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以美的等为例，平台型组织的基本结构与运行逻辑
发布时间：2023-09-05 16:15 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:何屹 点击：次
文 / 何屹，华夏基石产业服务集团副总裁、联合创始人
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
我今天分享的主题是“平台型组织”，主要包括三个方面内容。一是为什么要开发平台型组织模型？二是平台型组织是一个什么样的模型？三是平台化组织的建设方式。
01
厘清“组织的变革与发展”
1.组织变革最常见的十大问题
现在所有组织都面临着非常多的问题。借用华夏基石领军人彭剑锋老师的观点，组织变革存在十大问题。
一是战略跟组织脱节，两层皮。组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑，组织缺乏战略的适应性。
二是管控失效。集团化组织结构模糊，总部组织定位不清，总部各部门职责重叠或功能缺失；总部专业职能没有得到发育，功能部门专业化、职业化能力不足，集团管控体系难以建立，总部与各下属子公司权责不对等，管控失效。
三是组织效率低下，大企业病。大企业病具体表现为组织效率低下，组织管理重心过高，整体运行速度慢，层序多，机构臃肿，信息不畅，机体僵硬，行动缓慢，对外部反映迟钝。
四是僵化板结，无活力。企业未老先衰，组织板结，气氛沉闷，创新与活力不足，基于官本位的组织运行机制；本位主义滋生，内耗大，内部交易成本高，山头林立，内部难以协同。吴春波老师讲到华为提倡“方向大致正确，组织充满活力”，这两件事中，其中一个就是组织要有活力。
五是业务流程脱节。拿简单的业务循环来讲，在采购、研发、生产、销售等环节里，大家经常会听到各种各样的抱怨，研发人员抱怨好创意卖不出去，销售人员抱怨研发的产品没有价值等等。
六是资源无法共享。组织能力没有沉淀在组织里面，随着优秀人才和关键客户的离开可能会被带走。
七是矛盾对立重重。包括规范性和灵活性的矛盾、分权和集权的矛盾、结构化与非结构化的矛盾等等。
八是权责利能不匹配。我们在做咨询项目的时候都会发放调查问卷，根据调查结果显示，不管是高层还是基层员工，都会提到公司权责利能不匹配，这是所有企业都普遍存在的现象。
九是文化难共识。并购重组中的组织与文化难以融合，管理模式难以复制。
十是组织智障。组织中人员多了，效率反倒降低了。
以上是组织方面最常见的十大问题。除此之外，彭剑锋老师还提出了组织变革的六大要素：一是组织方向的变革，包括方向选择、商业模式创新、核心能力培育与再造；二是组织理念的变革，我们要想清楚组织的核心价值观是什么；三是组织体制的变革；四是组织方式的变革；五是运营模式的变革；六是组织与人的关系重构。
2.组织必须随时对外部环境和客户需求作出反应
农业文明时代还没有形成组织，那时候以家庭为生产单位。现在所有的组织研究、管理研究大部分都起源于工业文明时代，这个时候人们开始有大规模生产的需求，有分工和协同的需求。现在这个时代跟工业时代、农业时代有很大的差距，一是速度非常快；二是经济波动变化非常大。现在组织面临的社会环境、经济环境、政策环境等等，包括人类文明的发展水平，都是完全不一样的状态。工业化时代里的分工协同理论是否能够直接应用在智能文明时代，是要画一个问号的。在那样的节奏和环境里面所产生的应对措施，在现在这个时代是否适用，这是我们首要考虑的问题。
组织为什么要变革？原因是社会环境和外部环境发生了变化。当我们研究组织跟外部环境的关系时发现，现在面临的是不稳定的、复杂的状态，组织需要随时应对外部环境和客户需求的变化、内部团队之间的合作问题，不能像以前那样几十年保持一种生产关系模式。在一定时间内研究出一个产品或者方法的应变节奏在改变。
3.组织发展五阶段：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分裂成长阶段、整合成长阶段
华夏基石的领衔专家施炜老师写了一本书：《企业成长导航》，把企业的发展划分成了五个阶段：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分裂成长阶段、整合成长阶段。每个发展阶段面临的问题、成长特征，以及对组织和团队的要求都不一样。
在创业阶段，对团队而言，组织的核心是人，只要老板能力强，企业创业就没有问题。这个阶段的组织不存在分工和协同的问题，而是如何帮助老板找人、找钱、找业务，团队围绕老板把所有东西搭建好就可以了。
在机会成长阶段，团队要围绕业务去发展，而不只是围绕老板去发展。
在系统成长阶段，除了业务条件以外，还要有研产销的配合、后台的支撑体系、人力资源、财务等等，形成一个规范的组织体系。同时，企业要长期发展，还要有团队、梯队去支撑。
在分裂成长阶段，要有各个业务单元的领头人，也就是准企业家队伍。这个时候需要培养一批各个业务领域里面的准企业家。
在整合成长阶段，每个业务单元又回到了原来的创业状态。这是一个循环往复的过程，每个阶段对组织和团队的要求都不一样。
4.实现企业家和员工两个层面的转变或突破
从组织变革的角度来看，组织的核心是由人来构成的，人有两个层面：一个层面是管人的人，也就是企业家层面；另一个层面是被管的人，也就是员工层面。我们从这两个层面来分析新的环境下大家需要进行的转变。
企业家层面的转变主要有两个方面。一是领导方式的转变。彭剑锋教授提出，中国的企业家要从“我是企业的主人”转变为合伙人模式；从个人评判、个人喜好、个人能力转变为共识共担；把企业家个人的事业变成我们的事业、大家的事业；把企业家的个人意志转变成团队的文化；把企业家个人的主观评价、工作要求、领导方式变成体系化的、能够放权和赋能的方式。
二是企业家对领导力的突破。以前的领导力靠权威，靠企业家个人的专业能力比别人强，靠客户的公关水平比别人高，这是老的领导力，也可以称之为行政化的领导力。新的领导力，也可以称之为灰度领导力，主要包括六点：
一是使命愿景的感召力；二是跨界融合的领导力；三是开放包容的心态；四是生态共生的战略思维，战略生态化是平台化组织的出发点和基础，如果你的战略不是生态化的战略，做平台化组织规划就没有太大的价值；五是分享赋能的领导方式；六是自我批判与超越的品格。华为非常强调第六点，我个人认为自我批判是华为持续成长过程中最有价值的东西。一个人或者组织只有不断地提升，企业才能持续发展，但如果只是取得了一点成绩就自满，企业是无法持续成长的。
员工层面要从原来的线性思维转变成为新时代的生态思维，主要表现在十个方面。
一是人性假设。线性思维对人性的假设是非黑即白，要么是好人，要么是坏人。生态思维对人性的假设是一体两面，善恶交织，人无完人，优点突出的人缺点也突出。
二是人的需求。每个群体的需求是不一样的，线性思维把人的需求结构层序化，从下至上，从低层次的物质需求到高层次的精神需求，是递进关系；而生态思维把人的需求混序化，物质与精神需求没有高低之分，是交替混序的，双向并行交替，是一体化的场景与体验，是万物皆有灵性。以前我们学基础管理的时候，都会提到马斯洛需求理论，依次是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现。现在大家可能最先考虑的是自我实现的需求，而不是钱的需求。为什么对90后员工的激励要侧重于让他们满意或者认可？是因为他们的需求次序不再是吃饱饭、安全、自我实现或者是认可。现在只要他们认可公司，就是吃糠咽菜都行；如果他们不认可公司，给多少钱也不干。
三是组织与人的关系。线性思维把组织与人的关系定义为雇佣关系，老板与打工者之间不平等，矛盾不可调和；生态思维把组织与人的关系定义为合伙伙伴关系。我们之所以一直在强调事业合伙人方案，就是要打破老板与员工之间的雇佣关系。雇佣关系就是在做一件事情之前一定要先算账，衡量一下我的付出和回报是否对等；合伙人机制就不存在今天加班多长时间，应该分多少钱，而是大家通过努力把这件事情做好以后，能够获得更好的回报。
四是人与人的关系。线性思维认为人与人之间存在严格的等级秩序；生态思维认为人与人之间是平行网状客户化关系。
五是领导关系。线性思维认为下级应该服从上级，人是工具，服从领导是天职，以领导为中心；生态思维认为每一个个体都是生态不可或缺的能量体，尊重个体力量，微小人物可成为核心人物。天才可引爆组织，人人是领导，是CEO。人才是客户，领导与被领导相互赋能，相互支持。
六是组织人才驱动机制。线性思维认为组织大于一切，个人应该服从组织；生态思维认为每个个体都是能量体、自驱动体。尊重个体力量，愿景引领，数字化联接与驱动，从“要我干”到“我要干”“我们一起干”。
七是组织文化。线性思维提倡独立利益个体，利己不利他；生态思维提倡利他文化，是“成就他人，成就自己，相互成就，相互赋能，共生共赢”的生态文化。
八是人才管理模式。线性思维提倡单一模式一杆插到底；生态思维提倡不同对象，不同业务、不同阶段差异化管理，包容个性人才，包容创新失败者。
九是人才管理边界。线性思维认为要严格边界，自我闭环；生态思维认为要跨界、开放、与业务及外部人才融合，构建生态。
十是工作与生活关系。线性思维认为工作与生活矛盾冲突，难以交融平衡；生态思维认为应该工作生活化、生活工作化，提倡快乐奋斗，创造工作场域的积极体验，并与客户体验连接。
5.组织方式随经营方式的变化而变化
曾鸣教授写了一本书《智能商业》，里面讲到生态化战略就是点、线、面和体构成的一个新的生态环境。在新的环境和战略条件下，我们需要对传统的管理理论进行改造和升级。原来的科学管理等等，都是为了追求生产效率更高、生产规模更大、生产产品更多；现在单一的扩大规模已经不能获得更大更好的发展了，而是要让员工和合伙人用内生的动力驱动自己自我管理、自我发展，使得组织效率更高。
原来我们认为分工理论、组织方式、科层制度能让组织和人工作协同效率更高；现在我们认为愿景、价值观、领导力、领袖精神、生态取代规范、开放取代封闭、分布式的经营体、无边界的赋能平台等等，才是研究组织的基础逻辑理论和前提。我们要把工业时代的思维变成移动互联网或者智能时代的思维，经营管理思路在不断改变，组织方式要跟着经营方式去变化。
6.组织变革效果评价的六个关键词
组织是企业承载战略任务，构建核心能力的基础，是企业汇聚要素资源，通过分工协同提升效率以实现增长的根本方法。组织变革的评价标准有六个：一是效益；二是效率；三是活力；四是协同；五是赋能；六是速度。
关于组织有两个核心理念。一是分工和协同，组织的核心是人才，但除了人才这个要素以外，还要把技术、品牌、资金、信息、知识、经验、土地、客户、关系等要素进行组织。什么叫进行组织？就是把这些要素进行分工和协同，让它们能够给企业产生效率，从而为客户创造价值。如果这些要素没有产生效率，就不需要企业这个组织了，大家在市场上直接购买产品就可以了。二是效率和效益。
我希望以后大家谈组织的时候，能够想到分工、协同、效率、效益这四个词，组织的核心是把与组织相关的要素进行分工与协同，然后产生效率，获得效益。除此之外，当你想到组织形态的时候，脑子里最好反映出来的是一个链条，而不是像火车那样刚性连接。链条有什么特点？从里往外拉的时候，它能够随需而动；从后面推的时候，它会把推力卸在各个环节上。
组织的动力是牵引力，而不是推动力，这就是我们谈组织先谈机制，谈事业合伙人先谈分钱的原因。什么是推动力？比如行政命令、老板的命令。大部分的推动力都会被这些环节吸收掉，所以是没有效率的方式。有效率的方式就是牵引拉动的方式，牵引力的来源有三个。
一是客户需求牵引，华为提倡“以客户为中心”，是因为钱是从客户那里来的。二是企业家牵引，这种牵引不是行政命令的牵引，而是企业家的情怀和梦想的牵引。任正非可以开一个二手的破车跑十几二十年，就是因为他有情怀、有梦想，他吸引了组织里面的这些环节和要素跟着他的梦想往前走。任正非当年请彭老师他们六个人起草《华为基本法》，本质是做事业理论和事业梦想的牵引。三是机制利益牵引，我们任何时候谈组织都不能简单的画框图，要先谈钱，这样大家才会有动力。
7.紧紧围绕组织驱动力核心六要素，打造不依赖个人的强大组织
华夏基石作为管理咨询公司，在给客户提供组织方面的建议时，首先会帮助客户找到组织的六大动力来源，而不是一上来就去画组织结构图的变化。如果客户没有这六大动力来源，要先把动力源解决了，组织才有可能自我循环、自我修复、自我发展。
一是价值观的力量。价值观就是企业的梦想和事业追求，没有梦想、事业追求是无法牵引员工的工作动力的。企业要有一个鼓舞人心的事业目标，马云曾经说过：“让世界上没有难做的生意”，就是这样的一些话才能够吸引一批有志于此的人才，围绕着他把这件事情干成，把这个梦想实现。价值观是推动大家成长的，通过对事业目标的研讨和描述，把企业的使命、愿景、价值观、经营模式、理念转换成核心团队的行为，用“知、信、行”的方式落实下去。
二是利益分配的力量。为什么日本的阿米巴经营模式在国内企业的成功实践并不多？原因是阿米巴模式是在日本的菊与刀文化和羞耻文化的基础上形成的，很少用钱来激励大家的工作成绩。它采用的是表扬的方式，让大家产生荣誉感，比如某个员工把一件事做得非常好，大家要给他鼓掌等等这一类的激励。每个国家都有自己的文化，阿米巴模式对人性的思考是基于日本的本土文化；欧美人的习惯是直接用钱激励；中国人的文化方式是既要名又要利，先在桌子底下把钱、利益、格局说好，再在桌面上谈事业和理想。
三是领袖的力量。企业家对于组织而言很重要，任何一个成功的企业都有一个个性鲜明的领军人。彭老师经常强调，企业家是一个企业的天花板，如果他不能有所突破，这个企业就不能有所突破。
四是理性的力量。企业需要整体提升，而不是在某一块拔高，比如把大数据搞定了，并不意味着企业或者组织就能够突破成长。当企业要持续增长或者迈上一个新的发展阶段的时候，需要在九个方面有提升：
一是战略定位顶层设计；二是事业合伙人机制；三是事业理论和奋斗文化重塑；四是团队提升与赋能；五是平台赋能型的组织优化与人力资源体系；六是基于大数据的运营管理支撑体系；七是营销与业务循环能力强化；八是业务、资本循环双轮驱动；九是产业生态和产业循环构建。
五是团队的力量。企业要把各种各样的人才集合起来，包括准企业家、研产销等方面的要素人才，这样才能够推动组织提升。
六是机制的力量。企业内部要引入牵引机制、推动机制、压力机制和竞争淘汰机制，不断传递危机意识，真正做到以奋斗者为本，以贡献者为本。
8.新环境下企业持续增长的六个新动能
新环境下，企业持续增长有六个新动能。
一是战略生态化，从经营企业转变为经营产业和生态，成为产业生态组织者、参与者或跨越者。什么是生态？传统的线性思维认为生态是整齐化的，大家有各自的成长方式、成长路径，在同一片蓝天下发挥各自的长板。
二是组织平台化，从层级型组织转变为以用户和场景为中心的平台+分布式组织。
三是人才合伙化，增量分享，动态股权，分利不分权，打造共识共担共享的事业合伙机制。事业合伙人机制的核心是把顶层设计与要素整合、治理结构与组织结构、战略规划与资本运作、激励机制与分配机制等等集中在一起，它不是一个简单的股权分配方案，而是一个创造增量的方案。
四是运营数字化，用户数据的采集、维护、传递、挖掘，贯穿于经营始终。
五是领导赋能化，以市场规则代替行政干预，以赋能推动团队和业务的价值增量创造。
六是要素资源社会化，构建交易结构，降低交易成本，与生态要素资源形成长期合作共赢模式。正如张文锋老师所讲的“十大步骤”，就是把政府、龙头企业、服务机构等要素通过合作、合资的方式绑定在一起，推动业务的发展。
9. 平台化组织的变革路径
一是战略定位和顶层设计。
二是事业合伙人机制。
三是志同道合的奋斗文化体系。包括四种力量：牵引力量、理念力量、加速力量、保障力量，以及七大系统：文化引导系统、事业理论执行系统、奋斗文化深植系统、奋斗能力加速系统、奋斗机制驱动系统、文化变革系统、文化管控系统。
四是干部管理体系——华夏基石7431干部管理体系。包括7项主题任务：队伍建设、岗位序列、干部标准、干部使用、考察评价、干部培养、干部激励；4张地图：岗位序列地图、干部标准地图、干部盘点地图、干部学习地图；3大循环：干部选用育留循环、干部考核评价循环、干部成长发展循环；1个干部部。
五是平台化组织。
六是数字化运营三板斧。一是锚定客户5W：WHO（我是谁，用户是谁）、WHY（我为什么要这么做，用户为什么听我的）、WHAT（接下来会发生什么事情，用户希望我做什么样的事情）、WHEN（我们在什么时候去影响客户）、WHERE（在什么地方，什么场景）；二是价值变现4工具：活动工具变现、自我流量变现、社交增长变现、内容变现；三是圈养，精细化运营8模块：用户增长、用户活跃、社群运营、活动运营、转化文案、新媒体运营、内容运营、数据分析。
七、八、九，为业务、资本、产业三循环联动。一般来讲，业务循环中采购、研发、生产、营销是围绕企业效益增长来进行循环的；资本循环往往是围绕企业价值进行的，包括投资、融资、治理结构的梳理和优化，以及未来走资本化的道路等方式；产业循环是围绕企业规模扩张的，它会把政府要求、竞争对手纳入进来，打通上下游产业链。无论是构造产业链，还是把上下游并进来，其实都是为企业的规模扩张去服务的。当一个企业发展到20～50亿规模时，必须考虑资本循环、产业循环、业务循环之间的互动，因为靠业务本身的内生动力不足以支撑企业从50亿迈向100亿的发展规模。
02
平台化组织的结构特征与运行逻辑
1.案例：美的组织变革50年
美的现在已经是一个2000多亿规模的家电业巨头了，它的组织发展阶段非常明确地表现出了组织怎么支撑战略、组织的变化。美的起初是一家生产电风扇的小企业，那时它是典型的直线职能型组织结构。1997年，美的开始发展事业部制，因为何享健认为除了电风扇以外，空调将会有非常好的发展前景，但在直线职能型组织里，原来的团队能力、供应链体系等等都支持生产电风扇，没有人支持生产空调，因此就无法运用资源生产空调。这时，何享健决定把原来的直线职能型组织变成事业部制，在空调这一块单独建一个事业部，把空调的研产销、采购独立放在空调事业部里，空调业务才能发展。
何享健当年做事业部改造，解决了多产品线同时发展的问题，后来之所以从事业部制组织转变为平台化组织，是因为他发现一个产品成立一个事业部时，它们之间有一部分是通用的，比如风扇和空调的供应链、客户的售后服务、消费金融等等，当它们散在各个事业部里面，没有集中在平台化组织时，就会导致产品效率低、成本高。平台化组织就是从原来所有研产销、采购都在事业部，转变成把产品的经营、设计放在事业部，把一些通用内容放到公司的平台上。这个平台我们称之为业务平台，也就是赋能平台，它会把物流、客服、金融以及能够统一采集的东西，放到了公司的平台上。
2015年，美的实行了平台化改造，把原来事业部里面的采购、国际、金融、创新等等内容，放到了集团的平台上。当时美的做了789组织改造，即7大平台、8大职能、9大事业部。这次组织改造明确提出了赋能平台的概念，现在事业部慢慢变成了经营体，7个事业部平台也变成了赋能平台。后来美的调整为10个平台、11个职能、12个事业部，但没有改变基础结构，组织仍然由平台、职能、事业部构成。
2019年，美的把平台拆成两个部分：一部分是平台职能，偏向创新；另一部分是公共支撑平台，偏向支撑和赋能。上面仍然是职能部门，下面是事业部或者经营体。美的的事业部看似是做经营的，但实际上支撑整个集团运营的是一大堆IT系统、数据。正因为美的有一堆数据管理系统，才能支撑组织流畅运行。
2.平台型组织的基本形态：4层结构+5个循环+1批伙伴
我们从美的的案例中可以看出传统组织和平台化组织的区别。2007年以前，美的的组织中包括决策层、中间层、基层，是一个典型的层级组织。平台化组织的基本形态包括4层结构、5大循环、1批合作伙伴。
（1）4层结构
一是客户。以前我们研究组织都是研究内部的人，不会研究外部，现在我们要把客户纳入组织研究范围里，思考我的客户是谁，他为什么买我的服务。以前研产销到“销”就结束了，不研究“销”给谁，这个价值链条其实没有封闭。
二是分布式经营体。我们把产品服务提供给客户，再从客户那里拿钱回来。经营体打破了原来封闭的组织结构，包括销售部、市场部、合作伙伴等等，只要是卖我的产品的相关方，都是我的研究对象。为什么是分布式的经营体？因为它可能会按区域、产品、客户类别来分布。
三是赋能平台。主要有十个：一是技术研发平台，不一定每个企业都要建十大平台，如果你的企业技术研发最强，就把技术研发建成一个平台，其他部分可以外包；二是供应链平台；三是生产制造平台，比如小米自身并不做生产，生产都是外包出去的；四是营销品牌公关平台；五是客户管理平台，客户管理和经营体不一样，经营体是把钱拿回来，客户管理是研究客户的行为、数据、趋势等等；六是企业大学平台，主要用于培养人，包括企业内部的人和合伙伙伴；七是资本平台；八是数字化运营平台；九是运营管控平台；十是行政服务平台。
这些赋能平台不直接跟客户做生意，而是帮助经营体完成生意，经营体把客户的钱拿回来跟赋能平台分享。为什么要从行政命令的方式转变成交易和结算的方式呢？因为如果双方不是交易关系，就很难确定谁命令谁，并且命令完了以后，假如生意没做成，钱没赚回来，不知道应该找谁负责。所以，赋能平台和经营体之间是市场化关系，如果经营体卖不出去东西，别人能卖得出去，赋能平台就跟别人合作，经营体就活不下去了。同样的道理，如果所有经营体都不找赋能平台做支撑，而是找外部合作，赋能平台的存在就没有价值。
四是领导层。领导层对赋能平台起支撑作用，它不是发布命令的，而是帮助决策的。所以，领导层要做赋能领导，就要有行业专家、管理专家、财务资本专家、市场营销专家，这些人在内部协同、外部市场拓展等方面帮助赋能平台进行专业决策支撑，而不是代替它们做决策。
（2）5大循环
五大循环包括：一是业务循环，即价值链设计，包括客户为什么给你钱、经营体怎么做、要有多少人做服务；二是技术循环，客户为什么买你的东西，不买别人的东西？你比别人强在哪里？三是资本循环；四是价值循环，最核心的是互相之间的结算和市场交易关系；五是数据循环。
（3）一批伙伴
当我们去研究自己的组织时，要先把行业、产业要素研究清楚，比如有哪些供应商和渠道；将来可以和哪些竞争对手通过产业合作的方式来扩大规模；政府机构能够提供什么资源，比如土地资源、政策资源、税收资源等等。这样的组织是没有边界的，它一定会把外部产业要素都纳入进来。总而言之，企业需要构建一个体系，让组织不断扩大。
3.传统的科层制组织与平台化组织的差异
为什么要进行组织平台化改造？原因是在职能化方式里，企业家、领导是组织的瓶颈、天花板，企业家的能力最强，钱和任务都是企业家分的，底下的人都在层层传递和被动执行，每个人都只对领导负责，没有人对客户负责。领导是分配资源的人，但由于分配的资源有限，就会存在你多我少的问题。每个企业年底的时候，无论是经营检讨会，还是绩效会议，大家都在向领导争取多一点费用预算，少一点任务。
现在变成平台化组织以后，不再是领导者发号施令，大家也就不需要跟领导去抢资源、要预算了。团队自己给经营体下任务，要想多挣钱，就要少睡两个小时，多卖点东西。平台化组织就像中国的改革开放一样，用市场解决行政化的问题，这是平台化组织跟原来的组织相比最大的变化。
对平台而言，哪个经营体可以帮我多赚钱，我就帮它多服务，大家就多分钱。如果这个业务单元卖不出去东西，自然就会消亡。平台有没有价值，领导和市场说了算，如果别人都不要你的服务，你就活不下去。
以前责、权、利、能都在老板一个人身上，所以老板就变成了企业发展的天花板。现在变成平台化组织以后，谁能把钱拿回来，谁就承担责任，就有决定权。如果这个人分配得不公平，下次就不给他做服务，给别人做服务，这是市场化的选择。经营体主要研究怎么让客户多赚钱，赋能平台主要是在研究、供应链、金融方面增强能力，增加资源，争取服务更多的经营体，多赚钱回来。
4.从管控到赋能
原来组织有九大管控体系，需要管人、管钱、管预算、管信息、管经营、管安全监控审计。现在集团只需要做一件事情——管红线，要求员工不能违法违纪、违反操作规则等等，其他东西从原来的管控变成了现在的支持和赋能，这是平台组织和层级组织的不同之处。原来的流程不顺畅、人进不来、缺乏创新、责权不匹配等问题，都由市场化和内外部要素的衔接解决掉了。彭老师经常提到的四大毒瘤：山头主义、官僚主义、惰怠、腐败，因为有了市场化的方式，这些东西天然就不会存在了。
在赋能平台中，技术研发赋能平台和技术研发部稍微有一些区别。赋能平台不需要技术能力很强，应该把自己定位成一个技术交易人或者技术经纪人，对人才、信息、项目、资产能够进行经济交易管理。技术研发赋能平台是一个开放平台，它可以到外面去找行业里面最强的机构和人，通过赋能平台把它们拉入组织，为组织进行服务。
03
构建平台化组织的华夏基石1234模型
1.基于战略和流程的传统组织设计与平台化分布式组织设计
传统的层级组织是从自己要做什么出发去进行规划的，首先思考战略是什么？业务流程和核心能力是什么？然后去构建组织部门、岗位，之后是工作分析和定编等等。但是，平台化组织首先想的不是我要干什么，而是客户要干什么，场景是什么？接下来为了满足客户需求和场景，需要哪些要素资源？这些资源如何构成一个赚钱的模式？之后为了让这些要素资源愿意做这件事情，应该制定什么机制？怎么算账分钱？最后是建立支撑体系。把这些东西弄完以后，才能做结构设计。
2.平台化组织建设的1234模型
• 1个场景：重新定义客户需求和用户场景；
• 2份规划：商业模式规划和要素资源规划；
• 3层设计：业务价值流设计、组织结构设计、协同机制设计；
• 4项支撑：利益机制支撑、数据支撑、人才支撑、文化支撑。
案例：某集团平台化组织结构规划
某连锁酒店类企业在构建平台化组织时，首先进行了战略分析，核心是考虑它有哪些要素资源以及要素之间的相互关系；然后思考客户需求和用户场景，以商务出行的用户场景为例，从客户有出行计划开始到订酒店、订车，再到入住、餐饮、商务活动等等，组织围绕这些场景去安排所有的核心活动，比如集团层面和分布式经营体分别做什么工作；之后再一步步地构建组织模块；最后构建出来这家企业的平台化组织方式是两个层级平台：BG和总部。
最后，简单地回顾一下今天的内容。首先，希望大家谈到组织的时候，脑子里能够浮现出两组关键词：一是分工和协同；二是效率和效益。组织要拉动，不要推动。它以三个需求做牵引：客户需求、企业家需求、利益机制。其次，战略生态化、组织平台化、人才合伙化、运营数字化、领导赋能化、要素资源社会化等六化，是新时代企业转型升级的核心指导理念。第三，当企业要跨越台阶时，需要全方位提升，而不是只提升某一个模块。第四，平台化组织的基本形态是：4层结构、5个循环、1批合作伙伴，主要有两个核心要点：一是打破组织边界；二是内部要形成市场化的交易关系。
我的分享到此结束，谢谢大家！
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
我今天分享的主题是“平台型组织”，主要包括三个方面内容。一是为什么要开发平台型组织模型？二是平台型组织是一个什么样的模型？三是平台化组织的建设方式。
01
厘清“组织的变革与发展”
现在所有组织都面临着非常多的问题。借用华夏基石领军人彭剑锋老师的观点，组织变革存在十大问题。
一是战略跟组织脱节，两层皮。组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑，组织缺乏战略的适应性。
二是管控失效。集团化组织结构模糊，总部组织定位不清，总部各部门职责重叠或功能缺失；总部专业职能没有得到发育，功能部门专业化、职业化能力不足，集团管控体系难以建立，总部与各下属子公司权责不对等，管控失效。
三是组织效率低下，大企业病。大企业病具体表现为组织效率低下，组织管理重心过高，整体运行速度慢，层序多，机构臃肿，信息不畅，机体僵硬，行动缓慢，对外部反映迟钝。
四是僵化板结，无活力。企业未老先衰，组织板结，气氛沉闷，创新与活力不足，基于官本位的组织运行机制；本位主义滋生，内耗大，内部交易成本高，山头林立，内部难以协同。吴春波老师讲到华为提倡“方向大致正确，组织充满活力”，这两件事中，其中一个就是组织要有活力。
五是业务流程脱节。拿简单的业务循环来讲，在采购、研发、生产、销售等环节里，大家经常会听到各种各样的抱怨，研发人员抱怨好创意卖不出去，销售人员抱怨研发的产品没有价值等等。
六是资源无法共享。组织能力没有沉淀在组织里面，随着优秀人才和关键客户的离开可能会被带走。
七是矛盾对立重重。包括规范性和灵活性的矛盾、分权和集权的矛盾、结构化与非结构化的矛盾等等。
八是权责利能不匹配。我们在做咨询项目的时候都会发放调查问卷，根据调查结果显示，不管是高层还是基层员工，都会提到公司权责利能不匹配，这是所有企业都普遍存在的现象。
九是文化难共识。并购重组中的组织与文化难以融合，管理模式难以复制。
十是组织智障。组织中人员多了，效率反倒降低了。
以上是组织方面最常见的十大问题。除此之外，彭剑锋老师还提出了组织变革的六大要素：一是组织方向的变革，包括方向选择、商业模式创新、核心能力培育与再造；二是组织理念的变革，我们要想清楚组织的核心价值观是什么；三是组织体制的变革；四是组织方式的变革；五是运营模式的变革；六是组织与人的关系重构。
2.组织必须随时对外部环境和客户需求作出反应
农业文明时代还没有形成组织，那时候以家庭为生产单位。现在所有的组织研究、管理研究大部分都起源于工业文明时代，这个时候人们开始有大规模生产的需求，有分工和协同的需求。现在这个时代跟工业时代、农业时代有很大的差距，一是速度非常快；二是经济波动变化非常大。现在组织面临的社会环境、经济环境、政策环境等等，包括人类文明的发展水平，都是完全不一样的状态。工业化时代里的分工协同理论是否能够直接应用在智能文明时代，是要画一个问号的。在那样的节奏和环境里面所产生的应对措施，在现在这个时代是否适用，这是我们首要考虑的问题。
组织为什么要变革？原因是社会环境和外部环境发生了变化。当我们研究组织跟外部环境的关系时发现，现在面临的是不稳定的、复杂的状态，组织需要随时应对外部环境和客户需求的变化、内部团队之间的合作问题，不能像以前那样几十年保持一种生产关系模式。在一定时间内研究出一个产品或者方法的应变节奏在改变。
3.组织发展五阶段：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分裂成长阶段、整合成长阶段
华夏基石的领衔专家施炜老师写了一本书：《企业成长导航》，把企业的发展划分成了五个阶段：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分裂成长阶段、整合成长阶段。每个发展阶段面临的问题、成长特征，以及对组织和团队的要求都不一样。
在创业阶段，对团队而言，组织的核心是人，只要老板能力强，企业创业就没有问题。这个阶段的组织不存在分工和协同的问题，而是如何帮助老板找人、找钱、找业务，团队围绕老板把所有东西搭建好就可以了。
在机会成长阶段，团队要围绕业务去发展，而不只是围绕老板去发展。
在系统成长阶段，除了业务条件以外，还要有研产销的配合、后台的支撑体系、人力资源、财务等等，形成一个规范的组织体系。同时，企业要长期发展，还要有团队、梯队去支撑。
在分裂成长阶段，要有各个业务单元的领头人，也就是准企业家队伍。这个时候需要培养一批各个业务领域里面的准企业家。
在整合成长阶段，每个业务单元又回到了原来的创业状态。这是一个循环往复的过程，每个阶段对组织和团队的要求都不一样。
4.实现企业家和员工两个层面的转变或突破
从组织变革的角度来看，组织的核心是由人来构成的，人有两个层面：一个层面是管人的人，也就是企业家层面；另一个层面是被管的人，也就是员工层面。我们从这两个层面来分析新的环境下大家需要进行的转变。
企业家层面的转变主要有两个方面。一是领导方式的转变。彭剑锋教授提出，中国的企业家要从“我是企业的主人”转变为合伙人模式；从个人评判、个人喜好、个人能力转变为共识共担；把企业家个人的事业变成我们的事业、大家的事业；把企业家的个人意志转变成团队的文化；把企业家个人的主观评价、工作要求、领导方式变成体系化的、能够放权和赋能的方式。
二是企业家对领导力的突破。以前的领导力靠权威，靠企业家个人的专业能力比别人强，靠客户的公关水平比别人高，这是老的领导力，也可以称之为行政化的领导力。新的领导力，也可以称之为灰度领导力，主要包括六点：
一是使命愿景的感召力；二是跨界融合的领导力；三是开放包容的心态；四是生态共生的战略思维，战略生态化是平台化组织的出发点和基础，如果你的战略不是生态化的战略，做平台化组织规划就没有太大的价值；五是分享赋能的领导方式；六是自我批判与超越的品格。华为非常强调第六点，我个人认为自我批判是华为持续成长过程中最有价值的东西。一个人或者组织只有不断地提升，企业才能持续发展，但如果只是取得了一点成绩就自满，企业是无法持续成长的。
员工层面要从原来的线性思维转变成为新时代的生态思维，主要表现在十个方面。
一是人性假设。线性思维对人性的假设是非黑即白，要么是好人，要么是坏人。生态思维对人性的假设是一体两面，善恶交织，人无完人，优点突出的人缺点也突出。
二是人的需求。每个群体的需求是不一样的，线性思维把人的需求结构层序化，从下至上，从低层次的物质需求到高层次的精神需求，是递进关系；而生态思维把人的需求混序化，物质与精神需求没有高低之分，是交替混序的，双向并行交替，是一体化的场景与体验，是万物皆有灵性。以前我们学基础管理的时候，都会提到马斯洛需求理论，依次是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现。现在大家可能最先考虑的是自我实现的需求，而不是钱的需求。为什么对90后员工的激励要侧重于让他们满意或者认可？是因为他们的需求次序不再是吃饱饭、安全、自我实现或者是认可。现在只要他们认可公司，就是吃糠咽菜都行；如果他们不认可公司，给多少钱也不干。
三是组织与人的关系。线性思维把组织与人的关系定义为雇佣关系，老板与打工者之间不平等，矛盾不可调和；生态思维把组织与人的关系定义为合伙伙伴关系。我们之所以一直在强调事业合伙人方案，就是要打破老板与员工之间的雇佣关系。雇佣关系就是在做一件事情之前一定要先算账，衡量一下我的付出和回报是否对等；合伙人机制就不存在今天加班多长时间，应该分多少钱，而是大家通过努力把这件事情做好以后，能够获得更好的回报。
四是人与人的关系。线性思维认为人与人之间存在严格的等级秩序；生态思维认为人与人之间是平行网状客户化关系。
五是领导关系。线性思维认为下级应该服从上级，人是工具，服从领导是天职，以领导为中心；生态思维认为每一个个体都是生态不可或缺的能量体，尊重个体力量，微小人物可成为核心人物。天才可引爆组织，人人是领导，是CEO。人才是客户，领导与被领导相互赋能，相互支持。
六是组织人才驱动机制。线性思维认为组织大于一切，个人应该服从组织；生态思维认为每个个体都是能量体、自驱动体。尊重个体力量，愿景引领，数字化联接与驱动，从“要我干”到“我要干”“我们一起干”。
七是组织文化。线性思维提倡独立利益个体，利己不利他；生态思维提倡利他文化，是“成就他人，成就自己，相互成就，相互赋能，共生共赢”的生态文化。
八是人才管理模式。线性思维提倡单一模式一杆插到底；生态思维提倡不同对象，不同业务、不同阶段差异化管理，包容个性人才，包容创新失败者。
九是人才管理边界。线性思维认为要严格边界，自我闭环；生态思维认为要跨界、开放、与业务及外部人才融合，构建生态。
十是工作与生活关系。线性思维认为工作与生活矛盾冲突，难以交融平衡；生态思维认为应该工作生活化、生活工作化，提倡快乐奋斗，创造工作场域的积极体验，并与客户体验连接。
5.组织方式随经营方式的变化而变化
曾鸣教授写了一本书《智能商业》，里面讲到生态化战略就是点、线、面和体构成的一个新的生态环境。在新的环境和战略条件下，我们需要对传统的管理理论进行改造和升级。原来的科学管理等等，都是为了追求生产效率更高、生产规模更大、生产产品更多；现在单一的扩大规模已经不能获得更大更好的发展了，而是要让员工和合伙人用内生的动力驱动自己自我管理、自我发展，使得组织效率更高。
原来我们认为分工理论、组织方式、科层制度能让组织和人工作协同效率更高；现在我们认为愿景、价值观、领导力、领袖精神、生态取代规范、开放取代封闭、分布式的经营体、无边界的赋能平台等等，才是研究组织的基础逻辑理论和前提。我们要把工业时代的思维变成移动互联网或者智能时代的思维，经营管理思路在不断改变，组织方式要跟着经营方式去变化。
6.组织变革效果评价的六个关键词
组织是企业承载战略任务，构建核心能力的基础，是企业汇聚要素资源，通过分工协同提升效率以实现增长的根本方法。组织变革的评价标准有六个：一是效益；二是效率；三是活力；四是协同；五是赋能；六是速度。
关于组织有两个核心理念。一是分工和协同，组织的核心是人才，但除了人才这个要素以外，还要把技术、品牌、资金、信息、知识、经验、土地、客户、关系等要素进行组织。什么叫进行组织？就是把这些要素进行分工和协同，让它们能够给企业产生效率，从而为客户创造价值。如果这些要素没有产生效率，就不需要企业这个组织了，大家在市场上直接购买产品就可以了。二是效率和效益。
我希望以后大家谈组织的时候，能够想到分工、协同、效率、效益这四个词，组织的核心是把与组织相关的要素进行分工与协同，然后产生效率，获得效益。除此之外，当你想到组织形态的时候，脑子里最好反映出来的是一个链条，而不是像火车那样刚性连接。链条有什么特点？从里往外拉的时候，它能够随需而动；从后面推的时候，它会把推力卸在各个环节上。
组织的动力是牵引力，而不是推动力，这就是我们谈组织先谈机制，谈事业合伙人先谈分钱的原因。什么是推动力？比如行政命令、老板的命令。大部分的推动力都会被这些环节吸收掉，所以是没有效率的方式。有效率的方式就是牵引拉动的方式，牵引力的来源有三个。
一是客户需求牵引，华为提倡“以客户为中心”，是因为钱是从客户那里来的。二是企业家牵引，这种牵引不是行政命令的牵引，而是企业家的情怀和梦想的牵引。任正非可以开一个二手的破车跑十几二十年，就是因为他有情怀、有梦想，他吸引了组织里面的这些环节和要素跟着他的梦想往前走。任正非当年请彭老师他们六个人起草《华为基本法》，本质是做事业理论和事业梦想的牵引。三是机制利益牵引，我们任何时候谈组织都不能简单的画框图，要先谈钱，这样大家才会有动力。
7.紧紧围绕组织驱动力核心六要素，打造不依赖个人的强大组织
华夏基石作为管理咨询公司，在给客户提供组织方面的建议时，首先会帮助客户找到组织的六大动力来源，而不是一上来就去画组织结构图的变化。如果客户没有这六大动力来源，要先把动力源解决了，组织才有可能自我循环、自我修复、自我发展。
一是价值观的力量。价值观就是企业的梦想和事业追求，没有梦想、事业追求是无法牵引员工的工作动力的。企业要有一个鼓舞人心的事业目标，马云曾经说过：“让世界上没有难做的生意”，就是这样的一些话才能够吸引一批有志于此的人才，围绕着他把这件事情干成，把这个梦想实现。价值观是推动大家成长的，通过对事业目标的研讨和描述，把企业的使命、愿景、价值观、经营模式、理念转换成核心团队的行为，用“知、信、行”的方式落实下去。
二是利益分配的力量。为什么日本的阿米巴经营模式在国内企业的成功实践并不多？原因是阿米巴模式是在日本的菊与刀文化和羞耻文化的基础上形成的，很少用钱来激励大家的工作成绩。它采用的是表扬的方式，让大家产生荣誉感，比如某个员工把一件事做得非常好，大家要给他鼓掌等等这一类的激励。每个国家都有自己的文化，阿米巴模式对人性的思考是基于日本的本土文化；欧美人的习惯是直接用钱激励；中国人的文化方式是既要名又要利，先在桌子底下把钱、利益、格局说好，再在桌面上谈事业和理想。
三是领袖的力量。企业家对于组织而言很重要，任何一个成功的企业都有一个个性鲜明的领军人。彭老师经常强调，企业家是一个企业的天花板，如果他不能有所突破，这个企业就不能有所突破。
四是理性的力量。企业需要整体提升，而不是在某一块拔高，比如把大数据搞定了，并不意味着企业或者组织就能够突破成长。当企业要持续增长或者迈上一个新的发展阶段的时候，需要在九个方面有提升：
一是战略定位顶层设计；二是事业合伙人机制；三是事业理论和奋斗文化重塑；四是团队提升与赋能；五是平台赋能型的组织优化与人力资源体系；六是基于大数据的运营管理支撑体系；七是营销与业务循环能力强化；八是业务、资本循环双轮驱动；九是产业生态和产业循环构建。
五是团队的力量。企业要把各种各样的人才集合起来，包括准企业家、研产销等方面的要素人才，这样才能够推动组织提升。
六是机制的力量。企业内部要引入牵引机制、推动机制、压力机制和竞争淘汰机制，不断传递危机意识，真正做到以奋斗者为本，以贡献者为本。
8.新环境下企业持续增长的六个新动能
新环境下，企业持续增长有六个新动能。
一是战略生态化，从经营企业转变为经营产业和生态，成为产业生态组织者、参与者或跨越者。什么是生态？传统的线性思维认为生态是整齐化的，大家有各自的成长方式、成长路径，在同一片蓝天下发挥各自的长板。
二是组织平台化，从层级型组织转变为以用户和场景为中心的平台+分布式组织。
三是人才合伙化，增量分享，动态股权，分利不分权，打造共识共担共享的事业合伙机制。事业合伙人机制的核心是把顶层设计与要素整合、治理结构与组织结构、战略规划与资本运作、激励机制与分配机制等等集中在一起，它不是一个简单的股权分配方案，而是一个创造增量的方案。
四是运营数字化，用户数据的采集、维护、传递、挖掘，贯穿于经营始终。
五是领导赋能化，以市场规则代替行政干预，以赋能推动团队和业务的价值增量创造。
六是要素资源社会化，构建交易结构，降低交易成本，与生态要素资源形成长期合作共赢模式。正如张文锋老师所讲的“十大步骤”，就是把政府、龙头企业、服务机构等要素通过合作、合资的方式绑定在一起，推动业务的发展。
9. 平台化组织的变革路径
一是战略定位和顶层设计。
二是事业合伙人机制。
三是志同道合的奋斗文化体系。包括四种力量：牵引力量、理念力量、加速力量、保障力量，以及七大系统：文化引导系统、事业理论执行系统、奋斗文化深植系统、奋斗能力加速系统、奋斗机制驱动系统、文化变革系统、文化管控系统。
四是干部管理体系——华夏基石7431干部管理体系。包括7项主题任务：队伍建设、岗位序列、干部标准、干部使用、考察评价、干部培养、干部激励；4张地图：岗位序列地图、干部标准地图、干部盘点地图、干部学习地图；3大循环：干部选用育留循环、干部考核评价循环、干部成长发展循环；1个干部部。
五是平台化组织。
六是数字化运营三板斧。一是锚定客户5W：WHO（我是谁，用户是谁）、WHY（我为什么要这么做，用户为什么听我的）、WHAT（接下来会发生什么事情，用户希望我做什么样的事情）、WHEN（我们在什么时候去影响客户）、WHERE（在什么地方，什么场景）；二是价值变现4工具：活动工具变现、自我流量变现、社交增长变现、内容变现；三是圈养，精细化运营8模块：用户增长、用户活跃、社群运营、活动运营、转化文案、新媒体运营、内容运营、数据分析。
七、八、九，为业务、资本、产业三循环联动。一般来讲，业务循环中采购、研发、生产、营销是围绕企业效益增长来进行循环的；资本循环往往是围绕企业价值进行的，包括投资、融资、治理结构的梳理和优化，以及未来走资本化的道路等方式；产业循环是围绕企业规模扩张的，它会把政府要求、竞争对手纳入进来，打通上下游产业链。无论是构造产业链，还是把上下游并进来，其实都是为企业的规模扩张去服务的。当一个企业发展到20～50亿规模时，必须考虑资本循环、产业循环、业务循环之间的互动，因为靠业务本身的内生动力不足以支撑企业从50亿迈向100亿的发展规模。
02
平台化组织的结构特征与运行逻辑
美的现在已经是一个2000多亿规模的家电业巨头了，它的组织发展阶段非常明确地表现出了组织怎么支撑战略、组织的变化。美的起初是一家生产电风扇的小企业，那时它是典型的直线职能型组织结构。1997年，美的开始发展事业部制，因为何享健认为除了电风扇以外，空调将会有非常好的发展前景，但在直线职能型组织里，原来的团队能力、供应链体系等等都支持生产电风扇，没有人支持生产空调，因此就无法运用资源生产空调。这时，何享健决定把原来的直线职能型组织变成事业部制，在空调这一块单独建一个事业部，把空调的研产销、采购独立放在空调事业部里，空调业务才能发展。
何享健当年做事业部改造，解决了多产品线同时发展的问题，后来之所以从事业部制组织转变为平台化组织，是因为他发现一个产品成立一个事业部时，它们之间有一部分是通用的，比如风扇和空调的供应链、客户的售后服务、消费金融等等，当它们散在各个事业部里面，没有集中在平台化组织时，就会导致产品效率低、成本高。平台化组织就是从原来所有研产销、采购都在事业部，转变成把产品的经营、设计放在事业部，把一些通用内容放到公司的平台上。这个平台我们称之为业务平台，也就是赋能平台，它会把物流、客服、金融以及能够统一采集的东西，放到了公司的平台上。
2015年，美的实行了平台化改造，把原来事业部里面的采购、国际、金融、创新等等内容，放到了集团的平台上。当时美的做了789组织改造，即7大平台、8大职能、9大事业部。这次组织改造明确提出了赋能平台的概念，现在事业部慢慢变成了经营体，7个事业部平台也变成了赋能平台。后来美的调整为10个平台、11个职能、12个事业部，但没有改变基础结构，组织仍然由平台、职能、事业部构成。
2019年，美的把平台拆成两个部分：一部分是平台职能，偏向创新；另一部分是公共支撑平台，偏向支撑和赋能。上面仍然是职能部门，下面是事业部或者经营体。美的的事业部看似是做经营的，但实际上支撑整个集团运营的是一大堆IT系统、数据。正因为美的有一堆数据管理系统，才能支撑组织流畅运行。
2.平台型组织的基本形态：4层结构+5个循环+1批伙伴
我们从美的的案例中可以看出传统组织和平台化组织的区别。2007年以前，美的的组织中包括决策层、中间层、基层，是一个典型的层级组织。平台化组织的基本形态包括4层结构、5大循环、1批合作伙伴。
（1）4层结构
一是客户。以前我们研究组织都是研究内部的人，不会研究外部，现在我们要把客户纳入组织研究范围里，思考我的客户是谁，他为什么买我的服务。以前研产销到“销”就结束了，不研究“销”给谁，这个价值链条其实没有封闭。
二是分布式经营体。我们把产品服务提供给客户，再从客户那里拿钱回来。经营体打破了原来封闭的组织结构，包括销售部、市场部、合作伙伴等等，只要是卖我的产品的相关方，都是我的研究对象。为什么是分布式的经营体？因为它可能会按区域、产品、客户类别来分布。
三是赋能平台。主要有十个：一是技术研发平台，不一定每个企业都要建十大平台，如果你的企业技术研发最强，就把技术研发建成一个平台，其他部分可以外包；二是供应链平台；三是生产制造平台，比如小米自身并不做生产，生产都是外包出去的；四是营销品牌公关平台；五是客户管理平台，客户管理和经营体不一样，经营体是把钱拿回来，客户管理是研究客户的行为、数据、趋势等等；六是企业大学平台，主要用于培养人，包括企业内部的人和合伙伙伴；七是资本平台；八是数字化运营平台；九是运营管控平台；十是行政服务平台。
这些赋能平台不直接跟客户做生意，而是帮助经营体完成生意，经营体把客户的钱拿回来跟赋能平台分享。为什么要从行政命令的方式转变成交易和结算的方式呢？因为如果双方不是交易关系，就很难确定谁命令谁，并且命令完了以后，假如生意没做成，钱没赚回来，不知道应该找谁负责。所以，赋能平台和经营体之间是市场化关系，如果经营体卖不出去东西，别人能卖得出去，赋能平台就跟别人合作，经营体就活不下去了。同样的道理，如果所有经营体都不找赋能平台做支撑，而是找外部合作，赋能平台的存在就没有价值。
四是领导层。领导层对赋能平台起支撑作用，它不是发布命令的，而是帮助决策的。所以，领导层要做赋能领导，就要有行业专家、管理专家、财务资本专家、市场营销专家，这些人在内部协同、外部市场拓展等方面帮助赋能平台进行专业决策支撑，而不是代替它们做决策。
（2）5大循环
五大循环包括：一是业务循环，即价值链设计，包括客户为什么给你钱、经营体怎么做、要有多少人做服务；二是技术循环，客户为什么买你的东西，不买别人的东西？你比别人强在哪里？三是资本循环；四是价值循环，最核心的是互相之间的结算和市场交易关系；五是数据循环。
（3）一批伙伴
当我们去研究自己的组织时，要先把行业、产业要素研究清楚，比如有哪些供应商和渠道；将来可以和哪些竞争对手通过产业合作的方式来扩大规模；政府机构能够提供什么资源，比如土地资源、政策资源、税收资源等等。这样的组织是没有边界的，它一定会把外部产业要素都纳入进来。总而言之，企业需要构建一个体系，让组织不断扩大。
3.传统的科层制组织与平台化组织的差异
为什么要进行组织平台化改造？原因是在职能化方式里，企业家、领导是组织的瓶颈、天花板，企业家的能力最强，钱和任务都是企业家分的，底下的人都在层层传递和被动执行，每个人都只对领导负责，没有人对客户负责。领导是分配资源的人，但由于分配的资源有限，就会存在你多我少的问题。每个企业年底的时候，无论是经营检讨会，还是绩效会议，大家都在向领导争取多一点费用预算，少一点任务。
现在变成平台化组织以后，不再是领导者发号施令，大家也就不需要跟领导去抢资源、要预算了。团队自己给经营体下任务，要想多挣钱，就要少睡两个小时，多卖点东西。平台化组织就像中国的改革开放一样，用市场解决行政化的问题，这是平台化组织跟原来的组织相比最大的变化。
对平台而言，哪个经营体可以帮我多赚钱，我就帮它多服务，大家就多分钱。如果这个业务单元卖不出去东西，自然就会消亡。平台有没有价值，领导和市场说了算，如果别人都不要你的服务，你就活不下去。
以前责、权、利、能都在老板一个人身上，所以老板就变成了企业发展的天花板。现在变成平台化组织以后，谁能把钱拿回来，谁就承担责任，就有决定权。如果这个人分配得不公平，下次就不给他做服务，给别人做服务，这是市场化的选择。经营体主要研究怎么让客户多赚钱，赋能平台主要是在研究、供应链、金融方面增强能力，增加资源，争取服务更多的经营体，多赚钱回来。
4.从管控到赋能
原来组织有九大管控体系，需要管人、管钱、管预算、管信息、管经营、管安全监控审计。现在集团只需要做一件事情——管红线，要求员工不能违法违纪、违反操作规则等等，其他东西从原来的管控变成了现在的支持和赋能，这是平台组织和层级组织的不同之处。原来的流程不顺畅、人进不来、缺乏创新、责权不匹配等问题，都由市场化和内外部要素的衔接解决掉了。彭老师经常提到的四大毒瘤：山头主义、官僚主义、惰怠、腐败，因为有了市场化的方式，这些东西天然就不会存在了。
在赋能平台中，技术研发赋能平台和技术研发部稍微有一些区别。赋能平台不需要技术能力很强，应该把自己定位成一个技术交易人或者技术经纪人，对人才、信息、项目、资产能够进行经济交易管理。技术研发赋能平台是一个开放平台，它可以到外面去找行业里面最强的机构和人，通过赋能平台把它们拉入组织，为组织进行服务。
03
构建平台化组织的华夏基石1234模型
传统的层级组织是从自己要做什么出发去进行规划的，首先思考战略是什么？业务流程和核心能力是什么？然后去构建组织部门、岗位，之后是工作分析和定编等等。但是，平台化组织首先想的不是我要干什么，而是客户要干什么，场景是什么？接下来为了满足客户需求和场景，需要哪些要素资源？这些资源如何构成一个赚钱的模式？之后为了让这些要素资源愿意做这件事情，应该制定什么机制？怎么算账分钱？最后是建立支撑体系。把这些东西弄完以后，才能做结构设计。
2.平台化组织建设的1234模型
• 1个场景：重新定义客户需求和用户场景；
• 2份规划：商业模式规划和要素资源规划；
• 3层设计：业务价值流设计、组织结构设计、协同机制设计；
• 4项支撑：利益机制支撑、数据支撑、人才支撑、文化支撑。
案例：某集团平台化组织结构规划
某连锁酒店类企业在构建平台化组织时，首先进行了战略分析，核心是考虑它有哪些要素资源以及要素之间的相互关系；然后思考客户需求和用户场景，以商务出行的用户场景为例，从客户有出行计划开始到订酒店、订车，再到入住、餐饮、商务活动等等，组织围绕这些场景去安排所有的核心活动，比如集团层面和分布式经营体分别做什么工作；之后再一步步地构建组织模块；最后构建出来这家企业的平台化组织方式是两个层级平台：BG和总部。
最后，简单地回顾一下今天的内容。首先，希望大家谈到组织的时候，脑子里能够浮现出两组关键词：一是分工和协同；二是效率和效益。组织要拉动，不要推动。它以三个需求做牵引：客户需求、企业家需求、利益机制。其次，战略生态化、组织平台化、人才合伙化、运营数字化、领导赋能化、要素资源社会化等六化，是新时代企业转型升级的核心指导理念。第三，当企业要跨越台阶时，需要全方位提升，而不是只提升某一个模块。第四，平台化组织的基本形态是：4层结构、5个循环、1批合作伙伴，主要有两个核心要点：一是打破组织边界；二是内部要形成市场化的交易关系。
我的分享到此结束，谢谢大家！
