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40年之商业大考：五条应对危机和经济周期的经验
发布时间：2023-09-07 15:32 文章来源：正和岛（ID：zhenghedao） 作者:周掌柜 点击：次
文 / 周掌柜，知名科技战略专家，北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，欣孚智库首席顾问
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
华夏基石e洞察已获授权，文章仅代表作者本人观点
无论承认与否，全球经济正经历一个全新的周期。我们走访多个行业后发现，无论是房地产、汽车、消费电子还是软件行业，普遍的感受是复苏并没有预想的强劲，诸多企业家表示当下重中之重仍然是“活下去”。
对中国企业家而言，这或许是改革开放40年来商业社会面临的最大考验。新周期中顺应者昌、逆流者亡，面对历史性的转折，我们需要更加清晰和深刻的洞察。
本文基于对于经济和地缘政治周期理论的梳理和20世纪以来多次经济危机的研读，试图解答三个问题，希望为企业家和管理者带来思考。
01
中国企业处于什么样的宏观环境？
历史视角看中国，相比于人类历史上的任何一个大国，当前它所面临的挑战都更复杂和多维，从核心来看有两个最主要的挑战：一个是经济发展周期带来的挑战，另一个是全球地缘政治周期转变带来的摩擦。
先看经济层面。
回顾过去四十年，中国经济可以说是一脚油门踩到底，“用发展解决问题”，颇有摧枯拉朽的气势。中国的GDP超越了法国、英国、日本、德国，成为世界第二大经济体，从经济地位、产业链的成熟程度来看，中国四十年完成了很多西方发达国家两百年的成就。
当然，也正是因为社会大环境的不断向上，让很多人一直都在闷头向前冲，没有时间也没有精力思考，中国社会整体的状态用一句话概括的话就是“先干了再说”。
然而随着中美关系的转变和新冠疫情，中国和平崛起的外部条件发生了转变，很多行业都被迫逐渐慢了下来，中国经济也从“拼数字”的高速增长时代逐渐向“拼质量”的稳定发展过度。
再看全球地缘政治周期。
通常来说，一个周期持续数十年甚至半个世纪，我们当下所处的世界秩序其实是二战后的国际秩序，冷战的结束更加确立了以美国为绝对核心的国际秩序。
但是2014年俄罗斯吞并了克里米亚后，“贸易至上”的地缘政治大周期就已经开始动摇。
2022年俄罗斯对乌克兰发动战争，更是彻底宣布这一地缘政治大周期的终结。
在新的地缘政治周期中，“安全优先”已经成为了新的世界秩序准则——这是企业家和管理者需要高维度观察的外部环境大逻辑。
中国当下所面对的就是这样一个全球地缘政治周期转变的过程。在这个过程中，中国要面临的挑战是多重的：
首先，如何在俄乌战争中既保持中立同时又履行好大国的义务；
其次，于中国自身而言，如何重新定义“安全政策”；
再次，如何与更加注重“地缘安全”、“供应链安全”以及“数据安全”的国家进行往来；
最后，在新的“安全优先”的国际秩序中，如何保持自身的国际地位。
总体来看，中国面临的所谓“大周期”是复杂多面的，中国历史性地站在一个多维交叉的十字路口。
从中国的视角来看，和美国的战略竞争已经无可避免，这是一种新型的常态，必然不会因为下一个美国总统是共和党人或者民主党人所改变。
中美在最大限度管控竞争的同时也要充分意识到所面临的共同挑战，如前美国财政部部长劳伦斯·萨默斯在2023年达沃斯论坛上所言“中美需要共同寻找最大公约数”。只有跳出中美此消彼长的零和甚至是负和博弈，才能找到更好的出路。
企业家和管理者对于中美战略竞争的大背景已经不需要抱有任何幻想，全面理解和谨慎应对是必须的战略动作。
02
当前企业家必备哪些周期性战略思维？
从企业经营主体上看，则需要更好地理解大周期思维。
我们对经济学大周期理论都并不陌生，从K波动理论、创新周期、朱格拉周期这三个周期模型中基本上可以看到三点共识：
第一点，一直高歌猛进的经济发展是不存在的，都会出现波峰和波谷；
第二点，科技的力量往往是穿越周期的核心，掌握了科技创新的企业是有机会穿越周期的；
第三点，企业战略深受宏观政经形势的影响，也就是说企业战略思考在大周期中不能仅仅考虑自身竞争力、行业竞争的变化，需要更多思考对宏观环境的战略应变。
周期性其实不只适用于经济，同样也适用于社会发展、国际地缘政治理论和企业战略管理。建立周期性思维有利于我们更好地理解过去、当下和未来。
我们一直倡导企业家要做到“极致理性”。因为根据我们的长期观察，企业和投资人特别容易出现的状态是：经济上行的时候过分乐观，忽视周期的存在，从而不理智地加大投入；而到经济下行的时候又过分悲观，放大了整体的挑战程度，从而产生畏惧心理，大幅削减开支。
这两种任何一种都是不理性的，企业家和投资人时刻要保持清醒，因为增长伴随的是风险的积聚，而下跌本质是风险的释放。只有在经济上行的时候警惕顶部的来到，才能提前预知下跌的区间；同样，在下跌的过程中要不断去摸准底部，才能蓄势待发，在有所复苏的过程中跟上节奏，从而积蓄爆发。
梳理完周期理论后，我们很明确地发现，基本上世界上的每个发达国家都经历过三十到四十年的黄金机遇期。二战后到七十年代的法国、德国、荷兰，从六十年代到八十年代的日本，七十年代到九十年代的亚洲四小龙，八十年代到2020年的中国，其实无一不是这样发展过来的。
但是有的国家在繁盛之后盛极而衰，走向了衰落，比如比利时、意大利、西班牙，这些国家在八十年代之后迅速衰落；
有的国家维持一定的发展程度，但是社会内部矛盾积压问题严重，基本上是在下降的边缘徘徊，比如说法国；
也有的国家一直维持在较高的发展水平，避免陷入了快速下降的通道，比如德国、荷兰、瑞典、芬兰、日本、韩国；也有的国家成功寻找到更好的发展渠道，不但规避了迅速下降阶段，反而可以在顶部徘徊之后继续向上发展，比如新加坡。
中国就是处于这样一个近乎于顶部的拐点，如何能够在夯实基础的情况下寻找更好的突破口，从而在一定程度避免进入加速下降的周期，是我们需要深入思索的问题。
企业家和管理者则需要在大环境变动中更好地使用宏观战略思维指导长期实践。
03
企业如何通过战略应变跨越周期？
在研究了1929年大衰退、1918-1945年两次世界大战、1970-1980年两次石油危机、2008年金融危机以及2020年新冠疫情期间诸多国际企业的发展策略后，我们总结出了以下五条应对危机和经济周期经验，希望可以帮助企业更好地应对和穿越经济大周期。
策略一：给用户和消费者更多选择的产品创新策略。
这里我们说的产品多样化并不是单一某个方面，而是从产品供应链、产品种类、收入来源和目标市场多个方面的多样化。本质上来说，多样化有助于减轻与特定行业或市场相关的风险，并确保在经济周期的不同阶段实现更稳定的财务业绩。
20世纪70年代和80年代，世界经历了两次重大的石油危机导致经济不稳定。
尽管如此，可口可乐仍然实现了增长，并保持在全球软饮料市场的主导地位，主要原因就是其多元化了产品供应并扩展到新市场。
比如，其推出了像健怡可乐这样的新产品，迅速赢得了市场。在市场方面也充分贯彻给消费者更多选择的产品创新策略，不固守美国市场，而是迅速抓住新兴市场的增长机会。
宝洁也在1970-80年代面临经济停滞和高通胀率压力的时候，迅速采取了产品创新的策略，把传统产品组合拓展到了制药和美容产品，以降低对于传统家居用品市场的依赖。
苹果公司之所以有今天消费市场的半壁江山，也是得益于它坚持贯彻的产品创新策略。苹果将其产品组合从最初专注于个人电脑拓展到了其他的消费电子产品及服务：包括智能手机、平板电脑、可穿戴设备以及诸如苹果音乐、iCloud和Apple TV+等服务。
策略二：采取精细化的成本控制措施。
具体来说就是保守管理公司资产负债表。确保充足的现金储备，尽量减少过多的债务，并保持健康的债务权益比，以帮助公司度过经济低迷。
即使在经济上升期间，也要实施成本控制措施，保持运营效率和盈利能力。这可能包括简化流程、采用自动化、外包非核心活动和根据需求调整生产能力。
比如日本丰田公司采用了“丰田生产系统”，专注于精益生产和减少浪费，从而降低生产成本并提高效率；
通用电气在2008年经济危机之后迅速出售非核心资产和业务，将公司重心转向其核心业务部门，同时通过筹集资金和削减债务等举措强化资本结构；
宝洁在2008年金融危机和2020年疫情期间都将重点放在最强大、最赚钱的商品上（如清洁用品和个人卫生用品），剥离表现不佳和非核心品牌，精简产品组合，同时还推出了多项激进的节省成本计划，以减少间接成本并提高运营效率。
策略三：保持持续创新投入。
简单来说，就是要通过投资研发、采用新技术和拥抱新的商业模式，领先于竞争对手，这将帮助公司在大周期的不同阶段保持竞争力。如果回顾世界级别的科技企业发展史，就会发现基本上所有的科技企业都是在危机期间或者危机之后崛起的。
在2008年金融期间，亚马逊继续投资创新技术和服务，在这一时期的关键创新包括：
1. Kindle：2007年，亚马逊推出了Kindle电子阅读器，迅速赢得了市场的欢迎，推动了公司的数字内容销售，展示了其即使在艰难的经济时期也能进行创新和开拓新市场的能力；
2. 亚马逊网络服务（AWS）：自2006年推出以来，AWS在2008年金融危机期间迅速增长，因为越来越多的企业转向云计算以降低IT成本和提高运营效率。亚马逊在云计算领域的早期投资使其在这个不断增长的市场中确立了主导地位；
3. 扩大市场和履行服务：亚马逊继续投资于市场平台和履行服务，使第三方卖家更容易在亚马逊上列出和出售产品。这一策略帮助亚马逊扩大了产品选择和客户群，同时还通过佣金和费用创造了额外的收入；
4. 亚马逊通过扩大产品和服务供应、进入新市场（如亚马逊网络服务和亚马逊Prime）以及投资尖端技术（如无人机送货和无收银员商店）不断进行创新，从而坐稳了全球第一电商平台的宝座。
策略四：长期思维下的战略重塑，战略性并购与重组剥离。
在制定战略决策时保持长期视角，而不仅仅关注短期收益。这将有助于确保公司在大周期中实现可持续增长和恢复力。企业只有不断做加法和减法，才能更明确地看到自身的转型方向和方式。
我们对德国多家百年企业做了历史梳理和研究，发现这些企业的发展史都有多轮的收购和剥离。
比如，德国百年企业罗伯特·博世就经历了多次非常大的加法和减法，其在2008年金融危机期间进行了一些战略性收购，其中收购美国电池技术公司Cobasys推动其电动汽车和混合动力汽车业务的发展。
同时，博世也削减了一些非核心业务，专注于汽车技术、工业技术、消费品和建筑技术等核心业务领域。2020年新冠爆发之后，博世继续投资数字化、自动化和可持续技术领域，以适应市场的变化。
策略五：构建敏捷性文化以快速适应环境变化。
企业应当尽早培养适应性和敏捷性为核心的公司文化，使公司能够根据市场和经济状况的变化在需要时调整和转变战略。
新冠疫情大流行刚开始不久，Zoom就扩大了基础设施规模，新增了新功能，并改进了安全性，以适应数百万新用户的需求，成为视频会议市场的领导者。
再比如Netflix，其在2008年仍是一家DVD租赁服务公司，2020年由于封锁和居家令，Netflix的流媒体服务需求激增，新增了数百万订阅用户。
微软在2008年危机期间通过关注核心软件产品和扩展云服务度过难关，2020年公司的云计算服务（Azure）和远程办公工具（Microsoft Teams）需求增加，推动了收入增长。
综上所述，企业在大周期中的战略应变依然“大有可为”，客观上讲，所有当前超过50年的世界性公司都是经历大周期波动活下来的典范。
因此，大周期挑战并不可怕，可怕的是缺少认知和洞察的鲁莽与无知。并且，随着企业战略受到宏观政经环境影响越来越深入，企业在自身竞争力打造、市场竞争研究之外应更多考虑宏观战略以应对大周期。
总之，穿越周期的钥匙掌握在领导者手中，“极致理性”看似是挑战但其实是磨砺竞争力和战斗力的全新起点。大环境有挑战，企业作为市场竞争的个体，依然存在巨大的发展空间，这一点我们坚信不疑。
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
华夏基石e洞察已获授权，文章仅代表作者本人观点
无论承认与否，全球经济正经历一个全新的周期。我们走访多个行业后发现，无论是房地产、汽车、消费电子还是软件行业，普遍的感受是复苏并没有预想的强劲，诸多企业家表示当下重中之重仍然是“活下去”。
对中国企业家而言，这或许是改革开放40年来商业社会面临的最大考验。新周期中顺应者昌、逆流者亡，面对历史性的转折，我们需要更加清晰和深刻的洞察。
本文基于对于经济和地缘政治周期理论的梳理和20世纪以来多次经济危机的研读，试图解答三个问题，希望为企业家和管理者带来思考。
01
中国企业处于什么样的宏观环境？
历史视角看中国，相比于人类历史上的任何一个大国，当前它所面临的挑战都更复杂和多维，从核心来看有两个最主要的挑战：一个是经济发展周期带来的挑战，另一个是全球地缘政治周期转变带来的摩擦。
先看经济层面。
回顾过去四十年，中国经济可以说是一脚油门踩到底，“用发展解决问题”，颇有摧枯拉朽的气势。中国的GDP超越了法国、英国、日本、德国，成为世界第二大经济体，从经济地位、产业链的成熟程度来看，中国四十年完成了很多西方发达国家两百年的成就。
当然，也正是因为社会大环境的不断向上，让很多人一直都在闷头向前冲，没有时间也没有精力思考，中国社会整体的状态用一句话概括的话就是“先干了再说”。
然而随着中美关系的转变和新冠疫情，中国和平崛起的外部条件发生了转变，很多行业都被迫逐渐慢了下来，中国经济也从“拼数字”的高速增长时代逐渐向“拼质量”的稳定发展过度。
再看全球地缘政治周期。
通常来说，一个周期持续数十年甚至半个世纪，我们当下所处的世界秩序其实是二战后的国际秩序，冷战的结束更加确立了以美国为绝对核心的国际秩序。
但是2014年俄罗斯吞并了克里米亚后，“贸易至上”的地缘政治大周期就已经开始动摇。
2022年俄罗斯对乌克兰发动战争，更是彻底宣布这一地缘政治大周期的终结。
在新的地缘政治周期中，“安全优先”已经成为了新的世界秩序准则——这是企业家和管理者需要高维度观察的外部环境大逻辑。
中国当下所面对的就是这样一个全球地缘政治周期转变的过程。在这个过程中，中国要面临的挑战是多重的：
首先，如何在俄乌战争中既保持中立同时又履行好大国的义务；
其次，于中国自身而言，如何重新定义“安全政策”；
再次，如何与更加注重“地缘安全”、“供应链安全”以及“数据安全”的国家进行往来；
最后，在新的“安全优先”的国际秩序中，如何保持自身的国际地位。
总体来看，中国面临的所谓“大周期”是复杂多面的，中国历史性地站在一个多维交叉的十字路口。
从中国的视角来看，和美国的战略竞争已经无可避免，这是一种新型的常态，必然不会因为下一个美国总统是共和党人或者民主党人所改变。
中美在最大限度管控竞争的同时也要充分意识到所面临的共同挑战，如前美国财政部部长劳伦斯·萨默斯在2023年达沃斯论坛上所言“中美需要共同寻找最大公约数”。只有跳出中美此消彼长的零和甚至是负和博弈，才能找到更好的出路。
企业家和管理者对于中美战略竞争的大背景已经不需要抱有任何幻想，全面理解和谨慎应对是必须的战略动作。
02
当前企业家必备哪些周期性战略思维？
从企业经营主体上看，则需要更好地理解大周期思维。
我们对经济学大周期理论都并不陌生，从K波动理论、创新周期、朱格拉周期这三个周期模型中基本上可以看到三点共识：
第一点，一直高歌猛进的经济发展是不存在的，都会出现波峰和波谷；
第二点，科技的力量往往是穿越周期的核心，掌握了科技创新的企业是有机会穿越周期的；
第三点，企业战略深受宏观政经形势的影响，也就是说企业战略思考在大周期中不能仅仅考虑自身竞争力、行业竞争的变化，需要更多思考对宏观环境的战略应变。
周期性其实不只适用于经济，同样也适用于社会发展、国际地缘政治理论和企业战略管理。建立周期性思维有利于我们更好地理解过去、当下和未来。
我们一直倡导企业家要做到“极致理性”。因为根据我们的长期观察，企业和投资人特别容易出现的状态是：经济上行的时候过分乐观，忽视周期的存在，从而不理智地加大投入；而到经济下行的时候又过分悲观，放大了整体的挑战程度，从而产生畏惧心理，大幅削减开支。
这两种任何一种都是不理性的，企业家和投资人时刻要保持清醒，因为增长伴随的是风险的积聚，而下跌本质是风险的释放。只有在经济上行的时候警惕顶部的来到，才能提前预知下跌的区间；同样，在下跌的过程中要不断去摸准底部，才能蓄势待发，在有所复苏的过程中跟上节奏，从而积蓄爆发。
梳理完周期理论后，我们很明确地发现，基本上世界上的每个发达国家都经历过三十到四十年的黄金机遇期。二战后到七十年代的法国、德国、荷兰，从六十年代到八十年代的日本，七十年代到九十年代的亚洲四小龙，八十年代到2020年的中国，其实无一不是这样发展过来的。
但是有的国家在繁盛之后盛极而衰，走向了衰落，比如比利时、意大利、西班牙，这些国家在八十年代之后迅速衰落；
有的国家维持一定的发展程度，但是社会内部矛盾积压问题严重，基本上是在下降的边缘徘徊，比如说法国；
也有的国家一直维持在较高的发展水平，避免陷入了快速下降的通道，比如德国、荷兰、瑞典、芬兰、日本、韩国；也有的国家成功寻找到更好的发展渠道，不但规避了迅速下降阶段，反而可以在顶部徘徊之后继续向上发展，比如新加坡。
中国就是处于这样一个近乎于顶部的拐点，如何能够在夯实基础的情况下寻找更好的突破口，从而在一定程度避免进入加速下降的周期，是我们需要深入思索的问题。
企业家和管理者则需要在大环境变动中更好地使用宏观战略思维指导长期实践。
03
企业如何通过战略应变跨越周期？
在研究了1929年大衰退、1918-1945年两次世界大战、1970-1980年两次石油危机、2008年金融危机以及2020年新冠疫情期间诸多国际企业的发展策略后，我们总结出了以下五条应对危机和经济周期经验，希望可以帮助企业更好地应对和穿越经济大周期。
策略一：给用户和消费者更多选择的产品创新策略。
这里我们说的产品多样化并不是单一某个方面，而是从产品供应链、产品种类、收入来源和目标市场多个方面的多样化。本质上来说，多样化有助于减轻与特定行业或市场相关的风险，并确保在经济周期的不同阶段实现更稳定的财务业绩。
20世纪70年代和80年代，世界经历了两次重大的石油危机导致经济不稳定。
尽管如此，可口可乐仍然实现了增长，并保持在全球软饮料市场的主导地位，主要原因就是其多元化了产品供应并扩展到新市场。
比如，其推出了像健怡可乐这样的新产品，迅速赢得了市场。在市场方面也充分贯彻给消费者更多选择的产品创新策略，不固守美国市场，而是迅速抓住新兴市场的增长机会。
宝洁也在1970-80年代面临经济停滞和高通胀率压力的时候，迅速采取了产品创新的策略，把传统产品组合拓展到了制药和美容产品，以降低对于传统家居用品市场的依赖。
苹果公司之所以有今天消费市场的半壁江山，也是得益于它坚持贯彻的产品创新策略。苹果将其产品组合从最初专注于个人电脑拓展到了其他的消费电子产品及服务：包括智能手机、平板电脑、可穿戴设备以及诸如苹果音乐、iCloud和Apple TV+等服务。
策略二：采取精细化的成本控制措施。
具体来说就是保守管理公司资产负债表。确保充足的现金储备，尽量减少过多的债务，并保持健康的债务权益比，以帮助公司度过经济低迷。
即使在经济上升期间，也要实施成本控制措施，保持运营效率和盈利能力。这可能包括简化流程、采用自动化、外包非核心活动和根据需求调整生产能力。
比如日本丰田公司采用了“丰田生产系统”，专注于精益生产和减少浪费，从而降低生产成本并提高效率；
通用电气在2008年经济危机之后迅速出售非核心资产和业务，将公司重心转向其核心业务部门，同时通过筹集资金和削减债务等举措强化资本结构；
宝洁在2008年金融危机和2020年疫情期间都将重点放在最强大、最赚钱的商品上（如清洁用品和个人卫生用品），剥离表现不佳和非核心品牌，精简产品组合，同时还推出了多项激进的节省成本计划，以减少间接成本并提高运营效率。
策略三：保持持续创新投入。
简单来说，就是要通过投资研发、采用新技术和拥抱新的商业模式，领先于竞争对手，这将帮助公司在大周期的不同阶段保持竞争力。如果回顾世界级别的科技企业发展史，就会发现基本上所有的科技企业都是在危机期间或者危机之后崛起的。
在2008年金融期间，亚马逊继续投资创新技术和服务，在这一时期的关键创新包括：
1. Kindle：2007年，亚马逊推出了Kindle电子阅读器，迅速赢得了市场的欢迎，推动了公司的数字内容销售，展示了其即使在艰难的经济时期也能进行创新和开拓新市场的能力；
2. 亚马逊网络服务（AWS）：自2006年推出以来，AWS在2008年金融危机期间迅速增长，因为越来越多的企业转向云计算以降低IT成本和提高运营效率。亚马逊在云计算领域的早期投资使其在这个不断增长的市场中确立了主导地位；
3. 扩大市场和履行服务：亚马逊继续投资于市场平台和履行服务，使第三方卖家更容易在亚马逊上列出和出售产品。这一策略帮助亚马逊扩大了产品选择和客户群，同时还通过佣金和费用创造了额外的收入；
4. 亚马逊通过扩大产品和服务供应、进入新市场（如亚马逊网络服务和亚马逊Prime）以及投资尖端技术（如无人机送货和无收银员商店）不断进行创新，从而坐稳了全球第一电商平台的宝座。
策略四：长期思维下的战略重塑，战略性并购与重组剥离。
在制定战略决策时保持长期视角，而不仅仅关注短期收益。这将有助于确保公司在大周期中实现可持续增长和恢复力。企业只有不断做加法和减法，才能更明确地看到自身的转型方向和方式。
我们对德国多家百年企业做了历史梳理和研究，发现这些企业的发展史都有多轮的收购和剥离。
比如，德国百年企业罗伯特·博世就经历了多次非常大的加法和减法，其在2008年金融危机期间进行了一些战略性收购，其中收购美国电池技术公司Cobasys推动其电动汽车和混合动力汽车业务的发展。
同时，博世也削减了一些非核心业务，专注于汽车技术、工业技术、消费品和建筑技术等核心业务领域。2020年新冠爆发之后，博世继续投资数字化、自动化和可持续技术领域，以适应市场的变化。
策略五：构建敏捷性文化以快速适应环境变化。
企业应当尽早培养适应性和敏捷性为核心的公司文化，使公司能够根据市场和经济状况的变化在需要时调整和转变战略。
新冠疫情大流行刚开始不久，Zoom就扩大了基础设施规模，新增了新功能，并改进了安全性，以适应数百万新用户的需求，成为视频会议市场的领导者。
再比如Netflix，其在2008年仍是一家DVD租赁服务公司，2020年由于封锁和居家令，Netflix的流媒体服务需求激增，新增了数百万订阅用户。
微软在2008年危机期间通过关注核心软件产品和扩展云服务度过难关，2020年公司的云计算服务（Azure）和远程办公工具（Microsoft Teams）需求增加，推动了收入增长。
综上所述，企业在大周期中的战略应变依然“大有可为”，客观上讲，所有当前超过50年的世界性公司都是经历大周期波动活下来的典范。
因此，大周期挑战并不可怕，可怕的是缺少认知和洞察的鲁莽与无知。并且，随着企业战略受到宏观政经环境影响越来越深入，企业在自身竞争力打造、市场竞争研究之外应更多考虑宏观战略以应对大周期。
总之，穿越周期的钥匙掌握在领导者手中，“极致理性”看似是挑战但其实是磨砺竞争力和战斗力的全新起点。大环境有挑战，企业作为市场竞争的个体，依然存在巨大的发展空间，这一点我们坚信不疑。
