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华为以奋斗者为本的人力资源管理10大政策假设
发布时间：2023-08-23 16:44 文章来源：总裁读书会（ID：winnerbo 作者:黄卫伟 点击：次
文 / 黄卫伟，华夏基石大师塾首席导师，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）
根据《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读书会上的分享整理，文章仅代表作者本人观点
非常感谢大会的组织者为我提供了一个难得的机会，与大家分享我在主持编写《以奋斗者为本》一书时的一些思考。我演讲的主题是：华为以奋斗者为本的人力资源管理的政策假设，我重点讨论三个问题：艰苦奋斗是企业长期生存的唯一选择，华为人力资源管理的政策假设，华为人力资源管理理念的演进。
01
艰苦奋斗是企业长期生存的唯一选择
党的二十大报告指出：“全党同志务必不忘初心、牢记使命，务必谦虚谨慎、艰苦奋斗，务必敢于斗争、善于斗争，坚定历史自信，增强历史主动，谱写新时代中国特色社会主义更加绚丽的华章。”“党用伟大奋斗创造了百年伟业，也一定能用新的伟大奋斗创造新的伟业。”
华为公司靠艰苦奋斗，用三十年时间走到了世界通信网络设备企业的前列。当前，面临美国的全面封堵和打压，华为仍是用艰苦奋斗“向上捅破天，向下扎到根”，实现战略突破，拓展自身生存与发展的空间，同时为国家和社会构建数字化基础设施，为世界构建第二选择。艰苦奋斗是华为长期生存的唯一选择。
华为总裁任正非先生说：“每周只工作四十小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……。如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。”
华为的艰苦奋斗不仅是身体上的，更是思想上的。任正非先生说：“一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手，他们都是思想上的艰苦奋斗。比起身体上的艰苦奋斗，思想上的艰苦奋斗更不被人理解，然而也有更大的价值。”
他还说：“华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。”
在华为，最重要的管理是人力资源管理，华为EMT团队（经营管理团队）60%的议题是讨论与人力资源管理有关的问题。华为的人力资源管理理念，是最早形成体系的管理理念。对这一理念的系统阐述就是《以奋斗者为本》一书。它是华为中高级管理者的培训教材。
《以奋斗者为本》一书遵照任正非先生的意见没有列出每段话的作者，但实际上主要是从任正非先生历次讲话和文章中精选的。一个企业的管理理念就是企业家的理念。
任正非先生的思维逻辑是：有了正确的假设，才有正确的思想；有了正确的思想，才有正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才会有正确的战略和政策。
那么，华为以奋斗者为本的人力资源管理，其背后依据的政策假设是什么？这是我们研读《以奋斗者为本》一书需要深入思考的问题。
我下面就对《以奋斗者为本》一书背后的政策假设做一个简要的说明。
▲ 思维导图来源：刘艳思维导图工坊
02
华为人力资源管理的政策假设
我下面归纳了十个政策假设，它们是理解华为以奋斗者为本的人力资源管理理念的出发点。
假设一：企业人力资源系统的自发演变趋势服从热力学第二定律，长期艰苦奋斗不可能自发地实现。
热力学第二定律表明，不可能把热量从低温物体传到高温物体而不引起其他变化。简言之即是热不能自发地从冷处转到热处。为了描述和度量系统的混乱程度，1850年，德国物理学家鲁道夫·克劳修斯提出熵的概念，用来表示任何一种能量在空间中分布的均匀程度。能量分布得越均匀，熵就越大。熵是系统中无序或无效能状态的度量。
任正非先生将这条自然科学定律引入了企业这种社会组织，他说：“热力学第二定律阐述了，自然界不可能将低温自动地传导到高温物体，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性在富裕以后会惰怠的，这种自发的趋势人的主观能动是可以改变它的。我们组织的责任就是逆这种自发的趋势而行动，以利益的分配为驱动力，反对惰怠的生成。我们组织不能随波逐流。组织的无作为，就会形成“熵死”（在不可逆过程中，热寂死亡时熵值单调最大）。我们坚持‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’不是自发趋势，不可能等待而来，这就是不进则退。”
有人批评说，热力学第二定律适用于孤立的、封闭的自然系统，社会系统不符合热力学第二定律的前提条件。但作为社会系统的企业，也可能陷入孤立和封闭状态，比如终身雇佣制、分配的平均主义，能上不能下的干部制度、行业垄断等等，就是一种封闭和孤立的状态，从而可以用热力学第二定律来解释其演变的趋势。
企业的人力资源管理实际上就是不断地通过从环境吸收能量、信息、资源，不断地通过吐故纳新、竞争与合作、机制和平台建设等，从环境吸收负熵，克服内部熵增的过程。所以，热力学第二定律成为华为人力资源管理的基本假设和理论依据，企业的人力资源管理就是做熵减。
当然，在华为当中发现一些员工懈怠、不愿意去艰苦国家和地区工作，不愿承担长期的战略性研发项目，公司不是埋怨员工，而是寻找管理上的原因，加大向奋斗者实行政策倾斜的力度。
假设二：人寻求意义。
华为员工为什么能够艰苦奋斗，为什么愿意做出牺牲？
这里我要特别提到著名的奥地利心理学家维克多·弗兰克（V.E. Frankl）在他的《人寻求意义》（Man’s search for meaning）一书中发人深思的警句。他说：
It did not really matter what we expected from life, but rather what life expected from us.
我的翻译是：我们对人生的期望是什么真的不重要，重要的是人生对我们的期望是什么。意识到家庭、亲人、公司、国家和民族对自己人生的期望，天生我才必有用，为社会做出人生尽可能大的贡献，这是人生的意义，是人生的价值所在。不虚此生。
华为销售和服务体系的员工为了自己和家人的幸福，为了满足客户的需求，为了公司的生存和发展，长期奋战在世界170多个国家和地区，忍受内乱、抢劫、疟疾的侵袭，为改善当地的通信和信息基础设施作出了为人称颂的成绩。华为的研发工程师为了攻克世界性的难题，为了领先于竞争对手，为客户提供优质产品，日以继夜地奋战在实验室。他们的人生意义是：我们的工作正在改变世界。
假设三：群体奋斗是企业基本的运作方式，个人只有融入团队，依靠团队这个合作和共同奋斗的平台，才能充分发挥自身的潜能，创造令世界瞩目的成绩。
任正非先生说：“华为文化的真正内核就是群体奋斗。”
为什么在每一个人都有自私动机的情况下，人们在组织中会选择合作？
《合作的进化》一书的作者罗伯特·阿克塞尔罗德（Robert Axelrod）的研究表明：达到稳定的相互合作的可能性取决于双方继续打交道的机会的大小，人们会因为彼此之间存在持续的相互关系而合作。
这就是“囚徒困境”的出路：重复囚徒困境。合作的基础不是真正的信任，而是关系的持续性。关系持续性的实质是长期利益，而企业实际上就是一个人与人之间有着持续的相互关系的利益共同体。
群体选择并不假设个体是持合作还是自私的态度，也不认定基因本身是不是自利的。群体选择只是表明，一旦群体中存在某种机制，能使个体利益与群体利益较好地达成一致，如果这种机制能够提升整个群体的表现或适应性，那么在激烈的群体间竞争中，这些群体就能取得优势。
假设四：个人绩效表现和价值创造贡献服从幂律分布，企业的分配政策应与之相符。
十九世纪意大利经济学家帕累托发现，一国土地的80%掌握在20%的人手中，这样的社会是繁荣稳定的，此一规律被后人称之为帕累托定律。人们发现，帕累托定律具有普遍性，从企业产品组合的收入和利润创造结构，到企业价值创造的劳动者贡献结构，几乎都服从帕累托定律。
在高技术企业，帕累托定律的分布更向占员工人数更小比例的顶尖员工集中，这种分布特征被称为幂律分布。
华为基于按贡献分配价值的原则，合理拉开薪酬和股票的差距，给火车头加满油。
那种认为企业的大部分成员创造了企业的大部分价值的观点，其假设是员工的个人贡献服从正态分布，这实际是平均主义分配政策的理论假设，它抹杀了高技能员工的突出贡献，抑制了他们潜能的发挥。
我们不能指望把社会组织建立在自我牺牲的基础之上。关于这一点，亚当·斯密在《国富论》中曾经做过精辟的论述：
“我们从来不指望屠户、酿酒商和面包商会出于仁慈为我们提供晚餐，我们告诉自己，他们这样做不过是为了自己的私利和自爱。”
按贡献分配价值的原则，是符合人性的原则。
企业的核心价值观要转化为一种利益驱动机制才能确保其传承。
华为在核心价值观中写进绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报，这在有些人看来，不免感觉刺眼。华为无意与当今的世风论短长，华为也不宣传让大家都去做雷锋、焦裕禄，但对奉献者公司一定给予合理回报，这样才会有更多的人为公司作出奉献。这既是公司的核心价值观，也是公司的基本价值分配政策。
假设五：根据学历、素质评价一个人是不能保证评价的公正性的，应依据责任和结果的客观标准进行评价，要用程序的公正性保证评价的公正性。
任正非先生一贯主张：评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。
他还强调：“在干部的使用上一定要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部，不要少数几个人在一起就把干部圈定了。我们要多看干部好的一面，但也要看到其不足的一面，最重要的是在干部的任免上千万不要拉帮结伙，不要因为是我的干部就帮助说话，要帮公司的利益说话，帮公司活下去说话。”
假设六：只有资本与劳动分享剩余价值，劳动才有创造剩余价值的动力，资本才有丰厚的回报。
价值创造要素，在华为主要是劳动、知识、企业家、资本，其中的劳动要素指的是劳动者和经理人，劳动如果不能分享企业的剩余价值，也就是利润，就没有持续创造剩余价值的动力；所以，劳动者和经理人不是分享资本的所得，而是分享他们与资本共同创造的价值。
任正非先生在《华为公司基本法》起草过程中曾多次说到，高技术企业在初期使用知本（知识资本）的概念是很准确的；资本要考虑知本和风险资本两个方面，知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作；要寻找一条新的出路。劳动、知识、企业家的管理和风险的贡献累积起来的出路是什么？看来是转化为资本。我们不能把创造出来的价值都分光了，而是要积累成资本，再投入到企业的经营中去。
对于高技术企业，知识劳动者在创造价值过程中的作用日益关键，这种价值创造要素结构的变化，决定了所有权结构的变化和价值分配结构的变化。
假设七：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。
华为的干部路线强调，提拔干部必须拥有基层业务的成功经验。没有经过基层磨练的干部，不懂得成功的诀窍，要补基层实践的课。
任正非先生强调：“我们一定要坚定不移地加强干部管理，提拔干部必须拥有基层业务经验。一切没有基层成功经验的，一律不得提拔和任命。没有一线经验的人不能做直接主管，没有一线基层实践经验的干部冻结调薪和饱和配股，要补基层实践课。不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。要号召所有管理骨干到前线去，去解决问题。”
华为对于高层干部的选拔，遵循古训“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念。此话出自韩非子，其原话是：“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。华为调整了一个字，将“州部”改为“州郡”，强调了高层干部必须有独当一面的、跨部门的、全局性的成功实践。
假设八：人力资源具有资本属性的重要特征是流动性。
人力资源是否具有人力资本属性，不仅要看其具有的知识和技能，而且要看其投入的回报率，以及像资本那样具有流动性。这是华为人力资源管理的一个基本假设。
任正非先生指出：要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然公司就不会有希望，公司不迁就任何人。
人力资源管理既要留住优秀人才，又要保持流动性，这是人力资源管理的一对基本矛盾。所以，人力资源管理仅仅是“选、用、育、留”是不够的。还必须有“流动”及“淘汰”，即“选、用、育、留、汰”。
假设九：员工为企业奋斗是基于对企业的信任，建立信任要信守真实性。
员工对企业信任的基础是企业人力资源管理政策对人类本性的尊重，什么是人类本性呢？哲学家王海明说，“真理是：行为原动力只能是利己。为己利他是基本且恒久的原则。”
可见，信任是基于为己利他的人类本性，无论是企业信守对员工的承诺还是员工对企业的忠诚，都不是一纸劳动合同所能达到的，但却是企业与劳动者之间真正的契约。
实践表明，劳动合同并没有规定员工应履行的责任和义务，要使他们尽力所为，要靠机制和信任。
在当今的企业经营中，经理人经常会意识到，他们的领导技能取决于他们能否让员工认为他们是真实的、可信的。
吉尔摩和派恩二世（James H. Gilmore and B. Joseph Pine II）在他们合著的《真实经济》一书中为真实性设定了3条公理：公理1，如果你是真实的，就没有必要说自己可信。公理2，如果你说自己可信，那么你最好是真实的。公理3，如果你不说自己可信，那么做到可信会变得更容易。
例如，像华为公司的分配理念：不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报，虽然没有写在劳动合同中，却使每个员工都能从实践中深切感受到。它是依靠企业长期一贯的员工贡献评价的公正性和利益分配的公平性建立起来的。这才是真正起作用的契约。
再如，凝聚华为广大员工的重要机制是“虚拟受限股”分享制度，它是原深圳市体改委的红头文件批准试行的，并不是公司法规定的，但它靠什么实行至今？员工为什么愿意出钱买“虚拟受限股”？实际是它真正体现了员工的长期利益，是建立在员工对企业的信任基础上的。
假设十：蓬生麻中，不扶自直。
企业的激励机制有物质激励和非物质激励，非物质激励是一种荣誉激励，它体现了华为的奋斗文化。华为公司非常重视企业文化建设，刚刚成功地度过了创业阶段，就在中国人民大学的教授团队协助下，花了两年时间起草了《华为公司基本法》，完成了对创业文化的系统总结。
华为的非物质激励不是想起来就发个奖状和奖章，缺乏连续性，而是对非物质激励做了系统规划。任正非先生指出：“非物质激励要系统性地规划，不是发个奖章就行了。这方面俄罗斯军队就做得很优秀，俄罗斯在阅兵典礼上永远有一个老兵方队，这个很有震撼力，对军队的激励作用很大。”
任正非先生特别强调了非物质激励制度的建设。他说：“我们要建立一个荣誉累积制度，作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处。比如在艰苦地区工作了，在健康保障上有哪些好处？要制定这么一个福利计划。这个计划从总包里面出钱，给了你就挤占了别人的，而不是额外增加。这样我们就让荣誉是有价值的，现在光是在家里挂一个奖牌是不够的。假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度，使得大家假积极一辈子就够了。”
荀子讲：蓬生麻中，不扶自直。积极向上的企业文化就如同一种“场”，无处不在，置身其中，没人强迫你，但不由得你不遵从它的价值导向和行为规范。软的也是硬的。
03
华为人力资源管理理念的演进
《以奋斗者为本》一书出版至今已历时九年，其理念和原则一直没变，将守护企业的长期生存。但是这九年时间华为在成长，以奋斗者为本的人力资源管理制度也要与时俱进。华为已成为世界领先的ICT企业，那么怎么做市场领导企业，就成为华为必须回答的问题。近几年华为受到美国的全面强力打压，华为顶住这种巨大压力，奋斗图存，向上捅破天，向下扎到根，面临新的形势华为的人力资源管理又充实了哪些新的内容？
我下面对华为人力资源管理的最新演进和需要进一步探索解决的问题做一个简要的展望。我主要谈五点。
第一，建立一个内部开放的交流平台，让不同意见、怨言，特别是反对意见有序地释放，形成一种动态平衡结构，任正非先生将其形象地称为“耗散结构”。
任正非先生说：“华为公司一定不能重蹈放任管理的覆辙。一定在控制有效的基础上，进行转制改革。像新加坡的方法一样管得很严。但是我们认为这种很严厉、苛刻的管理不利于公司长期稳定地发展建设，我们想逐步放松。有位首长叫何德全对我们的这个理论有个精辟的描述，叫做耗散结构，就是让能量不断地释放出来，不要一下子放得太快。”
华为为此在内部开设了“心声社区”的网上交流平台，在该平台上开放公司领导的重要讲话和公司的重要文件，员工可以跟帖，提出批评意见和建议，揭露运营中掩盖的问题等，对广开言路、疏解怨结起到了很好的作用，并从中发现了一些敢于直言的诤友型人才。
第二，企业文化如何在统一性基础上兼容多样性，从单基因文化发展到多基因文化，从而提高华为在多样化世界上的生存能力和创新能力。
华为的经营已经覆盖了世界170多个国家和地区，这更增加了对企业文化统一性和多样性兼容的要求。关于建立多基因文化，任正非先生指出：“华为这些年主要是单基因文化，虽然有很强的能力，但没有发挥出来，我们需要创造一种多基因文化。我们尝试采取的多种方式，包括技术合作、联合实验室、心声社区、遍地的咖啡厅、贴近高校的黄大年茶思屋、各行业的伙伴与优秀人才……，就是希望通过冲突和碰撞促进基因突变，形成多基因文化。”
第三，华为的国家和地区销售组织正在向“一国一公司”的模式转型，那么，我们为我们做生意的国家带去什么？应当不仅是先进的技术、产品和服务，还应当有先进的管理和文化。
亚当·斯密在《国富论》中对比了英格兰和西班牙及葡萄牙殖民地国家发展的差异并指出，英格兰殖民地按他们自己的方式管理他们自己的事务的自由是很完全的。反之，西班牙、葡萄牙和法国的极权政府又在它们各自的殖民地上建立起来。一般而言，这就是为什么曾经是西班牙、葡萄牙和法国的殖民地国家，即使独立后，至今发展得不如曾是英国殖民地的国家好的原因。这也启示华为，我们应当给所在国家带去什么？我们的以奋斗者为本的人力资源管理理念和制度能否得到所在国人民的认同？哪些原则是需要坚持的，哪些是需要具有灵活性的？
第四，世界级产业和行业领导者的培养，以及高级管理岗位接班人的培养。
华为已经是世界性的ICT领先企业了，但是领导世界产业发展的领导人群体在哪？怎么培养？华为早在《华为公司基本法》中就确立了“传贤不传子”的原则，但高级管理岗位接班人怎么选拔、怎么磨练、怎么培养？这是对人力资源干部管理的巨大挑战。
第五，人力资源管理的数字化。
怎么利用云计算、大数据分析和人工智能工具，提高人力资源管理的质量和效率？包括人才的招聘、任职、成长、流动、保留和淘汰，怎么在大数据分析的基础上更科学地做出把每个人配置在合适的岗位上使之发挥最大的潜能的判断，使得人尽其才，才尽其用。这些都是对华为人力资源管理的挑战。
04
结语：任何伟大的背后都是奋斗者的长期艰苦付出
2015年3月，美国歌手Keyshia在facebook上转发了华为公司一则芭蕾脚的广告，当天获得40万赞，20万次转发。画面中舞者左脚的华丽优雅常被世人所推崇，而右脚的伤痕累累却鲜为人知，该歌手同时附上了一句寓意深刻的隽语：Everyone wants to be successful until they see what it actually takes.
我的翻译是：人们总是盼望成功，但当他们看到成功背后的艰苦付出时却踟蹰不前了。
这使我想起歌德的名言：大众把崇高伟大当作游戏，要是他们看到了崇高伟大的面目，那就连望一望的勇气都没有了。（引自罗曼·罗兰：《约翰·克里斯多夫》第四章）。
任何伟大的背后都是奋斗者的长期艰苦付出，但也是他们的乐趣，他们人生的意义。
人是企业最宝贵的资产，是企业所有固定资产中唯一自我增值的固定资产。管理就是同别人一起或通过别人一起努力，调动和有效利用资源，实现组织目标的过程。所以，人力资源管理是企业最重要的管理，艰苦奋斗是企业生存与发展的唯一选择。
这就是《以奋斗者为本》一书的价值，它为企业和各类组织改善人力资源管理提供了有益的实践和参照。
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club）
根据《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读书会上的分享整理，文章仅代表作者本人观点
非常感谢大会的组织者为我提供了一个难得的机会，与大家分享我在主持编写《以奋斗者为本》一书时的一些思考。我演讲的主题是：华为以奋斗者为本的人力资源管理的政策假设，我重点讨论三个问题：艰苦奋斗是企业长期生存的唯一选择，华为人力资源管理的政策假设，华为人力资源管理理念的演进。
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艰苦奋斗是企业长期生存的唯一选择
党的二十大报告指出：“全党同志务必不忘初心、牢记使命，务必谦虚谨慎、艰苦奋斗，务必敢于斗争、善于斗争，坚定历史自信，增强历史主动，谱写新时代中国特色社会主义更加绚丽的华章。”“党用伟大奋斗创造了百年伟业，也一定能用新的伟大奋斗创造新的伟业。”
华为公司靠艰苦奋斗，用三十年时间走到了世界通信网络设备企业的前列。当前，面临美国的全面封堵和打压，华为仍是用艰苦奋斗“向上捅破天，向下扎到根”，实现战略突破，拓展自身生存与发展的空间，同时为国家和社会构建数字化基础设施，为世界构建第二选择。艰苦奋斗是华为长期生存的唯一选择。
华为总裁任正非先生说：“每周只工作四十小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……。如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人。”
华为的艰苦奋斗不仅是身体上的，更是思想上的。任正非先生说：“一般人只注意身体上的艰苦奋斗，却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手，他们都是思想上的艰苦奋斗。比起身体上的艰苦奋斗，思想上的艰苦奋斗更不被人理解，然而也有更大的价值。”
他还说：“华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。”
在华为，最重要的管理是人力资源管理，华为EMT团队（经营管理团队）60%的议题是讨论与人力资源管理有关的问题。华为的人力资源管理理念，是最早形成体系的管理理念。对这一理念的系统阐述就是《以奋斗者为本》一书。它是华为中高级管理者的培训教材。
《以奋斗者为本》一书遵照任正非先生的意见没有列出每段话的作者，但实际上主要是从任正非先生历次讲话和文章中精选的。一个企业的管理理念就是企业家的理念。
任正非先生的思维逻辑是：有了正确的假设，才有正确的思想；有了正确的思想，才有正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才会有正确的战略和政策。
那么，华为以奋斗者为本的人力资源管理，其背后依据的政策假设是什么？这是我们研读《以奋斗者为本》一书需要深入思考的问题。
我下面就对《以奋斗者为本》一书背后的政策假设做一个简要的说明。
▲ 思维导图来源：刘艳思维导图工坊
02
华为人力资源管理的政策假设
我下面归纳了十个政策假设，它们是理解华为以奋斗者为本的人力资源管理理念的出发点。
假设一：企业人力资源系统的自发演变趋势服从热力学第二定律，长期艰苦奋斗不可能自发地实现。
热力学第二定律表明，不可能把热量从低温物体传到高温物体而不引起其他变化。简言之即是热不能自发地从冷处转到热处。为了描述和度量系统的混乱程度，1850年，德国物理学家鲁道夫·克劳修斯提出熵的概念，用来表示任何一种能量在空间中分布的均匀程度。能量分布得越均匀，熵就越大。熵是系统中无序或无效能状态的度量。
任正非先生将这条自然科学定律引入了企业这种社会组织，他说：“热力学第二定律阐述了，自然界不可能将低温自动地传导到高温物体，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性在富裕以后会惰怠的，这种自发的趋势人的主观能动是可以改变它的。我们组织的责任就是逆这种自发的趋势而行动，以利益的分配为驱动力，反对惰怠的生成。我们组织不能随波逐流。组织的无作为，就会形成“熵死”（在不可逆过程中，热寂死亡时熵值单调最大）。我们坚持‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’不是自发趋势，不可能等待而来，这就是不进则退。”
有人批评说，热力学第二定律适用于孤立的、封闭的自然系统，社会系统不符合热力学第二定律的前提条件。但作为社会系统的企业，也可能陷入孤立和封闭状态，比如终身雇佣制、分配的平均主义，能上不能下的干部制度、行业垄断等等，就是一种封闭和孤立的状态，从而可以用热力学第二定律来解释其演变的趋势。
企业的人力资源管理实际上就是不断地通过从环境吸收能量、信息、资源，不断地通过吐故纳新、竞争与合作、机制和平台建设等，从环境吸收负熵，克服内部熵增的过程。所以，热力学第二定律成为华为人力资源管理的基本假设和理论依据，企业的人力资源管理就是做熵减。
当然，在华为当中发现一些员工懈怠、不愿意去艰苦国家和地区工作，不愿承担长期的战略性研发项目，公司不是埋怨员工，而是寻找管理上的原因，加大向奋斗者实行政策倾斜的力度。
假设二：人寻求意义。
华为员工为什么能够艰苦奋斗，为什么愿意做出牺牲？
这里我要特别提到著名的奥地利心理学家维克多·弗兰克（V.E. Frankl）在他的《人寻求意义》（Man’s search for meaning）一书中发人深思的警句。他说：
It did not really matter what we expected from life, but rather what life expected from us.
我的翻译是：我们对人生的期望是什么真的不重要，重要的是人生对我们的期望是什么。意识到家庭、亲人、公司、国家和民族对自己人生的期望，天生我才必有用，为社会做出人生尽可能大的贡献，这是人生的意义，是人生的价值所在。不虚此生。
华为销售和服务体系的员工为了自己和家人的幸福，为了满足客户的需求，为了公司的生存和发展，长期奋战在世界170多个国家和地区，忍受内乱、抢劫、疟疾的侵袭，为改善当地的通信和信息基础设施作出了为人称颂的成绩。华为的研发工程师为了攻克世界性的难题，为了领先于竞争对手，为客户提供优质产品，日以继夜地奋战在实验室。他们的人生意义是：我们的工作正在改变世界。
假设三：群体奋斗是企业基本的运作方式，个人只有融入团队，依靠团队这个合作和共同奋斗的平台，才能充分发挥自身的潜能，创造令世界瞩目的成绩。
任正非先生说：“华为文化的真正内核就是群体奋斗。”
为什么在每一个人都有自私动机的情况下，人们在组织中会选择合作？
《合作的进化》一书的作者罗伯特·阿克塞尔罗德（Robert Axelrod）的研究表明：达到稳定的相互合作的可能性取决于双方继续打交道的机会的大小，人们会因为彼此之间存在持续的相互关系而合作。
这就是“囚徒困境”的出路：重复囚徒困境。合作的基础不是真正的信任，而是关系的持续性。关系持续性的实质是长期利益，而企业实际上就是一个人与人之间有着持续的相互关系的利益共同体。
群体选择并不假设个体是持合作还是自私的态度，也不认定基因本身是不是自利的。群体选择只是表明，一旦群体中存在某种机制，能使个体利益与群体利益较好地达成一致，如果这种机制能够提升整个群体的表现或适应性，那么在激烈的群体间竞争中，这些群体就能取得优势。
假设四：个人绩效表现和价值创造贡献服从幂律分布，企业的分配政策应与之相符。
十九世纪意大利经济学家帕累托发现，一国土地的80%掌握在20%的人手中，这样的社会是繁荣稳定的，此一规律被后人称之为帕累托定律。人们发现，帕累托定律具有普遍性，从企业产品组合的收入和利润创造结构，到企业价值创造的劳动者贡献结构，几乎都服从帕累托定律。
在高技术企业，帕累托定律的分布更向占员工人数更小比例的顶尖员工集中，这种分布特征被称为幂律分布。
华为基于按贡献分配价值的原则，合理拉开薪酬和股票的差距，给火车头加满油。
那种认为企业的大部分成员创造了企业的大部分价值的观点，其假设是员工的个人贡献服从正态分布，这实际是平均主义分配政策的理论假设，它抹杀了高技能员工的突出贡献，抑制了他们潜能的发挥。
我们不能指望把社会组织建立在自我牺牲的基础之上。关于这一点，亚当·斯密在《国富论》中曾经做过精辟的论述：
“我们从来不指望屠户、酿酒商和面包商会出于仁慈为我们提供晚餐，我们告诉自己，他们这样做不过是为了自己的私利和自爱。”
按贡献分配价值的原则，是符合人性的原则。
企业的核心价值观要转化为一种利益驱动机制才能确保其传承。
华为在核心价值观中写进绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报，这在有些人看来，不免感觉刺眼。华为无意与当今的世风论短长，华为也不宣传让大家都去做雷锋、焦裕禄，但对奉献者公司一定给予合理回报，这样才会有更多的人为公司作出奉献。这既是公司的核心价值观，也是公司的基本价值分配政策。
假设五：根据学历、素质评价一个人是不能保证评价的公正性的，应依据责任和结果的客观标准进行评价，要用程序的公正性保证评价的公正性。
任正非先生一贯主张：评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。
他还强调：“在干部的使用上一定要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部，不要少数几个人在一起就把干部圈定了。我们要多看干部好的一面，但也要看到其不足的一面，最重要的是在干部的任免上千万不要拉帮结伙，不要因为是我的干部就帮助说话，要帮公司的利益说话，帮公司活下去说话。”
假设六：只有资本与劳动分享剩余价值，劳动才有创造剩余价值的动力，资本才有丰厚的回报。
价值创造要素，在华为主要是劳动、知识、企业家、资本，其中的劳动要素指的是劳动者和经理人，劳动如果不能分享企业的剩余价值，也就是利润，就没有持续创造剩余价值的动力；所以，劳动者和经理人不是分享资本的所得，而是分享他们与资本共同创造的价值。
任正非先生在《华为公司基本法》起草过程中曾多次说到，高技术企业在初期使用知本（知识资本）的概念是很准确的；资本要考虑知本和风险资本两个方面，知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作；要寻找一条新的出路。劳动、知识、企业家的管理和风险的贡献累积起来的出路是什么？看来是转化为资本。我们不能把创造出来的价值都分光了，而是要积累成资本，再投入到企业的经营中去。
对于高技术企业，知识劳动者在创造价值过程中的作用日益关键，这种价值创造要素结构的变化，决定了所有权结构的变化和价值分配结构的变化。
假设七：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。
华为的干部路线强调，提拔干部必须拥有基层业务的成功经验。没有经过基层磨练的干部，不懂得成功的诀窍，要补基层实践的课。
任正非先生强调：“我们一定要坚定不移地加强干部管理，提拔干部必须拥有基层业务经验。一切没有基层成功经验的，一律不得提拔和任命。没有一线经验的人不能做直接主管，没有一线基层实践经验的干部冻结调薪和饱和配股，要补基层实践课。不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。要号召所有管理骨干到前线去，去解决问题。”
华为对于高层干部的选拔，遵循古训“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念。此话出自韩非子，其原话是：“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。华为调整了一个字，将“州部”改为“州郡”，强调了高层干部必须有独当一面的、跨部门的、全局性的成功实践。
假设八：人力资源具有资本属性的重要特征是流动性。
人力资源是否具有人力资本属性，不仅要看其具有的知识和技能，而且要看其投入的回报率，以及像资本那样具有流动性。这是华为人力资源管理的一个基本假设。
任正非先生指出：要保持公司长治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然公司就不会有希望，公司不迁就任何人。
人力资源管理既要留住优秀人才，又要保持流动性，这是人力资源管理的一对基本矛盾。所以，人力资源管理仅仅是“选、用、育、留”是不够的。还必须有“流动”及“淘汰”，即“选、用、育、留、汰”。
假设九：员工为企业奋斗是基于对企业的信任，建立信任要信守真实性。
员工对企业信任的基础是企业人力资源管理政策对人类本性的尊重，什么是人类本性呢？哲学家王海明说，“真理是：行为原动力只能是利己。为己利他是基本且恒久的原则。”
可见，信任是基于为己利他的人类本性，无论是企业信守对员工的承诺还是员工对企业的忠诚，都不是一纸劳动合同所能达到的，但却是企业与劳动者之间真正的契约。
实践表明，劳动合同并没有规定员工应履行的责任和义务，要使他们尽力所为，要靠机制和信任。
在当今的企业经营中，经理人经常会意识到，他们的领导技能取决于他们能否让员工认为他们是真实的、可信的。
吉尔摩和派恩二世（James H. Gilmore and B. Joseph Pine II）在他们合著的《真实经济》一书中为真实性设定了3条公理：公理1，如果你是真实的，就没有必要说自己可信。公理2，如果你说自己可信，那么你最好是真实的。公理3，如果你不说自己可信，那么做到可信会变得更容易。
例如，像华为公司的分配理念：不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报，虽然没有写在劳动合同中，却使每个员工都能从实践中深切感受到。它是依靠企业长期一贯的员工贡献评价的公正性和利益分配的公平性建立起来的。这才是真正起作用的契约。
再如，凝聚华为广大员工的重要机制是“虚拟受限股”分享制度，它是原深圳市体改委的红头文件批准试行的，并不是公司法规定的，但它靠什么实行至今？员工为什么愿意出钱买“虚拟受限股”？实际是它真正体现了员工的长期利益，是建立在员工对企业的信任基础上的。
假设十：蓬生麻中，不扶自直。
企业的激励机制有物质激励和非物质激励，非物质激励是一种荣誉激励，它体现了华为的奋斗文化。华为公司非常重视企业文化建设，刚刚成功地度过了创业阶段，就在中国人民大学的教授团队协助下，花了两年时间起草了《华为公司基本法》，完成了对创业文化的系统总结。
华为的非物质激励不是想起来就发个奖状和奖章，缺乏连续性，而是对非物质激励做了系统规划。任正非先生指出：“非物质激励要系统性地规划，不是发个奖章就行了。这方面俄罗斯军队就做得很优秀，俄罗斯在阅兵典礼上永远有一个老兵方队，这个很有震撼力，对军队的激励作用很大。”
任正非先生特别强调了非物质激励制度的建设。他说：“我们要建立一个荣誉累积制度，作战英雄得到的荣誉，累积起来对他们未来长期要有好处。比如在艰苦地区工作了，在健康保障上有哪些好处？要制定这么一个福利计划。这个计划从总包里面出钱，给了你就挤占了别人的，而不是额外增加。这样我们就让荣誉是有价值的，现在光是在家里挂一个奖牌是不够的。假积极一辈子就是真积极。我们实行一系列的激励制度，使得大家假积极一辈子就够了。”
荀子讲：蓬生麻中，不扶自直。积极向上的企业文化就如同一种“场”，无处不在，置身其中，没人强迫你，但不由得你不遵从它的价值导向和行为规范。软的也是硬的。
03
华为人力资源管理理念的演进
《以奋斗者为本》一书出版至今已历时九年，其理念和原则一直没变，将守护企业的长期生存。但是这九年时间华为在成长，以奋斗者为本的人力资源管理制度也要与时俱进。华为已成为世界领先的ICT企业，那么怎么做市场领导企业，就成为华为必须回答的问题。近几年华为受到美国的全面强力打压，华为顶住这种巨大压力，奋斗图存，向上捅破天，向下扎到根，面临新的形势华为的人力资源管理又充实了哪些新的内容？
我下面对华为人力资源管理的最新演进和需要进一步探索解决的问题做一个简要的展望。我主要谈五点。
第一，建立一个内部开放的交流平台，让不同意见、怨言，特别是反对意见有序地释放，形成一种动态平衡结构，任正非先生将其形象地称为“耗散结构”。
任正非先生说：“华为公司一定不能重蹈放任管理的覆辙。一定在控制有效的基础上，进行转制改革。像新加坡的方法一样管得很严。但是我们认为这种很严厉、苛刻的管理不利于公司长期稳定地发展建设，我们想逐步放松。有位首长叫何德全对我们的这个理论有个精辟的描述，叫做耗散结构，就是让能量不断地释放出来，不要一下子放得太快。”
华为为此在内部开设了“心声社区”的网上交流平台，在该平台上开放公司领导的重要讲话和公司的重要文件，员工可以跟帖，提出批评意见和建议，揭露运营中掩盖的问题等，对广开言路、疏解怨结起到了很好的作用，并从中发现了一些敢于直言的诤友型人才。
第二，企业文化如何在统一性基础上兼容多样性，从单基因文化发展到多基因文化，从而提高华为在多样化世界上的生存能力和创新能力。
华为的经营已经覆盖了世界170多个国家和地区，这更增加了对企业文化统一性和多样性兼容的要求。关于建立多基因文化，任正非先生指出：“华为这些年主要是单基因文化，虽然有很强的能力，但没有发挥出来，我们需要创造一种多基因文化。我们尝试采取的多种方式，包括技术合作、联合实验室、心声社区、遍地的咖啡厅、贴近高校的黄大年茶思屋、各行业的伙伴与优秀人才……，就是希望通过冲突和碰撞促进基因突变，形成多基因文化。”
第三，华为的国家和地区销售组织正在向“一国一公司”的模式转型，那么，我们为我们做生意的国家带去什么？应当不仅是先进的技术、产品和服务，还应当有先进的管理和文化。
亚当·斯密在《国富论》中对比了英格兰和西班牙及葡萄牙殖民地国家发展的差异并指出，英格兰殖民地按他们自己的方式管理他们自己的事务的自由是很完全的。反之，西班牙、葡萄牙和法国的极权政府又在它们各自的殖民地上建立起来。一般而言，这就是为什么曾经是西班牙、葡萄牙和法国的殖民地国家，即使独立后，至今发展得不如曾是英国殖民地的国家好的原因。这也启示华为，我们应当给所在国家带去什么？我们的以奋斗者为本的人力资源管理理念和制度能否得到所在国人民的认同？哪些原则是需要坚持的，哪些是需要具有灵活性的？
第四，世界级产业和行业领导者的培养，以及高级管理岗位接班人的培养。
华为已经是世界性的ICT领先企业了，但是领导世界产业发展的领导人群体在哪？怎么培养？华为早在《华为公司基本法》中就确立了“传贤不传子”的原则，但高级管理岗位接班人怎么选拔、怎么磨练、怎么培养？这是对人力资源干部管理的巨大挑战。
第五，人力资源管理的数字化。
怎么利用云计算、大数据分析和人工智能工具，提高人力资源管理的质量和效率？包括人才的招聘、任职、成长、流动、保留和淘汰，怎么在大数据分析的基础上更科学地做出把每个人配置在合适的岗位上使之发挥最大的潜能的判断，使得人尽其才，才尽其用。这些都是对华为人力资源管理的挑战。
04
结语：任何伟大的背后都是奋斗者的长期艰苦付出
2015年3月，美国歌手Keyshia在facebook上转发了华为公司一则芭蕾脚的广告，当天获得40万赞，20万次转发。画面中舞者左脚的华丽优雅常被世人所推崇，而右脚的伤痕累累却鲜为人知，该歌手同时附上了一句寓意深刻的隽语：Everyone wants to be successful until they see what it actually takes.
我的翻译是：人们总是盼望成功，但当他们看到成功背后的艰苦付出时却踟蹰不前了。
这使我想起歌德的名言：大众把崇高伟大当作游戏，要是他们看到了崇高伟大的面目，那就连望一望的勇气都没有了。（引自罗曼·罗兰：《约翰·克里斯多夫》第四章）。
任何伟大的背后都是奋斗者的长期艰苦付出，但也是他们的乐趣，他们人生的意义。
人是企业最宝贵的资产，是企业所有固定资产中唯一自我增值的固定资产。管理就是同别人一起或通过别人一起努力，调动和有效利用资源，实现组织目标的过程。所以，人力资源管理是企业最重要的管理，艰苦奋斗是企业生存与发展的唯一选择。
这就是《以奋斗者为本》一书的价值，它为企业和各类组织改善人力资源管理提供了有益的实践和参照。
