，华为本身的成功以及任正非是不可复制的，但是任正非的管理智慧，华为从全球引进的33个咨询公司所提供各种先进的工具方法，经过华为的最优实践，我认为是可以学习的。
01
做好自己的事，是应对外部世界变化的唯一选择
所谓长期主义就是真正摒弃投机主义与短视主义，真正确立长远的目标追求。一旦确定这种奋斗目标，就能够放弃即时的欲望与满足感，真正以战略定力去坚持做好心中所认定的事业。换句话说，就是要从过去的追求赚容易的、来得快的钱，真正转向去赚难的、需要时间积累的正确的钱。我们把它称为叫乌龟精神，不赚快钱。按照字节跳动的老板所提出来的，长期主义就是目光放长远，延迟满足感。复星实业的转型升级提出来，要做对的事、难的事、需要时间积累的事。过去我们是追求最容易的、来得快的钱，未来如何真正去赚正确的、难的、需要时间积累的钱，这就是所谓的长期价值主义。
我们学华为，应该真正去确立长期价值主义的理念。根据华为的实践，我们把长期价值主义归结为十大特征。
（一）有坚定的目标追求与坚定的战略定力。
（二）真正贯彻客户第一的文化价值趋向，真正能够打造为客户创造长期价值的能力，真正去致力于赢得客户的忠诚，去追求品牌长期的价值增长。就像华为那样，真正围绕客户做有价值的事情，去构建以客户为中心的组织流程，培育客户创造长期价值的核心能力。一个企业长青的基点是什么？是为客户创造长期价值的能力，这是长期价值主义的本质。
（三）真正的长期价值主义，应该摒弃投机主义。一旦选择了赛道，就能够在赛道之中生根，能够聚焦主航道，能够抵御与战略不相关的投机机会的诱惑。
（四）真正的长期价值主义，舍得为未来去投入，尤其注重软实力、人才、技术、品牌、管理这些看不见、摸不着的软实力投入。这些软实力能够舍得投，连续投，长期投。像华为是引进了全球30多家外网公司，引进全球最优的管理工具方法，每年按销售收入10%进行研发的投入。高强度的投入是真正长期价值主义的根基。
（五）长期价值都是产品主义。产品主义注重技术创新，能够实现产品领先，能够弘扬工匠精神，去打造精益的运营体系。
（六）能够在创新与稳定、短期跟长期之间，找到一个平衡点，把握一个度。
（七）能够创造阳光利润。
（八）能够追求相关利益的平衡。
（九）长期价值主义具有艰苦奋斗的精神。
（十）长期价值主义具有不断自我批判的精神。
长期价值主义的重要体现是什么？就是产品主义。
所以，我们学华为，是要回归到企业经营的本质——长期价值主义，要回归到企业竞争的核心，最终是回归到把产品做好。尤其是中国企业走到今天，如何从一种投机走向长期价值，如何从低端的、低质劣造的，真正走向高端的、具有品牌价值的好产品。所以，不管学什么的企业，都必须回归到两个最基础的价值观，一个叫长期价值主义，一个叫产品主义。只有这样，才能真正去打造具有全球竞争力的世界级企业。
当然，中国企业现在所面临的环境不一样了，我们学华为也要与时俱进，不仅要把华为过去一些赢的道理，要理解透，但同时又要进行转型升级。所以我们提出“三大转型、六大新思维、八大要点：登科技高山、下数字蓝海、聚天下英才、与资本共舞、强科学管理、做伟大产品、构生态优势、创全球品牌”，最终转型的目的就是像华为那样，真正去打造具有全球竞争力的世界级的领先企业。
第二，向华为学习，激活组织，做好自己。
按任正非的说法，以内在的确定性应对外部的不确定性。内在的确定性就是回归初心，坚定信念，持续激活干部与组织，防止组织惰怠。任正非认为企业最怕的就是面对环境的变化，你不去拥抱变化，面对环境的变化，你不能做好自己，尤其是我们干部队伍，最怕的就是惰怠，不思进取。所以，做好我们自己的事情是应对外部世界变化的唯一的选择。
我个人认为，华为之所以跟其他企业不一样，最大的一个特点就是任正非打造了一个不依赖于个人的伟大的组织。另外，进入华为这个系统，就不能惰怠，必须要持续奋斗，不持续奋斗，前面有人引，后面有人追，再不行就被淘汰掉。这种激活的人才机制，我们叫持续奋斗的人才机制，使得每一个进入华为的人，都必须要持续奋斗；只有持续奋斗，在组织中才能找到位置，才能有成就感；只有持续打胜仗，才能在组织中得到成长和发展。
所以，华为赢在哪？华为赢在组织与人。
就是把能力建在组织上，每个人借助于组织系统，可以放大他的能力。而人进入这个系统，他嗷嗷叫，富有激情，富有奋斗精神，能够持续奋斗不惰怠。有了组织能力，有了持续激活的人才机制，就能够打胜仗，持续去攻山头。大家要正确理解任正非的这句话，“方向大致正确，组织始终充满活力。”因为在不确定的时代，方向有时候不一定看得很清楚，只要保持大致正确就可以了。但只要组织始终充满活力，充满战斗力，就能够不断抓住外部环境所给予的各种机遇，企业就能够持续去攻山头，持续去打胜仗。
华为怎么去激发活力？就是践行“以客户为中心，以奋斗为本”的核心价值观，用熵减和开放持续激发个体价值创造活力，用充满活力的干部队伍应对外部的不确定性。
按照任正非的说法，人才的活力来自于干部队伍。干部的活力来自什么呢？来自于使命驱动，责任担当体系，能力发展系统；来自于对人的灰度的认知；来自于企业内部待遇拉开差距，打破平衡；来自于干部的“四能”机制：能上能下，能左能右；来自于内部人才的加速流动；来自于整个干部的梯队建设。
所以，一个组织最重要的是什么？第一，方向大致正确；第二，组织充满活力。
什么叫组织充满活力？就是组织有旺盛的生命力，充满激情，能够自我进化，能够与外部能量之间进行交换，具有敏捷的反应能力和抗逆周期能力。所谓抗逆周期能力，就是我们经常讲的中国企业现在所需要提高的是抗逆周期的成长力，不论经济怎么变化，都能够保持持续成长。组织内部知识与人才能够无障碍的流动，知识能够共享，人与人之间能够实现有效的协同，激发人的价值创造活力和创造力，主动积极，工作不懈怠，进取奋斗，人处于一种高绩效、高效能的状态，这个我们称之为组织与人都充满活力。
02
为什么很多企业走到一定程度以后就没有战斗力，没有活力？
第一，组织未老先衰，对市场反应速度越来越慢，离市场和客户越来越远的自发趋势。
企业做到一定规模以后，组织经常会未老先衰。很多企业规模不大，但是就像一个老态龙钟的大企业一样，对市场反应速度越来越慢，离市场与客户越来越远，只要这个企业离市场越来越远离，客户越来越远，一定没有市场战斗力。因为你决策重心越来越高，高层听不到来自市场和客户的声音，决策就迟缓，脱离实际；中层干部不到一线和前沿阵地去指挥打仗，就愿意待在办公室；基层干部也不愿意带兵打仗去攻山头。所以，企业就出现官僚主义、形式主义，脑袋对着领导，屁股对着客户，总部就开始出现官僚文化，一线得不到服务，各级干部不担责、怯担责，责任层层往上推，最后老板一个人担责，老板一个人扛压力。责任下沉不了，压力没法往下传递，这是华为始终要警惕的。所以，华为强调一定要屁股对着老板、脑袋对着客户，提高市场的反应速度。
第二，组织日益封闭和保守，不开放，中高层干部认知与思维滞后于时代，员工普遍感受不到外部急剧变化与企业生存压力，危机意识日趋淡薄，“温水煮青蛙”,不学习，不愿走出舒适区，懒于变革的自发趋势。
我们现在企业所面临的问题是什么？老板都能够感受到变化，但是员工感觉太好；中高层干部不愿意走出舒适区，你让他到更艰苦的地方去开拓新业务，开拓新市场，他不愿意去，大家都愿意做老业务。一个企业一旦所有的干部都不愿意走出舒适区，就没法去拥抱变化，企业就懒于变革。很多的干部尤其老干部就不思进取，占着位置不作为、懒作为，有能力的新人就很难有机会破格提拔和成长，这个组织就出现熵增。企业一定要防止封闭，要有自我变革的精神，让大家主动走出舒适区。
第三，组织活力、动力不足，干部激情衰竭，日益惰怠，不愿持续奋斗，许多干部占着位子不作为或假作为，乱作为，新业务与新事业难以发育成长，员工敬业度下降，工作懒散，“躺平”与“内卷”并存，组织“熵增”加速的趋势。
华为人力资源管理最核心的，就是防止熵增。所谓熵增就是流程僵化，技术创新乏力，业务守成，老业务维持，新业务、新事业很难发育成长。组织内部日益松懈，人浮于事，缺乏临战的紧张感和打胜仗的渴望。干部激情衰竭，激励无效，大家都不愿意提出挑战性的目标，不乱担责，不愿意持续奋斗。
第四，企业大了之后，组织山头林立，各自为阵不协同；利出多孔，领导干部追求安逸与享乐，力出多孔，干部出现腐败，组织溃烂，堡垒有可能逐步从内部被攻破的自发趋势。
堡垒从内部攻破第一个就是诸侯主义、本位主义，山头主义；第二个就是形式主义、官僚主义；第三个就是腐败；第四个就是惰怠。如果一个组织领导干部不再勇于带队伍去攻山头、打山头，而是热衷于守山头、立山头，整个组织出现诸侯，企业内部干部惰怠，腐败现象日趋严重，组织出现溃烂就出现黑洞。
所以，组织要防止这警惕走向死亡的四大趋势。华为对干部专门有一个“干部惰怠18项负面行为检讨清单”，要求干部不断去检讨，通过这种检讨去对照，防止组织的山头主义、形式主义、官僚主义，防止组织的惰怠。
03
如何持续激活组织机制、人才机制？
一、高远而明确的目标追求，让打胜仗成为一种信念。
任正非从一开始就认为，一个组织能不能始终充满激情，富有活力，凝聚成战斗能力，首先是要有明确坚定的使命与高远的目标追求。有坚定的目标使命，高远的目标追求，让员工对未来有方向不迷茫，就能够让打胜仗成为一种信仰。一个组织活力不足，战斗力下降，首先源于干部使命感缺失，心中没有远大的目标追求，尤其是有了一定的财富以后，必须要重新找到工作、生活的意义和价值，否则就会失去打胜仗的意愿和勇气。
（一）如何重塑一个组织的激情，重塑组织的目标追求？
华为特别强调高层一定要有使命感，中层强调危机感，干不好就可能被淘汰掉，基层要有饥饿感。
对于干部，使命感不是一个简单的口号，使命感是落实到如何认同文化，如何对待组织平台，如何对待部门关系，如何对待自己，如何对待上级，如何对待客户价值，如何对待合作伙伴，如何对待你手中的权力，如何对待贡献回报，如何对待下属等十个方面。使命感背后是有标准的，它体现在对待事业发展，对待组织平台，对待部门关系，对待自己，对待上级，对待客户，对待合作伙伴等等各个方面，它都是有标准的。华为的每个价值观背后一定是有标准、有规范，让大家能够去做，不是一个虚的东西，不是一个挂在墙上的口号。
干部时刻要检讨，就是把使命感真正能够落实到干部的行为上，落实到现在干部的问题上。同时有一套标准经常可以进行检讨，给自己进行价值观的评分。价值观它不是个虚的东西，价值观的背后是要有评价标准，评价标准的背后是要有案例，不是说我自己给自己打一个分，是否具有自我批判机制，空杯心态，背后是要举例；是否愿意接受新事物、新知识，对自己提出更高要求；当个人利益组织力发生冲突时候，是否能以组织力为主，不以权谋私，一心为公。背后都要用事实来进行负面清单的检讨，对照这些标准，不断给干部激发使命感。
任正非经常引用美军邓普西上将的话，“没有退路就是胜利之路，要让打胜仗成思想、成为一种信仰，向军队学习打胜仗”。要向军队学习打胜仗，首先要让战士知道为谁打仗，为什么打仗，使命驱动下的战士是不顾一切的。第二个，打胜仗有必胜的信念，打胜仗打的是勇气和气势。越是别人打压的时候，华为的士气越高，现在受到美国的全面打压，华为人比任何一个时候都更加团结。
（二）如何构建把打胜仗作为一种信仰？
第一个，企业家的自我超越与高层领导团队的自我批判机制。
任正非之所以不膨胀，之所以能够有节奏地控制住整个企业的战略发展，我认为最重要的是任正非身上有非常强的自我批判精神。中国很多企业出问题，都是出在老板太牛，老板太自我膨胀，缺乏自我批判精神。华为整个高层领导团队定期都有自我批判机制，干部的自我批判成为一种常态，包括任正非自己也经常检讨，高层经常在自我批判会议上批判到痛哭流涕，这是华为在胜利面前始终保持清醒的一个重要机制，就是企业家的自我超越与高层领导团队的自我批判机制。通过这种自我批判机制，真正使得一个企业从老板个人成功到团队成功，从企业家的企业到企业的企业家。所以，任正非说写《基本法》不是做别的，《基本法》的核心的目的就是管住我的欲望，管住我自己。
第二个，顶层设计：企业家与高层领导团队，重塑使命愿景与事业理论，完成面向未来的系统思考。
华为最重要的就是顶层设计，要打造一个基于价值观与共同目标追求的这种团队的话，必须高层要在一起不断地去对未来的发展完成系统思考，去达成共识。
第三个，打造基于文化价值观的领导力，将核心价值观融入到干部的队伍建设，植入干部的领导方式与工作作风。也就是说，价值观一定要落实到机制制度建设上。
第四个，战略解码。
华为的战略目标一旦确定下来，通过战略解码层层去传递战略，传递责任，真正把公司的目标能够落实到所有人的责任上，真正构建起以战略目标为核心的战略绩效责任体系。
（三）构建价值管理循环系统——价值创造、价值评价、价值分配三位一体。
任正非为说华夏基石在华为最大的贡献是《华为基本法》，但是我个人认为，我们在华为最大的贡献是人力资源体系。
华为发展到今天，从过去三千人到现在20万人，它的业务领域、产业领域组织都发生了巨大的变化，而没有变的系统是什么呢？没有变的就两个系统。
第一套体系，价值管理循环系统，所谓的价值创造、价值评价、价值分配三位一体。
95年我们做项目的时候，我问任正非，你现在最头疼的是什么？他说分钱，分钱、分权没依据，升官发财没依据，他说你先得给我解决这个问题。我们当年在华为花了很大的一个时间去做的一个系统——人力资源的体系，就是价值管理循环体系。所谓升官发财有依据，就是整个企业的价值分配体系一定要以价值评价为依据。
价值管理循环系统有四个底层工具方法。
一是岗位价值评估。发工资随着岗位价值走，所以要对一个企业的所有的岗位进行价值评估，换了岗位工资就变了，叫资随着岗位价值走，所以要进行岗位价值评估。
二是引入英国的NVQ——任职资格能力评价体系。你要想升职，先得接受任职资格的评价，证明你的能力达到这一类岗位的要求，就可以参加公司的岗位竞聘。在引进英国的NVQ以及胜任能力模型的基础上，形成了华为基于职业发展通道的任职资格体系。适合做专家的走专家热线，适合走管理的走管理热线，让不同的职业通道、不同的层级都有任职资格体系。这套任职资格体系真正构建了华为以能力为核心的人力资源体系。
三是绩效评价体系。你要想奖金必须超额完成绩效，奖金是超额完成KPI的一种回报。
四是劳动态度评价。你想拿股权，除了依据岗位价值职务外，还要依据你的价值观评价，叫劳动态度评价。
这就形成工资随着岗位价值走，升职随着任职资格走，奖金随着KPI走，股权随着价值观走，随着文化走，用这四套评价工具构建起企业的人力资源底层逻辑，真正使得整个企业的人力资源体系有了根基。
第二套体系，人才激活小熵理论。
这是华为从90年代到现在没有变的人力资源体系、组织体系，叫激活机制。核心是激活干部，打破平衡，拉开差距，干部轮岗，人才内部流动，就是所谓的“四能机制”：干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降。从96年华为搞市场部集体辞职，搞末位淘汰机制，一直到现在都没有变。
2018年华为《人力资源管理纲要》力人力资源有两大体系，一个人力资源的底层基础——价值管理循环，一个人力资源管理的核心——以小熵理论持续激活个体的价值创造活力。一个价值观的循环，一个组织激活，这是构建华为组织能力建设两个最基础的东西。
（四）高层统一思想达成共识
任正非追求的人力资源管理，除了建立价值评价体系、持续激活机制，还要高层统一思想达成共识。
当年之所以要写《基本法》，核心是企业家那时候对企业未来的发展没有完成细致思考，对未来看不准，老板的思想又是珍珠状的，急需要用一根线把老板的思想能够串起来。第二，高层怎么去达成共识。当年任正非是带着带着所有的华为核心层管理人员，围绕华为基本法一共讨论了9稿，追求的是什么？追求的是过程。任正非说基本上讨论第九稿的时候，华为的所有的高层说话都是一个声音，都是一种语言系统，大家都能把《基本法》背出来，这时任正非说基本法的使命完成了，可以锁进抽屉里面。
企业里最怕的是高层人员目标追求各异，同床异梦，老板用有老板的想法，高层有高层的思想，资源配置不到关键的成功要素上，企业就出现山头主义，出现本位主义，出现官僚主义、形式主义，一旦出现这些东西，整个组织就开始出现溃烂。所以，高层首先是要统一思想，达成共识。
在华为的发展史上，所谓的统一思想达成共识，企业高层至少在六个方面要完成系统思考的，我称之为持续成功的六大顶层设计思考：1）共同的目标追求是什么？事业理论是什么？高层一定要有共同的目标追求，要有梦想；2）任何时候我们不变的价值立场是什么？我们要坚守什么样的核心价值观，要有什么样的经营宗旨，要有什么样的底线思维；3）我们选择一个什么样的赛道，在赛道之中如何成长？在这赛道之中如何去发现我们的核心能力，如何去找到未来的成功关键？4）打造一个什么样的组织；5）构建一支什么样的队伍；6）形成一个什么样的有效的运营体系。
高层始终要围绕六个命题不断去完成系统思考，不断去达成共识。使命、愿景、核心价值观、战略思维、组织、运营、人才，在这六个要素上都有系统思考，都有规则体系，整个高层内部交易成本就低，大家执行能力就强。我们称之为顶层设计。
有人问彭老师《基本法》到底现在有用没用？我说《基本法》一些本源的思想，底层的思想是没有变的，实际上它还在发挥着作用。但一个企业的使命、愿景、核心价值观是与时俱进的，不是说一个《基本法》就能解决所有的问题，《基本法》也是阶段性的，是一个企业在一个阶段里的系统的思考。华为的顶层设计是一个持续的过程，从到98年的《基本法》到05年的四大战略，到09年的核心价值观大讨论，到10年的提出“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”，到2012年形成三大管理纲要——人力资源管理纲要、业务纲要、财经纲领纲要，2012年、2015年全员学习三大管理纲要，2018年又提出了“以人为核心”的顶层设计，华为又提出了新的使命。所以，这是一个是持续的过程，企业就是在这个过程中不断去转型升级。
二、以熵减与开放，持续激发组织价值创造活力
华为人力资源管理机制最核心的是什么？就是熵减，防止熵增。企业要防止熵增，持续熵减靠什么机制？华为2018年《人力资源纲要》提出，除了价值管理循环，就是用熵减与开放持续激发个体价值创造的活力，提出活力引擎模型。
活力引擎模型最核心的是什么？在操作层面上有十个做法。
第一，建立开放的组织架构，保持组织开放与外部能量的交换。
任正非不断提出，企业就是要炸开人才金字塔，构建开放式人力资源系统，以全球能力中心的人才布局去吸收宇宙能量，链接世界智慧。
组织要保持熵减，防止熵增，所以组织必须是个开放式系统，不能是个封闭式系统，熵增就是在一个封闭式系统里面，高温向低温去过渡，实现热平衡，最后出现热寂。要防止熵增的话，组织必须要开放，除了自己要培养人才以外，一定要大量引入人才，注入新鲜血液。一方面是引入人才，优化空降部队存活的土壤，让文化实现空降部队、地面部队文化融合与工作合作。另一方面，不断优化人才结构，大量提拔年轻人，不迁就有功、凭资历吃饭的人。
企业的人才必须是两种。一种是资质型人才，要想升职，必须在一个岗位上干过多少年，必须在艰苦地方干过多少年。这是华为90年代建立起来的任职资格评价体系。但对于那些顶尖的技术创新人才和经营人才一定要破格，一定要是火箭型，一定要让他们连升三级。90%的人才都是资质型，但是5%-10%的人才一定要破格，一定要坐火箭，绝对不是靠任职资格。任职资格有时候会扼杀人的个性，会扼杀人的创新性，但它可以实现职业化。而顶尖的技术创新人才和顶尖的精英人才，必须要有个性，必须要破格提拔。
第二，企业一定要有一种机制，让大家能够主动走出舒适区，打破平衡而，实现组织远离平衡的平衡状态。
一个企业最怕的就是什么东西？第一封闭，第二平衡，每个人都固化在一个岗位上，每个人都按部就班的工作和生活。企业内部没有差距，就没有势能，就没有活力。企业最重要的是要拉开差距，打破平衡，获得能量和持续的动态平衡。亚马逊创始人贝索斯认为，企业最根本的就是你要保持Day One，就是让公司始终保持创业第一天的热情和状态，以此来消除惰怠，抵抗熵增，否则组织就自动会产生熵增。贝索斯强调节俭文化，要求领导者走出舒适区，逼迫自己进入消耗能量的不平衡和不舒适的状态，换句话说，组织不能让人太舒服。如果一个组织让所有人都觉得很舒服，不愿走出舒适区，这个组织就一定会出问题。这里面所谓不舒服，就是给自己提出更高的标准，更高的目标，使组织保持创业的初心。
企业一定要引入竞争淘汰机制，发挥鲶鱼的效应，干不好就要下来，以无形的压力去激发活力，实现四能机制：干部能上能下，工作能左能右，人员能升能降，能进能出。
华为通过“高管集体辞职”事件，让那些下岗的人也能够很快乐的走向下岗的岗位，拉开差距，差异化，共同富裕，干部今天再来干，明天再来干，必须要有周边工作的经验。廉洁自律宣言，企业内部的自我批判，组织变革等等，其实就是让你不舒服，一定要打破舒服圈。整个组织如果所有人都觉得太舒服，这个组织一定没有战斗力。
所以人力资源管理很重要的一个机制，就是让大家一定要走出舒适区，打破平衡，远离平衡态，让大家不舒服。这种不舒服来自于保持创业的激情和状态。
第三，华为强调以奋斗者为本，倡导持续艰苦奋斗精神。
现在很多企业也用华为这一点。我们说绝不让雷锋吃亏，只要员工创造高绩效就会有高回报，所以华为有虚拟股权制度，有获取分享制度，激励计划设计，只要持续华为作出贡献。华为强调是要增量分享，而不是说去分存量。这就是将持续奋斗者文化融入到华为的制度之中，机制之中，干部选拔之中。
我们不仅要建立奋斗的标准，更重要的搞清楚奋斗的机制是什么？这种机制就是营造艰苦奋斗的组织氛围，倡导艰苦奋斗精神。如果懒人、庸人占着位置，不作为，奋斗者得不到尊重，得不到好的评价，这个企业就不可能造就奋斗者。所以，一个企业首先要营造艰苦奋斗文化与组织的氛围，创造艰苦奋斗的精神。第二个，要以价值创造者和贡献者为本。企业的价值分配体系，一定要让奋斗者得到回报。你的待遇和好的机会一定向奋斗者去倾斜，同时建立科学准确评价体系，去屈服奋斗者，用竞争淘汰机制使奋斗者脱颖而出。这就是机制设计。另外一个要找到抓手，干部队伍叫责、权、利、任、廉，责任体系、权力分配，利益关系、能力标准、廉洁机制。然后，整个小熵激活价值管理循环机制形成一个系统，从文化到内部选拔到绩效承诺、责任担当、授权赋能、价值评价、价值分配、竞争淘汰退出机制、能力发展、自我批判机制到事业合伙机制。
第四，强调人才的灰管理。
要激活人才，整个人力资源管理就不是以控制为主，要包容那些有个性的歪瓜裂枣，包容创新性的失败，用人就不能求全责备。从《基本法》开始到现在，华为《人力资源管理纲要》都是强调用人不求全责备。所以任正非提出“有洁癖的人不能当领袖，从泥坑里爬出来才是圣人”，就是强调干部既要有情怀，又要懂江湖，更要通人性，要包容那些歪瓜裂枣的人。
第五，在干部队伍中实施定期的批评与自我批判机制与干部的监督机制。
华为对干部既充分信任，同时又严加监督，一个很重要的机制就是自我批判。强化干部的监督，通过自我批判使得干部不断走出舒适区，避免干部利用职权与地位去获取福利和享乐，占着位置惰怠，失去奋斗精神。任正非说我不懂管理，但我善于自我批判。只有自我批判，干部才能不膨胀，才能时刻保持一个清醒的头脑。
第六个，尊重个性，释放人的天性，激发人的内在潜能有成就感。
任正非虽然看上去有点集权，但在很多重大的技术决策权、财权等各个方面，他是充分放权的，让人有相对创新创造空间，让人有尊严、有价值的工作。
第七个，强调选人比培养人更重要。
选人一定要选积极向上、自动自发、充满活力和奋斗精神的人。过去工业文明时期强调企业就是一台复印机，人要copy出来，但现在不是，现在强调发挥人的个性，发挥人的创造性，要激发人的潜能，首先要选对人。选定那些自动自发、充满活力和奋斗精神的人才，倡导正向积极的组织心理，营造组织正面积极向上比学赶帮超的组织氛围，这是组织激活很重要的机制。
第八，优化业务流程。华为经常提出以客户为中心的流程化组织，但实际上这个流程化组织是需要不断去打造，建流程又拆流程，不断去简化流程。
第九，抓好关键少数，激活大多数。这就是树立典型，树标杆，激发斗志和活力。
第十，构建授权赋能信任承诺机制。企业既要授权，又要赋能；既要信任，又要让对方作出承诺。授权赋能，信任承诺，是对人才最大的激励和约束。
华为通过熵减与开放持续激发价值创造的活力，就是通过这些机制激活整个组织。
三、让组织紧张而不松懈,始终处于临战状态
华为能够让整个组织紧张而不松弛，始终处于临战状态。企业最怕的就是大家懒散，真到打仗的时候紧张不起来，尤其是这次疫情以后，很多企业都反映很多员工习惯了在家办公，紧张不起来。我这次到上海去，上海企业现在所面临很大的一个问题，员工习惯在家里面办公，连家里面老婆孩子都习惯了跟丈夫在一块，不愿意出差。
如果整个组织呈现松松垮垮的状态，是不可能持续打胜仗的。任何一个组织，一定要有高绩效目标的提出与承诺，要有危机意识与危机感的传递，要让所有的员工能够感受来自市场的压力。
第一个，危机感来自于组织的生存危机意识。华为干得最好的时候，一定是传递危机感，华为面临挫折的时候，一定是坚定信心。所以，紧张一定来自组织生存危机意识，来自于让每个人能感受来自企业生存和市场竞争的压力。任总为什么提出脑袋要对着客户，屁股要对着领导？只有脑袋对着客户，才能时刻感受来自市场的压力，客户的压力，是客户逼着你，不是领导压着你。所以，组织的紧张感来自于市场与客户，而不是领导，这就要求我们的中基层干部深入一线，感受制造组织的紧张感。
第二，紧张感挑战性绩效目标设定。工作任务的饱满，目标高远，激动人心，就可以催生组织的激情。组织绩效为什么一定要让大家喊出来，而不是根据连续性曲线每年保持15%的增长？有时候是喊出你心中的目标，使得组织成员必须要竭尽全力使劲跳才能够到这个目标。
第三，紧张感来自于内部的竞争淘汰机制。能力达不到要求不能上岗，业绩达不到标准要下岗，没能力、没业绩随时有人替代你，随时丢位子，被淘汰出局。这种竞争淘汰机制使得每个人不可能懈怠。
第四，紧张感来自于组织内部比学赶帮、树优秀典型，立先进标杆。为什么要找标杆，要找对手？华为就是不断去找标杆，不断找对手，让落后者紧张，以优秀分子倒逼和牵引团队成员共同奋斗。所以，一定要树典型，要把企业内部那些最优秀的人才、最典型的案例树立起来，一定要树立外部学习的标杆。
第五，紧张来自于客观公正的评价体系，来自于惩罚分明，来自于高标准严要求，来自于说到做到，来自于严格的问责机制，来自于违反制度的高成本付出。
第六，紧张感不是一味让员工在紧张中工作，而是来自员工的使命驱动，自我激发。员工自己给自己施压，能够心甘情愿的加班，心甘情愿的紧张的工作。
四、构建价值管理循环系统，回报贡献者，激励奉献者
一个企业要激活组织的话，人力资源管理的底层逻辑还是构建价值观的循环，回报贡献者、激励奋斗者，激励奉献者。华为从90年代到现在没有变的人力资源管理的一个系统，叫价值管理循环，即权力创造价值、科学评价价值、合理分配价值三位一体的价值管理循环。
第一，分好钱、授好权，让组织有持续打胜仗的活力。
要分好钱，首先是老板不自私，舍得分钱，承认劳动是价值创造主体，应该获得优先分配权，构建全面价值链贡献分享机制，让更多、更好的资源参与公司的价值创造。华为一直采用高薪+利润分享，同时基于不同业务人群的不同责任贡献，构建差异化的分配机制，整个机会和薪酬向促进公司有效增长新业务与作出突出贡献的超优人才去倾斜。
华为的利润分享有三种股权激励：一是饱和虚拟受限股，本质上是一种分红权；二是虚拟股权对应的公司净资产增值部分，虽然没有表决权也不能出售，但是你离开的时候公司可以回购股票，它获得是一种利润分享权；三是TUP，基于绩效的长期奖金激励计划，每年根据岗位级别绩效配一定数量的期权，期权5年为一个周期，5年后进行结算清零。TUP计划本质上是个利润分享计划。
第二，分钱有依据：岗位价值决定工资，能力价值决定升职，绩效价值决定奖金，价值观与态度决定股权。
第三，分钱是分增量，不是分存量：多打粮食，才能多分粮食。
华为是增量绩效，只要有增量就有奖金。现在很多企业奖金成了常态，没超额完成绩效目标，都给要给他发奖金。华为不是通过管人员编制办法来分钱，而是通过薪酬总包的弹性管理机制来解决业绩增长上不去、薪酬成本下不来的问题。薪酬方式跟销售收入和贡献利润共同生存，当收入和利润同步增长时，就可以获得更多的薪酬包；当收入和利润增减少，薪酬也相应减少。然后再根据公司想要牵引的方向，配上战略粮食包。这个项目可能现在产生不了多少利润，但是决定公司长远目标追求的，我给你一个战略粮食包，你的比例可以多分一点。所以，各个业务单元必须做大收入和利润来获得自己薪酬包，不需要去跟公司去博弈，也不能指望公司发空饷。所以他的利益分配就是坚持团队优先的基础上兼顾个人的奋斗，然后根据公司整体的业绩达成情况，确定公司总的奖金池；再根据部门绩效，把工资奖金包分配到各个部门，生成部门的奖金包；再由每个部门根据个人业绩和岗位职能把奖金分配到个人，使员工能够分工协作。
第四，设计前中后台利益联动机制，实现前中后台利益分配的联动与协同。
华为是将整个组织分成作战单元、作战平台，比如营销、研发、管理部门。人力资源财务叫作战平台的奖金，是他服务的作战单元奖金的一定比例，再乘上内部客户满意度。比如销售部门整体奖金是1000万，中后台的奖金联动比例60%，就是600万。而管理平台奖金是所有作战单元和作战平台的平均奖金，再乘上一个分配系数，再乘上一个满意度。所以，华为的所有的奖金都是联动的，前中后台必须要大家一起做到了增量，才能参与分享。
第五，多种分配形式，不光是给钱，还要给里子，特别注重物质激励与精神激励的结合。华为专门成立荣誉部，对员工的进步和特殊贡献进行奖励。不光是给钱，给里子，还要给面子。
五、将能力建在组织上，上升平台赋能能力，下沉一线集成综合作战能力
第一、组织成员具有共享的使命与目标追求，具有共同的学习机制与方法论。
整个高层具有共同的学习机制与方法论，组织的执行能力就能够保持一致，就能够使得员工凝聚在共同目标下，力出一孔，利出一孔。怎么样才能“力出一孔，利出一孔”？首先有共享的价值观，第二有共同的学习机制与方法论。为什么我们强调高层的团队学习、行动学习？就是让所有的人从老板到高层，有共同的学习机制，掌握了共同的方法论，这样就能够在目标追求上做到“力出一孔，利力出一孔”。
第二、组织资源的整合与组织结构的优化。
组织的资源包括人才、技术、品牌、资金、信息、支持客户公共关系，这是一个组织最重要的资源。那么哪些资源应该配置在集团总部，哪些配置在各个事业群里面，哪些是要配置在精英作战单元里面？因为组织资源决定着一个组织能力大小与成长的边界，组织结构决定了人与资源的组合方式与劳动方式。
另外，如何进行组织结构的调整，不断改变人与资源的组织方式与协同方式。这是组织能力建设的核心。从企业的角度，第一，要加大投入，尤其对于未来的战略性资源，发育资源、整合资源、获取资源。第二，通过有效的管理，提高人才、技术、品牌等资源投入的效能。组织结构的优化包括六个方面的内容：1）到底是采用事业部，还是采用矩阵方式，还是网络方式；2）组织如何进行简化与扁平化；3）组织的功能如何来升级，提高中后台的赋能能力与一线的综合作战能力；4）组织的权责体系如何来重构；5）组织劳动方式与协同方式如何来进行创新；6）组织的知识与经验如何来共享，如何加速组织内部的知识信息的共享与交流。这些都是组织能力建设很重要的方面。
第三，最核心的，华为特别强调“构建以胜利为目标的授权体系”。
责任的背后是授权，一切为了前线，一切为了胜利，让听见炮式的做决策，赋予最基层作战单元最大、最多的决定权。华为根据不同的客户等级、客户信任，授予不同一线销售负责人差异化的授权体系，有将军班长，有时候在一线直接带兵打仗的班长或者叫铁三角的客户经理，级别可以达到18级甚至20级的将军。
第四，以持续胜利为目的，构建不依赖于人的组织与管理体系，将能力建在组织上，组织平台成为个人能力的放大器。
这里面最重要的是组织结构的调整、组织机制的建设，一个总的趋势就是要上升能力和下沉能力。所谓上升能力，一是资源高效集中配置能力，二是专业化组织赋能能力，三是风险管控能力。往下沉的是什么？一线集成综合作战能力。这是未来组织变革的两大趋势。
04
未来组织变革，谁是我们的标杆？
一是向中国共产党与毛泽东学习。我专门写过一篇文章——《赢在组织：中国共产党百年不衰的奥秘》。
二是商场如战场，向美军学习组织变革。其实现在所有企业的组织模式，最有效的都是来自于美军。美军在80年代末就做了重大的改革，一共是八项变革：
（一）信息化数字化升级，实现海陆空一体化，立体化集成作战，在立体化集成作战基础上形成单兵作战系统。美军在80年代末90年代初做了信息化数字化的升级，互联网的技术不是来自于企业，是来自于美军。美军先做完了互联网，然后才运用到经济社会领域。
（二）压缩层级，组织扁平化。美军搞了信息化以后，然后组织扁平化，就把师团连排都撤掉，直接搞混成旅，混成旅下面叫混成营，混成营下面混成班。IBM提出铁三角，华为提出铁三角，所谓的“铁三角”其实美军是最早搞的，相当于混成班，叫班长的战争。
（三）跨界混成、立体综合作战。过去海军是海军，空军是空军，陆军是陆军，美军最早把海陆空一体化，打破海军、陆军、空军的专业分工局限，形成混成立体协同作战单元。所以一个混成军里面既有空军，又有海军，又有陆军，是整体作战、混成作战，叫跨界。
（四）美军最早搞了养兵用兵分离，构建军政养兵。军政相当于总部，就是养兵专业化、资源配置、技术创新。然后军令用兵，一线就是用兵。但是养兵用兵靠什么来协同？靠什么来指挥？不是靠金字塔式的组织结构，是靠流程。以市场和客户为中心的流程化体系建设，首先是来自于美军养兵用兵分离，明确建立了养兵用兵两大流程，明确各流程的范围、定位、职责、边界、关联协同机制，实现根据战场规模和战场形势有效结合，配置一线集成作战的多专、多能团队“班长”或“铁三角”的战争，然后再提供一个班长，应对不同作战场景的平台和武器装备。这个作战场景是消灭敌人一个连的兵力，还是消灭一个班的兵力，还是消灭一个营的兵力，根据这种作战场景配置武器装备。班长就是深入一线，可以根据战场形势及时向后呼唤，呼唤炮火资源，支撑其现场作战，自我决策，打赢战争。所以，“班长的战争”，“让听见炮声的人去做决策”，是依据流程来做决定。我们现在很多企业还是官本位，还是金字塔式的组织结构，不是以客户为中心的流程化组织，整个组织的协同不是养兵用兵。组织平台跟一线之间，靠什么来协同？就是靠流程来调动资源。
为什么说企业组织变革最核心的一定是构建以客户为中心，去拉通组织与流程？如果整个组织不能以客户为中心拉动组织和流程，企业还是官本位，还是谁官大谁能调动资源，那就没法去调动，只有构建流程化组织。
（五）过去我们的组织是金字塔式结构，是单一中心制，现在是要依据市场、依据客户去调动资源，去拉动组织与流程的话，组织就不是单一中心制，是多中心制，去中心化，权力就要下放，要打破官兵界限。
我们要将战略决策权要集中到总部，但是其余中心职能要分散到各个流程之中。我们过去是按照组织结构实行职能化分工下的职责体系，现在是基于流程的职责体系，同时从单一中心集权转变为流程集权；我们过去是层层往下分权，现在是按照流程来进行不断分解和传递权力，最终以最小作战单元“铁三角”或者任务小组来承载，让一线在作战时获得更大的自主权来呼唤炮火。“呼唤炮火”是按照流程来集权，一线可以按照平行的流程集权，集中配置资源，所以就必须要去中心化，权力就要下放，要打破官兵界限。战略决策要集中，但是一线的指挥作战权，资源调配权，要放到一线，放到“铁三角”。
（六）提升一线的团队集成作战能力，打造敏捷强前端。最优秀的人才一定在一线，最重要的资源一定在前端，这就要求作战团队之中，这些在一线指挥打仗的班长，就不再是一个过去的班长，可能是个少校、中校，甚至是个将军。而且团队之中技能各不相同，完全依据军事目标去组建，形成优势互补。所以，这个团队之中可能有信息情报专家，有火力炸弹专家，有作战专家，形成组合，分工协同作战。所以团队之中现在甚至出现军犬、机器人、无人机，尤其现代战争，一定是有机器人，有无人机的配合，团队就把各兵种的优势有效地集中在一起，把作战能力发挥到极致。
作战任务结束以后，又解散了，团队专家又回到总部。总部是一定要养兵，专业能力集中配置资源一定是总部的责任，绝对不是一线的责任，一线没有培养人才的责任。所以，这些人是依据工作任务去组建小的团队，一旦完成了任务，消灭了敌人，又回到总部去养兵，这些人又听候一线的调遣去用兵，那么，调动这些人靠什么？靠流程来调动，不是靠官本位来调动，这是最重要的。
（七）分权制衡：“权分身”取代“权瘦身”。过去分权，从总部权力分到副总裁，副总裁分到业务经理，业务经理再到部门，部门再到岗位，叫“权瘦身”，在放权、分权时只能沿着垂直链条不断往下分与放，分工越细，基层单位的权力就越单一，越碎片化。权力到了基层，不但不会增加协作效果，导致基层无权实现集成能力作战。
流程“权分身”不是这样，权利沿着流程不断放与分，每一个环节可能出现都出现相同的权力，甚至权力之间可以互相选择，形成权力协同。当权力放到基层时，容易形成集成。所以，我们讲提高一线的集成作战能力，首先权力必须要集成，而不是权瘦身。
（八）打造多专多能的复合式军事人才，人才结构跨界融合与组合。过去海军是海军，空军是空军，陆军是陆军，现在混成旅长就要在海军干过，又在空军干过，又在陆军干过，人才成为流程型组织成败的关键。这个时候，前提是大量的多专多能军事人才的培养，所以美国先改革军事教育体系。113所军校之中首先合并，3/4的教学内容、教材都要改，过去教材讲的都是空军怎么打，海军怎么打，陆军怎么专业化，现在不是。现在的教材内容，美军讲的内容都是涉及到如何联合作战，如何联军作战，如何海陆空一体化，同时要打造多专多能军事型人才，人才一定要跨界，那么，这时候干部就一定要轮岗。岗位轮岗就成为普遍，包括跨国别、跨部门、跨军种的学习。
那么，整个人才的培养机制，人才的标准都要发生变化。比如说未来的首席信息官既要做过营销，又要做过高层管理，又要懂信息化，必须是一个多专多能的人才；一个混成旅长就必须在海军干过，在空军干过，在陆军干过。所以，整个教育体系、教学内容、人才培养机制都要变。
我们今天学习IBM、华为的平台化组织+项目制，最重要的是什么？第一个，要基于数字化信息化升级，海陆空要一体化，前中后台要一体化；第二个，组织要扁平化，不能还是多管理层级，组织必须要学美军的扁平化；第三个，要跨界，要立体作战；第四个，最重要的，一定要以客户为中心，构建以客户为中心的流程化组织。我们在进行组织变革的时候，离不开以客户为中心的流程化再造。而很多企业只是变组织结构，变组织分工体系，但是没有变流程，没有真正去基于流程来构建军政养兵、军令用兵的体系，这是我们现在所面临的最大的问题。
企业未来一方面要上升能力，总部的资源高效配置能力，组织的专业化赋能能力，风险管控能力，要牢牢掌握在总部，这样才能提高你的战略决策。一线就是要下沉，提高一线的集成综合作战能力。这是我们进行组织能力建设的核心。
05
中国企业转型升级的发展方向：生态战略思维下的系统思考
第一，企业家要有情怀，要有长期价值主义，不机会，不投机。
第二，真正要靠产品主义。未来的企业一定靠产品技术的领先，硬碰硬的高科技。
第三，真正打造强有力的组织与人，将能力建在组织上，真正打造以客户为中心的组织，以奋斗者为本的人才机制，然后持续激活组织。
当然，我个人认为，除了这些以外，中国企业还要实现三大转型、六大思维。
三大转型：在产业互联网时代，要从经营产品到经营用户，如何去提升客户的价值，提升客户的全面价值与终身价值；从经营市场到经营数据，企业要提高算力、算法；从经营企业到经营生态。
六大新思维：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、产业要素社会化、运营数字化。这是我们华夏基石提出的新六化。
同时，中国企业未来转型升级要抓八个方面：
（一）登科技高山。中国企业发展到今天，必须像华为那样，真正加大硬技术与技术创新的投入，提高产品科技的含量与差异化的体验，尤其是美国现在全面卡中国脖子，我们如何去攻关，不能完全靠所谓的国家去攻关，创新还是靠市场机制。
（二）下数字蓝海。未来的企业就是两个国家的企业最具有竞争力，一个是美国，一个是中国。因为只有中美才有产业互联网的应用场景和最丰富的大数据，能够真正形成数字化和产业互联网的优势。日本企业、德国企业没有数字化，没有产业互联网。而美国的技术也离不开中国的产业互联网应用场景，从这一点讲，两国之间肯定是打打停停，停停打打，搂搂抱抱。
（三）聚天下英才。我们现在建人才高地，建技术创新高地，就是要贯彻人才这一主题，全球人才为我所用。我们希望引优秀人才：第一，不走，第二，全球的优秀人才愿意到中国来，尤其是支撑战略业务增长的技术创新天才、战略科学家、牛人、能人。
如何优化人才结构？第一个，我们现在的人才结构、知识结构、能力结构太单一，尤其是国有企业，学农的都是学农的，学石油的都是学石油的，学化工全是学化工的，未来的企业一定是混合作战、立体作战，它的一个前提条件，人才必须要跨界。第二个，人才结构一定要年轻化，一定要大胆用85后90后。我们现在提出领导班子里面85后90后至少占到1/3甚至50%。中国企业发展到今天，最大的问题就是年龄结构太老化，尤其国有企业。
（四）要与资本共舞。
（五）强科学管理。最近研究褚橙，中国的企业如果都能像褚时健用科学管理去做好一个橙子，企业的产品竞争能力、上升空间一定是很大的。我认为未来是一个效能制胜时代，管理就是竞争力，中国企业要补科学管理课，要向日本和德国企业去学习精益管理，降本增效，提高人均效能与运营效能。
（六）做伟大产品，奉行产品主义，真正把产品做好，把产品做到极致。我们在全球化竞争的过程中，之所以被人卡脖子，之所以别人不买我们东西，还是因为产品可替代，技术可替代，真正把产品做到不可替代，技术不可替代，同样可以卡别人的脖子。为什么我们被人卡脖子？就是产品技术还是不行。
（七）构生态优势：以开放利他共生的思维，围绕战略、架构、政策、运营体系等四个层面去构建生态体系。
（八）创全球品牌，要走出去，开拓全球市场，全球资源为我所用，进行人才、技术、资本、资源的整合，全球化经营，打造自主全球的知名品牌，提升中国企业与产业品牌的全球影响力。
我们向华为学习这八个方面，代表着中国企业转型升级的发展方向。
我觉得华为不可复制，任正非也不可复制，但是任正非的管理智慧可以学习，可以借鉴。
我相信，只要我们本着一种学习的态度，同时又坚守自己独特的经营思维和方法论，在未来中国是一定能打造一批真正具有全球竞争力的、世界级的领先企业。中国企业的使命未来就是两个：一个是打造真正具有全球竞争的世界级的企业；另一个是真正在一些细分领域里面，真正去打造行业领袖与隐形冠军。但是我个人认为，在产业互联网时代，隐形冠军跟工业文明时期隐形冠军完全不一样，工业文明时期隐形冠军是把一个零部件做好，绑定一个大客户就可以了。但是在产业互联网时代，专精特新应该具有全新的含义，而不是简单去做一个零部件，简单去绑定一个大款，一定要有产业生态思维，要么参与生态，要么构建生态，要么用技术和产品去超生态生存。所以，一定要在整个社会生态协同体系之中，重新找准定位。
我们学华为，既要去学习华为一些赢的道理，同时要有创新，要走出过去华为的成功的模式。
