咨询电话：400-007-9000，13501208501（马老师）
比企业家精神更重要的，是顶层设计力
发布时间：2023-06-16 15:00 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:王建强 点击：次
文 / 王建强，华夏基石高级合伙人 、资深战略与文化咨询专家
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
摘要：企业家靠什么为企业掌好舵？既靠企业家精神，也靠企业家方法——尤其是企业成长顶层设计的方法。通用电气全盛期和衰落期两代掌门人的“执政”实践，再次证明了这一点。
杰克·韦尔奇有着充沛且横溢的企业家精神，是一位智者。他带领通用电气在变革中冲上巅峰，也在不经意间改变了本该坚守的企业核心能力，因此留下了巨大的隐患——企业发展的被动性增加、特定环境的依赖度攀升。
杰夫·伊梅尔特是一位出色的“救火队长”，带领通用电气度过了罕见的重大危机，却在“灭火”之后，重压之下，浅思维错误频发，让企业产生了对特定环境的高度依赖，只能在一场并不罕见的风浪中“搁浅”。
企业成长顶层设计的方法具有周延性，可以避免“智者千虑”后必有的一“失”。企业成长顶层设计的方法具有深刻性，可以用来克服压力、增强定力，避免浅思维错误。每位企业家都有其过人之处，但都可以借助这一方法扬长补短。
未来是修剪之后长出新枝的历史。在动荡的不确定时代，很多时候只能对环境的大端做出预判，越发不能像诸葛亮那样，掐指一算即知东风哪天吹来。怎么办？用企业家精神和企业成长顶层设计的方法，着眼中长期，勾勒出企业之树的长势，并以其为指引，在当下环境中修剪旧枝、造生新枝。
企业家靠什么为企业掌好舵？既靠企业家精神——例如创新精神以及直觉与悟性等，也靠企业家方法，尤其是企业成长顶层设计的方法——提出攸关企业成长的关键方向性问题，并在较高的原则层面给出答案。
只有将企业家精神和企业家方法结合起来，才能为企业掌好舵。无论是在经济低速增长期、高速增长期，还是在动荡的不确定性时代，都是如此。
美国通用电气公司（以下简称通用电气或GE）两代企业家（杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特）的掌舵实践，再次证明了这一点。
通用电气官方消息：2023年1月，GE医疗完成了从通用电气中拆分出来的计划，作为一家独立公司开始在纳斯达克上市；GE能源和GE航空将在2024年初按计划分别独立上市。也就是说，通用电气将不可逆转地一分为三。
一分为三也许是通用电气成功转型的一个里程碑，但这也意味着，原来的那个创立于1892年的，标志性的美国巨型企业不复存在了。而早在2018年，通用电气就对外公布了一个拆分计划。彼时的通用电气已经元气大伤、举步维艰，拆分成了最好的出路。
通用电气的起伏真是让人唏嘘不已。1981至2001年，在董事长兼CEO杰克·韦尔奇的带领下，通用电气穿越美国经济衰退和恢复性增长时期，20年间，营收增长了4倍多，利润增长了8倍多，股价增长了40倍多，并因此从大公司的队列中脱颖而出，成为全球企业中的翘楚。
其后，杰夫·伊梅尔特接掌GE帅印，直到2017年离职。在16年间，通用电气驶入了不确定性时代，尽管遭受了2001年“9.11”恐怖袭击事件、安然公司破产事件以及2008年金融危机的沉重打击，累计盈利依然高达2400亿美元，累计现金流2800亿美元，累计股息1450亿美元，比此前110年的总和还要多。
企业的起起伏伏不是企业家一人的功劳或问题，但无疑企业家发挥着最为关键的作用。巧合的是，两位企业家都出版了自传，其中文版分别于2004年和2022年由中信出版社和机械工业出版社分别出版。另外，中国青年出版社还在2022年出版了《熄灯：傲慢、妄想和通用电气的没落》一书的中文版。
这让我们能够通过对这三本书的阅读，通过对其内容的相互比对，再借助一些新闻报道，了解两位企业家执掌通用电气过程中可靠的事实。用这些可靠的事实揭示企业家精神与企业成长顶层设计方法之间的关系，说明这一方法的要点和作用，可以为企业中的“帅”才提供借鉴，而不是以事后之明论英雄之长短。
02
智者的千虑与方法的周延
（一）杰克·韦尔奇有着充沛且横溢的企业家精神，上任第一年，就凭借个人感悟和直觉，给出了指引通用电气之后二十年高速成长的顶层设计
1.杰克·韦尔奇的“施政”纲领——指引GE二十年高速成长的顶层设计
1981年12月，也就是在执掌通用电气八个月后，杰克·韦尔奇公开发表了他的“施政”纲领，题目是《如何在缓慢增长的经济中实现企业的快速增长（Growing Fast in a Slow-Growth Economy）》。
这篇文章全文收录在其自传的附录中，这里只摘录要点如下：
（1）GE将是拉动GNP的火车头，而不是跟在后面的货车车厢；
（2）洞察那些真正有前途的行业并加入其中，坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置。无论是精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二的；或在某项边缘科技方面遥遥领先，在市场竞争中有明显的优势；
（3）比只有自己1/20或1/15的小公司更有活力，更容易适应环境并保持灵活性；
（4）员工要直面现实，抛弃盲目乐观，去挑战自己的极限，追求优质和卓越；
（5）打造机制：由员工自己的创造力、驱动力以及对优秀标准的评价的不同（而不是别的原因）决定员工自己能够发展多快和发展多远。
这篇“施政”纲领，实际上是一份关于通用电气成长的顶层设计，因为它立足企业全局，因此能从较高的原则层面回答了诸多攸关GE成长的关键方向性问题。
为便于理解这份顶层设计的内容，我们用简要列举的方法，说明一下“攸关企业成长的关键方向性问题”一般有哪些：
（1）事业追求，包括本企业所做的事在本质上是一件什么事（即核心能力），据此为目标客户等利益相关方提供什么价值（使命）并使自己强大到什么程度（愿景）等问题；
（2）成长态势，包括以什么样的态势成长，与此态势相一致的重要目标有哪些，以及目标值的设定原则是什么等问题；
（3）商业模式，包括如何定义拟进入或退出业务的吸引力，业务组合或目标客户组合或产品线组合应当具有什么样的协同关系，各项业务或各目标客户或各产品线的经营要领是什么等问题；
（4）组织模式，包括设置哪些类型的责任主体，以及各类型责任主体的价值创造模式（什么样的职责范围与协作关系，用什么方法论，以什么样的主观能动性履职、工作成果的种类）等问题；
（5）对员工或团队的管理模式，包括如何分配任职机会，如何训练，建立什么样的指挥关系，如何论功行赏，如何监督检查等问题；
（6）其他关键方向性问题，例如财务资源的运转与管理模式等。
其中，事业追求要面向中长期给出答案，其余各组关键方向性问题，要面向中期或企业当前发展阶段给出答案。最好形成文案，但未必长篇大论。
不同的企业，会有许多个性化的关键方向性问题，问题的角度和数量也不一样，但一般都在这个范围内。杰克·韦尔奇的“施政”纲领的内容也在这个范围内，只是它具有那个时期的通用电气的特点。
2.指引GE二十年高速成长的顶层设计是如何发挥作用的
对于这份顶层设计的作用，杰克·韦尔奇在自传中说：“在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，但我们所做的每一件事都是朝着我当时勾画出的那个愿景目标迈进的。我们不仅要实现数一数二的硬目标，还以近乎疯狂的执着，要在公司内部获得那种‘软感觉’。”所谓“软感觉”就是指活力与灵活性、直面现实、质量、卓越、人的因素等。从杰克·韦尔奇的自传可以看出，他执掌通用电气期间，也在不断丰富和充实这份顶层设计的内容，但基本框架和基本内容未变。
事实确实如此。他自传的大部分内容都是20年间，通用电气战略举措产生与实施的故事。细细读来，这些战略举措，有的是基于顶层设计推衍出来的，有的是将冒出来的创意或机会放在顶层设计这个背景下筛选出来的，总之都是围绕着顶层设计的，虽然在旁人眼里（包括新闻媒体），它们往往不可思议。
我们不妨举几个当年GE战略举措的例子，来体会一下顶层设计与具体战略举措的关系。
战略举措例一：在设定经营成果目标值时，无论是GE总体还是下辖业务单元，都要追求有盈利的高速增长，不能满足于稳稳当当有钱赚或低利润率。——这样做，是因为通用电气要做火车头，而不是跟在后面的货车车厢，这是应有的成长态势。
战略举措例二：出售寄托着员工深厚感情的传统业务之一——小家电业务——这样做，是因为现实决定了GE没有解决这项业务长期竞争力的有效方案。虽然目前盈利，但利润率低，早晚会陷入困境，没有前途。
战略举措例三：进入一个做电灯泡的本不该涉足的广播电视业务（并购美国无线广播公司RCA及其广播电视网NBC）——这样做，是因为美国政府限制外国资本对美国广播电视企业的所有权。这是一个GE躲避外国竞争的藏身之处，而且这个行业有着巨大的现金收入，是个有前途的业务。
战略举措例四：大踏步扩张GE金融业务——这项业务原本处于“边缘孤儿”地位——这样做，是因为金融服务市场巨大、回报率高、该业务的领军团队富有创新能力和进取精神，很有发展前途。
战略举措例五：压降组织管理层级，使其从12个压减到了6个左右——这是为了提高组织活力和灵活性而改进纵向指挥关系。
战略举措例六：大规模裁员，五年内裁员8万人，而且不含因出售企业产生的减员——这是为了在高效（劳动生产率）上做到“数一数二”。
战略举措例七：用活力曲线20%:70%:10%的比例区分员工，并将位于底部10%的员工清退——这是在打造并挑战自己极限，追求优质和卓越的全明星团队，让员工自己决定能够发展多快和发展多远。
由以上例子可知，以企业成长顶层设计为基准，与企业的现实状态相对照，就能发现其中的差距。发现了差距，就能找到弥补差距的措施，从而决定采取什么样的战略举措，而且是攸关企业成长的关键战略举措。或者，突然有个机会来临时，当人的头脑中灵光一闪冒出某个想法时，应当放在顶层设计这个背景下去斟酌，看它是否符合顶层设计的要求。这就是顶层设计对企业发展的作用方式，战略解码的真谛也在于此。
进一步讲，企业成长的顶层设计是企业自己的成长规律。如果能够基本按照规律办事，岂有不成长之理？！
3.这份顶层设计，几乎都是杰克·韦尔奇的个人感悟和直觉
杰克·韦尔奇在自传中解释了这份顶层设计的内容来源：“我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练。我有过成功的经验，也有过失败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克的管理思想的支持……我虽然接受了这项工作，但其实有很多形式上的CEO技巧我并不具备（指他与华盛顿的人来往以及与新闻媒体和华尔街分析师打交道的技巧）……但我的的确确知道，自己想要这家公司感觉起来是什么样子的。”
就这份顶层设计的内容，在它得以公开发表之前，杰克·韦尔奇也曾与高管团队交换过意见，但没有达成共识。他记述了当时的情景：“1981年秋天，我邀请了大约14个高层管理人员……包括所有职能部门的负责人和7个事业部总裁……在会议室里……（我）急切地想了解每个人的想法……询问他们如何看待公司的数一数二战略，询问在哪些方面他们喜欢或不喜欢GE，以及有什么事情我们应该迅速改变……（两天下来，参与谈话的人只有一半多一点），看来我有点操之过急……关于公司的改革问题我们没有达成任何共识。我想，我们需要一场革命。显然，依靠目前这支团队是无法完成这一使命的。”
（二）因为杰克·韦尔奇忽略了顶层设计中应有的企业核心能力的内容，所以在变革中改变了本该坚守的一些东西，给GE埋下了巨大的隐患——企业发展的被动性增加、对特定环境的依赖度攀升
1.通用电气的核心能力
通用电气的核心能力是什么？只要看看这家企业所做的本质上是一件什么事就知道了。通用电气所做的事，是典型的“先进工业技术商业化”。
通用电气诞生之时，正是第二次工业革命初兴。它的创始人之一是传奇发明家托马斯·爱迪生。在其创立后的一百多年里，直到1986年，通用电气所拥有的专利数量超过了任何其他企业。在不同的历史时期，GE有着许多在各自行业内技术领先且响当当的工业业务和工业产品，例如电灯、发电、电气机车、医疗成像、家电、航空发动机、塑料等等（在本文中，工业即制造业）。
金融服务是通用电气的老业务。通用电气1892年成立，1905年涉足商业金融，1932年开展消费信贷，后来又大大拓宽了金融服务的种类。但金融服务只是“先进工业技术商业化”的一个环节。
通用电气有诸多制造类业务，技术先进，产品先进，许多都是订单式生产，并且有偿提供售后服务，收入和现金流比较有保证，业绩比较稳定，债务违约风险低。借此，通用电气就能在金融市场（包括债券市场，下同）领域建立起信誉，从而以较低的利率借入资金，再以一定的利率贷出去。一进一出产生的利息差，就是GE金融服务的收益。GE金融服务既促进了工业销售，又放大了其收益。但作为一个环节，其规模也应受到工业规模的约束。
在杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特两位企业家合计36年的任期内，GE金融的利润贡献一度占到GE利润总额的50%左右，这怎么解释呢？
（1）在他们的任期内，GE金融才改变了被边缘化的状态，充分发挥了促进和放大工业收益的作用；
（2）让GE金融过度枝繁叶茂，以至喧宾夺主，使通用电气看上去像个产、融的结合体，这是他们的失误。
除了金融业务，通用电气在不同时期，还有过诸如矿业、广播电视网等非制造类业务，但这些业务都是对不同时期特殊环境的响应，例如矿业是为了抵御通货膨胀，广播电视网是为了躲避竞争和增加现金流等等。但是，通用电气的主旋律始终是是“先进工业技术商业化”。
显然，不只有通用电气一家企业在走“先进工业技术商业化”的道路。人类的每一波工业技术的进步，都会催生新的企业跻身其中。但通用电气有自己的特点：自主发明和外部引进先进的工业技术，用先进的产品将技术转化为利润，用金融服务和其他业务支持技术商业化的过程。
这就是通用电气的核心能力及其内涵和外延。
2.杰克·韦尔奇没有从核心能力的视角看待“如何获得先进工业技术”这个问题，而是根据自己的偏好给出了“购买”的答案，让同样重要的自主发”受到了冷遇，由此使GE发展的被动性增加
既然通用电气所做的事是“先进工业技术商业化”，那么，如何获得先进的工业技术就是一个关键的方向性问题，不同的企业有不同的答案。
杰克·韦尔奇很重视技术，但“更偏爱购买其他地方开发出的成功技术”。当他还是一名基层干部时，就质疑过GE总部那些科学家们负责发明创造但却不承担经营指标压力的工作状态是否妥当。
执掌通用电气后，他取消了基础性工业技术研发的投资，使GE中心研发实验室这个曾经在世界范围内首创了高频发电机、钨丝灯泡、发光二极管、涡轮旋桨发动机、PPO（一种工程塑料）等难以计数的，具有时代先进性的工业技术的科学前沿阵地变得冷冷清清和无足轻重。
更偏爱购买其他地方开发出的成功技术、取消基础性工业技术研发的投资，有显而易见的好处，例如投资见效快、风险低。但是，它也让技术获取少了几分主动权，企业发展多了几分被动性。
这是因为：
（1）先进的技术，就算你财大气粗，愿意主动去买，别人也未必肯卖，何况政府还未必批准双方的买卖。于是，买卖做成与否，在很大程度上取决于交易对手和监管机构。这样，企业发展的一部分主动权也就转移给了这样两个主体；
（2）就不会率先或作为先行者之一涉足新兴技术领域，从而丧失“先进工业技术商业化”的先机，这也是一种被动。
这种被动性的增加，在杰克·韦尔奇任期的后半程就已露出端倪，尽管它曾被其耀眼的业绩所遮挡。
我们通过以下三个事例体会一下。
事例一。1990年代初期，GE在医疗超声波成像技术领域是个落后者。为提高产品的竞争力，打算收购一家企业，但因价格太高而放弃。收购未成后，改为自主研发，过了四五年都没有取得明显突破。此后，终于将一家主要竞争对手购入旗下，获得了自己所没有的技术专长与行业知识。2000年，GE一跃坐上了该领域头把交椅。虽然最后成功逆袭，但其中的被动性不难窥见。
事例二。在杰克·韦尔奇退休前夕，2000年10月，通用电气终于等到机会，发起了对霍尼韦尔国际公司的收购。尽管用价格PK掉了另一家竞买者，卖家也愿意，但最终被欧盟委员会从反垄断的角度给搅黄了。这次收购的标的中包含了显著优于GE的小型商用飞机引擎技术、GE空白的高科技飞机电子控制系统。GE认为这是一桩好买卖，能使自身的飞机业务扩大一倍，涡轮增压器可以作为今后发展的筹码，塑料业务中将增加尼龙产品……但因为收购的失败，这些美好的期许都化作了泡影。
事例三。在以计算机、互联网、新材料、新能源、生命科学、空间技术等为主要内容的第三次工业革命浪潮中，通用电气率先或作为先行者之一，涉足了其中一些新兴技术领域，例如计算机中的大型主机、新材料中的PPO、新能源中的核能等。但是，这些决策都不是杰克·韦尔奇做出的，而是他的前任们。在他20年的任期内，找不到类似事例。诚然，抢抓先机未必就能抓到先机，例如GE的计算机业务很快就因失败而被迫出售，但不去抢抓先机，就只能做看客或落后者，使自己陷于被动之中。在第三次工业革命的进程中，通用电气落伍了，这与“偏爱购买、冷落首创”的技术获取方式不无关系。
被动总是不好的，从这三个事例就能感受到。而GE被动性增加的根本原因，是杰克·韦尔奇忽略了核心能力，即未能从核心能力的视角看待“如何获得先进技术”这个问题，因此使自主发明本该受到礼遇最后却遭到冷落。
在自传中，杰克·韦尔奇没有谈到与自主研发有关的内容，估计有三种原因，一是没什么好谈的，太常规，没什么特别之处；二是没必要谈，在其任期内，获取先进技术不是成功的关键；三是不能谈，自己在这一领域有重大失误，虽然也有亮点，但总体上是个大缺点。
3.杰克·韦尔奇没有从核心能力的视角考虑“工业与金融二者之间的规模比例”问题，于是对答案后知后觉，没能控制住二者的规模比例，由此使GE对“信任型”金融市场这种特定环境的依赖度攀升
既然通用电气走的是“先进工业技术商业化”的道路，金融服务不过是为了促进和放大工业的收益，其规模应受到工业规模的约束，那么，工业与金融二者之间的规模，应当是一个什么样的比例呢？这也是一个关键的方向性问题。
1978年，杰克·韦尔奇作为分管领导（还不是GE“一把手”），首次监管GE金融业务时，它的利润只有0.67亿美元，占GE利润总额不到7%。
在他执掌通用电气后的20年间，放手发展金融业务，并严格控制了每一笔金融交易的风险，从而使它从一个“边缘孤儿”成长为GE最有价值的部分，成为GE的增长发动机。
至2000年末，也就是他退休前几个月，GE金融的利润在GE利润总额中的占比上升到了41%。GE金融的营收约为662亿美元，占据GE营收的半壁江山。
杰克·韦尔奇一定是在某个时候察觉到了金融业务的收益在GE总收益中的占比不对了，但他在自传中只字未提这个比例问题。也许是为了GE和本人的声望而刻意掩饰？
但有一个事实值得注意。1999年，《财富》杂志将通用电气的业务类别划归为“多样化的金融服务”，通用电气就此向该杂志发出了抗议。
另外，杰夫·伊梅尔特在其自传中认为，2000年10月，GE以超过400亿美元的报价发起对霍尼韦尔国际公司的收购，杰克给出的理由是，这次收购将使公司业务构成重新恢复到70%的工业成分、30%的金融成分。
由此推断，杰克·韦尔奇应当是在其任期的后半程才认识到了工业与金融二者的规模应当有一个合理的比例——大致是70%:30%，并且决定加以控制。
后知后觉带来的后果，就是GE对“信任型”金融市场的依赖度攀升。
当GE金融的规模突破了与工业的合理比例时，意味着通用电气债务规模的扩大，且偿债能力下降，债务违约风险增加。2000年，GE营收约为1300亿美元，净资产不足1000亿美元，银行授予的信贷额度约为300亿美元，而GE金融公司的短期负债（短期债券和12个月内到期的债务）就达到了约1000亿美元。
此时，如果债权人依然信任通用电气，则一切都会相安无事。反之，轻则提高出借资金的利率，于是通用电气的利润下降，而利润下降可能引发更为严重的不信任；重则不再出借资金，通用电气就不能借新债以还旧债，从而导致破产。
还好，还好，此时的美国金融市场依然洋溢着信任的氛围。谁又能料到第二年，也就是在2001年，会发生安然公司破产事件，使金融市场充斥着质疑的气氛、并且怀疑通用电气也可能会有业绩造假呢？
尽管世事难料，但也不得不说，杰克·韦尔奇确实给通用电气埋下了一个巨大的隐患：一旦“信任型”金融市场不再，通用电气就会产生严重的债务危机。
而造成这一隐患的根本原因是什么呢？如果他没有忽略GE的核心能力，就会从核心能力的角度考虑这个问题，就能更早地意识到存在一个合理的比例。更早地发现这个合理的比例，更早地加以控制，也就不会埋下这一隐患了。
（三）由此可见，即便是企业家精力充沛且横溢的杰克·韦尔奇，为企业掌舵时，也应当注意运用企业成长顶层设计的方法——因为它足够周延，如果用它，可以避免这两个隐患
企业发展的被动性增加、特定环境的依赖度攀升，这两个隐患的生成，是因为杰克·韦尔奇才华不够吗？不能这么看。因为智者千虑，必有一失。不能以科幻电影里超人的标准要求杰克·韦尔奇和任何一位企业家。那企业家就一定要犯下严重的失误吗？自然不是，这就要使用企业成长顶层设计的方法。这一方法具有周延性，能够助力智者避免一失。
如何获取先进工业技术，工业与金融应当有什么样的规模比例，这样攸关GE成长的关键方向性问题，只要将顶层设计的一般内容与通用电气的历史和现实相结合，以杰克·韦尔奇充沛且横溢的变革智慧，怎么会发现不了这些关键的方向性问题，怎么会给不出正确答案，又怎么会后知后觉呢？！
知道答案以后，以他充沛且横溢的变革精神，怎么会不贯彻推行，又岂会让通用电气的被动性增加、环境依赖度攀升呢？！优秀的企业家是不会因为变革而改变那些本该坚守的东西的。
时至今日，我们依然认为，杰克·韦尔奇是二十世纪的传奇CEO，他的智慧、勇气、经验、教训，依然大有借鉴之处。
借鉴之一：指明企业的成长道路，是企业家的第一要务。哪怕你正在亲自找客户、亲自找钱、亲自整合资源、亲自招聘，那也不过是在探索、验证和践行企业的成长道路。
借鉴之二：沿着正确的道路，困难再大，哪怕步履蹒跚，也值得坚韧不拔地前行，因为那是正确的道路。
借鉴之三：顶层设计的方法，是企业家方法中的首要方法，可以让企业的道路更正确、更早地呈现出来，并且可以防止在变革中改变那些应该坚守的东西。
03
“救火队长”的浅思维与方法的深刻性
（一）杰夫·伊梅尔特带领通用电气度过了罕见的重大危机，是一位出色的“救火队长”
杰夫·伊梅尔特和杰克·韦尔奇一样，具有很多企业家应当具备的美好品质，例如自信、好胜、富有激情、敢于决断、雷厉风行、推行决策不畏困难。
他正式就任后的第一个星期二，发生了“9.11”恐怖袭击事件，GE的商用飞机出租、保险、商用飞机引擎业务遭遇寒冬。杰夫·伊梅尔特在震惊之余，能在短时间内带领企业快速出手，出资出力帮助航空公司客户避免破产，快速支付保险理赔金，提高其他业务的业绩，使GE当年三季度（2001年8至10月）的利润同比增长3%，四季度的利润同比增长近10%。
三个月后，2001年12月，安然公司破产，引发金融市场上的投资者（包括购买企业股票和债券的人，下同）从信任向质疑转变。杰夫·伊梅尔特身体力行，发起宣传攻势以增加面向金融市场的透明度，毫不犹豫地撤换了对舆情不理不睬的GE金融一把手，着手将GE金融拆分成四个可以直接向他汇报的部门并裁员。2002年7月，宣布GE金融重组方案，GE股价上涨了5%。
2008年，金融危机爆发，金融市场崩盘，通用电气面临资金断流的危险。在危机最严重的两年里，为了筹集流动资金，杰夫·伊梅尔特和团队一起，仅用24小时多一点的时间，就募资了150亿美元。他忍痛割爱地以300亿美元的价格出售了影视娱乐业务的控股权，又说服美国政府部门，将通用电气纳入本来只适用于银行的“临时流动性资金担保计划”，为通用电气1300多亿美元的商业票据背书，使其在濒临破产之际能满血复活。
杰夫·伊梅尔特真是一位出色的“救火队长”！
（二）“灭火”之后，杰夫·伊梅尔特在巨大的压力下，在三组重大决策上犯了浅思维错误，让通用电气产生了对行业景气这种特定环境的高度依赖，以至于部分主业遭遇行业低迷时整体“搁浅”
1.浅思维和浅思维错误
浅思维具有这样的特点：做战略决策时，自有一番道理，但这些道理，与企业成长顶层设计的生成逻辑没什么关系，也与企业成长顶层设计的具体内容没什么关系，或者与它们明显背离。说得通俗一点，浅思维就是想得不够深远。所谓深远，就是企业成长顶层设计的生成逻辑和具体内容。
任何一项战略举措，都可以从多个角度判断和取舍，且至少存在一个角度，让它看起来正确无比，这是浅思维存在的可能性。浅思维适用于“救火”。在迫在眉睫的时候，容不得人想得深远，想得深远也没那么重要，这是浅思维存在的合理性。而“灭火”之后进行再建设，就不能用浅思维，因为它会输出很多让企业中短期受益、中长期受害的浅战略，这是浅思维存在的危害性。
浅思维不可能根除，也没必要根除，但要防止浅思维的不当运用。浅思维的不当运用就是浅思维错误。
2.杰夫·伊梅尔特在“灭火”之后所犯的三组浅思维错误
（1）“9.11”和安然事件后、金融危机爆发前，没有将“工业占70%、金融占30%”作为确定增长速度的重要依据，所以没有调低GE增速，于是GE金融的占比更加失调。有此内因，再加上金融危机这个外因，使投资者对GE的信任度严重下滑和任何一位继任者一样，杰夫·伊梅尔特面对企业现状，必须在“改变什么”或“坚持什么”之间做出抉择，当然也可以萧规曹随，什么都不变。
“9.11”和安然事件后，杰夫·伊梅尔特决定通用电气要转型，从一家消费品和金融服务公司，转型为一家以技术和创新为基础的公司，并且要增加对外透明度。在他上任后的第一批举措中，就包括增加“自主发明先进技术”的投资，以及使用“梦想启动未来”的口号。
他还需要决定GE的成长态势。在某一时期，企业以什么样的态势成长，与此态势相一致的重点目标有哪些，以及目标值的设定原则是什么，这是一组关键方向性问题。如何找到这组问题的答案呢？简约地说，要依据事业追求（即核心能力以及使命和愿景）、这一时期的环境特点、自身资源能力特点三个因素而定。历史数据应当用来寻找三个因素对成长态势的影响规律，可以算作一个间接依据。
关于这个问题，杰夫·伊梅尔特在自传中做了反省。他说：“2001年发生‘9.11’事件，以及收购霍尼韦尔失败后……我本可以正确地指出，我们所熟知的世界已经发生改变，通用电气要用一种不同的方式走下去，一种大幅降低增长速度的方式。但我没有选择这路。‘9.11’事件后，我觉得通用电气的团队需要稳定。我对杰克·韦尔奇很忠诚，要是在2001年立刻进行重大转向，感觉像是在玷污他的‘遗产’。然而，未能及时按下重组键，使金融公司畸形发展（因为我们需要它的现金来修复工业投资组合）。这种增长在一段时间内里起了作用，但到了2007年，它显得没那么风光了。”
从杰夫·伊梅尔特的反省中可知，他没有改变通用电气的成长态势，即保持原有的高增速，其依据是：团队需要稳定、不玷污前任的“遗产”。我们从中可以感受到杰夫·伊梅尔特承受的巨大压力：前任业绩惊艳，是神一样的存在；人们动不动就拿他和前任做对比，对他的能力充满怀疑。也能感受到他的可爱：面对前任留下的隐患，不把自己当受害者，而是“别抱怨，把它修好”。此情此景下，他真的能让GE切换到低速成长状态吗？是不是只有保持原有的高增速、同时推动转型这一条途径？
也许杰夫·伊梅尔特还有不便说出的其他依据。但是，不管是说出来的，还是没说出来的，总之是轻视了“使GE业务构成重新恢复到‘70%的工业成分、30%的金融成分’”这一条。因为，如果要让成长态势与这个重要目标相一致，就会把GE营收和利润的增速明显调低。否则，以当时内外部条件看，实现“70%：30%”这个目标的概率极低。或者说，除非运气极好，否则无法实现既高速增长，又恢复到“70%：30%”。
如果切换到低速成长，可以调低到什么程度？美国GDP增速可以作为一个参考值。GE的增速至少不能低于这个值。在杰夫·伊梅尔特任期内，美国GDP增速从未超过4%。
综上，杰夫·伊梅尔特关于GE成长态势的决策，尽管自有一番道理，却明显背离了解决这一关键方向性问题所应遵循的逻辑，是一个浅思维决策。
有了这个浅思维决策，随之而来的，是GE金融越发成为通用电气的第一主业。GE金融的利润在GE利润总额中的占比从2000年的41%上升到2008年的50%，期间有些年份还会更高。自然，负债规模和债务风险也只好继续保持在杰克·韦尔奇退休时的高位。金融危机爆发前，通用电气是全球最大的商业票据发行商。2006至2008年，每年的商业票据借款都超过1000亿美元，流动负债约为流动资产两倍。
本来，安然破产事件后，投资者就质疑GE业绩的真实性。金融危机爆发后，通用电气的表现让投资者对它的信任度严重下滑。2008年一季度，通用电气没有完成已经下调了的利润目标。2009年一季度，刚刚宣布不削减股息，一个月后又大幅削减。2008和2009年，通用电气不仅业绩累计下滑超过了30%，而且若无政府信用背书，很可能会破产。2009年3月，标普和穆迪下调了GE信用评级。
自金融危机后，GE股票的市盈率一直在商业银行和贷款公司等金融企业的市盈率区间。这说明，股市将GE视为金融公司而不是工业公司。更严重的是，说明股市投资者对GE引以为傲的工业业务的创收能力不信任。
（2）度过金融危机最严重的时刻后，金融收缩因失去了事业立场而变成了投降，工业并购因忽略了技术领先而变成了蛮干，使通用电气的业绩稳定性严重下滑
其一，因为失去了事业立场，于是金融收缩变成了投降，使GE金融对工业收益的放大作用严重下滑
度过金融危机最严重的两年后，通用电气开始恢复性增长。这时候，工业与金融的规模比例应当是怎样的呢？虽然金融队伍还在，金融资产中的大部分是优质资产，但外部环境已经发生了空前变化，只能在实践中探索答案。
有两个空前的环境变化。一是我们在前文中讲过的，投资者对GE的信任度严重下滑；二是2011年7月，按照监管新规，GE金融开始接受美联储的监管，并在2013年被认定为系统重要性金融机构，接受美联储的特别监管。
这两个空前的环境变化，让通用电气和杰夫·伊梅尔特压力山大。一是“去金融化”的呼声和股价疲软。股市投资者认为，对一家工业公司来说，金融业务不太稳定。因为有了金融部门，GE股价在金融危机后始终超不过30美元。通用电气最大的25家投资者都希望GE的金融部门消失。二是金融业务盈利能力陡降。融资成本上升、资本投入增加、杠杆率受限、管理成本大增，于是，投资回报率陡降，从25%降到了6-7%。三是与美联储尖锐的文化冲突。
显然，应当收缩GE金融的规模，至少能够摆脱系统重要性金融机构的身份，并且要让投资者看到，工业业绩是通用电气业绩的基础。同时，要保留风险较低且盈利的金融业务，以继续发挥促进和放大工业收益的作用，又不至于不太稳定，要保证金融业务的资金占用不影响工业业务的资金运用。这些可称之为“收缩的原则”。至于工业与金融的具体规模比例，则需在收缩中探索。
杰夫·伊梅尔特和他的团队是怎么做的呢？他们不止一次想过退出金融业务。为了证明通用电气不再依赖金融收益，金融危机后，便陆续剥离了一些盈利较好的金融业务。
2015年4月，通用电气对外公布了一个“去金融化”的大方案，又称哈勃项目。这个大方案，简言之，就是出售GE金融的大部分业务，只保留面向航空、电力和医疗等工业客户和产品的金融服务以及一些历史遗留的业务残根。
方案宣布当日，GE股价上涨了近11%，收盘价为28.51美元，是GE股票5年来最大的单日涨幅。此举不仅得到华尔街的热烈赞扬，还得到了时年80岁的杰克·韦尔奇的公开力挺：“剥离金融业务的决定，是一项符合目前金融业务格局的明智决定。”14个月后，GE金融摆脱了系统重要性金融机构身份，24个月内，基本完成了这些抛售，收回账面价值的1.1倍，甚至更高。
然而，杰夫·伊梅尔特却说：“我们退出金融服务业的‘大胆决定’受到了赞许，但我对此事的感觉并没有那么好。我们整个地放弃了GE金融公司，这等于是把钱留在桌子上。如果我们可以选择再等一等，就能拿到钱，可我们没得选。对通用电气来说，重组是正确的选择，但我看到的是它的本质：投降。”
我们认为，这种“能卖尽卖的去金融化”确实是投降，但理由和杰夫·伊梅尔特的不一样。它在一个异于从前的环境里，在巨大的压力下，完全站在了股市投资人的立场，失去了“通用电气事业”的立场。通用电气的事业，是客户、员工、债权人、股市投资人等利益相关者的共同体，是“先进工业技术商业化”。因而它是投降，向股市的投降。
确实，通用电气面对巨大的压力，犹如人在矮檐下，不得不低头，应当收缩金融业务。但这种投降则是过度“瘦身”，意味着GE金融对工业收益的放大作用严重下滑，进而使通用电气的业绩稳定性下滑。
举例来说。2014年7月，GE美国消费信贷业务被拆分出去独立上市、独立运营，更名为同步金融（Synchrony Financial）。2009年，这块业务在恶劣环境下的资产收益率仍然超过1%。拆分这一年，该公司营收为120亿美元，利润近20亿美元。2016年，该公司营收超过150亿美元，资金成本大约1.8%，净利润22.5亿美元，净资产收益率15.89%。2017年营收约167亿元，利润约20亿美元。而通用电气2017年亏损约58亿美元。但此时，同步金融的营收和利润，已经与通用电气的业绩无关了。
在通用电气所剥离的资产总额数千亿的金融业务中，属于同步金融这种情况的，应该不止这一例。它们是有利润的现金来源，不应当被剥离，应当被保留下来的——当工业业务有起伏时，它们是通用电气营收、利润和现金流等业绩指标的缓冲。
再看被保留下来的面向航空、电力和医疗等工业客户和产品的金融服务（金融资产约900亿美元），保留它们是必要的。但这些金融业务对GE业绩稳定性的作用，不如同步金融这类业务。因为它们的业绩更容易随着相应工业市场的起伏而起伏。例如，“9.11”事件打击了航空业，相应的金融服务跟着受到打击。所以，仅仅保留它们是不够的。由此也可以感受到，杰克·韦尔奇大力推动GE金融扩宽业务范围的战略意义，使GE金融促进和放大工业收益的作用更强了，通用电气的业绩稳定性更强了。
总之，在新的迥异的环境中，“去金融化”是显而易见的，而且“70%的工业成分、30%的金融成分”这一比例未必适用。但具体应当是一个什么比例，应当遵循“收缩的原则”，在实践中探索。在这里，杰夫·伊梅尔特又犯了一个浅思维错误——投降的错误。而这个错误的代价，就是GE业绩稳定性的降低。
其二，因为忽略了技术领先，油气业务和电力业务的并购变成了蛮干，导致GE工业的业绩稳定性严重下滑
“数一数二”是杰克·韦尔奇对任期内GE商业模式的高度概括，尤其适用于工业业务。杰夫·伊梅尔特要不要改变它呢？
杰夫·伊梅尔特给出了这样的答案：“杰克在二十世纪八下年代的口头禅——只在你排第一或第二的行业里做生意，原则上看不错，但如今已经过时了。GE需要发展，而为了发展，我们必须进入自己落后的业务领域。”
然而，这是一个不完整的答案。还应当明确：进入自己落后的业务领域时，必须技术领先。为什么呢？
首先，调整商业模式，不能只看商业机会，即那些自己落后的业务领域，还要看自己的资源能力特点。杰克·韦尔奇“偏爱购买、冷落首创”，让通用电气在第三次工业革命中落伍了，部分业务也没有跟上新技术路线，因此才不得不进入自己相对落后的业务领域。这也意味着，在进入自己落后的业务领域时，通用电气最大的短板是技术。如果不能找到解决技术短板的方案，日子不会好过。何况，通用电气做的事是“先进工业技术商业化”，应该是一家以技术和创新为基础的公司。所以，从资源能力的角度看，通用电气进入自己落后的业务领域时，必须技术领先。
再从通用电气自己的实战案例看。2002年3月，通过并购进入可再生能源中的风电赛道；2003年9月，通过并购进入生命科学领域中的分子成像、生物制药赛道。它们的共同特点是，既进入了新兴市场，又拥有技术优势，是各自赛道上的赢家。
进入水处理业务则是个反例。杰夫·伊梅尔特也认为这是个错误。他说：“2002年，我们新成立了通用电气水处理部门（通过一系列收购），很快，我们就将成为世界第二大水处理企业。（但是，在我任职期间）我们还从未找到一种方法能让通用电气的水净化技术与其他公司区别开来。我们跟别人一样……2017年，我们把通用电气水处理业务卖给了法国苏伊士集团（价格约为35亿美元），小赚一笔。但这仍然是个错误。”
还有很多类似的反例，共同的特点是，注重了市场潜力却忽略了技术领先。正如一家GE竞争对手公司的CEO所说，伊梅尔特是在玩时尚冲浪。
所以，对于通用电气来说，进入自己落后的业务领域时，必须技术领先。可以运用并购，或者将其他业务的技术优势转移过来，或者与技术持有人合作等方式实现技术领先。否则，在自己落后的业务领域里，不会有好日子过。
如果说，金融危机爆发前，通用电气进入自己落后的业务领域，不管成功还是失败了，都可以视为探索，忽略了技术领先还情有可原的话。但是在金融危机爆发后，GE油气业务和电力业务的大规模并购，仍然忽略技术领先，则是不折不扣的浅思维，实属蛮干。
在油气赛道上（石油和天然气开采设备制造与技术服务），通用电气本来只有压缩机产品参与其中，体量很小。因为石油价格在2014年前连续多年处于高位，很多油气企业效益很好，于是通用电气决定大力拓展油气业务。从2007年到2014年，尤其是2009年以后，密集并购，合计花费约140亿美元，规模排到行业第四，成为GE主业之一。
但正如杰夫·伊梅尔特自己所说：“尽管已经有了长足进步，但我们的客户仍将通用电气石油天然气公司视为二线选手。”从2014年中开始，石油价格暴跌，油气业务步入冬天。2017年7月，GE油气公司与行业排名第三的企业抱团取暖，建立合资公司，但依然还是二线选手。
二线选手相比一线选手，会有什么问题呢？事实表明，GE油气的业绩，行业景气时不如一线企业强劲，行业低迷时比一线企业下滑得快，行业复苏时比一线企业反弹得慢。也就说，二线选手比一线选手的业绩稳定性差。
GE电力业务早就是通用电气的主业之一，而且是燃气轮机发电设备的佼佼者。2015年9月，GE收购阿尔斯通公司电力资产的方案终于获得全部监管机构的批准，最终成交价格约为100亿美元。本次并购，为了得到扩大电力业务市场份额、服务收入和现金流的好处，在监管机构干预下，通用电气一再让步，不仅对增强自身技术优势作用甚微，还让自己在无技术优势的状态下，将燃煤发电设备和电厂基建工程的业务量翻了一番（随并购而来的资产和订单）。
这次并购，犹如让一个具有冠军实力的选手带上几个“拖油瓶”去参加比赛——扩大了竞技范围，却拉低了竞技水平。事实是，当燃气发电设备需求骤降，煤电建设需求更是锐减，电力市场在2016和2017年变得更加低迷时，GE电力爆出了新一代HA燃气轮机存在生产工艺问题，市场份额坠崖式下滑。
看到后来的事态发展，杰夫·伊梅尔特说：“我必须承认，阿尔斯通交易并不像我们预想得那样运转良好。尽管阿尔斯通得到了公司内外的支持，但回想起来，我觉得直接违约（中止阿尔斯通并购并对簿公堂）会不会结果更好。”
而人才不足是阿尔斯通并购后运转不好的重要原因。杰夫·伊梅尔特说：“我们抽调了太多的领导（工厂经理、采购负责人等）去支持可再生能源、石油天然气领域的增长，没有为电力公司留下足够多的技术人才。这对我们的执行能力提出了挑战，如果我当时能意识到这一点，情况可能会大不一样。”
对比油气业务和电力业务的大规模并购，可以发现，前者是意在进入自己落后的市场，后者是顺带进入自己落后的市场。但二者的共同点，则是注重了市场潜力却忽略了技术领先，是浅思维、浅决策，是违反了正确方针的蛮干。
不过，我们也很理解杰夫·伊梅尔特做出并购决策时所面对的巨大压力，那就是金融危机后，GE业绩大幅下滑，亟须工业业绩冲上去。
2017年时，GE四大主业是电力、航空、医疗、油气，合计营收接近GE总营收的80%，其中油气和电力业务的合计营收超过GE总营收的40%。但油气业务不是一线选手，电力业务不在一线状态，相比于鼎盛期“数一数二”的业务阵容，GE工业的业绩稳定性，尤其是市场低迷时的业绩稳定性，已经严重下滑。
（3）因为有了上述第二个浅思维错误却没有认识到这个错误——通用电气的业绩稳定性严重下滑，所以就发生了第三个浅思维错误，即：股票回购该停下来时没停下来，造成巨额资金沉淀，使通用电气陷入现金严重短缺的境地
2015年，通用电气股票回购金额约90亿美元；2016年，约为230亿美元；2017前四个月，约为30亿美元，6月，1.53亿美元，7月，0.18亿美元。三年合计，股票回购金额约为350多亿美元。
这轮股票回购，是杰夫·伊梅尔特和他的团队事先测算过、有一番道理的。
资金来源是哈勃项目，2015年开始的那波金融业务剥离，回收现金约350亿美元。另外，同一时期，GE家电业务和水处理业务合计出售价格约为90亿美元，也为这轮股票回购增加了底气。还有，GE电力业务并购阿尔斯通电力资产后，预计短期内就能产生大量现金，这样就不用担心因为哈勃项目剥离了大部分金融业务而减少了一个重要的现金来源。
这轮股票回购的目的，杰夫·伊梅尔特一开始就公开了，而且说得很坦率。一是为了提升每股盈利。在工业业务每年增长4%的速度下，再通过股票回购减少流通股的股数，这样一边扩大分子（盈利），同时减少分母（流通股数量），到2018年时，就能实现每股盈利2美元；二是为了提升股价。现在的股价低，按照工业巨头的市盈率，而不是金融企业的市盈率，GE股价远不是现在30美元上下的水平。
然而，事与愿违。这轮股票回购完成之时，也就是2017年中，通用电气是亏损的，而且从2017至2019年连续三年亏损，2018年每股盈利2美元的目标也就无从谈起了；GE股价确实涨了一点，涨幅却远低于大盘；GE电力公司非但没有产生大量现金，反倒多占用了近10亿美元现金，还因库存积压耗尽了手中的现金，整个通用电气手中的现金也是所剩无几。
事后，杰夫·伊梅尔特后悔了。他说：“如果早知道会发生什么，我们就会把哈勃项目的收益作为储备，而不是进行股票回购”。确实，如果把这些钱作为储备，那么通用电气就不会在2017年下半年以及之后三四年间陷入现金严重短缺的境地。
相比事后的后悔，更值得我们考察的是，这轮股票回购，为什么在警示信号频发之时，没有及时停下来。
其实，在这轮股票回购的过程中，应当停止股票回购的警示信号频频出现，杰夫·伊梅尔特不可能没看见，但始终没有叫停。例如，GE电力公司在2015年和2016年都处于业绩尚可但未达到预定计划的状态；GE油气公司2015和2016两年营收连续陡降，利润均为亏损。
为什么杰夫·伊梅尔特对这些警示信号视而不见？因为他没有认识到GE的业绩稳定性已经严重下滑，而且这是一个业务结构和企业竞争力问题。
他认为，GE电力公司的业绩跳水，固然有市场下行的原因，但主要还是该公司负责人及其团队缺乏领导力、不够尽心、不够努力。他在自传中用一个章节的篇幅，陈述收购阿尔斯通是一笔好买卖，却被GE电力公司的负责人及其团队搞砸了，还说他们应当像同样遭遇市场低迷但能力强、态度好的GE油气公司负责人那样去工作，如果那样去工作，就不会出现业绩跳水的结果。
我们无意评论GE电力公司和油气公司负责人及其团队的态度和能力。我们要说的是，就算他们的态度和能力都很棒，也无法改变通用电气在2017-2019年连续亏损的局面。因为正像我们前文中分析的，通用电气的业绩稳定性已经严重下滑，尤其是市场低迷时，这是战略性的，与团队是否努力没有多大关系。
综上，杰夫·伊梅尔特处理这轮股票回购时想得比较浅，又犯了一个浅思维错误，行为表现就是股票回购该停下来时没停下来，后果就是现金严重短缺。
3.杰夫·伊梅尔特的浅思维错误，使通用电气对行业景气这种特定环境的依赖度一再攀升，“GE号航母搁浅”看似偶然，实为必然
上述三个浅思维错误，虽然给通用电气带来了一时的好处，例如业绩增长、股价上涨，但造成了严重的内伤——投资者对GE的信任度严重下滑，GE的业绩稳定性严重下滑，GE的现金严重短缺。
深受严重内伤的通用电气，如果主业所在的行业都景气，还是可以实现业绩增长，继续向前的。怕的是，某个主业遭遇市场低迷时，业绩会明显下滑，这个明显下滑就成了整个通用电气的不可承受之重，通用电气就要变卖资产以求生。换句话说，此种状态下的通用电气，对行业景气这种特定环境高度依赖。
杰夫·伊梅尔特感慨说：“做生意，运气真的很重要。”确实，如果不是在2015-2016年间，油气和电力市场相继陷入低迷，通用电气何至于此？如果运气好，“GE号航母”不会在2017年搁浅，不会让“拆分”成为最好的出路。
然而，常识告诉我们，没有任何一个行业可以一直风调雨顺。如果通用电气不降低对风调雨顺环境的高度依赖，那么即便不在2017年搁浅，也会在2018年、或2019年，或之后某一年搁浅。这是偶然中的必然。
（三）由此可见，即便是“救火”能力出色的杰夫·伊梅尔特，为企业掌舵时，也应当注意运用企业成长顶层设计的方法——因为它足够深刻，如果用它，可以避免“GE号航母搁浅”
杰夫·伊梅尔特相信直觉。他的很多决策都是根据直觉做出的，而且不乏出色的决策。他会用“是否具备应有的直觉”评价他的一些直接下属。而且他确切地知道，杰克·韦尔奇也是相信直觉的。
但是，杰夫·伊梅尔特的直觉中有更多的浅思维成分。既数次成功“救火”，又因浅思维导致错误频发，就是例证。而杰克·韦尔奇的直觉中，有更多的顶层设计思维成分。虽然都是直觉，成分却不同。
所以，企业成长顶层设计的方法，对杰夫·伊梅尔特这样的企业家是很有帮助的。根据方法的提示，找到本企业的关键方向性问题；然后，将一般的答案生成的逻辑，与本企业的实际情况相结合，从而找到答案；进而推出正确的举措，也就避免了浅思维错误。
而且，这个方法还能帮助企业家扛住压力、增强定力。因为，压力越大，越容易陷入浅思维、做出浅决策，这是人之常情。
杰夫·伊梅尔特离开通用电气后，《华尔街日报》《财富》杂志等媒体刊发了不少关于他的负面报道。其实，杰夫·伊梅尔特只是缺乏了一些深刻性，在不知不觉中进入了浅思维错误的通道，就像乘上了南辕北辙的马车，自信就变成了自负，好胜就变成了霸道，激情就变成了忽悠，雷厉风行就变成了蛮干，坚持到底就变成了不听反对意见……一切美好的品质，都反转了。
这些都说明了，企业成长顶层设计的方法对杰夫·伊梅尔特掌舵GE的意义。
04
尺短寸长的天赋与扬长补短的方法
每位企业家都有过人之处。换句话说，每位企业家的企业家精神，包括直觉、感悟、天赋等是不一样的。例如，有的擅辨商业机会，有的长于整合资源，有的擅于打磨产品，有的很会带队伍，不一而足。
在企业家的决策过程中，企业成长顶层设计的方法与企业家精神，有着异曲同工之妙——让企业在正确的道路上前进。这样，这个方法，就有了让企业家扬长补短的功效。
例如，对于企业家精力充沛且横溢的杰克·韦尔奇来说，这个方法可以补漏。对于“救火队长”杰夫·伊梅尔特来说，这个方法可以避免浅思维错误。
企业家在决策时，往往会听取下级的意见，但下级的意见未必是真知灼见。把这个方法引入集体决策，它就可以让决策集体扬长补短。
05
未来是修剪之后长出新枝的历史
我们已经进入动荡的不确定时代。很多时候只能预判大势，越发不能像诸葛亮那样，掐指一算即知东风哪天吹来。许多事件让人意想不到地发生了，却产生了重大且深远的影响。
怎么办？不管什么时代，企业的未来都是修剪之后长出新枝的历史。在动荡的不确定时代，应当着眼中长期，勾勒出企业之树的长势，并以其为指引，在当下环境中修剪旧枝、造生新枝，但不要沉醉于当下的环境，不要与中长期长势偏离太远；当那些有着重大且深远影响的事件发生后，还要据之调整中长期长势的内涵。
杰克·韦尔奇执掌GE帅印时，是变化加速的时代。他用一篇讲演稿勾勒出GE未来的长势，然后以其为指引，通过整顿、出售、关闭、并购、六个西格玛、活力曲线等几大类措施，增减业务，改造管理，让GE蓬勃成长。遗憾的是，他忽视了长期的核心能力，使技术创新和金融业务，虽然在当下环境中志得意满，却与GE本该有的中长期长势偏离太远，留下了巨大的隐患。
杰夫·伊梅尔特执掌GE帅印时，动荡的不确定时代来了。他不是没有去想、但没有系统认真地去想通用电气的中长期长势，也就没有根据“9.11”事件和金融危机产生的影响，调整其内涵。他在当下的环境中，大刀阔斧、不遗余力地修剪旧枝、造生新枝，尽管有许多亮点，却在整体上让GE之树与应有的中长期长势偏离太远，直至于当下环境有变之后，就不得不拆分求生。
我们应当从这两位企业家的“执政”实践中吸取经验和教训。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
摘要：企业家靠什么为企业掌好舵？既靠企业家精神，也靠企业家方法——尤其是企业成长顶层设计的方法。通用电气全盛期和衰落期两代掌门人的“执政”实践，再次证明了这一点。
杰克·韦尔奇有着充沛且横溢的企业家精神，是一位智者。他带领通用电气在变革中冲上巅峰，也在不经意间改变了本该坚守的企业核心能力，因此留下了巨大的隐患——企业发展的被动性增加、特定环境的依赖度攀升。
杰夫·伊梅尔特是一位出色的“救火队长”，带领通用电气度过了罕见的重大危机，却在“灭火”之后，重压之下，浅思维错误频发，让企业产生了对特定环境的高度依赖，只能在一场并不罕见的风浪中“搁浅”。
企业成长顶层设计的方法具有周延性，可以避免“智者千虑”后必有的一“失”。企业成长顶层设计的方法具有深刻性，可以用来克服压力、增强定力，避免浅思维错误。每位企业家都有其过人之处，但都可以借助这一方法扬长补短。
未来是修剪之后长出新枝的历史。在动荡的不确定时代，很多时候只能对环境的大端做出预判，越发不能像诸葛亮那样，掐指一算即知东风哪天吹来。怎么办？用企业家精神和企业成长顶层设计的方法，着眼中长期，勾勒出企业之树的长势，并以其为指引，在当下环境中修剪旧枝、造生新枝。
01
企业家精神与企业家方法
企业家精神与企业家方法
企业家靠什么为企业掌好舵？既靠企业家精神——例如创新精神以及直觉与悟性等，也靠企业家方法，尤其是企业成长顶层设计的方法——提出攸关企业成长的关键方向性问题，并在较高的原则层面给出答案。
只有将企业家精神和企业家方法结合起来，才能为企业掌好舵。无论是在经济低速增长期、高速增长期，还是在动荡的不确定性时代，都是如此。
美国通用电气公司（以下简称通用电气或GE）两代企业家（杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特）的掌舵实践，再次证明了这一点。
通用电气官方消息：2023年1月，GE医疗完成了从通用电气中拆分出来的计划，作为一家独立公司开始在纳斯达克上市；GE能源和GE航空将在2024年初按计划分别独立上市。也就是说，通用电气将不可逆转地一分为三。
一分为三也许是通用电气成功转型的一个里程碑，但这也意味着，原来的那个创立于1892年的，标志性的美国巨型企业不复存在了。而早在2018年，通用电气就对外公布了一个拆分计划。彼时的通用电气已经元气大伤、举步维艰，拆分成了最好的出路。
通用电气的起伏真是让人唏嘘不已。1981至2001年，在董事长兼CEO杰克·韦尔奇的带领下，通用电气穿越美国经济衰退和恢复性增长时期，20年间，营收增长了4倍多，利润增长了8倍多，股价增长了40倍多，并因此从大公司的队列中脱颖而出，成为全球企业中的翘楚。
其后，杰夫·伊梅尔特接掌GE帅印，直到2017年离职。在16年间，通用电气驶入了不确定性时代，尽管遭受了2001年“9.11”恐怖袭击事件、安然公司破产事件以及2008年金融危机的沉重打击，累计盈利依然高达2400亿美元，累计现金流2800亿美元，累计股息1450亿美元，比此前110年的总和还要多。
企业的起起伏伏不是企业家一人的功劳或问题，但无疑企业家发挥着最为关键的作用。巧合的是，两位企业家都出版了自传，其中文版分别于2004年和2022年由中信出版社和机械工业出版社分别出版。另外，中国青年出版社还在2022年出版了《熄灯：傲慢、妄想和通用电气的没落》一书的中文版。
这让我们能够通过对这三本书的阅读，通过对其内容的相互比对，再借助一些新闻报道，了解两位企业家执掌通用电气过程中可靠的事实。用这些可靠的事实揭示企业家精神与企业成长顶层设计方法之间的关系，说明这一方法的要点和作用，可以为企业中的“帅”才提供借鉴，而不是以事后之明论英雄之长短。
02
智者的千虑与方法的周延
（一）杰克·韦尔奇有着充沛且横溢的企业家精神，上任第一年，就凭借个人感悟和直觉，给出了指引通用电气之后二十年高速成长的顶层设计
1.杰克·韦尔奇的“施政”纲领——指引GE二十年高速成长的顶层设计
1981年12月，也就是在执掌通用电气八个月后，杰克·韦尔奇公开发表了他的“施政”纲领，题目是《如何在缓慢增长的经济中实现企业的快速增长（Growing Fast in a Slow-Growth Economy）》。
这篇文章全文收录在其自传的附录中，这里只摘录要点如下：
（1）GE将是拉动GNP的火车头，而不是跟在后面的货车车厢；
（2）洞察那些真正有前途的行业并加入其中，坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置。无论是精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二的；或在某项边缘科技方面遥遥领先，在市场竞争中有明显的优势；
（3）比只有自己1/20或1/15的小公司更有活力，更容易适应环境并保持灵活性；
（4）员工要直面现实，抛弃盲目乐观，去挑战自己的极限，追求优质和卓越；
（5）打造机制：由员工自己的创造力、驱动力以及对优秀标准的评价的不同（而不是别的原因）决定员工自己能够发展多快和发展多远。
这篇“施政”纲领，实际上是一份关于通用电气成长的顶层设计，因为它立足企业全局，因此能从较高的原则层面回答了诸多攸关GE成长的关键方向性问题。
为便于理解这份顶层设计的内容，我们用简要列举的方法，说明一下“攸关企业成长的关键方向性问题”一般有哪些：
（1）事业追求，包括本企业所做的事在本质上是一件什么事（即核心能力），据此为目标客户等利益相关方提供什么价值（使命）并使自己强大到什么程度（愿景）等问题；
（2）成长态势，包括以什么样的态势成长，与此态势相一致的重要目标有哪些，以及目标值的设定原则是什么等问题；
（3）商业模式，包括如何定义拟进入或退出业务的吸引力，业务组合或目标客户组合或产品线组合应当具有什么样的协同关系，各项业务或各目标客户或各产品线的经营要领是什么等问题；
（4）组织模式，包括设置哪些类型的责任主体，以及各类型责任主体的价值创造模式（什么样的职责范围与协作关系，用什么方法论，以什么样的主观能动性履职、工作成果的种类）等问题；
（5）对员工或团队的管理模式，包括如何分配任职机会，如何训练，建立什么样的指挥关系，如何论功行赏，如何监督检查等问题；
（6）其他关键方向性问题，例如财务资源的运转与管理模式等。
其中，事业追求要面向中长期给出答案，其余各组关键方向性问题，要面向中期或企业当前发展阶段给出答案。最好形成文案，但未必长篇大论。
不同的企业，会有许多个性化的关键方向性问题，问题的角度和数量也不一样，但一般都在这个范围内。杰克·韦尔奇的“施政”纲领的内容也在这个范围内，只是它具有那个时期的通用电气的特点。
2.指引GE二十年高速成长的顶层设计是如何发挥作用的
对于这份顶层设计的作用，杰克·韦尔奇在自传中说：“在此之后的20年里，尽管步履蹒跚，甚至是进两步退一步，但我们所做的每一件事都是朝着我当时勾画出的那个愿景目标迈进的。我们不仅要实现数一数二的硬目标，还以近乎疯狂的执着，要在公司内部获得那种‘软感觉’。”所谓“软感觉”就是指活力与灵活性、直面现实、质量、卓越、人的因素等。从杰克·韦尔奇的自传可以看出，他执掌通用电气期间，也在不断丰富和充实这份顶层设计的内容，但基本框架和基本内容未变。
事实确实如此。他自传的大部分内容都是20年间，通用电气战略举措产生与实施的故事。细细读来，这些战略举措，有的是基于顶层设计推衍出来的，有的是将冒出来的创意或机会放在顶层设计这个背景下筛选出来的，总之都是围绕着顶层设计的，虽然在旁人眼里（包括新闻媒体），它们往往不可思议。
我们不妨举几个当年GE战略举措的例子，来体会一下顶层设计与具体战略举措的关系。
战略举措例一：在设定经营成果目标值时，无论是GE总体还是下辖业务单元，都要追求有盈利的高速增长，不能满足于稳稳当当有钱赚或低利润率。——这样做，是因为通用电气要做火车头，而不是跟在后面的货车车厢，这是应有的成长态势。
战略举措例二：出售寄托着员工深厚感情的传统业务之一——小家电业务——这样做，是因为现实决定了GE没有解决这项业务长期竞争力的有效方案。虽然目前盈利，但利润率低，早晚会陷入困境，没有前途。
战略举措例三：进入一个做电灯泡的本不该涉足的广播电视业务（并购美国无线广播公司RCA及其广播电视网NBC）——这样做，是因为美国政府限制外国资本对美国广播电视企业的所有权。这是一个GE躲避外国竞争的藏身之处，而且这个行业有着巨大的现金收入，是个有前途的业务。
战略举措例四：大踏步扩张GE金融业务——这项业务原本处于“边缘孤儿”地位——这样做，是因为金融服务市场巨大、回报率高、该业务的领军团队富有创新能力和进取精神，很有发展前途。
战略举措例五：压降组织管理层级，使其从12个压减到了6个左右——这是为了提高组织活力和灵活性而改进纵向指挥关系。
战略举措例六：大规模裁员，五年内裁员8万人，而且不含因出售企业产生的减员——这是为了在高效（劳动生产率）上做到“数一数二”。
战略举措例七：用活力曲线20%:70%:10%的比例区分员工，并将位于底部10%的员工清退——这是在打造并挑战自己极限，追求优质和卓越的全明星团队，让员工自己决定能够发展多快和发展多远。
由以上例子可知，以企业成长顶层设计为基准，与企业的现实状态相对照，就能发现其中的差距。发现了差距，就能找到弥补差距的措施，从而决定采取什么样的战略举措，而且是攸关企业成长的关键战略举措。或者，突然有个机会来临时，当人的头脑中灵光一闪冒出某个想法时，应当放在顶层设计这个背景下去斟酌，看它是否符合顶层设计的要求。这就是顶层设计对企业发展的作用方式，战略解码的真谛也在于此。
进一步讲，企业成长的顶层设计是企业自己的成长规律。如果能够基本按照规律办事，岂有不成长之理？！
3.这份顶层设计，几乎都是杰克·韦尔奇的个人感悟和直觉
杰克·韦尔奇在自传中解释了这份顶层设计的内容来源：“我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练。我有过成功的经验，也有过失败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克的管理思想的支持……我虽然接受了这项工作，但其实有很多形式上的CEO技巧我并不具备（指他与华盛顿的人来往以及与新闻媒体和华尔街分析师打交道的技巧）……但我的的确确知道，自己想要这家公司感觉起来是什么样子的。”
就这份顶层设计的内容，在它得以公开发表之前，杰克·韦尔奇也曾与高管团队交换过意见，但没有达成共识。他记述了当时的情景：“1981年秋天，我邀请了大约14个高层管理人员……包括所有职能部门的负责人和7个事业部总裁……在会议室里……（我）急切地想了解每个人的想法……询问他们如何看待公司的数一数二战略，询问在哪些方面他们喜欢或不喜欢GE，以及有什么事情我们应该迅速改变……（两天下来，参与谈话的人只有一半多一点），看来我有点操之过急……关于公司的改革问题我们没有达成任何共识。我想，我们需要一场革命。显然，依靠目前这支团队是无法完成这一使命的。”
（二）因为杰克·韦尔奇忽略了顶层设计中应有的企业核心能力的内容，所以在变革中改变了本该坚守的一些东西，给GE埋下了巨大的隐患——企业发展的被动性增加、对特定环境的依赖度攀升
1.通用电气的核心能力
通用电气的核心能力是什么？只要看看这家企业所做的本质上是一件什么事就知道了。通用电气所做的事，是典型的“先进工业技术商业化”。
通用电气诞生之时，正是第二次工业革命初兴。它的创始人之一是传奇发明家托马斯·爱迪生。在其创立后的一百多年里，直到1986年，通用电气所拥有的专利数量超过了任何其他企业。在不同的历史时期，GE有着许多在各自行业内技术领先且响当当的工业业务和工业产品，例如电灯、发电、电气机车、医疗成像、家电、航空发动机、塑料等等（在本文中，工业即制造业）。
金融服务是通用电气的老业务。通用电气1892年成立，1905年涉足商业金融，1932年开展消费信贷，后来又大大拓宽了金融服务的种类。但金融服务只是“先进工业技术商业化”的一个环节。
通用电气有诸多制造类业务，技术先进，产品先进，许多都是订单式生产，并且有偿提供售后服务，收入和现金流比较有保证，业绩比较稳定，债务违约风险低。借此，通用电气就能在金融市场（包括债券市场，下同）领域建立起信誉，从而以较低的利率借入资金，再以一定的利率贷出去。一进一出产生的利息差，就是GE金融服务的收益。GE金融服务既促进了工业销售，又放大了其收益。但作为一个环节，其规模也应受到工业规模的约束。
在杰克·韦尔奇和杰夫·伊梅尔特两位企业家合计36年的任期内，GE金融的利润贡献一度占到GE利润总额的50%左右，这怎么解释呢？
（1）在他们的任期内，GE金融才改变了被边缘化的状态，充分发挥了促进和放大工业收益的作用；
（2）让GE金融过度枝繁叶茂，以至喧宾夺主，使通用电气看上去像个产、融的结合体，这是他们的失误。
除了金融业务，通用电气在不同时期，还有过诸如矿业、广播电视网等非制造类业务，但这些业务都是对不同时期特殊环境的响应，例如矿业是为了抵御通货膨胀，广播电视网是为了躲避竞争和增加现金流等等。但是，通用电气的主旋律始终是是“先进工业技术商业化”。
显然，不只有通用电气一家企业在走“先进工业技术商业化”的道路。人类的每一波工业技术的进步，都会催生新的企业跻身其中。但通用电气有自己的特点：自主发明和外部引进先进的工业技术，用先进的产品将技术转化为利润，用金融服务和其他业务支持技术商业化的过程。
这就是通用电气的核心能力及其内涵和外延。
2.杰克·韦尔奇没有从核心能力的视角看待“如何获得先进工业技术”这个问题，而是根据自己的偏好给出了“购买”的答案，让同样重要的自主发”受到了冷遇，由此使GE发展的被动性增加
既然通用电气所做的事是“先进工业技术商业化”，那么，如何获得先进的工业技术就是一个关键的方向性问题，不同的企业有不同的答案。
杰克·韦尔奇很重视技术，但“更偏爱购买其他地方开发出的成功技术”。当他还是一名基层干部时，就质疑过GE总部那些科学家们负责发明创造但却不承担经营指标压力的工作状态是否妥当。
执掌通用电气后，他取消了基础性工业技术研发的投资，使GE中心研发实验室这个曾经在世界范围内首创了高频发电机、钨丝灯泡、发光二极管、涡轮旋桨发动机、PPO（一种工程塑料）等难以计数的，具有时代先进性的工业技术的科学前沿阵地变得冷冷清清和无足轻重。
更偏爱购买其他地方开发出的成功技术、取消基础性工业技术研发的投资，有显而易见的好处，例如投资见效快、风险低。但是，它也让技术获取少了几分主动权，企业发展多了几分被动性。
这是因为：
（1）先进的技术，就算你财大气粗，愿意主动去买，别人也未必肯卖，何况政府还未必批准双方的买卖。于是，买卖做成与否，在很大程度上取决于交易对手和监管机构。这样，企业发展的一部分主动权也就转移给了这样两个主体；
（2）就不会率先或作为先行者之一涉足新兴技术领域，从而丧失“先进工业技术商业化”的先机，这也是一种被动。
这种被动性的增加，在杰克·韦尔奇任期的后半程就已露出端倪，尽管它曾被其耀眼的业绩所遮挡。
我们通过以下三个事例体会一下。
事例一。1990年代初期，GE在医疗超声波成像技术领域是个落后者。为提高产品的竞争力，打算收购一家企业，但因价格太高而放弃。收购未成后，改为自主研发，过了四五年都没有取得明显突破。此后，终于将一家主要竞争对手购入旗下，获得了自己所没有的技术专长与行业知识。2000年，GE一跃坐上了该领域头把交椅。虽然最后成功逆袭，但其中的被动性不难窥见。
事例二。在杰克·韦尔奇退休前夕，2000年10月，通用电气终于等到机会，发起了对霍尼韦尔国际公司的收购。尽管用价格PK掉了另一家竞买者，卖家也愿意，但最终被欧盟委员会从反垄断的角度给搅黄了。这次收购的标的中包含了显著优于GE的小型商用飞机引擎技术、GE空白的高科技飞机电子控制系统。GE认为这是一桩好买卖，能使自身的飞机业务扩大一倍，涡轮增压器可以作为今后发展的筹码，塑料业务中将增加尼龙产品……但因为收购的失败，这些美好的期许都化作了泡影。
事例三。在以计算机、互联网、新材料、新能源、生命科学、空间技术等为主要内容的第三次工业革命浪潮中，通用电气率先或作为先行者之一，涉足了其中一些新兴技术领域，例如计算机中的大型主机、新材料中的PPO、新能源中的核能等。但是，这些决策都不是杰克·韦尔奇做出的，而是他的前任们。在他20年的任期内，找不到类似事例。诚然，抢抓先机未必就能抓到先机，例如GE的计算机业务很快就因失败而被迫出售，但不去抢抓先机，就只能做看客或落后者，使自己陷于被动之中。在第三次工业革命的进程中，通用电气落伍了，这与“偏爱购买、冷落首创”的技术获取方式不无关系。
被动总是不好的，从这三个事例就能感受到。而GE被动性增加的根本原因，是杰克·韦尔奇忽略了核心能力，即未能从核心能力的视角看待“如何获得先进技术”这个问题，因此使自主发明本该受到礼遇最后却遭到冷落。
在自传中，杰克·韦尔奇没有谈到与自主研发有关的内容，估计有三种原因，一是没什么好谈的，太常规，没什么特别之处；二是没必要谈，在其任期内，获取先进技术不是成功的关键；三是不能谈，自己在这一领域有重大失误，虽然也有亮点，但总体上是个大缺点。
3.杰克·韦尔奇没有从核心能力的视角考虑“工业与金融二者之间的规模比例”问题，于是对答案后知后觉，没能控制住二者的规模比例，由此使GE对“信任型”金融市场这种特定环境的依赖度攀升
既然通用电气走的是“先进工业技术商业化”的道路，金融服务不过是为了促进和放大工业的收益，其规模应受到工业规模的约束，那么，工业与金融二者之间的规模，应当是一个什么样的比例呢？这也是一个关键的方向性问题。
1978年，杰克·韦尔奇作为分管领导（还不是GE“一把手”），首次监管GE金融业务时，它的利润只有0.67亿美元，占GE利润总额不到7%。
在他执掌通用电气后的20年间，放手发展金融业务，并严格控制了每一笔金融交易的风险，从而使它从一个“边缘孤儿”成长为GE最有价值的部分，成为GE的增长发动机。
至2000年末，也就是他退休前几个月，GE金融的利润在GE利润总额中的占比上升到了41%。GE金融的营收约为662亿美元，占据GE营收的半壁江山。
杰克·韦尔奇一定是在某个时候察觉到了金融业务的收益在GE总收益中的占比不对了，但他在自传中只字未提这个比例问题。也许是为了GE和本人的声望而刻意掩饰？
但有一个事实值得注意。1999年，《财富》杂志将通用电气的业务类别划归为“多样化的金融服务”，通用电气就此向该杂志发出了抗议。
另外，杰夫·伊梅尔特在其自传中认为，2000年10月，GE以超过400亿美元的报价发起对霍尼韦尔国际公司的收购，杰克给出的理由是，这次收购将使公司业务构成重新恢复到70%的工业成分、30%的金融成分。
由此推断，杰克·韦尔奇应当是在其任期的后半程才认识到了工业与金融二者的规模应当有一个合理的比例——大致是70%:30%，并且决定加以控制。
后知后觉带来的后果，就是GE对“信任型”金融市场的依赖度攀升。
当GE金融的规模突破了与工业的合理比例时，意味着通用电气债务规模的扩大，且偿债能力下降，债务违约风险增加。2000年，GE营收约为1300亿美元，净资产不足1000亿美元，银行授予的信贷额度约为300亿美元，而GE金融公司的短期负债（短期债券和12个月内到期的债务）就达到了约1000亿美元。
此时，如果债权人依然信任通用电气，则一切都会相安无事。反之，轻则提高出借资金的利率，于是通用电气的利润下降，而利润下降可能引发更为严重的不信任；重则不再出借资金，通用电气就不能借新债以还旧债，从而导致破产。
还好，还好，此时的美国金融市场依然洋溢着信任的氛围。谁又能料到第二年，也就是在2001年，会发生安然公司破产事件，使金融市场充斥着质疑的气氛、并且怀疑通用电气也可能会有业绩造假呢？
尽管世事难料，但也不得不说，杰克·韦尔奇确实给通用电气埋下了一个巨大的隐患：一旦“信任型”金融市场不再，通用电气就会产生严重的债务危机。
而造成这一隐患的根本原因是什么呢？如果他没有忽略GE的核心能力，就会从核心能力的角度考虑这个问题，就能更早地意识到存在一个合理的比例。更早地发现这个合理的比例，更早地加以控制，也就不会埋下这一隐患了。
（三）由此可见，即便是企业家精力充沛且横溢的杰克·韦尔奇，为企业掌舵时，也应当注意运用企业成长顶层设计的方法——因为它足够周延，如果用它，可以避免这两个隐患
企业发展的被动性增加、特定环境的依赖度攀升，这两个隐患的生成，是因为杰克·韦尔奇才华不够吗？不能这么看。因为智者千虑，必有一失。不能以科幻电影里超人的标准要求杰克·韦尔奇和任何一位企业家。那企业家就一定要犯下严重的失误吗？自然不是，这就要使用企业成长顶层设计的方法。这一方法具有周延性，能够助力智者避免一失。
如何获取先进工业技术，工业与金融应当有什么样的规模比例，这样攸关GE成长的关键方向性问题，只要将顶层设计的一般内容与通用电气的历史和现实相结合，以杰克·韦尔奇充沛且横溢的变革智慧，怎么会发现不了这些关键的方向性问题，怎么会给不出正确答案，又怎么会后知后觉呢？！
知道答案以后，以他充沛且横溢的变革精神，怎么会不贯彻推行，又岂会让通用电气的被动性增加、环境依赖度攀升呢？！优秀的企业家是不会因为变革而改变那些本该坚守的东西的。
时至今日，我们依然认为，杰克·韦尔奇是二十世纪的传奇CEO，他的智慧、勇气、经验、教训，依然大有借鉴之处。
借鉴之一：指明企业的成长道路，是企业家的第一要务。哪怕你正在亲自找客户、亲自找钱、亲自整合资源、亲自招聘，那也不过是在探索、验证和践行企业的成长道路。
借鉴之二：沿着正确的道路，困难再大，哪怕步履蹒跚，也值得坚韧不拔地前行，因为那是正确的道路。
借鉴之三：顶层设计的方法，是企业家方法中的首要方法，可以让企业的道路更正确、更早地呈现出来，并且可以防止在变革中改变那些应该坚守的东西。
03
“救火队长”的浅思维与方法的深刻性
（一）杰夫·伊梅尔特带领通用电气度过了罕见的重大危机，是一位出色的“救火队长”
杰夫·伊梅尔特和杰克·韦尔奇一样，具有很多企业家应当具备的美好品质，例如自信、好胜、富有激情、敢于决断、雷厉风行、推行决策不畏困难。
他正式就任后的第一个星期二，发生了“9.11”恐怖袭击事件，GE的商用飞机出租、保险、商用飞机引擎业务遭遇寒冬。杰夫·伊梅尔特在震惊之余，能在短时间内带领企业快速出手，出资出力帮助航空公司客户避免破产，快速支付保险理赔金，提高其他业务的业绩，使GE当年三季度（2001年8至10月）的利润同比增长3%，四季度的利润同比增长近10%。
三个月后，2001年12月，安然公司破产，引发金融市场上的投资者（包括购买企业股票和债券的人，下同）从信任向质疑转变。杰夫·伊梅尔特身体力行，发起宣传攻势以增加面向金融市场的透明度，毫不犹豫地撤换了对舆情不理不睬的GE金融一把手，着手将GE金融拆分成四个可以直接向他汇报的部门并裁员。2002年7月，宣布GE金融重组方案，GE股价上涨了5%。
2008年，金融危机爆发，金融市场崩盘，通用电气面临资金断流的危险。在危机最严重的两年里，为了筹集流动资金，杰夫·伊梅尔特和团队一起，仅用24小时多一点的时间，就募资了150亿美元。他忍痛割爱地以300亿美元的价格出售了影视娱乐业务的控股权，又说服美国政府部门，将通用电气纳入本来只适用于银行的“临时流动性资金担保计划”，为通用电气1300多亿美元的商业票据背书，使其在濒临破产之际能满血复活。
杰夫·伊梅尔特真是一位出色的“救火队长”！
（二）“灭火”之后，杰夫·伊梅尔特在巨大的压力下，在三组重大决策上犯了浅思维错误，让通用电气产生了对行业景气这种特定环境的高度依赖，以至于部分主业遭遇行业低迷时整体“搁浅”
1.浅思维和浅思维错误
浅思维具有这样的特点：做战略决策时，自有一番道理，但这些道理，与企业成长顶层设计的生成逻辑没什么关系，也与企业成长顶层设计的具体内容没什么关系，或者与它们明显背离。说得通俗一点，浅思维就是想得不够深远。所谓深远，就是企业成长顶层设计的生成逻辑和具体内容。
任何一项战略举措，都可以从多个角度判断和取舍，且至少存在一个角度，让它看起来正确无比，这是浅思维存在的可能性。浅思维适用于“救火”。在迫在眉睫的时候，容不得人想得深远，想得深远也没那么重要，这是浅思维存在的合理性。而“灭火”之后进行再建设，就不能用浅思维，因为它会输出很多让企业中短期受益、中长期受害的浅战略，这是浅思维存在的危害性。
浅思维不可能根除，也没必要根除，但要防止浅思维的不当运用。浅思维的不当运用就是浅思维错误。
2.杰夫·伊梅尔特在“灭火”之后所犯的三组浅思维错误
（1）“9.11”和安然事件后、金融危机爆发前，没有将“工业占70%、金融占30%”作为确定增长速度的重要依据，所以没有调低GE增速，于是GE金融的占比更加失调。有此内因，再加上金融危机这个外因，使投资者对GE的信任度严重下滑和任何一位继任者一样，杰夫·伊梅尔特面对企业现状，必须在“改变什么”或“坚持什么”之间做出抉择，当然也可以萧规曹随，什么都不变。
“9.11”和安然事件后，杰夫·伊梅尔特决定通用电气要转型，从一家消费品和金融服务公司，转型为一家以技术和创新为基础的公司，并且要增加对外透明度。在他上任后的第一批举措中，就包括增加“自主发明先进技术”的投资，以及使用“梦想启动未来”的口号。
他还需要决定GE的成长态势。在某一时期，企业以什么样的态势成长，与此态势相一致的重点目标有哪些，以及目标值的设定原则是什么，这是一组关键方向性问题。如何找到这组问题的答案呢？简约地说，要依据事业追求（即核心能力以及使命和愿景）、这一时期的环境特点、自身资源能力特点三个因素而定。历史数据应当用来寻找三个因素对成长态势的影响规律，可以算作一个间接依据。
关于这个问题，杰夫·伊梅尔特在自传中做了反省。他说：“2001年发生‘9.11’事件，以及收购霍尼韦尔失败后……我本可以正确地指出，我们所熟知的世界已经发生改变，通用电气要用一种不同的方式走下去，一种大幅降低增长速度的方式。但我没有选择这路。‘9.11’事件后，我觉得通用电气的团队需要稳定。我对杰克·韦尔奇很忠诚，要是在2001年立刻进行重大转向，感觉像是在玷污他的‘遗产’。然而，未能及时按下重组键，使金融公司畸形发展（因为我们需要它的现金来修复工业投资组合）。这种增长在一段时间内里起了作用，但到了2007年，它显得没那么风光了。”
从杰夫·伊梅尔特的反省中可知，他没有改变通用电气的成长态势，即保持原有的高增速，其依据是：团队需要稳定、不玷污前任的“遗产”。我们从中可以感受到杰夫·伊梅尔特承受的巨大压力：前任业绩惊艳，是神一样的存在；人们动不动就拿他和前任做对比，对他的能力充满怀疑。也能感受到他的可爱：面对前任留下的隐患，不把自己当受害者，而是“别抱怨，把它修好”。此情此景下，他真的能让GE切换到低速成长状态吗？是不是只有保持原有的高增速、同时推动转型这一条途径？
也许杰夫·伊梅尔特还有不便说出的其他依据。但是，不管是说出来的，还是没说出来的，总之是轻视了“使GE业务构成重新恢复到‘70%的工业成分、30%的金融成分’”这一条。因为，如果要让成长态势与这个重要目标相一致，就会把GE营收和利润的增速明显调低。否则，以当时内外部条件看，实现“70%：30%”这个目标的概率极低。或者说，除非运气极好，否则无法实现既高速增长，又恢复到“70%：30%”。
如果切换到低速成长，可以调低到什么程度？美国GDP增速可以作为一个参考值。GE的增速至少不能低于这个值。在杰夫·伊梅尔特任期内，美国GDP增速从未超过4%。
综上，杰夫·伊梅尔特关于GE成长态势的决策，尽管自有一番道理，却明显背离了解决这一关键方向性问题所应遵循的逻辑，是一个浅思维决策。
有了这个浅思维决策，随之而来的，是GE金融越发成为通用电气的第一主业。GE金融的利润在GE利润总额中的占比从2000年的41%上升到2008年的50%，期间有些年份还会更高。自然，负债规模和债务风险也只好继续保持在杰克·韦尔奇退休时的高位。金融危机爆发前，通用电气是全球最大的商业票据发行商。2006至2008年，每年的商业票据借款都超过1000亿美元，流动负债约为流动资产两倍。
本来，安然破产事件后，投资者就质疑GE业绩的真实性。金融危机爆发后，通用电气的表现让投资者对它的信任度严重下滑。2008年一季度，通用电气没有完成已经下调了的利润目标。2009年一季度，刚刚宣布不削减股息，一个月后又大幅削减。2008和2009年，通用电气不仅业绩累计下滑超过了30%，而且若无政府信用背书，很可能会破产。2009年3月，标普和穆迪下调了GE信用评级。
自金融危机后，GE股票的市盈率一直在商业银行和贷款公司等金融企业的市盈率区间。这说明，股市将GE视为金融公司而不是工业公司。更严重的是，说明股市投资者对GE引以为傲的工业业务的创收能力不信任。
（2）度过金融危机最严重的时刻后，金融收缩因失去了事业立场而变成了投降，工业并购因忽略了技术领先而变成了蛮干，使通用电气的业绩稳定性严重下滑
其一，因为失去了事业立场，于是金融收缩变成了投降，使GE金融对工业收益的放大作用严重下滑
度过金融危机最严重的两年后，通用电气开始恢复性增长。这时候，工业与金融的规模比例应当是怎样的呢？虽然金融队伍还在，金融资产中的大部分是优质资产，但外部环境已经发生了空前变化，只能在实践中探索答案。
有两个空前的环境变化。一是我们在前文中讲过的，投资者对GE的信任度严重下滑；二是2011年7月，按照监管新规，GE金融开始接受美联储的监管，并在2013年被认定为系统重要性金融机构，接受美联储的特别监管。
这两个空前的环境变化，让通用电气和杰夫·伊梅尔特压力山大。一是“去金融化”的呼声和股价疲软。股市投资者认为，对一家工业公司来说，金融业务不太稳定。因为有了金融部门，GE股价在金融危机后始终超不过30美元。通用电气最大的25家投资者都希望GE的金融部门消失。二是金融业务盈利能力陡降。融资成本上升、资本投入增加、杠杆率受限、管理成本大增，于是，投资回报率陡降，从25%降到了6-7%。三是与美联储尖锐的文化冲突。
显然，应当收缩GE金融的规模，至少能够摆脱系统重要性金融机构的身份，并且要让投资者看到，工业业绩是通用电气业绩的基础。同时，要保留风险较低且盈利的金融业务，以继续发挥促进和放大工业收益的作用，又不至于不太稳定，要保证金融业务的资金占用不影响工业业务的资金运用。这些可称之为“收缩的原则”。至于工业与金融的具体规模比例，则需在收缩中探索。
杰夫·伊梅尔特和他的团队是怎么做的呢？他们不止一次想过退出金融业务。为了证明通用电气不再依赖金融收益，金融危机后，便陆续剥离了一些盈利较好的金融业务。
2015年4月，通用电气对外公布了一个“去金融化”的大方案，又称哈勃项目。这个大方案，简言之，就是出售GE金融的大部分业务，只保留面向航空、电力和医疗等工业客户和产品的金融服务以及一些历史遗留的业务残根。
方案宣布当日，GE股价上涨了近11%，收盘价为28.51美元，是GE股票5年来最大的单日涨幅。此举不仅得到华尔街的热烈赞扬，还得到了时年80岁的杰克·韦尔奇的公开力挺：“剥离金融业务的决定，是一项符合目前金融业务格局的明智决定。”14个月后，GE金融摆脱了系统重要性金融机构身份，24个月内，基本完成了这些抛售，收回账面价值的1.1倍，甚至更高。
然而，杰夫·伊梅尔特却说：“我们退出金融服务业的‘大胆决定’受到了赞许，但我对此事的感觉并没有那么好。我们整个地放弃了GE金融公司，这等于是把钱留在桌子上。如果我们可以选择再等一等，就能拿到钱，可我们没得选。对通用电气来说，重组是正确的选择，但我看到的是它的本质：投降。”
我们认为，这种“能卖尽卖的去金融化”确实是投降，但理由和杰夫·伊梅尔特的不一样。它在一个异于从前的环境里，在巨大的压力下，完全站在了股市投资人的立场，失去了“通用电气事业”的立场。通用电气的事业，是客户、员工、债权人、股市投资人等利益相关者的共同体，是“先进工业技术商业化”。因而它是投降，向股市的投降。
确实，通用电气面对巨大的压力，犹如人在矮檐下，不得不低头，应当收缩金融业务。但这种投降则是过度“瘦身”，意味着GE金融对工业收益的放大作用严重下滑，进而使通用电气的业绩稳定性下滑。
举例来说。2014年7月，GE美国消费信贷业务被拆分出去独立上市、独立运营，更名为同步金融（Synchrony Financial）。2009年，这块业务在恶劣环境下的资产收益率仍然超过1%。拆分这一年，该公司营收为120亿美元，利润近20亿美元。2016年，该公司营收超过150亿美元，资金成本大约1.8%，净利润22.5亿美元，净资产收益率15.89%。2017年营收约167亿元，利润约20亿美元。而通用电气2017年亏损约58亿美元。但此时，同步金融的营收和利润，已经与通用电气的业绩无关了。
在通用电气所剥离的资产总额数千亿的金融业务中，属于同步金融这种情况的，应该不止这一例。它们是有利润的现金来源，不应当被剥离，应当被保留下来的——当工业业务有起伏时，它们是通用电气营收、利润和现金流等业绩指标的缓冲。
再看被保留下来的面向航空、电力和医疗等工业客户和产品的金融服务（金融资产约900亿美元），保留它们是必要的。但这些金融业务对GE业绩稳定性的作用，不如同步金融这类业务。因为它们的业绩更容易随着相应工业市场的起伏而起伏。例如，“9.11”事件打击了航空业，相应的金融服务跟着受到打击。所以，仅仅保留它们是不够的。由此也可以感受到，杰克·韦尔奇大力推动GE金融扩宽业务范围的战略意义，使GE金融促进和放大工业收益的作用更强了，通用电气的业绩稳定性更强了。
总之，在新的迥异的环境中，“去金融化”是显而易见的，而且“70%的工业成分、30%的金融成分”这一比例未必适用。但具体应当是一个什么比例，应当遵循“收缩的原则”，在实践中探索。在这里，杰夫·伊梅尔特又犯了一个浅思维错误——投降的错误。而这个错误的代价，就是GE业绩稳定性的降低。
其二，因为忽略了技术领先，油气业务和电力业务的并购变成了蛮干，导致GE工业的业绩稳定性严重下滑
“数一数二”是杰克·韦尔奇对任期内GE商业模式的高度概括，尤其适用于工业业务。杰夫·伊梅尔特要不要改变它呢？
杰夫·伊梅尔特给出了这样的答案：“杰克在二十世纪八下年代的口头禅——只在你排第一或第二的行业里做生意，原则上看不错，但如今已经过时了。GE需要发展，而为了发展，我们必须进入自己落后的业务领域。”
然而，这是一个不完整的答案。还应当明确：进入自己落后的业务领域时，必须技术领先。为什么呢？
首先，调整商业模式，不能只看商业机会，即那些自己落后的业务领域，还要看自己的资源能力特点。杰克·韦尔奇“偏爱购买、冷落首创”，让通用电气在第三次工业革命中落伍了，部分业务也没有跟上新技术路线，因此才不得不进入自己相对落后的业务领域。这也意味着，在进入自己落后的业务领域时，通用电气最大的短板是技术。如果不能找到解决技术短板的方案，日子不会好过。何况，通用电气做的事是“先进工业技术商业化”，应该是一家以技术和创新为基础的公司。所以，从资源能力的角度看，通用电气进入自己落后的业务领域时，必须技术领先。
再从通用电气自己的实战案例看。2002年3月，通过并购进入可再生能源中的风电赛道；2003年9月，通过并购进入生命科学领域中的分子成像、生物制药赛道。它们的共同特点是，既进入了新兴市场，又拥有技术优势，是各自赛道上的赢家。
进入水处理业务则是个反例。杰夫·伊梅尔特也认为这是个错误。他说：“2002年，我们新成立了通用电气水处理部门（通过一系列收购），很快，我们就将成为世界第二大水处理企业。（但是，在我任职期间）我们还从未找到一种方法能让通用电气的水净化技术与其他公司区别开来。我们跟别人一样……2017年，我们把通用电气水处理业务卖给了法国苏伊士集团（价格约为35亿美元），小赚一笔。但这仍然是个错误。”
还有很多类似的反例，共同的特点是，注重了市场潜力却忽略了技术领先。正如一家GE竞争对手公司的CEO所说，伊梅尔特是在玩时尚冲浪。
所以，对于通用电气来说，进入自己落后的业务领域时，必须技术领先。可以运用并购，或者将其他业务的技术优势转移过来，或者与技术持有人合作等方式实现技术领先。否则，在自己落后的业务领域里，不会有好日子过。
如果说，金融危机爆发前，通用电气进入自己落后的业务领域，不管成功还是失败了，都可以视为探索，忽略了技术领先还情有可原的话。但是在金融危机爆发后，GE油气业务和电力业务的大规模并购，仍然忽略技术领先，则是不折不扣的浅思维，实属蛮干。
在油气赛道上（石油和天然气开采设备制造与技术服务），通用电气本来只有压缩机产品参与其中，体量很小。因为石油价格在2014年前连续多年处于高位，很多油气企业效益很好，于是通用电气决定大力拓展油气业务。从2007年到2014年，尤其是2009年以后，密集并购，合计花费约140亿美元，规模排到行业第四，成为GE主业之一。
但正如杰夫·伊梅尔特自己所说：“尽管已经有了长足进步，但我们的客户仍将通用电气石油天然气公司视为二线选手。”从2014年中开始，石油价格暴跌，油气业务步入冬天。2017年7月，GE油气公司与行业排名第三的企业抱团取暖，建立合资公司，但依然还是二线选手。
二线选手相比一线选手，会有什么问题呢？事实表明，GE油气的业绩，行业景气时不如一线企业强劲，行业低迷时比一线企业下滑得快，行业复苏时比一线企业反弹得慢。也就说，二线选手比一线选手的业绩稳定性差。
GE电力业务早就是通用电气的主业之一，而且是燃气轮机发电设备的佼佼者。2015年9月，GE收购阿尔斯通公司电力资产的方案终于获得全部监管机构的批准，最终成交价格约为100亿美元。本次并购，为了得到扩大电力业务市场份额、服务收入和现金流的好处，在监管机构干预下，通用电气一再让步，不仅对增强自身技术优势作用甚微，还让自己在无技术优势的状态下，将燃煤发电设备和电厂基建工程的业务量翻了一番（随并购而来的资产和订单）。
这次并购，犹如让一个具有冠军实力的选手带上几个“拖油瓶”去参加比赛——扩大了竞技范围，却拉低了竞技水平。事实是，当燃气发电设备需求骤降，煤电建设需求更是锐减，电力市场在2016和2017年变得更加低迷时，GE电力爆出了新一代HA燃气轮机存在生产工艺问题，市场份额坠崖式下滑。
看到后来的事态发展，杰夫·伊梅尔特说：“我必须承认，阿尔斯通交易并不像我们预想得那样运转良好。尽管阿尔斯通得到了公司内外的支持，但回想起来，我觉得直接违约（中止阿尔斯通并购并对簿公堂）会不会结果更好。”
而人才不足是阿尔斯通并购后运转不好的重要原因。杰夫·伊梅尔特说：“我们抽调了太多的领导（工厂经理、采购负责人等）去支持可再生能源、石油天然气领域的增长，没有为电力公司留下足够多的技术人才。这对我们的执行能力提出了挑战，如果我当时能意识到这一点，情况可能会大不一样。”
对比油气业务和电力业务的大规模并购，可以发现，前者是意在进入自己落后的市场，后者是顺带进入自己落后的市场。但二者的共同点，则是注重了市场潜力却忽略了技术领先，是浅思维、浅决策，是违反了正确方针的蛮干。
不过，我们也很理解杰夫·伊梅尔特做出并购决策时所面对的巨大压力，那就是金融危机后，GE业绩大幅下滑，亟须工业业绩冲上去。
2017年时，GE四大主业是电力、航空、医疗、油气，合计营收接近GE总营收的80%，其中油气和电力业务的合计营收超过GE总营收的40%。但油气业务不是一线选手，电力业务不在一线状态，相比于鼎盛期“数一数二”的业务阵容，GE工业的业绩稳定性，尤其是市场低迷时的业绩稳定性，已经严重下滑。
（3）因为有了上述第二个浅思维错误却没有认识到这个错误——通用电气的业绩稳定性严重下滑，所以就发生了第三个浅思维错误，即：股票回购该停下来时没停下来，造成巨额资金沉淀，使通用电气陷入现金严重短缺的境地
2015年，通用电气股票回购金额约90亿美元；2016年，约为230亿美元；2017前四个月，约为30亿美元，6月，1.53亿美元，7月，0.18亿美元。三年合计，股票回购金额约为350多亿美元。
这轮股票回购，是杰夫·伊梅尔特和他的团队事先测算过、有一番道理的。
资金来源是哈勃项目，2015年开始的那波金融业务剥离，回收现金约350亿美元。另外，同一时期，GE家电业务和水处理业务合计出售价格约为90亿美元，也为这轮股票回购增加了底气。还有，GE电力业务并购阿尔斯通电力资产后，预计短期内就能产生大量现金，这样就不用担心因为哈勃项目剥离了大部分金融业务而减少了一个重要的现金来源。
这轮股票回购的目的，杰夫·伊梅尔特一开始就公开了，而且说得很坦率。一是为了提升每股盈利。在工业业务每年增长4%的速度下，再通过股票回购减少流通股的股数，这样一边扩大分子（盈利），同时减少分母（流通股数量），到2018年时，就能实现每股盈利2美元；二是为了提升股价。现在的股价低，按照工业巨头的市盈率，而不是金融企业的市盈率，GE股价远不是现在30美元上下的水平。
然而，事与愿违。这轮股票回购完成之时，也就是2017年中，通用电气是亏损的，而且从2017至2019年连续三年亏损，2018年每股盈利2美元的目标也就无从谈起了；GE股价确实涨了一点，涨幅却远低于大盘；GE电力公司非但没有产生大量现金，反倒多占用了近10亿美元现金，还因库存积压耗尽了手中的现金，整个通用电气手中的现金也是所剩无几。
事后，杰夫·伊梅尔特后悔了。他说：“如果早知道会发生什么，我们就会把哈勃项目的收益作为储备，而不是进行股票回购”。确实，如果把这些钱作为储备，那么通用电气就不会在2017年下半年以及之后三四年间陷入现金严重短缺的境地。
相比事后的后悔，更值得我们考察的是，这轮股票回购，为什么在警示信号频发之时，没有及时停下来。
其实，在这轮股票回购的过程中，应当停止股票回购的警示信号频频出现，杰夫·伊梅尔特不可能没看见，但始终没有叫停。例如，GE电力公司在2015年和2016年都处于业绩尚可但未达到预定计划的状态；GE油气公司2015和2016两年营收连续陡降，利润均为亏损。
为什么杰夫·伊梅尔特对这些警示信号视而不见？因为他没有认识到GE的业绩稳定性已经严重下滑，而且这是一个业务结构和企业竞争力问题。
他认为，GE电力公司的业绩跳水，固然有市场下行的原因，但主要还是该公司负责人及其团队缺乏领导力、不够尽心、不够努力。他在自传中用一个章节的篇幅，陈述收购阿尔斯通是一笔好买卖，却被GE电力公司的负责人及其团队搞砸了，还说他们应当像同样遭遇市场低迷但能力强、态度好的GE油气公司负责人那样去工作，如果那样去工作，就不会出现业绩跳水的结果。
我们无意评论GE电力公司和油气公司负责人及其团队的态度和能力。我们要说的是，就算他们的态度和能力都很棒，也无法改变通用电气在2017-2019年连续亏损的局面。因为正像我们前文中分析的，通用电气的业绩稳定性已经严重下滑，尤其是市场低迷时，这是战略性的，与团队是否努力没有多大关系。
综上，杰夫·伊梅尔特处理这轮股票回购时想得比较浅，又犯了一个浅思维错误，行为表现就是股票回购该停下来时没停下来，后果就是现金严重短缺。
3.杰夫·伊梅尔特的浅思维错误，使通用电气对行业景气这种特定环境的依赖度一再攀升，“GE号航母搁浅”看似偶然，实为必然
上述三个浅思维错误，虽然给通用电气带来了一时的好处，例如业绩增长、股价上涨，但造成了严重的内伤——投资者对GE的信任度严重下滑，GE的业绩稳定性严重下滑，GE的现金严重短缺。
深受严重内伤的通用电气，如果主业所在的行业都景气，还是可以实现业绩增长，继续向前的。怕的是，某个主业遭遇市场低迷时，业绩会明显下滑，这个明显下滑就成了整个通用电气的不可承受之重，通用电气就要变卖资产以求生。换句话说，此种状态下的通用电气，对行业景气这种特定环境高度依赖。
杰夫·伊梅尔特感慨说：“做生意，运气真的很重要。”确实，如果不是在2015-2016年间，油气和电力市场相继陷入低迷，通用电气何至于此？如果运气好，“GE号航母”不会在2017年搁浅，不会让“拆分”成为最好的出路。
然而，常识告诉我们，没有任何一个行业可以一直风调雨顺。如果通用电气不降低对风调雨顺环境的高度依赖，那么即便不在2017年搁浅，也会在2018年、或2019年，或之后某一年搁浅。这是偶然中的必然。
（三）由此可见，即便是“救火”能力出色的杰夫·伊梅尔特，为企业掌舵时，也应当注意运用企业成长顶层设计的方法——因为它足够深刻，如果用它，可以避免“GE号航母搁浅”
杰夫·伊梅尔特相信直觉。他的很多决策都是根据直觉做出的，而且不乏出色的决策。他会用“是否具备应有的直觉”评价他的一些直接下属。而且他确切地知道，杰克·韦尔奇也是相信直觉的。
但是，杰夫·伊梅尔特的直觉中有更多的浅思维成分。既数次成功“救火”，又因浅思维导致错误频发，就是例证。而杰克·韦尔奇的直觉中，有更多的顶层设计思维成分。虽然都是直觉，成分却不同。
所以，企业成长顶层设计的方法，对杰夫·伊梅尔特这样的企业家是很有帮助的。根据方法的提示，找到本企业的关键方向性问题；然后，将一般的答案生成的逻辑，与本企业的实际情况相结合，从而找到答案；进而推出正确的举措，也就避免了浅思维错误。
而且，这个方法还能帮助企业家扛住压力、增强定力。因为，压力越大，越容易陷入浅思维、做出浅决策，这是人之常情。
杰夫·伊梅尔特离开通用电气后，《华尔街日报》《财富》杂志等媒体刊发了不少关于他的负面报道。其实，杰夫·伊梅尔特只是缺乏了一些深刻性，在不知不觉中进入了浅思维错误的通道，就像乘上了南辕北辙的马车，自信就变成了自负，好胜就变成了霸道，激情就变成了忽悠，雷厉风行就变成了蛮干，坚持到底就变成了不听反对意见……一切美好的品质，都反转了。
这些都说明了，企业成长顶层设计的方法对杰夫·伊梅尔特掌舵GE的意义。
04
尺短寸长的天赋与扬长补短的方法
每位企业家都有过人之处。换句话说，每位企业家的企业家精神，包括直觉、感悟、天赋等是不一样的。例如，有的擅辨商业机会，有的长于整合资源，有的擅于打磨产品，有的很会带队伍，不一而足。
在企业家的决策过程中，企业成长顶层设计的方法与企业家精神，有着异曲同工之妙——让企业在正确的道路上前进。这样，这个方法，就有了让企业家扬长补短的功效。
例如，对于企业家精力充沛且横溢的杰克·韦尔奇来说，这个方法可以补漏。对于“救火队长”杰夫·伊梅尔特来说，这个方法可以避免浅思维错误。
企业家在决策时，往往会听取下级的意见，但下级的意见未必是真知灼见。把这个方法引入集体决策，它就可以让决策集体扬长补短。
05
未来是修剪之后长出新枝的历史
我们已经进入动荡的不确定时代。很多时候只能预判大势，越发不能像诸葛亮那样，掐指一算即知东风哪天吹来。许多事件让人意想不到地发生了，却产生了重大且深远的影响。
怎么办？不管什么时代，企业的未来都是修剪之后长出新枝的历史。在动荡的不确定时代，应当着眼中长期，勾勒出企业之树的长势，并以其为指引，在当下环境中修剪旧枝、造生新枝，但不要沉醉于当下的环境，不要与中长期长势偏离太远；当那些有着重大且深远影响的事件发生后，还要据之调整中长期长势的内涵。
杰克·韦尔奇执掌GE帅印时，是变化加速的时代。他用一篇讲演稿勾勒出GE未来的长势，然后以其为指引，通过整顿、出售、关闭、并购、六个西格玛、活力曲线等几大类措施，增减业务，改造管理，让GE蓬勃成长。遗憾的是，他忽视了长期的核心能力，使技术创新和金融业务，虽然在当下环境中志得意满，却与GE本该有的中长期长势偏离太远，留下了巨大的隐患。
杰夫·伊梅尔特执掌GE帅印时，动荡的不确定时代来了。他不是没有去想、但没有系统认真地去想通用电气的中长期长势，也就没有根据“9.11”事件和金融危机产生的影响，调整其内涵。他在当下的环境中，大刀阔斧、不遗余力地修剪旧枝、造生新枝，尽管有许多亮点，却在整体上让GE之树与应有的中长期长势偏离太远，直至于当下环境有变之后，就不得不拆分求生。
我们应当从这两位企业家的“执政”实践中吸取经验和教训。
