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褚时健的精神遗产（2.3万字对话实录）
发布时间：2025-03-25 15:14 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:彭剑锋、陈春花、 点击：次
▪ 对话 / 彭剑锋、陈春花、施炜、褚一斌
▪ 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
▪ 本文根据华夏基石百家管理讲谈《对话：褚时健经营十四条》分享内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
作者介绍
本文根据华夏基石“百家管理讲谈”直播《对话：褚时健经营十四条》内容整理。
对话嘉宾：
彭剑锋（中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长）
陈春花（著名管理学者，知室联合创始人）
施 炜（华夏基石管理咨询集团领衔专家、华夏基石六君子塾首席导师，中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员）
褚一斌（“褚橙”品牌传承人，云南褚氏农业有限公司总经理）
主持人：
刘国华（华夏基石高级合伙人，上海外国语大学国际工商管理学院副教授）
开场白：提到褚时健，大家都会想两个关键词，“中国烟草大王”和“中国橙王”。每年进入冬季，大家都会有一些送礼的需求。这时，很多人就会想到送褚橙。为什么要送褚橙？因为它代表着对企业经营的执着信念和对企业管理的执着追求。
大家心目中都有推崇的企业家，比如华为的任正非，美的的何享健、方洪波等非常知名的企业家。而大家对禇时健先生，更多了几分崇敬，为什么？我们都知道，褚老先生有着“永不放弃的一生”。尤其在企业经营当中，褚老先生经历了糖厂16年，烟厂17年，种橙17年。为什么褚老二次创业能够获得成功？为什么他所经营的企业总是能逆转颓势，在市场脱颖而出？怎样才能让我们的企业做得更好？
华夏基石和褚氏农业于2024年10月份共同推出了褚时健的《经营十四条》这本书，总结了褚老先生企业经营的14条理念。它首先包括了褚时健先生在企业经营当中的一些真知灼见，第二也把“橙王”和褚氏农业经营的一些核心理念非常好地提炼了出来。
因此，在今天这样一个喜庆的日子，围绕这本书和褚氏经营的14条核心理念，我们邀请了彭剑锋教授、陈春花教授、施炜博士和褚一斌褚总一起到台上来展开对话。同时，也邀请这次讨论的主持人刘国华老师一同登场，为我们开启今天的学习之旅。
01
褚时健的启示：
回归企业经营最基本的规律
刘国华（主持人）：各位嘉宾、各位朋友，今天上午的圆桌论坛，主题是褚时健“经营十四条”。我们都知道，褚老是中国商业界的一个传奇，有人称他为创新型企业家。
我第一次去褚橙庄园的路上，有一位企业家朋友告诉我，那是一个“企业家朝圣的圣地”。我当时对此还没有感觉，但因为褚橙庄园位于哀牢山之上，就在我们的车辆盘山而上的时候，周围云雾缭绕，就在那个瞬间，我确实产生了一种朝圣的感觉。
褚老先生在一生当中创造了两个截然不同的商业传奇，一是把名不见经传的烟草企业做到了亚洲第一和世界第四的位置，二是在他跌入谷底的时候能够触底反弹，进入了一个与烟草完全不相关的行业，很快便跃升成为一代“橙王”。所以，除了经营理念，褚老先生人生的方方面面都值得我们学习。
同时，我们也非常感谢王祥伍老师能花费这么长的时间，把他对褚老的研究，写成了这本珍贵的《经营十四条》。我们也非常荣幸地请到了四位重量级嘉宾，他们都是我非常尊敬的老师。各位嘉宾的思想碰撞，一定能够为大家带来一些新的感悟和启发。
我在看到这个书名的时候，很容易就想到另外两本：稻盛和夫的《经营十二条》和宋志平先生的《经营30条》。一般来说，管理学的书籍大致可以分为两种，一种是通用型管理，包括德鲁克的管理学书籍，也包括在座各位老师所著的大量的通用管理技术；另一种是专门针对企业家或者企业个案的一些书籍，包括今天的《经营十四条》。我想首先请教一下陈春花老师，您也出版过很多这一类作品，您怎样看待这两类书籍对企业或者企业家的帮助？
陈春花：首先祝贺华夏基石杭州基地的成立，而且是在风景如画的地方。就像我们看钱塘江，会为她的大潮发出惊叹，看到她摧枯拉朽的力量。但真正推动改变的，实际是静水深流。
理解企业、理解管理，也有两个很重要的部分，一是跨越周期，跨越时代，跨越不同变化的那稳定的部分，我们可以把它称之为普遍规律。所以，很多研究，包括主持人刚刚介绍的管理学者的著作，都会把这部分作为它的基本维度去展开，并把一些普遍性的规律总结出来。还有一类，是能够不断引领潮流，不断引领变化，并且在引领当中产生一些独特的结果。
实际上，企业家在这些方面所展现出来的精神，其共性的部分都是能够总结规律，并且传播给他人的，这就是知识的复制或移植。而他们不同的部分，比如褚老的“经营十四条”，更多在于企业实践，是我们可以拿来应用的部分。
这两个部分是并存的，是用来帮助企业实现整体效能提升的知识或者思想。
我们学者做研究，在更大的程度上在于改变认知，提升人们对基本规律的理解。当然，该转化的部分，还是需要在实践中逐步进行。
刘国华：谢谢陈老师。接下来我想请教彭老师和施老师，他们二位都有很多著作出版。我看到彭老师在《经营十四条》的前言中提到，针对全球优秀的企业，华夏基石大概已经推出了50本这样的书籍。我们当初做这件事情的初心是什么？为什么要把优秀的企业案例编撰成书？
彭剑锋：我们编写管理学书籍的历史，其实可以追溯到二十世纪八十年代。早在1988年，我与贾湛共同主编了中国第一本《行政管理学大词典》，共计200多万字，而且是“编印发一条龙”模式完成的。
1991年，我到美国游学，一个很深的感受是，中国的文科生在美国很难生存，难以进入美国的主流社会。所以，1992年底，我决定回国。回国以后做什么？最开始，我参与了台湾阶梯公司引进的一本书，一套英语教学片《走遍美国》的改编与市物营销工作，积累了一些出版发行的经验。这时我就想，还是要回归自己的老本行管理学。
当时，恰逢包政老师从日本留学归来，也想做点事。他推荐说，日本有一套书，叫《会社管理制度全集》，通篇都是介绍日本企业的管理制度。
其实，我在美国纽约图书馆也曾经看到过很多关于美国企业管理制度的书籍，其中含有大量的管理案例。我当时如获至宝，于是做了一个英明的决定，把它们一一复印下来，并且带回了国，以此为基础，组成团队主持编撰了《现代管理制度·程序·方法范例全集》。这套书共有1000多万字，操作性、实用性强，拿来就可用，成为九十年代企业管理ABC的经典必备参考书。
这也得益于我们所处的时代。在二十世纪末，我们正处于一种全面学习、引进西方管理思想与工具方法的阶段。
如今，中国企业经过了40年的改革开放洗礼，众多企业获得了极速规模化的发展，但中国企业过去对世界的贡献，主要体现于GDP上。但是在未来二三十年，我想中国企业对世界的贡献就不仅仅是GDP，而主要在于管理思想和最优实践。
所以几年前，华夏基石提出了一个规划。过去近30年，我们大概出了50本书，基本是以西方的管理理论和工具方法为主的。但是面对未来，我一直有一个心愿，就是华夏基石要再出50本书，实现累计出版、发行100本书的目标。并且，对未来，我们不再基于西方了，而是要以中国企业的最优实践为重点。
我一直认为，中国企业处在特殊的营商环境之中，依然能够成长，能够培育出自己的核心能力。在中国做企业家很不容易，需要具有独特的经营管理思想。所以在未来，华夏基石一方面会继续介绍全球企业的最优实践；另一方面，像褚时健这样伟大的企业家，以及那些能够扎根中国市场沃土并创造出具有影响力的世界级品牌，包括产品品牌和企业品牌的企业，他们的经营思想、管理智慧，也值得总结、提炼和升华。
所以，我希望华夏基石能够继续推20—30本中国企业的最优实践和中国企业的经营思想的案例书。现在有了大模型，翻译也变得相对简单了。我也希望能把这些书籍翻译成英文，推向全世界，这将是中国企业家对世界最大的贡献。
基于这种愿望，我们正在一本一本地推出。最近还在做宇通创始人汤玉祥的“经营十二条”。它们都是中国本土催生的真正原创性的管理思想。
回过头来说，我们为什么要提炼褚时健的“经营十四条”？就是因为中国企业经过了40年的发展，从过去特别注重“术”，到现在，仅仅依靠工具、方法已经不够了，必须回归企业经营最基本的规律，回归企业经营的本质，回归价值观层面，回归人性去思考中国企业持续发展的问题。
不论是经营“14条”还是“10条”“8条”，首先是从经营层面、思想层面，把中国企业的最优实践挖掘出来，这是我的一个初衷。施老师自己也有出10本书的目标。目前已经推出了7本，还差3本，既然都有这样的愿景，希望大家身体健康，多活几年，才能完成这么宏大的愿望。同时，也希望在座的各位企业家朋友都能成为我们研究的对象。
施炜：我于1995年初次接触管理咨询。那时还没有《华为基本法》，彭老师他们已经开始在华为做项目，我在深圳工作，大家经常交流。1997年，我回到北京与彭老师合伙，开始了我的咨询生涯。但是我并没有太多的理想，十六七年的时间，都在埋头做项目。2000年左右，我完成了我的博士论文，出了一本小册子。在这个过程中，我也在为几本杂志写专栏。
到了2015年，我已经50多岁了，才开始考虑这一生要做些什么。这一切都是从个人出发的，不存在像彭老师这样宏伟的理想。杨杜老师，也是“六君子”之一，他经常说，人生如三足鼎立，得一足足矣。这“三足”指的是官、产、学，即从政、创业（做企业）和做学问。我当时不可能从政，也没有能力再创办一个企业。我们华夏基石也不能算是真正的企业，更多还是一个智库，是研究机构。所以，对于我来说，就只剩下“学”这条路可走了。或者说，前面并没有什么路，只是存在一个契机。
当时我计划，在60周岁之前，把自己的“人设”完成，要写几本书。写什么书呢？只能从专业的角度，围绕自己的经验来写。当时我有一个判断，即中国的管理学分为两大流派，一是学院派，另一个是江湖派。学院派尽管有许多的课题，也在学术期刊上发布了很多成果，但是距离企业实践似乎越来越远。另外一个是江湖派，这里面鱼龙混杂，严肃的东西较少。而我想走的是一条中间道路，我将其命名为“系统实践派”。多年来，我一直从事管理咨询，有一些实践经验，所以是实践派。实践出真知，出自毛主席的《实践论》。它也可以被翻译为“实践智慧”，是哲学领域的专有名词。
毕竟我有教师的背景，体现实践智慧的同时，还必须有系统的思考。同时，所有的写作，针对和结合的是中国的国情。这是我写作的一些基本特点。从意义上说，我希望能为中国企业的发展做一点点微薄的贡献。
我前一阶段的写作已经基本结束了，出了六七本书。这几年又开始了新的酝酿，可能从明年开始，又会有新的作品呈现给大家。
刘国华：谢谢两位老师。我们也想问一下褚一斌总。大家知道，如今写褚时健老师的书特别多，但是我知道他本人对此好像并不太认可，或者说能得到他老人家认可的不多。所以我想请褚总评价一下，您怎么看待市面上那些不同的书，又怎么看待《经营十四条》？
褚一斌：首先感谢各位老师、学者，还有在座的企业家朋友，感谢大家对我父亲的关心和理解。
我们是搞农业的，而今天的农业是所有产业当中最令人头痛的，当然也应该是最基础的一个产业。在座的四位老师，都多次去过我们的基地，都有对我们的人和对我们产业的理解与关心。
我觉得，大家如何看待我父亲，理解我父亲，均是因为角度的不同。当然，有些作者没有去过我们的基地，也没有见过我父亲本人，他们是通过查阅各种资料来完成书写的。尽管其客观程度不一致，但都可以理解为一种关心。
从刚才说到的两个维度出发，形成对一个企业家或者一家企业的理解，需要一些基础的方法与一些深度的理论，也需要从国外到国内，再从国内到国外的比较。从时间的角度看，也要有当下与未来的对比。
我是20来岁的时候就开始频繁出国，用了几十年的时间深度了解世界。我最开始的角度是从下向上的，因为那个时候我还在打工。我们中国的一些老企业家，比如潮州人都是从小买卖干起来的，他们也有从下向上的视角。这个角度，也能看到很多现象。比如，坏人鄙视你、欺负你；好人同情你、怜悯你。
如今，我们的状态发生了转变。比如在欧洲的奢侈品店，常年可以看到很多中国人排队买奢侈品品牌。大概是在七八年前，中国人在欧洲被当成了高端消费者。但是，我们的影响力仅体现在了消费领域，它能不能作为一种文化传播的能力呢？
大概是在上星期，有两个团队到访过褚橙基地，一个来自新加坡，另一个来自日本的零售系统。我们在交流的时候发现，新加坡对褚橙这个产品和对褚时健这个人都有一定的认知，当然并不深入，只知道有这么一个产品，有这么一个人。当然，这也意味着，一些基础正在慢慢形成。所以，希望各位专家、教授不要只关心“当下”，我们还呼唤对产业的理解，和对产业的思考。
改革开放这40年来，一些产业，包括制造业、房地产业等，已经实现了很大的创新与突破，但是自身的理论体系尚未展开。但作为一个企业，我们眼下的要求就是活下去，要打好基础。但是在未来，我也希望能够基于管理思想和管理理论，形成对企业持久生存能力的深入的探讨。
至于我对我父亲的理解，他具有他们那一代人的特点，人性方面无比强大，任劳任怨，是所谓的钢铁战士。很多书中对此都有描述，包括他人生的起起落落。对于《经营十四条》这本书的作者王祥伍老师，我把他总结为“地理老师”，就是能从人文、从地理等角度去看待我父亲这样一位特殊的企业家。
我父亲还有一种直觉，或者说警觉。针对一些甚嚣尘上的说法，他既能保持好奇，也能保持质疑，并且喜欢与我探讨。比如人们所说的“朝圣”，从成就的角度，王石能把一个主产业做到世界第一，万科的场地和规模世界第一，父亲能把一个相对偏的产业做到亚洲第一；从见识的角度，我父亲去一次美国，就能把美国的烟叶种植技术研究清楚。当时美国有一个华人，专门研究烟叶品种的种植。我父亲在种植地待了半天就发现了问题，然后把这种基础技术拿了回来。他去英国，去意大利，也是一次就把人家最先进的检验机和包装机技术学了过来，最后在玉溪一个很偏远的角落里，组合了世界最先进的机器。
父亲甚至连高中都没有毕业，因为那个时候他加入了中国共产党，跟着队伍打游击去了。这样的文化水平，能有那么多深度的洞见，这是很了不起的。所以，企业家的能力到底来自天性还是后天的成长？有一点可以肯定，就是来自多种因素的组合，其中有一部分是可以学习的。
当下中国，有思想成体系又有说服力的人很少。中国文化也有一些特点，就是书写在世的人会有许多的禁忌，对于已经离世的人，表达起来就会相对轻松。
对于《经营十四条》这本书，我个人的理解是“由浅入深”。它通过一个可触摸的，具体而又简单的方法，通过多种角度的讨论，推出了一些结论，包括多种组合起来的商业模式。祥伍老师也多次和我讨论过，并且花了大量的时间，在我们那里前前后后待了三个月，中间还受到了疫情等因素的影响。至于一些更深度的问题，希望大家能够进一步地观察。
02
管理思想本土化：
需要一大批褚时健、何享健与任正非
主持人：从彭老师的回答可以引出一个话题，就是中国的管理思想最早始于西方，尤其是从美国泊来的，但现在我们中国本土产生了大量的学者和企业家，他们也贡献了很多的管理思想。这些管理思想，在我们的《经营十四条》中也有所呈现。
那么我想请教一下，我们一再强调中国管理思想本土化的问题，但是又把管理学称为科学。从学理的角度，如果它可以称为科学，就不应该有本土化或者非本土化之分，因为科学是放之四海而皆准的。
陈春花：这个话题其实一直伴随着管理学界。基于实践而言，大家并没有那么纠结，因为实践在于解决问题，在于帮助企业做好，满足顾客需求。但是学界确实一直有这样的纠结，到底有没有中国式的管理？有没有管理学本土化的概念？我想换个角度来回答。
我们讲管理模式，它实际上是跟历史文化和情景直接相关的。也就是说，企业采用什么样的管理模式，一定要和所在的情景，包括宏观政策、群体文化、生活方式以及技术影响等一系列因素组合起来，才能在诸多管理模式中找到一个最适合的。如果它与这些都相关，管理就存在本土化的概念。
我们之所以纠结这个问题，主要在于过去整个管理理论或者说管理的知识系统其实是引进的。管理理论有一个非常独特的地方，即从某种程度上看，它是和最佳实践相对应的。就像我们说，整个西方管理理论真正兴旺的时期是二十世纪六七十年代。当然，泰勒的科学管理发表于1911年，之后，管理就变得可以是科学了。
之所以说它是科学的，因为管理有工具，有方法论，还有规律可循。但是最主要的是，管理能够在实践当中得到验证。所以，在二十世纪六七十年代，工业革命使得欧美，尤其是美国的最优实践成为全世界学习的标杆。这些由美国企业的最优实践延展出来的方法、规律，最后便形成了知识。后来，德鲁克把这些知识变成了一个学科。从科学到学科，最大的变化就是，管理学可以大范围地纳入知识体系当中，尤其是在教育体系得到了广泛推进。
虽然管理学整体是从美国延展过来的，但也没必要特别标明，它是美国的管理学。现在之所以有人不断提出质疑，也许是出于突出和强调中国的最佳实践也能得到验证。很多中国企业也开始在全球领先，这本身就能够为我们构建管理知识体系提供一个很好的条件。
另外，管理模式与一系列的因素相关，所以今天我们在讨论管理的时候，不论是本土还是全球，都要意识到它的多元化属性。这种多元就使得我们有机会去讨论新的管理理论，让我们的管理实践和管理理论能够在整个大的世界管理的知识体系当中作出独特的贡献。
坦白地讲，什么是中国式管理或者中国式的管理模式，从学界的角度，到今天为止还没有达成共识。也就是说，从本土到国际，从企业界到学术界，还没有很明确的、公认的定义。但是可喜的是，我们已经有了一个探索的基础。
彭老师刚才说出了他的规划，我也已经做了18年关于中国管理模式的遴选和研究，相信未来会陆续推出。一旦我们构建好基础，这些说法的成立，中国企业的实践就能够得到世界的公认。
刘国华：感谢陈老师为中国本土管理学的构建所做的大量工作。我们华夏基石也是中国范围内认可度最高的公司，也做了很多管理的本土化工作。很多企业家也提到过，华夏基石总结的很多理论确实很适合中国的本土企业。
那么，我们在为企业输送管理思想的时候，到底为管理理论的本土化做了哪些工作呢？
彭剑锋：首先，我和施老师的本职都是教师，骨子里面还是带有一些教书匠的特征，所以我们创办华夏基石的时候就已经做出了“研究咨询”的定位。华夏基石是一家带有研究性质的咨询公司，不是一般的管理咨询。这也是华夏基石为什么要一直推出原创的文章和书籍的原因，这是我们教师生涯始终如一的追求。
当然，刚才主持人问到，究竟有没有中国式的管理？到底要怎样看待中国式的管理问题？学界也在不断探索，中国式管理是不是一个伪命题？我为此专门写过一篇文章，提出“既是，又不是”的观点。
之所以既是又不是，关键在于看待问题的角度。如果把管理作为一门科学，而科学是理性的，需要有理论假设和工具方法。科学最根本的本质是可验证,可复制。从这个角度看，中国式管理就是一个伪命题。也就是说，如果我们认为管理是一门科学，那么从科学管理的角度来讲，不论是在美国还是在中国，管理都是一样的。但是另外一个角度，我们说管理既是一门实践，又是一门艺术，并不是纯粹的理论系统。既然是实践，是艺术，那么就存在中国式的管理，因为实践是在不同的营商环境之中，在不同的社会背景之下的，企业应当有它独特的生存之道。
作为科学，同样都是IPD，在美国、中国都一样。但是在中国应用的时候，IPD有中国实践的个性，所以具有中国特色，于是就产生了中国式管理。
同时，管理既是科学，也是艺术。在真正的操作层面，管理更是一门艺术，而不是简单的黑白二元之间的选择。这意味着在操作层面，管理是黑白叠加的，是一种动态选择，是不断地在不平衡之中寻求平衡的过程，也是驾驭各种矛盾的过程。从这个角度，管理又不是科学，而是艺术。而在分析个性化的个案的时候，在不同的人文环境之下，它一定具有中国特色。
当然，还有一个问题：未来中国企业的经营管理思想和管理理论会不会走向世界？我认为取决于中国企业在世界上的地位。过去我们认为，美国的管理就是世界的管理，就是我们学习的标杆。直到今天任正非还在强调，要虚心向美国学习。这是什么原因？为什么现在美国的是世界的？因为美国站在了制高点上。美国的全球化企业、创新企业、领先企业数量居世界之首，所以它既引领了世界潮流，也代表了世界潮流。
但是，如果中国企业能够在未来二三十年造就30家、50家、100家像华为这样具有全球竞争力的企业，当中国经济真正成为全球第一的时候，如果我们能让全世界都向中国学习，那时，中国的就一定是世界的。
现在很多国外的学者不断地向我们发出合作邀请，其实都是希望了解华为的管理、美的的管理，因为这些企业已经确定了他们的全球竞争能力。所以我认为，有没有中国式管理，中国式管理能不能走向世界，最终取决于中国企业在世界上的地位，取决于中国经济能不能持续繁荣。
如果中国经济止步于当下，不再持续繁荣了，那么中国式管理只能免谈。只有保持中国民营企业对未来的信心，保持中国民营企业的持续发展，使一大批像褚时健、任正非、何享健这样优秀的企业家和一大批优秀的企业不断涌现，我相信中国式管理的就一定会存在，并且一定会走向世界前列。到那时，中国式的管理也就一定是世界的管理。
施炜：我基本同意陈春花教师、彭剑锋教师的看法——管理学不是科学，但也不是非科学。它实际上是科学、经验、手艺和艺术的混杂体，是一个“合金”。
比如钛铝合金，它是钛是铝，但也不是钛不是铝，结构已经发生了变化。管理学也有自己的学科基础，主要来自组织理论等。不论是政府还是企业组织，不论是军队还是宗教组织，都具有共性。这也是德鲁克所强调的。而组织理论具有基础结构和模型。
管理学之所以不完全是科学，因为它在某些方面不太符合科学的一些基本法则的要求。它很难用归纳法来研究，因为样本太小；它也很难用演绎法研究，因为找不出它的公理体系。德鲁克也曾试图为管理学建立一个公理体系，比如顾客价值，比如企业成果在外部等。但他试图建立的体系与几何学等学科相比，还是基于实践经验的。
我的体会是，不要纠缠于管理学的科学属性这个问题。但在研究时，还是要找到一个带有一定普遍性的课题，最好导出一个具有一定抽象性的模型。模型本身的抽象度分为很多层次。物理学中最为抽象的公式是E=mc2（质能方程，表示物质的能量E等于物质的质量m乘以光速平方c2）。而其他应用学科有一些公式就较长、较具体。社会学、人类文化学等社会科学中，都有一些模型。这些模型并不是特别抽象。
在我所有的成果里面，发行量最大的是《管理架构师》，影响力最大的是《企业成长导航》。我研究了几十家中国上市公司，并把他们的成长归纳为“创业-机会成长-系统成长-分蘖成长-重构成长”等5个阶段。这个模型与企业成长的实际情况吻合度较高。现在，有大量的企业已经在从机会成长向系统成长的方向转型了。
本人的研究，我形容它为“半抽象”的。即基于中国企业的实践，具有一定的广泛解释性，具有一定的科学的意味。
03
盈利即使命：
盈利是企业和企业家的天职
刘国华：谢谢几位嘉宾分享。接下来，回到《经营十四条》，其中的第一条就是“企业就是盈利”。关于这一点，德鲁克说过：企业生存的根本目的是践行它的使命。但是另外一个很重要的观点，比如诺贝尔经济学奖获得者米尔顿•弗里德曼就认为，企业应该以盈利为目的。褚时健老先生的观点更清晰，他说，如果企业不盈利就是一种犯罪。
那么，我想请教在场的各位嘉宾老师，在使命和盈利两个维度之间，怎样找到平衡点？特别是施老师，您对资本市场很有研究，可能也非常关注利润与盈利，能不能先请您聊一聊，您怎么理解企业的使命追求和利润追求？
施炜：首先纠正一下，德鲁克的表述并非如此，他的观点中，企业的使命不包括盈利。
我最近在为几家企业精讲德鲁克的《为成果而管理》。这本书我看了很多遍，一章一章地讲。书中提出，企业存在的目的是在外部，也就是在市场和经济体中产生成果。而成果主要就是盈利。德鲁克也讲过，企业的使命就是创造顾客。这两者之间是统一的。企业要为顾客创造价值，这同时也会带来盈利。所谓的使命和盈利，只是不同角度的使命定义：一个是外部价值和意义的角度；另一个是内在属性的角度，就是在商言商。
这里需要补充一点，现在国外出现了一个很小的企业类型，叫美好企业，就是一些具有公益性质的、不盈利的企业。但是它既不符合商业时代的追求，也不符合大部分人的人性特点，是“非主流”的，在美国也是极少数。
随着流量时代的到来，资本市场出现了一种经营流量的商业模式，可以在短期或者很长时间内都不盈利，只追求流量。企业可以在资本市场上，以估值以及变现的方式来实现利益。但这种商业模式的本质依然是盈利。而且，盈利的高低本身就是反映顾客价值大小的一个非常重要的指标。比如，在合法经营的情况下，最重要的指标就是毛利率。那么，毛利率对应的管理概念是什么？是顾客增加值。
彭剑锋：从本质上看，企业还是要赚钱，还是要盈利的。当然，德鲁克也说过，企业要有超越利润之上的追求。即企业在盈利之外，还要有超越利润追求的担当。我认为，企业从本质上看一定是要盈利的，但是盈利的前提或者说底层逻辑到底是什么？就是要赚正确的钱，赚合法的钱，赚为顾客创造价值的钱，也就是赚创新、向善的钱。
过去，中国企业有一个很大的问题，即追求短期投机，而不是追求长期价值主义。这种企业即使赚了钱，也是短期的、暂时的，或者说是短命的。所以，我们不能简单地理解企业盈利还是不盈利。如果企业赚的是正确的钱，是基于客户价值、为客户创造价值的钱，赚的是良心钱，这种盈利就是企业生存的根本。
也就是说，我们不能看到“经营十四条”的第一条提出企业要盈利，就唯利是图，还是要看它背后的逻辑是什么。盈利，必须要有好产品，不能靠假冒伪劣去欺骗客户，要做到质量好、成本低。唯有质量好、成本低，才能提高性价比，才能为客户创造价值。而且，好产品背后还要有技术创新，有技术含量，还要有好原料。
基于生态的理念，企业还要让产业的各方都受益。管理上还要科学化、标准化。还要信任员工，让员工参与并赚钱。
所以，我们最终要看企业盈利背后的逻辑是什么，其底层价值观是什么。
过去，有很多中国企业一味地追求赚钱，却忽视了赚钱背后的底层逻辑和价值观。我们为什么强调中国企业要回归道德层面？如果一直处于“术”的层面，不管盈利背后的逻辑，那就是不择手段。所以我经常批评现在的BAT，批评一些互联网企业、平台化企业，大家都在搞垄断，剥夺消费者的选择权。不仅如此，平台上还充斥着大量的假冒伪劣，一些企业还公然为假冒伪劣产品站岗放哨。在这种盈利模式下，哪怕企业有千亿利润，都注定是有问题的。
现在确实有很多的平台化公司，擅于利用大数据剥夺消费者的选择权，剥夺中小实体企业。而且，很多平台公司利用巨大的流量及算力算法，引导低价内卷，消费者买不到好产品，实体企业也挣不到钱，只有平台公司大发其财。这种平台公司的盈利就是不正确的。也许它的工具、方法正确的，也能够把事做正确，但是赚的却不是正确的钱，更不是良心的钱。从根本上看，是底层逻辑和价值观错了。这一点上看，这类企业也要转型，否则最终也会翻船。
因此我认为，排除上述不正确的逻辑，我们就要旗帜鲜明地提出，企业就是要盈利。
我更强调，中国企业要从过去盈来得快的短期投机的利，盈不需要积累的利，捞浮财的利，真正转向盈正确的、需要时间积累的利，盈需要投入的利。
最终，企业经营能否盈利，取决于我们背后的逻辑是什么。所以，我们读褚时健的“经营十四条”，要仔细看，不能看到褚老把盈利排在第一位，就忽视了盈利背后的逻辑。
陈春花：我也非常同意前面两位老师的观点。我先提出观点：企业作为一个社会功能单元，其实都有其存在的理由，否则就存在不下去。
但是，企业存在的理由究竟是什么呢？首先是提供好产品；第二，企业要为社会提供就业机会；第三，应该盈利；第四，要实现社会加诸给它的一些期望价值，包括对社会的一些回馈。
企业的这4个存在理由，其实就回答了企业使命和盈利的问题。而褚老的“经营十四条”，其实也是上述问题的完整的答案。
从根本上说，衡量企业经营的基本指标还是盈利情况，或者是施老师所说的毛利率，即企业最终是要赚钱的。但是企业在赚钱之后，还应该承担很多功能，比如依法纳税等。
而所有这一切，其背后的逻辑到底是什么？我经常用一个词来表达——深具人性关怀的盈利。也就是说，企业盈利要取之有道，里面要有承诺，要有爱，要有担当，即要有对人性本身的呵护。就像彭老师所说，现在我们看到很多的企业虽规模巨大，但只是以流量为驱动。在这种驱动模式下，尽管方法、工具可能正确，但是“道”却可能是错的。所以，这些问题确实需要反复讨论。
比如，我们现在只吃褚橙，就能证明它确实是一个好产品。为什么我认为《经营十四条》是一本好书，它会给予我们完整的答案？因为从书中可以看到，为了做好褚橙，这个企业如何处理与农户的关系，如何处理与产业的关系、与土地的关系。我三次到过哀牢山的褚橙基地，每一次都深有感悟。可以看到，褚氏农业是怎样地敬畏自然，怎样回归自然规律，怎样让这个地方保持了生机勃勃，而不是去掠夺和损耗。当我们把这些表现和其底层逻辑放在一起观察，就会发现，这家企业的盈利，是价值真正为市场所确认的结果。
古典经济学理论一般强调的是使股东利益最大化，我们对企业的基本认识也是基于这种概念的。但是随着人类的进步，随着社会的发展，这种观点已经为现代经济学观点所取代。
我们现在所强调的，其实是盈利与使命二者的融合。这说明，企业除了要获得本身的利益之外，还有很重要的观点是如何使整个社会得到增值，而不仅是股东的利益最大化。
大家都知道，2019年，包括Google和微软等美国规模和影响力最大的100家公司的CEO联合起来，召开了一次圆桌会议，提出了一个企业宣言，把原来的使命与愿景调整为“社会的美好比股东利益更加重要”。他们认为，企业必须致力于建设美好的社会，才能得到更多的发展机会。
今天企业经营的重心已经从以自身盈利为中心转移到了以顾客为中心。未来，企业必须转移到以美好生活为中心，进而转移到以可持续的社会发展为中心。可以看到，随着时代和技术的发展，企业的经营中心其实一直在转移。在这个转移的过程中，使命与功能之间要达成一致。
所以，今天这个问题应该是很明确的，也就是德鲁克所说的，企业要有经营理论。另外，组织的使命是什么，其实就是价值观和选择。然后，企业要怎样认识外部的主流环境？最后，实现特殊使命的能力如何？
最终，我还是强调，企业要以什么样的价值观来做选择。
刘国华：三位老师其实都在强调，盈利是企业生存的根本。但是盈利之外，我们还要有一定的担当，要有社会责任，包括推动整个社会价值的提升，等等。
刚才，陈老师讲到了去褚橙基地的感受。我最近的感受也特别深：褚一斌先生最近有一个大动作，他修建了一个免费为全国种植行业的农户做培训的学校。而且，现在褚橙还在推行一种“长工模式”。比如，昨天我得到消息说，甘肃某村的苹果已经卖到了12块钱一斤，而褚橙已经坚持多年没有涨过价了。所以我想问问褚一斌先生，您兴办培训学校，推行“长工模式”，包括有意地控制利润，您的考虑是什么？对整个褚橙农业又是什么样的思维逻辑？
褚一斌：企业作为一个社会经济单元，它的存在和它的生存力是很有必要性的，是有价值的。
在我看来，产品有硬性，有软性，硬性的叫消费品，软性的是提升效率。那么，如果企业不能为社会提供价值，也不能盈利，那就证明它没有存在的必要。但是作为一家农业企业，在利润与发展之间，从农业产业的波动性与可控性的角度看，我们对资本的需求性并不太大。我们的说法是，只要“上扬5度角”就够了，而不是追求“15度角”的快速拉升，更不是“90度角”的垂直起飞。
在这种特性的基础上，我们在某一阶段的利润率会相对高一些，再高一些就需要储备了。但这个储备并不是把钱存到银行去，因为它的价值增值大概只有5%以内，这对我们而言是没有价值的。
所以我们把它投入到一些人才的储备上。包括陈春花老师、彭剑锋老师和华夏基石的老师们，多次展开对褚橙产业下游的探讨，对我们发展模式的可能性的讨论，这些投入其实都是一种储备。针对这种储备，我们按照“经营十四条”的原则，可以点到为止地讲一讲。
其实，我父亲褚时健对好产品有着比较深刻的理解。比如，在“经营十四条”中提到过他对水电领域的投资。为什么早在二十世纪八十年代末期，在红塔山利润非常可观的时候（有一年的利润达到了二三十亿），他会考虑投资上千亿来布局水电体系？就是因为，他当时考虑到了集团所在片区的工业发展需要能源，这个过程其实就涉及了资本的概念，即近期利益与远期利益的关系。
今天，比如马斯克的火星计划，估计10年之内没有利润可言。那么怎样构建它的生存力？这就像是我们要构建一个长跨度的桥梁，它的跨度越大，其价值也就越大。其中，每一个桥墩就是一个资本。也就是说，为了实现长期价值，比如要从大桥利益中分一杯羹，就先行做一个桥墩，实现一个支撑作用。
当然这是我的理解。过去有很多人不太理解父亲的资本投资，而我认为这其实是对资本的价值定位问题。其实，我父亲是一个很善意地使用资本的人。但是从利润的角度，俗话说，赚钱的生意，永远都有人做；亏钱的生意，逼着也没人干。为什么说企业不盈利就是犯罪？因为你没有实现社会价值。
但是我们说，一个企业的利益、价值与利润，分为“上中下”。什么是“下”？采用非法手段的盈利就是下，如电信诈骗，尽管他们也有组织，也是公司化、系统化甚至是科技化的。什么是“中”？有一种盈利，既没有破坏，也没有创造，只是在一些价值链条中强势植入、获取流量，并没有提升效率。
就现在的互联网企业而言，其实也分为两个阶段，有一个阶段是产生了巨大的效率提升的。比如最近30年，从北美到中国的互联网的快速发展。当然，到了最近几年，互联网企业有了一定的垄断性质，但是它尚且能够活下去，能够得到资本的关注，能够在风险比例极低的情况下进行合理的调整。它是根据企业目标的长期导向决定今天的盈利。
而“上”呢？比如火星计划。为了实现人类的巨大的突破，它可能必须坚持10～20年不盈利。但是它能够获得资本，因为社会相信它，相信人类一定能突破科技的天花板，所以必须要为这一计划调整支点。
从褚氏农业的角度，我们要随时储备，为此每年要支付成本的1.5～2%，也就是说作为农业产品，我明年结售，后年再结售，也还能很好地活着。
04
钟睒睒喊话张一鸣现象：
企业家要注重做好道德的判断和取舍
刘国华：大家可能都关注到了互联网上钟睒睒喊话张一鸣的热点，这其实就是一种传统制造业或者传统产品和互联网产品的一个对话。
现在，似乎有很多人觉得产品只要一上网，好像很多逻辑就会发生改变。各位老师怎么看待钟睒睒喊话张一鸣事件，怎样看待传统产品和互联网产品之间的差别？在互联网的环境下，到底什么是好产品？
施炜：撇开软件、服务产品不论，就大多数家电、手机、食品、日用品、服装等而言，互联网产品和非互联网产品的问题，基本上是不存在的。顾客的需求不可能因为互联网产生改变。互联网作为一种渠道，同时又是一种媒体，其特点是渠道/媒体一体化。很多人利用互联网吸引流量的时候，往往会采取比较极端的方式。比如，一段小视频出来之后，如果在几秒钟之内不能吸引注意，就会沉没。于是一些内容创作者就会穷尽一切手段吸引人们的注意力。
如何吸引流量？常见的手段主要有：第一，强调低价，否则怎么可能吸引人们的注意？最近，深圳的房地产有所好转，所以有大量推荐超低价房地产的短视频出现。第二，内容和形式极端化。很多自媒体在某些方面比较极端。
有很多中小企业在安排媒体和通路的时候，由于缺少能力和团队，很难线上线下同时展开，所以只能选择互联网。而且在互联网内容涌起的时候，很多商家只能竞相降价，有的甚至做一些不实宣传。这时候，平台起了什么作用？起到的是推波助澜的作用，将注意力资源分配给最为极端的内容，鼓励极端内容的大量产生。于是，就形成一个“流量飞轮”。
互联网极端低价以及引流的这种情形，只是在目前这种特殊的需求侧和供给侧状况下才会出现，它就像钱塘江的怪潮一样，在它狂飙突起的时候，可能会把所有人都卷进去，它会冲击生态和产业链条。这样的机制损害了顾客的利益，已有大量的顾客对此有清醒的认知。中国目前的线下零售虽然非常困难，但是一些品牌从去年到今年却呈现了增长的趋势，比如山姆会员店、胖东来等。因为顾客对“货真价实”的追求是始终如一的。所以，真正的盈利以及增长还是要走诚信和价值路线。
此外，并不是所有的企业都卷入了流量的浪潮之中。相当数量的企业对此有清醒的意识。比如卡萨帝，它是海尔的一个中高端家电品牌，这几年的零售是快速增长的；方太的增长也很不错。
这些品牌或企业的经营特点是什么？它们的线上、线下渠道是比较均衡的。如果以线下为主，那么线上只要保证一定的份额就可以了。它们严格遵循了线上线下同款同质同价的原则。在这方面，日本的企业如无印良品早就做到了，优衣库也基本做到了。为什么有些中国的企业不这么做？我想，还是出于经营理念或者是经营技术等方面的原因。
我举一个行业的例子。可能很多人都不知道，现在的服装行业，包括成人服装和儿童服装，很多企业都只做线上。而线上服装企业的退货率达到多少呢？有的品牌是70%，即每卖10件，会退回来7件，这种商业模式怎么能成立呢？但是，依然有很多企业在这么做。为什么？我觉得有很多老板都不太会算账，只是觉得一直在进货、出货。但辛辛苦苦做了10年，发现盈利全部在库存上。这就是对库存和周转率完全没有控制，因此陷入了经营困难。这个案例提醒我们，企业在面临类似情况的时候，需要学会精算，要有正确的逻辑，要把商业模式计算好。中国供给侧过于丰富。这种情况下，我们可以整合供应链，用超低的价格实现线上销售。这是互联网世界的必然产物。但从另一个角度看，市场是分层的，产品也是分层的，所以在渠道方面，要有相应的均衡的、结构化的安排。此外，互联网也不一定非要采取声嘶力竭、夸大其词的方式。摆事实、讲道理未来会成为推广的主流。钟睒睒对话张一鸣，很有可能是一个新的潮流的开始。
彭剑锋：钟睒睒与张一鸣的对话，确实是面临转型时期的一种对策。作为传统的制造企业与产业互联网企业之间的冲突，其实双方在认知方面都应当做一些调整。比如，传统企业也要学习互联网思维，尤其是在产业互联网时代。
过去我们说，酒香不怕巷子深。但是在产业互联网时代，必须要认识到，酒香也怕巷子深，所以必须与客户有链接，必须有IP及流量思维。而且必须要感受到，如今的消费者对产品的感知已经不再是简单的物理感知和使用价值感知了，更多在于一种体验价值，是被某种场景激发出来的精神需求。
很多人在网上看到什么商品就会随手购买。很多东西可能对他来说并没有什么用处，但是他要的就是一种感觉。所以，很多人并不看重这个产品的质量、品质，只是因为受到场景的影响，希望体验一刹那的“爽”。所以我们必须要认识到，在未来，尤其是未来的一二十年，人的精神需求将会比物理需求更加强烈。未来，我们将会拥有4个世界。
第一个世界：我们现在所处在的物理世界，追求的主要是使用价值。
第二个世界：数字孪生世界。未来，在一个数字孪生的世界里，所有人都会带着数字人、数字助理，使用AI技术生活。这时候，人的体验恐怕不仅仅是物理存在，还有更多的精神成分；
第三个世界：虚拟世界。在物理世界享受不到的，可能会在未来的软宇宙当中，在一个虚拟的世界里享受到。比如，有人想住别墅，别墅里还要有齐白石的画，还想放一个宋代的汝窑，那么他可能只要花上几块钱，就可以实现这一系列的愿望。在虚拟世界里只需要几块钱就能实现的愿望，我们为什么要在现实世界花上几个亿呢？这就是互联网思维。将来，人们完全有可能生活在虚拟的世界里。大家可以在这个世界与我们的偶像面对面，甚至和他/她生活在一起。这是不可阻挡的趋势，也将是00后的追求和享受。所以很多人在抱怨说，为什么我们的孩子不谈恋爱也不结婚？因为他活在精神世界当中，并且已经得到了满足。在虚拟的世界里，我们的孩子可能正在恋爱，也或许他正在与几个人谈恋爱，他的精神得到了满足，甚至是富足，所以他不需要在现实世界里寻找出口。而且，这种现象并不只为中国人所独有，日本有很多年轻人也是这样的。
我一个朋友的女儿就想做“职业女儿”，让爸爸妈妈每个月给她6000块钱，子女与父母之间就可以实现日日陪伴。年轻人也不用上班，也不用挤公交，既满足了父母的精神需求，也满足了自己的精神需求——这就是当前部分年轻人的精神诉求。如果我们问他们，你人生的目的是什么？他们反过来还会问我们，人活着的目的是什么？是赚钱吗？所以，要理解现在新生代的新智人，要理解他们的价值诉求。
第四个世界：即数实结合的世界。
未来，人会在这四个世界里面生存。企业的产品和服务要同时在这四个世界里面为客户创造价值，而不是像传统的工业企业一样，只是追求产品的使用价值。
所以我觉得，传统的企业家也要理解现在的新需求，不能一味地批判互联网平台。当然，现在互联网平台最大的问题是用流量绑架和垄断，是用大数据剥夺消费者的选择权，要从机制上给予约束。因为这种垄断在法治社会是不能容许的，只有瓦解它，才能保持活力、保持竞争。而且，从分配的角度，不能坐视互联网平台“一家独大”。为什么他们动辄能有几千个亿的利润？这种规模的利润不是建立在百业俱兴的基础上的，而是“大树底下不长草”。原因是什么？是互联网企业的人均智商更高？能力更强？非也，是垄断，是制度的包容甚至纵容。这种一“业”独大的垄断型生态，对实体经济的伤害是史无前例的。
所以，一方面，互联网平台企业一定要反思，一定要自我批判；另一方面，传统企业也一定要跟上时代的需求，才能把好产品卖出好价钱。不光是好价钱，还要有好的体验，要让消费者体验到“爽”。有时候我们很难理解现代人的精神需求。为什么很多人感觉到经济的下行，但刀郎的演唱会依然火得一塌糊涂？因为他满足的是人们的精神需求，也就是我们所说的痛点，是借助互联网流量解决了人们的痛点。
所以，未来的品牌离不开个人IP，离不开组织IP。从这一点上看，传统企业也必须有个人IP流量+组织品牌这种思维。
我们得理解雷军，为什么他要打造个人IP？余承东为什么打造个人IP？因为它给企业所带来的影响太大了，因为时代变化了，不能再用传统的工业文明时期的渠道思维做企业了。所以我觉得，两个都要适应，钟睒睒也要理解张一鸣，张一鸣也要有自我批判，也要为实体经济释放一些空间。
但是，不管怎么样，好产品、好服务依然是规律，依然是真理。
陈春花：我非常认同彭老师的观点。我想，这里面可能有三层问题。
第一个层面，经营逻辑的问题。就是说，我们今天可能因为数字技术的改变，无论是传统企业还是数字企业，都要用一种全新的逻辑去理解，比如施老师所说，只要是产品，就应该线上、线下，同质、同价。既然都是线上、线下，同质、同价的，企业就应该回到顾客端，根据线上或者数字平台的特点，把它与经营结合起来。从这个层面看，无论是提供产品端的企业，还是提供数字技术的企业，彼此之间的经营逻辑都要改变，把它调到相同的层面上来。现在，不论是传统企业还是数字企业，大家都处在一个进化的过程当中。
第二个层面：经营环境的问题。我们都看到了企业经营环境的问题，或者说组织生态的问题，这些问题可能是比较重大的。现在，我们都有一个逃不掉的环境或者说生态环境，包括数字环境，它与我们的经营和生存都是息息相关的。
那么，构建这样一个数字环境的企业，就不能只考虑盈利，因为它还有社会属性和公共产品属性。所以，我们反复强调使命和利润的概念，就是在强调企业不能唯利是图，没有很明确的价值判断，甚至助力恶的一面。
所以，就像刚才彭老师所说的，有一类平台企业热衷于打造垄断地位，通过流量来操控消费者，就的的确确应该被调整，因为这样不利于各个产业、各个企业，特别是不利于良性环境的打造。
第三个层面：企业家的问题。有一个更大的逻辑，就是企业家，尤其是对社会产生巨大影响的企业家，要怎样做好道德的判断和取舍？基于这一次钟睒睒与张一鸣之间的对话，它的走向会是什么？可能目前还无法判断。但是我特别希望它能够成为一个全新的开端。这个开端会让我们看到数字环境整体向良性方向发展，并且能够真正推动积极、健康的心态，而不是使整个社会充满了怨气或者戾气，也不会造成劣币驱逐良币的情况。
刘国华：实际上，像BAT这种大的互联网公司，它不仅是一家公司，还在为整个社会构建一个运行的框架。所以，BAT企业怎么做，它的价值观怎么样，其实决定了那些在平台上生存的企业的行为。
回到褚橙这个企业。实事求是地说，褚橙刚刚面世的时候，如果我们为这个产品做一个解析，除了实体产品是否好吃之外，另外一个层面就是它打上了非常深的褚时健的个人印记。所以，这个产品实际上是褚老的个人IP+产品本身。
但是我昨天特地看了一下褚橙的官网，发现上面很少提到褚时健，更多是在每一个环节上讲解怎样做好产品。反而是一些与褚氏农业没有关系的一些橙农或者企业还在打褚老的旗号。
所以我想问褚一斌先生一个问题，从好产品的角度，未来的褚橙产品中，褚老先生的IP所占的比重会怎样？褚氏农业有没有去褚时健化的打算？
褚一斌：在这方面，我个人有一个很清晰的边界。我们一共推出过三四本写我父亲的书，通过这些书籍，包括我个人的记忆，我认为我父亲的精神价值是非常重要的。
但是从另外一个角度来说，如果我们在经营一个产品的时候，始终要戴着一顶前人的帽子，那就是一种无能的表现。而且，我对父亲也要有一个交待，得把产品做好，让消费者的接受度越来越高。这是我的商业精神链条。
我本人和褚氏农业也总结了一个产业发展链条，即从一个人的“橙”就，到未来一群人的“橙”长。这一群人就包括了褚氏农业内部的伙伴，和企业外部的关联者。
刚才，陈春花教授说现在只吃褚橙。她有一篇散文，文字很优美，就是写我们褚橙的。通过这篇文章，我也非常主观地认定，您就是这“一群人”当中的一员，是我们忠实的消费者。当然，在我所设定的这个边界上，还有很多人是因为褚时健的IP在追随我们的产品。
这种追随当然是很美好的，但是过度的追随就会带来过度的解读，有很多捕风捉影的内容就这样产生了，其实也对我们这个家庭造成了一定的伤害。比如，最近网上有一些人，把我父亲很多年前在法庭上的一些片段剪切下来换取流量，这种行为其实已经突破了边界。
我当然也非常感谢社会对父亲的理解和帮助，也理解为什么会有误解产生。无论如何，过犹不及。互联网既是一个媒体平台，同时也存在一种反噬的力量。所以对我们来说，首先是做好产品，它只与好吃不好吃、安全不安全相关，不能过度消耗父亲的精神资源。
还有一点，做农业是一项复杂的任务。我们面对的是一个个生命，是植物的生命。要善待每一个生命，用最极致的方法。就像母亲对待孩子一样，其实也是有工业化标准的，比如奶粉的标准、喂养的标准、热量的摄入与流失标准，等等。
于是就引出了一个问题，有两个一模一样的孩子吗？他们被同一个母亲或者不同的母亲照顾，采用完全一致的标准，他们能成长成为完全一样的人吗？可以说是绝对没有的。甚至双胞胎也有不同的喜好、不同的生物钟、不同的性格表现。
我们对待农业产品的态度，就是在工业标准的基础上，追求尽可能的标准化的过程。这里面既包括了企业管理，也包含着对生命的照顾的流程。如果脱离了基础的标准，其成本和结果就都不可控了。我们也尽量在工业化标准的基础上，人性化地对待每一个生命，让产品既有底线标准，又有生命给我们带来的惊喜。这就是我们对农产品的要求，也是我心目当中的好产品。可能在这个过程中，还要控制好规模边界与市场容量之间的平衡。
我们也在思考一个问题，就像中国的互联网平台一样，我们是柑橘类产品的世界第一大国，有4000万亩的种植面积，产量也是世界最高的，但是我们的产品品质，既有最好的，也有最低劣的。最关键的是，这些产品并没有被分类，它们都在同一个市场、同一个平台上售卖，消费者通过外观很难分辨好坏，而这正是农产品的需求点。本来，中间平台应当有相应的分辨能力，它是可以为我们做标记的。如果平台能够实现与产业的价值融合，与消费者的意愿重叠度高，那么它就应当具备辨识优劣的能力，同时也应当让好人、好企业、好产品得到好的回报，也能够不给作恶的人或者企业以发展空间。
我相信中国的农民群体是世界上最勤劳、最有智慧的群体，而且数量相当庞大，有几亿人。但中国的农业目前来看还比较落后，没有跟上中国工业化、互联网化以及数字化的发展进程。未来，如果我们能够给到农户一个好的指引，在市场消费自由的情况下，他们一定能够把中国农业落后的现状扭转过来。从这一点上看，中国农业企业还有一定的发展空间。
05
褚时健的精神遗产：
以科学方法做事，以君子之道待人
主持人：其实，《经营十四条》这本书中还有很多值得讨论的内容，但是时间关系，只能留待下一次分享了。现在，我想请每一位嘉宾简短地总结一下您理解的褚时健老人。
施炜：我一直期待着这个问题。我们前面讲了一些与褚时健没有关系的内容。褚老的经验和精神财富是值得关注和学习的，下面我说一些心得和体会。
首先说一下品牌。大部分品牌都包含着历史价值、情感价值和伦理价值。而褚橙既然已经具备了这些价值，虽然有着控制边界的想法，但是也没有必要刻意回避。因为这个价值已经存在了，褚时健就是褚氏农业的精神象征，具有特殊的历史含义。
这本《经营十四条》中所讲的，实际上都是最朴素的真理。只要是真理就是冰冷的，这是一句名言。也就是说，《经营十四条》中所呈现的，都是一些刚性的和必须遵循的原则。从这些原则中，还原出褚老的一些思维特征和精神世界是特别重要的。只有这样，我们才能学得到、学得会。
褚时健是一个有着强烈追求的人。他的最大贡献，并不仅仅是培育了一个褚橙产品。由于环境的限制，褚橙的规模也不可能特别大。但是褚老所做的事，在很大程度上重塑了中国的农业。刚才褚总也讲到，中国的农业比较落后。但是它为什么落后？一句话概括，就是小生产的分散经营。一些理想主义者，一直希望在中国消灭农村的小生产，也做了很多的尝试，但是解决不了几亿人的就业问题。尤其是在西南的云贵川一带，大部分农民还是要在土地上生存和发展。所以，农村的小生产是消灭不了的。
但是褚老创造了一种模式，解决了这个问题。什么模式呢？概括起来，就是分布式的大农业，是统一品牌、统一品种、统一渠道的大农业。生产的过程是分布式的，农民一家一户，用公司+农户的方式，在统一的标准平台上发展生产。农民需执行标准，同时也要为他自己的成果负责，并且参与成果的分配。所以褚总也谈到了，一定要与农户的利益挂钩，不挂钩也不行。
中国农业近10年来还是有很大的进步，尤其是在水果、中药等经济作物领域。这里面有褚时健老人的贡献。
贡献的背后，是他做事的逻辑，这是最值得企业家朋友借鉴的。总体上，可以称为科学理念。具体地说，第一是生态化。我去参观褚橙庄园时发现，他们已经发展出了自己的生态，包括土壤、肥料、种子、引水、小气候的营造、以及作业方式等，这是一个复杂的系统工程。第二是科学标准。每一个环节都在科学标准的指引下做到了极致。在参观褚橙庄园之前，第一次读到黄铁鹰所著的《褚橙你也学不会》时就很震惊。第三是长期行为。因为挂果需要好几年的时间，从土壤改良开始，到品种的培育，到种植技艺的传授，不是短时间内大干快上就能实现的，更不存在浓缩过程或者弯道超车。硕果满枝，需遵循生物、生态的规律。
褚时健的经营模式是帮助农民脱贫的有效路径。农民总体上看是弱势群体。帮助农民成长，最关键的是帮助农民人力资本（知识、技能、视野等）的成长，这是对农民最大的重视和帮助。褚橙出了很多师傅，他们能够带动整个产业的发展，现在还在全国培养农艺师。这都是企业以人为本的表现。尊重农民就要让农民自主、自为地经营他们的一亩三分地。当然，这一亩三分地处于一个大的增值系统或者价值网络当中。农民有自主权，并且能够分享成果。若干年前我写过一篇文章，其标题可以概括褚老的思想，即：以科学方法做事，以君子之道待人。
彭剑锋：我觉得褚时健在中国的企业家当中有两个独特之处，一个是他有独特的经营思想，另一个是他有独特的人格。为什么褚时健能够受到特别的尊重，被称为企业家的企业家，连王石和柳传志这种级别的企业家也要来哀牢山“朝圣”？并不是因为他成功经营了三个企业或者三个产业，更重要的是他的底层逻辑，即企业家的价值观。
褚时健的价值观，首先是中国企业必须回归的重要命题——长期价值主义。我们不管处于哪个产业，一定注重生态，一定敬畏自然，一定要实现相关利益者的价值平衡。它不是短期逐利的行为，而是基于长期价值主义的经营。
第二，产品主义。褚时健的一生，先后做过糖，做过烟，到后来做褚橙，所贯彻的都是产品主义，始终要把产品做好，把产品作为企业生存的根本。所以，在《经营十四条》这本书里，从企业要盈利开始，大部分章节都是围绕着怎样把产品做好这样的中心思想。农产品又是很独特的一个产业，它是有生命的。我们说，一花一世界，一叶一菩提。做农产品必须敬畏自然，必须热爱生命，甚至像母亲对待孩子一样，充满呵护和爱。
现在，有很多农产品通过掠夺自然获取所谓的高产量。但是想把农产品做好，必须真正地敬畏自然、回归自然，真正视产品为生命。这一点非常重要。
第三，生态利他。褚橙产品有我特别欣赏的生态，从酒店到环境，全部是基于自然，而不是破坏自然的。
第四，创新。褚时健最早在中国创立了企业+农户的模式。如果我们能仔细研究的话，企业+农户的模式是褚老的创造。最早，他通过这种模式把分散的农户组织起来，不但不会损害他们的利益，而且能让他们赚钱。这是现在很多中国企业需要学习的。
我认为，中国的平台化公司怎么能够赋能实体经济，怎么让参与各方赚钱，在观念上必须要改变。不改变，老百姓会用脚投票。构建生态必须要利他，必须要向善。褚时健用这种非常朴素的价值观，善待合作伙伴，善待员工，善待农民，甚至善待农作物、农产品。
我们说，中国企业要回归长期主义、产品主义、利他主义、创新，这恰恰是褚老的底层价值观的4个体现。
另外，我最近一直在研究禅宗。褚时健老人可能不研究这个，但其实他所有的经营理念都与禅宗有关系，比如书中所说的，做好当下就有未来。
禅宗首先强调活在当下，做好当下。当下所做的每一件事都与我们的梦想和未来产生链接。唯有做有价值的事业，我们才能创造未来。
禅宗还强调只要不放弃，一切都会好起来，对未来永远充满正能量。所以，我们永远要把自己的挫折、磨难当成人生中一种美好的经历，永不放弃，这就是企业家坚韧不拔的精神体现。
为什么我们经常说伟大都是熬出来的？为什么王石、柳传志等企业家都佩服褚老？正是为他那种坚韧不拔和永不放弃的精神所感召。
禅宗不是简单的放下，它追求的是自我批判、自我超越。它所讲的放下，实际上就是永不放弃，相信未来，相信一切都是美好的。
尤其是中国的经济发展至今，虽然现实或者说营商环境对民营企业家不太友好。大家都说政策很好，体感不好。我也这样认为，中央的政策是非常好的，理念也非常好，尤其最近推进的《民营企业促进法》，条文令人兴奋，但一落地，体感还是不好。所以要改变的是体感。但是不论是环境还是体感，我们是改变不了的，唯一能够改变的是我们自己。
如果民营企业家不躺平，能够在艰难的时期自我批判，自我超越，相信未来，那么即使再受到磨难，我们也要相信，没有褚时健老人所受的磨难大。所以，只要不放弃，一切未来都是美好的。
陈春花：我与农业领域打交道的时间比较长，认为农业产业存在一些根本挑战。第一，农业确实受到资源环境的限制；第二，农民在从事农业活动的时候，怎样才能活得更好；第三，怎样让农产品从田间到餐桌的过程保持其价值的一致性。
我觉得，褚老走出的确实不仅仅是一条独特的道路，更主要的是，这条路可以复制。这条独特的农业发展之路，非常值得大家学习的部分，可以用三个关键词来表达：
第一，匠心。不论是我们考察褚氏农业基地，还是读褚时健的管理思想，他所有的努力，其实都是匠心。包括选择，包括土地整理，包括水，包括病虫害防治，等等。他在用匠心追求怎样科学地改良土壤，让它变得更加长期化。
我们经常提到工匠精神，其中一个非常重要的概念就是匠心所凸显的长期性。如果没有长期主义的安排，没有对长期价值的界定，匠心实际上是做不到的。
第二，共生。这也是我们常常用到的一个词。可以看到，褚氏农业会考虑农户的工资，考虑他的住房，考虑他日常家庭生活的场景。因为农产品有一个自然年份的波动，褚氏都会考虑到，怎样与环境结合，实现与农户、与生态的共生。
第三，回归，即回归到以人为本，以生命为本，以自然为本，以农业为本，以农产品为本。这些说起来容易，但是真正做的时候，却非常具有挑战性。
这三个关键词，应该是我们学习、理解和借鉴褚时健以及褚氏农业的另一个维度。
褚一斌：我有两个身份，一个是褚时健的儿子，另一个是褚氏农业的负责人。从创始人开始，我们每年的3月5日都会跟农户汇报工作，一直持续到现在，还会持续到未来。
工作汇报分为两部分，一是致敬，向他们那一代人的苦难致敬，领会他们的精神气质，包括百折不挠，不改初衷；二是汇报企业的方方面面，这是我们的一种责任。
如今，我所从事工作的最后一篇作业就是把地种好，所以我把自己“任命”为预备村长。因为没有正式任命，不能叫村长，只能是“预备”的。既然是预备村长，就要管好这个村，种好地，让这一带的农民兄弟开心、快乐，让消费者吃到更好的褚橙。
这才是我向老父亲交出的最好的报告。
主持人：非常感谢4位资深嘉宾的分享。我想，褚老的经营思想不仅是从事农业的历史财富，也是整个中国企业界的财富。希望今天各位嘉宾的分享能为大家带来一些新的思考。
（编辑/整理 李泽慧）
▪ 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
▪ 本文根据华夏基石百家管理讲谈《对话：褚时健经营十四条》分享内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
作者介绍
本文根据华夏基石“百家管理讲谈”直播《对话：褚时健经营十四条》内容整理。
对话嘉宾：
彭剑锋（中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长）
陈春花（著名管理学者，知室联合创始人）
施 炜（华夏基石管理咨询集团领衔专家、华夏基石六君子塾首席导师，中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员）
褚一斌（“褚橙”品牌传承人，云南褚氏农业有限公司总经理）
主持人：
刘国华（华夏基石高级合伙人，上海外国语大学国际工商管理学院副教授）
开场白：提到褚时健，大家都会想两个关键词，“中国烟草大王”和“中国橙王”。每年进入冬季，大家都会有一些送礼的需求。这时，很多人就会想到送褚橙。为什么要送褚橙？因为它代表着对企业经营的执着信念和对企业管理的执着追求。
大家心目中都有推崇的企业家，比如华为的任正非，美的的何享健、方洪波等非常知名的企业家。而大家对禇时健先生，更多了几分崇敬，为什么？我们都知道，褚老先生有着“永不放弃的一生”。尤其在企业经营当中，褚老先生经历了糖厂16年，烟厂17年，种橙17年。为什么褚老二次创业能够获得成功？为什么他所经营的企业总是能逆转颓势，在市场脱颖而出？怎样才能让我们的企业做得更好？
华夏基石和褚氏农业于2024年10月份共同推出了褚时健的《经营十四条》这本书，总结了褚老先生企业经营的14条理念。它首先包括了褚时健先生在企业经营当中的一些真知灼见，第二也把“橙王”和褚氏农业经营的一些核心理念非常好地提炼了出来。
因此，在今天这样一个喜庆的日子，围绕这本书和褚氏经营的14条核心理念，我们邀请了彭剑锋教授、陈春花教授、施炜博士和褚一斌褚总一起到台上来展开对话。同时，也邀请这次讨论的主持人刘国华老师一同登场，为我们开启今天的学习之旅。
01
褚时健的启示：
回归企业经营最基本的规律
刘国华（主持人）：各位嘉宾、各位朋友，今天上午的圆桌论坛，主题是褚时健“经营十四条”。我们都知道，褚老是中国商业界的一个传奇，有人称他为创新型企业家。
我第一次去褚橙庄园的路上，有一位企业家朋友告诉我，那是一个“企业家朝圣的圣地”。我当时对此还没有感觉，但因为褚橙庄园位于哀牢山之上，就在我们的车辆盘山而上的时候，周围云雾缭绕，就在那个瞬间，我确实产生了一种朝圣的感觉。
褚老先生在一生当中创造了两个截然不同的商业传奇，一是把名不见经传的烟草企业做到了亚洲第一和世界第四的位置，二是在他跌入谷底的时候能够触底反弹，进入了一个与烟草完全不相关的行业，很快便跃升成为一代“橙王”。所以，除了经营理念，褚老先生人生的方方面面都值得我们学习。
同时，我们也非常感谢王祥伍老师能花费这么长的时间，把他对褚老的研究，写成了这本珍贵的《经营十四条》。我们也非常荣幸地请到了四位重量级嘉宾，他们都是我非常尊敬的老师。各位嘉宾的思想碰撞，一定能够为大家带来一些新的感悟和启发。
我在看到这个书名的时候，很容易就想到另外两本：稻盛和夫的《经营十二条》和宋志平先生的《经营30条》。一般来说，管理学的书籍大致可以分为两种，一种是通用型管理，包括德鲁克的管理学书籍，也包括在座各位老师所著的大量的通用管理技术；另一种是专门针对企业家或者企业个案的一些书籍，包括今天的《经营十四条》。我想首先请教一下陈春花老师，您也出版过很多这一类作品，您怎样看待这两类书籍对企业或者企业家的帮助？
陈春花：首先祝贺华夏基石杭州基地的成立，而且是在风景如画的地方。就像我们看钱塘江，会为她的大潮发出惊叹，看到她摧枯拉朽的力量。但真正推动改变的，实际是静水深流。
理解企业、理解管理，也有两个很重要的部分，一是跨越周期，跨越时代，跨越不同变化的那稳定的部分，我们可以把它称之为普遍规律。所以，很多研究，包括主持人刚刚介绍的管理学者的著作，都会把这部分作为它的基本维度去展开，并把一些普遍性的规律总结出来。还有一类，是能够不断引领潮流，不断引领变化，并且在引领当中产生一些独特的结果。
实际上，企业家在这些方面所展现出来的精神，其共性的部分都是能够总结规律，并且传播给他人的，这就是知识的复制或移植。而他们不同的部分，比如褚老的“经营十四条”，更多在于企业实践，是我们可以拿来应用的部分。
这两个部分是并存的，是用来帮助企业实现整体效能提升的知识或者思想。
我们学者做研究，在更大的程度上在于改变认知，提升人们对基本规律的理解。当然，该转化的部分，还是需要在实践中逐步进行。
刘国华：谢谢陈老师。接下来我想请教彭老师和施老师，他们二位都有很多著作出版。我看到彭老师在《经营十四条》的前言中提到，针对全球优秀的企业，华夏基石大概已经推出了50本这样的书籍。我们当初做这件事情的初心是什么？为什么要把优秀的企业案例编撰成书？
彭剑锋：我们编写管理学书籍的历史，其实可以追溯到二十世纪八十年代。早在1988年，我与贾湛共同主编了中国第一本《行政管理学大词典》，共计200多万字，而且是“编印发一条龙”模式完成的。
1991年，我到美国游学，一个很深的感受是，中国的文科生在美国很难生存，难以进入美国的主流社会。所以，1992年底，我决定回国。回国以后做什么？最开始，我参与了台湾阶梯公司引进的一本书，一套英语教学片《走遍美国》的改编与市物营销工作，积累了一些出版发行的经验。这时我就想，还是要回归自己的老本行管理学。
当时，恰逢包政老师从日本留学归来，也想做点事。他推荐说，日本有一套书，叫《会社管理制度全集》，通篇都是介绍日本企业的管理制度。
其实，我在美国纽约图书馆也曾经看到过很多关于美国企业管理制度的书籍，其中含有大量的管理案例。我当时如获至宝，于是做了一个英明的决定，把它们一一复印下来，并且带回了国，以此为基础，组成团队主持编撰了《现代管理制度·程序·方法范例全集》。这套书共有1000多万字，操作性、实用性强，拿来就可用，成为九十年代企业管理ABC的经典必备参考书。
这也得益于我们所处的时代。在二十世纪末，我们正处于一种全面学习、引进西方管理思想与工具方法的阶段。
如今，中国企业经过了40年的改革开放洗礼，众多企业获得了极速规模化的发展，但中国企业过去对世界的贡献，主要体现于GDP上。但是在未来二三十年，我想中国企业对世界的贡献就不仅仅是GDP，而主要在于管理思想和最优实践。
所以几年前，华夏基石提出了一个规划。过去近30年，我们大概出了50本书，基本是以西方的管理理论和工具方法为主的。但是面对未来，我一直有一个心愿，就是华夏基石要再出50本书，实现累计出版、发行100本书的目标。并且，对未来，我们不再基于西方了，而是要以中国企业的最优实践为重点。
我一直认为，中国企业处在特殊的营商环境之中，依然能够成长，能够培育出自己的核心能力。在中国做企业家很不容易，需要具有独特的经营管理思想。所以在未来，华夏基石一方面会继续介绍全球企业的最优实践；另一方面，像褚时健这样伟大的企业家，以及那些能够扎根中国市场沃土并创造出具有影响力的世界级品牌，包括产品品牌和企业品牌的企业，他们的经营思想、管理智慧，也值得总结、提炼和升华。
所以，我希望华夏基石能够继续推20—30本中国企业的最优实践和中国企业的经营思想的案例书。现在有了大模型，翻译也变得相对简单了。我也希望能把这些书籍翻译成英文，推向全世界，这将是中国企业家对世界最大的贡献。
基于这种愿望，我们正在一本一本地推出。最近还在做宇通创始人汤玉祥的“经营十二条”。它们都是中国本土催生的真正原创性的管理思想。
回过头来说，我们为什么要提炼褚时健的“经营十四条”？就是因为中国企业经过了40年的发展，从过去特别注重“术”，到现在，仅仅依靠工具、方法已经不够了，必须回归企业经营最基本的规律，回归企业经营的本质，回归价值观层面，回归人性去思考中国企业持续发展的问题。
不论是经营“14条”还是“10条”“8条”，首先是从经营层面、思想层面，把中国企业的最优实践挖掘出来，这是我的一个初衷。施老师自己也有出10本书的目标。目前已经推出了7本，还差3本，既然都有这样的愿景，希望大家身体健康，多活几年，才能完成这么宏大的愿望。同时，也希望在座的各位企业家朋友都能成为我们研究的对象。
施炜：我于1995年初次接触管理咨询。那时还没有《华为基本法》，彭老师他们已经开始在华为做项目，我在深圳工作，大家经常交流。1997年，我回到北京与彭老师合伙，开始了我的咨询生涯。但是我并没有太多的理想，十六七年的时间，都在埋头做项目。2000年左右，我完成了我的博士论文，出了一本小册子。在这个过程中，我也在为几本杂志写专栏。
到了2015年，我已经50多岁了，才开始考虑这一生要做些什么。这一切都是从个人出发的，不存在像彭老师这样宏伟的理想。杨杜老师，也是“六君子”之一，他经常说，人生如三足鼎立，得一足足矣。这“三足”指的是官、产、学，即从政、创业（做企业）和做学问。我当时不可能从政，也没有能力再创办一个企业。我们华夏基石也不能算是真正的企业，更多还是一个智库，是研究机构。所以，对于我来说，就只剩下“学”这条路可走了。或者说，前面并没有什么路，只是存在一个契机。
当时我计划，在60周岁之前，把自己的“人设”完成，要写几本书。写什么书呢？只能从专业的角度，围绕自己的经验来写。当时我有一个判断，即中国的管理学分为两大流派，一是学院派，另一个是江湖派。学院派尽管有许多的课题，也在学术期刊上发布了很多成果，但是距离企业实践似乎越来越远。另外一个是江湖派，这里面鱼龙混杂，严肃的东西较少。而我想走的是一条中间道路，我将其命名为“系统实践派”。多年来，我一直从事管理咨询，有一些实践经验，所以是实践派。实践出真知，出自毛主席的《实践论》。它也可以被翻译为“实践智慧”，是哲学领域的专有名词。
毕竟我有教师的背景，体现实践智慧的同时，还必须有系统的思考。同时，所有的写作，针对和结合的是中国的国情。这是我写作的一些基本特点。从意义上说，我希望能为中国企业的发展做一点点微薄的贡献。
我前一阶段的写作已经基本结束了，出了六七本书。这几年又开始了新的酝酿，可能从明年开始，又会有新的作品呈现给大家。
刘国华：谢谢两位老师。我们也想问一下褚一斌总。大家知道，如今写褚时健老师的书特别多，但是我知道他本人对此好像并不太认可，或者说能得到他老人家认可的不多。所以我想请褚总评价一下，您怎么看待市面上那些不同的书，又怎么看待《经营十四条》？
褚一斌：首先感谢各位老师、学者，还有在座的企业家朋友，感谢大家对我父亲的关心和理解。
我们是搞农业的，而今天的农业是所有产业当中最令人头痛的，当然也应该是最基础的一个产业。在座的四位老师，都多次去过我们的基地，都有对我们的人和对我们产业的理解与关心。
我觉得，大家如何看待我父亲，理解我父亲，均是因为角度的不同。当然，有些作者没有去过我们的基地，也没有见过我父亲本人，他们是通过查阅各种资料来完成书写的。尽管其客观程度不一致，但都可以理解为一种关心。
从刚才说到的两个维度出发，形成对一个企业家或者一家企业的理解，需要一些基础的方法与一些深度的理论，也需要从国外到国内，再从国内到国外的比较。从时间的角度看，也要有当下与未来的对比。
我是20来岁的时候就开始频繁出国，用了几十年的时间深度了解世界。我最开始的角度是从下向上的，因为那个时候我还在打工。我们中国的一些老企业家，比如潮州人都是从小买卖干起来的，他们也有从下向上的视角。这个角度，也能看到很多现象。比如，坏人鄙视你、欺负你；好人同情你、怜悯你。
如今，我们的状态发生了转变。比如在欧洲的奢侈品店，常年可以看到很多中国人排队买奢侈品品牌。大概是在七八年前，中国人在欧洲被当成了高端消费者。但是，我们的影响力仅体现在了消费领域，它能不能作为一种文化传播的能力呢？
大概是在上星期，有两个团队到访过褚橙基地，一个来自新加坡，另一个来自日本的零售系统。我们在交流的时候发现，新加坡对褚橙这个产品和对褚时健这个人都有一定的认知，当然并不深入，只知道有这么一个产品，有这么一个人。当然，这也意味着，一些基础正在慢慢形成。所以，希望各位专家、教授不要只关心“当下”，我们还呼唤对产业的理解，和对产业的思考。
改革开放这40年来，一些产业，包括制造业、房地产业等，已经实现了很大的创新与突破，但是自身的理论体系尚未展开。但作为一个企业，我们眼下的要求就是活下去，要打好基础。但是在未来，我也希望能够基于管理思想和管理理论，形成对企业持久生存能力的深入的探讨。
至于我对我父亲的理解，他具有他们那一代人的特点，人性方面无比强大，任劳任怨，是所谓的钢铁战士。很多书中对此都有描述，包括他人生的起起落落。对于《经营十四条》这本书的作者王祥伍老师，我把他总结为“地理老师”，就是能从人文、从地理等角度去看待我父亲这样一位特殊的企业家。
我父亲还有一种直觉，或者说警觉。针对一些甚嚣尘上的说法，他既能保持好奇，也能保持质疑，并且喜欢与我探讨。比如人们所说的“朝圣”，从成就的角度，王石能把一个主产业做到世界第一，万科的场地和规模世界第一，父亲能把一个相对偏的产业做到亚洲第一；从见识的角度，我父亲去一次美国，就能把美国的烟叶种植技术研究清楚。当时美国有一个华人，专门研究烟叶品种的种植。我父亲在种植地待了半天就发现了问题，然后把这种基础技术拿了回来。他去英国，去意大利，也是一次就把人家最先进的检验机和包装机技术学了过来，最后在玉溪一个很偏远的角落里，组合了世界最先进的机器。
父亲甚至连高中都没有毕业，因为那个时候他加入了中国共产党，跟着队伍打游击去了。这样的文化水平，能有那么多深度的洞见，这是很了不起的。所以，企业家的能力到底来自天性还是后天的成长？有一点可以肯定，就是来自多种因素的组合，其中有一部分是可以学习的。
当下中国，有思想成体系又有说服力的人很少。中国文化也有一些特点，就是书写在世的人会有许多的禁忌，对于已经离世的人，表达起来就会相对轻松。
对于《经营十四条》这本书，我个人的理解是“由浅入深”。它通过一个可触摸的，具体而又简单的方法，通过多种角度的讨论，推出了一些结论，包括多种组合起来的商业模式。祥伍老师也多次和我讨论过，并且花了大量的时间，在我们那里前前后后待了三个月，中间还受到了疫情等因素的影响。至于一些更深度的问题，希望大家能够进一步地观察。
02
管理思想本土化：
需要一大批褚时健、何享健与任正非
主持人：从彭老师的回答可以引出一个话题，就是中国的管理思想最早始于西方，尤其是从美国泊来的，但现在我们中国本土产生了大量的学者和企业家，他们也贡献了很多的管理思想。这些管理思想，在我们的《经营十四条》中也有所呈现。
那么我想请教一下，我们一再强调中国管理思想本土化的问题，但是又把管理学称为科学。从学理的角度，如果它可以称为科学，就不应该有本土化或者非本土化之分，因为科学是放之四海而皆准的。
陈春花：这个话题其实一直伴随着管理学界。基于实践而言，大家并没有那么纠结，因为实践在于解决问题，在于帮助企业做好，满足顾客需求。但是学界确实一直有这样的纠结，到底有没有中国式的管理？有没有管理学本土化的概念？我想换个角度来回答。
我们讲管理模式，它实际上是跟历史文化和情景直接相关的。也就是说，企业采用什么样的管理模式，一定要和所在的情景，包括宏观政策、群体文化、生活方式以及技术影响等一系列因素组合起来，才能在诸多管理模式中找到一个最适合的。如果它与这些都相关，管理就存在本土化的概念。
我们之所以纠结这个问题，主要在于过去整个管理理论或者说管理的知识系统其实是引进的。管理理论有一个非常独特的地方，即从某种程度上看，它是和最佳实践相对应的。就像我们说，整个西方管理理论真正兴旺的时期是二十世纪六七十年代。当然，泰勒的科学管理发表于1911年，之后，管理就变得可以是科学了。
之所以说它是科学的，因为管理有工具，有方法论，还有规律可循。但是最主要的是，管理能够在实践当中得到验证。所以，在二十世纪六七十年代，工业革命使得欧美，尤其是美国的最优实践成为全世界学习的标杆。这些由美国企业的最优实践延展出来的方法、规律，最后便形成了知识。后来，德鲁克把这些知识变成了一个学科。从科学到学科，最大的变化就是，管理学可以大范围地纳入知识体系当中，尤其是在教育体系得到了广泛推进。
虽然管理学整体是从美国延展过来的，但也没必要特别标明，它是美国的管理学。现在之所以有人不断提出质疑，也许是出于突出和强调中国的最佳实践也能得到验证。很多中国企业也开始在全球领先，这本身就能够为我们构建管理知识体系提供一个很好的条件。
另外，管理模式与一系列的因素相关，所以今天我们在讨论管理的时候，不论是本土还是全球，都要意识到它的多元化属性。这种多元就使得我们有机会去讨论新的管理理论，让我们的管理实践和管理理论能够在整个大的世界管理的知识体系当中作出独特的贡献。
坦白地讲，什么是中国式管理或者中国式的管理模式，从学界的角度，到今天为止还没有达成共识。也就是说，从本土到国际，从企业界到学术界，还没有很明确的、公认的定义。但是可喜的是，我们已经有了一个探索的基础。
彭老师刚才说出了他的规划，我也已经做了18年关于中国管理模式的遴选和研究，相信未来会陆续推出。一旦我们构建好基础，这些说法的成立，中国企业的实践就能够得到世界的公认。
刘国华：感谢陈老师为中国本土管理学的构建所做的大量工作。我们华夏基石也是中国范围内认可度最高的公司，也做了很多管理的本土化工作。很多企业家也提到过，华夏基石总结的很多理论确实很适合中国的本土企业。
那么，我们在为企业输送管理思想的时候，到底为管理理论的本土化做了哪些工作呢？
彭剑锋：首先，我和施老师的本职都是教师，骨子里面还是带有一些教书匠的特征，所以我们创办华夏基石的时候就已经做出了“研究咨询”的定位。华夏基石是一家带有研究性质的咨询公司，不是一般的管理咨询。这也是华夏基石为什么要一直推出原创的文章和书籍的原因，这是我们教师生涯始终如一的追求。
当然，刚才主持人问到，究竟有没有中国式的管理？到底要怎样看待中国式的管理问题？学界也在不断探索，中国式管理是不是一个伪命题？我为此专门写过一篇文章，提出“既是，又不是”的观点。
之所以既是又不是，关键在于看待问题的角度。如果把管理作为一门科学，而科学是理性的，需要有理论假设和工具方法。科学最根本的本质是可验证,可复制。从这个角度看，中国式管理就是一个伪命题。也就是说，如果我们认为管理是一门科学，那么从科学管理的角度来讲，不论是在美国还是在中国，管理都是一样的。但是另外一个角度，我们说管理既是一门实践，又是一门艺术，并不是纯粹的理论系统。既然是实践，是艺术，那么就存在中国式的管理，因为实践是在不同的营商环境之中，在不同的社会背景之下的，企业应当有它独特的生存之道。
作为科学，同样都是IPD，在美国、中国都一样。但是在中国应用的时候，IPD有中国实践的个性，所以具有中国特色，于是就产生了中国式管理。
同时，管理既是科学，也是艺术。在真正的操作层面，管理更是一门艺术，而不是简单的黑白二元之间的选择。这意味着在操作层面，管理是黑白叠加的，是一种动态选择，是不断地在不平衡之中寻求平衡的过程，也是驾驭各种矛盾的过程。从这个角度，管理又不是科学，而是艺术。而在分析个性化的个案的时候，在不同的人文环境之下，它一定具有中国特色。
当然，还有一个问题：未来中国企业的经营管理思想和管理理论会不会走向世界？我认为取决于中国企业在世界上的地位。过去我们认为，美国的管理就是世界的管理，就是我们学习的标杆。直到今天任正非还在强调，要虚心向美国学习。这是什么原因？为什么现在美国的是世界的？因为美国站在了制高点上。美国的全球化企业、创新企业、领先企业数量居世界之首，所以它既引领了世界潮流，也代表了世界潮流。
但是，如果中国企业能够在未来二三十年造就30家、50家、100家像华为这样具有全球竞争力的企业，当中国经济真正成为全球第一的时候，如果我们能让全世界都向中国学习，那时，中国的就一定是世界的。
现在很多国外的学者不断地向我们发出合作邀请，其实都是希望了解华为的管理、美的的管理，因为这些企业已经确定了他们的全球竞争能力。所以我认为，有没有中国式管理，中国式管理能不能走向世界，最终取决于中国企业在世界上的地位，取决于中国经济能不能持续繁荣。
如果中国经济止步于当下，不再持续繁荣了，那么中国式管理只能免谈。只有保持中国民营企业对未来的信心，保持中国民营企业的持续发展，使一大批像褚时健、任正非、何享健这样优秀的企业家和一大批优秀的企业不断涌现，我相信中国式管理的就一定会存在，并且一定会走向世界前列。到那时，中国式的管理也就一定是世界的管理。
施炜：我基本同意陈春花教师、彭剑锋教师的看法——管理学不是科学，但也不是非科学。它实际上是科学、经验、手艺和艺术的混杂体，是一个“合金”。
比如钛铝合金，它是钛是铝，但也不是钛不是铝，结构已经发生了变化。管理学也有自己的学科基础，主要来自组织理论等。不论是政府还是企业组织，不论是军队还是宗教组织，都具有共性。这也是德鲁克所强调的。而组织理论具有基础结构和模型。
管理学之所以不完全是科学，因为它在某些方面不太符合科学的一些基本法则的要求。它很难用归纳法来研究，因为样本太小；它也很难用演绎法研究，因为找不出它的公理体系。德鲁克也曾试图为管理学建立一个公理体系，比如顾客价值，比如企业成果在外部等。但他试图建立的体系与几何学等学科相比，还是基于实践经验的。
我的体会是，不要纠缠于管理学的科学属性这个问题。但在研究时，还是要找到一个带有一定普遍性的课题，最好导出一个具有一定抽象性的模型。模型本身的抽象度分为很多层次。物理学中最为抽象的公式是E=mc2（质能方程，表示物质的能量E等于物质的质量m乘以光速平方c2）。而其他应用学科有一些公式就较长、较具体。社会学、人类文化学等社会科学中，都有一些模型。这些模型并不是特别抽象。
在我所有的成果里面，发行量最大的是《管理架构师》，影响力最大的是《企业成长导航》。我研究了几十家中国上市公司，并把他们的成长归纳为“创业-机会成长-系统成长-分蘖成长-重构成长”等5个阶段。这个模型与企业成长的实际情况吻合度较高。现在，有大量的企业已经在从机会成长向系统成长的方向转型了。
本人的研究，我形容它为“半抽象”的。即基于中国企业的实践，具有一定的广泛解释性，具有一定的科学的意味。
03
盈利即使命：
盈利是企业和企业家的天职
刘国华：谢谢几位嘉宾分享。接下来，回到《经营十四条》，其中的第一条就是“企业就是盈利”。关于这一点，德鲁克说过：企业生存的根本目的是践行它的使命。但是另外一个很重要的观点，比如诺贝尔经济学奖获得者米尔顿•弗里德曼就认为，企业应该以盈利为目的。褚时健老先生的观点更清晰，他说，如果企业不盈利就是一种犯罪。
那么，我想请教在场的各位嘉宾老师，在使命和盈利两个维度之间，怎样找到平衡点？特别是施老师，您对资本市场很有研究，可能也非常关注利润与盈利，能不能先请您聊一聊，您怎么理解企业的使命追求和利润追求？
施炜：首先纠正一下，德鲁克的表述并非如此，他的观点中，企业的使命不包括盈利。
我最近在为几家企业精讲德鲁克的《为成果而管理》。这本书我看了很多遍，一章一章地讲。书中提出，企业存在的目的是在外部，也就是在市场和经济体中产生成果。而成果主要就是盈利。德鲁克也讲过，企业的使命就是创造顾客。这两者之间是统一的。企业要为顾客创造价值，这同时也会带来盈利。所谓的使命和盈利，只是不同角度的使命定义：一个是外部价值和意义的角度；另一个是内在属性的角度，就是在商言商。
这里需要补充一点，现在国外出现了一个很小的企业类型，叫美好企业，就是一些具有公益性质的、不盈利的企业。但是它既不符合商业时代的追求，也不符合大部分人的人性特点，是“非主流”的，在美国也是极少数。
随着流量时代的到来，资本市场出现了一种经营流量的商业模式，可以在短期或者很长时间内都不盈利，只追求流量。企业可以在资本市场上，以估值以及变现的方式来实现利益。但这种商业模式的本质依然是盈利。而且，盈利的高低本身就是反映顾客价值大小的一个非常重要的指标。比如，在合法经营的情况下，最重要的指标就是毛利率。那么，毛利率对应的管理概念是什么？是顾客增加值。
彭剑锋：从本质上看，企业还是要赚钱，还是要盈利的。当然，德鲁克也说过，企业要有超越利润之上的追求。即企业在盈利之外，还要有超越利润追求的担当。我认为，企业从本质上看一定是要盈利的，但是盈利的前提或者说底层逻辑到底是什么？就是要赚正确的钱，赚合法的钱，赚为顾客创造价值的钱，也就是赚创新、向善的钱。
过去，中国企业有一个很大的问题，即追求短期投机，而不是追求长期价值主义。这种企业即使赚了钱，也是短期的、暂时的，或者说是短命的。所以，我们不能简单地理解企业盈利还是不盈利。如果企业赚的是正确的钱，是基于客户价值、为客户创造价值的钱，赚的是良心钱，这种盈利就是企业生存的根本。
也就是说，我们不能看到“经营十四条”的第一条提出企业要盈利，就唯利是图，还是要看它背后的逻辑是什么。盈利，必须要有好产品，不能靠假冒伪劣去欺骗客户，要做到质量好、成本低。唯有质量好、成本低，才能提高性价比，才能为客户创造价值。而且，好产品背后还要有技术创新，有技术含量，还要有好原料。
基于生态的理念，企业还要让产业的各方都受益。管理上还要科学化、标准化。还要信任员工，让员工参与并赚钱。
所以，我们最终要看企业盈利背后的逻辑是什么，其底层价值观是什么。
过去，有很多中国企业一味地追求赚钱，却忽视了赚钱背后的底层逻辑和价值观。我们为什么强调中国企业要回归道德层面？如果一直处于“术”的层面，不管盈利背后的逻辑，那就是不择手段。所以我经常批评现在的BAT，批评一些互联网企业、平台化企业，大家都在搞垄断，剥夺消费者的选择权。不仅如此，平台上还充斥着大量的假冒伪劣，一些企业还公然为假冒伪劣产品站岗放哨。在这种盈利模式下，哪怕企业有千亿利润，都注定是有问题的。
现在确实有很多的平台化公司，擅于利用大数据剥夺消费者的选择权，剥夺中小实体企业。而且，很多平台公司利用巨大的流量及算力算法，引导低价内卷，消费者买不到好产品，实体企业也挣不到钱，只有平台公司大发其财。这种平台公司的盈利就是不正确的。也许它的工具、方法正确的，也能够把事做正确，但是赚的却不是正确的钱，更不是良心的钱。从根本上看，是底层逻辑和价值观错了。这一点上看，这类企业也要转型，否则最终也会翻船。
因此我认为，排除上述不正确的逻辑，我们就要旗帜鲜明地提出，企业就是要盈利。
我更强调，中国企业要从过去盈来得快的短期投机的利，盈不需要积累的利，捞浮财的利，真正转向盈正确的、需要时间积累的利，盈需要投入的利。
最终，企业经营能否盈利，取决于我们背后的逻辑是什么。所以，我们读褚时健的“经营十四条”，要仔细看，不能看到褚老把盈利排在第一位，就忽视了盈利背后的逻辑。
陈春花：我也非常同意前面两位老师的观点。我先提出观点：企业作为一个社会功能单元，其实都有其存在的理由，否则就存在不下去。
但是，企业存在的理由究竟是什么呢？首先是提供好产品；第二，企业要为社会提供就业机会；第三，应该盈利；第四，要实现社会加诸给它的一些期望价值，包括对社会的一些回馈。
企业的这4个存在理由，其实就回答了企业使命和盈利的问题。而褚老的“经营十四条”，其实也是上述问题的完整的答案。
从根本上说，衡量企业经营的基本指标还是盈利情况，或者是施老师所说的毛利率，即企业最终是要赚钱的。但是企业在赚钱之后，还应该承担很多功能，比如依法纳税等。
而所有这一切，其背后的逻辑到底是什么？我经常用一个词来表达——深具人性关怀的盈利。也就是说，企业盈利要取之有道，里面要有承诺，要有爱，要有担当，即要有对人性本身的呵护。就像彭老师所说，现在我们看到很多的企业虽规模巨大，但只是以流量为驱动。在这种驱动模式下，尽管方法、工具可能正确，但是“道”却可能是错的。所以，这些问题确实需要反复讨论。
比如，我们现在只吃褚橙，就能证明它确实是一个好产品。为什么我认为《经营十四条》是一本好书，它会给予我们完整的答案？因为从书中可以看到，为了做好褚橙，这个企业如何处理与农户的关系，如何处理与产业的关系、与土地的关系。我三次到过哀牢山的褚橙基地，每一次都深有感悟。可以看到，褚氏农业是怎样地敬畏自然，怎样回归自然规律，怎样让这个地方保持了生机勃勃，而不是去掠夺和损耗。当我们把这些表现和其底层逻辑放在一起观察，就会发现，这家企业的盈利，是价值真正为市场所确认的结果。
古典经济学理论一般强调的是使股东利益最大化，我们对企业的基本认识也是基于这种概念的。但是随着人类的进步，随着社会的发展，这种观点已经为现代经济学观点所取代。
我们现在所强调的，其实是盈利与使命二者的融合。这说明，企业除了要获得本身的利益之外，还有很重要的观点是如何使整个社会得到增值，而不仅是股东的利益最大化。
大家都知道，2019年，包括Google和微软等美国规模和影响力最大的100家公司的CEO联合起来，召开了一次圆桌会议，提出了一个企业宣言，把原来的使命与愿景调整为“社会的美好比股东利益更加重要”。他们认为，企业必须致力于建设美好的社会，才能得到更多的发展机会。
今天企业经营的重心已经从以自身盈利为中心转移到了以顾客为中心。未来，企业必须转移到以美好生活为中心，进而转移到以可持续的社会发展为中心。可以看到，随着时代和技术的发展，企业的经营中心其实一直在转移。在这个转移的过程中，使命与功能之间要达成一致。
所以，今天这个问题应该是很明确的，也就是德鲁克所说的，企业要有经营理论。另外，组织的使命是什么，其实就是价值观和选择。然后，企业要怎样认识外部的主流环境？最后，实现特殊使命的能力如何？
最终，我还是强调，企业要以什么样的价值观来做选择。
刘国华：三位老师其实都在强调，盈利是企业生存的根本。但是盈利之外，我们还要有一定的担当，要有社会责任，包括推动整个社会价值的提升，等等。
刚才，陈老师讲到了去褚橙基地的感受。我最近的感受也特别深：褚一斌先生最近有一个大动作，他修建了一个免费为全国种植行业的农户做培训的学校。而且，现在褚橙还在推行一种“长工模式”。比如，昨天我得到消息说，甘肃某村的苹果已经卖到了12块钱一斤，而褚橙已经坚持多年没有涨过价了。所以我想问问褚一斌先生，您兴办培训学校，推行“长工模式”，包括有意地控制利润，您的考虑是什么？对整个褚橙农业又是什么样的思维逻辑？
褚一斌：企业作为一个社会经济单元，它的存在和它的生存力是很有必要性的，是有价值的。
在我看来，产品有硬性，有软性，硬性的叫消费品，软性的是提升效率。那么，如果企业不能为社会提供价值，也不能盈利，那就证明它没有存在的必要。但是作为一家农业企业，在利润与发展之间，从农业产业的波动性与可控性的角度看，我们对资本的需求性并不太大。我们的说法是，只要“上扬5度角”就够了，而不是追求“15度角”的快速拉升，更不是“90度角”的垂直起飞。
在这种特性的基础上，我们在某一阶段的利润率会相对高一些，再高一些就需要储备了。但这个储备并不是把钱存到银行去，因为它的价值增值大概只有5%以内，这对我们而言是没有价值的。
所以我们把它投入到一些人才的储备上。包括陈春花老师、彭剑锋老师和华夏基石的老师们，多次展开对褚橙产业下游的探讨，对我们发展模式的可能性的讨论，这些投入其实都是一种储备。针对这种储备，我们按照“经营十四条”的原则，可以点到为止地讲一讲。
其实，我父亲褚时健对好产品有着比较深刻的理解。比如，在“经营十四条”中提到过他对水电领域的投资。为什么早在二十世纪八十年代末期，在红塔山利润非常可观的时候（有一年的利润达到了二三十亿），他会考虑投资上千亿来布局水电体系？就是因为，他当时考虑到了集团所在片区的工业发展需要能源，这个过程其实就涉及了资本的概念，即近期利益与远期利益的关系。
今天，比如马斯克的火星计划，估计10年之内没有利润可言。那么怎样构建它的生存力？这就像是我们要构建一个长跨度的桥梁，它的跨度越大，其价值也就越大。其中，每一个桥墩就是一个资本。也就是说，为了实现长期价值，比如要从大桥利益中分一杯羹，就先行做一个桥墩，实现一个支撑作用。
当然这是我的理解。过去有很多人不太理解父亲的资本投资，而我认为这其实是对资本的价值定位问题。其实，我父亲是一个很善意地使用资本的人。但是从利润的角度，俗话说，赚钱的生意，永远都有人做；亏钱的生意，逼着也没人干。为什么说企业不盈利就是犯罪？因为你没有实现社会价值。
但是我们说，一个企业的利益、价值与利润，分为“上中下”。什么是“下”？采用非法手段的盈利就是下，如电信诈骗，尽管他们也有组织，也是公司化、系统化甚至是科技化的。什么是“中”？有一种盈利，既没有破坏，也没有创造，只是在一些价值链条中强势植入、获取流量，并没有提升效率。
就现在的互联网企业而言，其实也分为两个阶段，有一个阶段是产生了巨大的效率提升的。比如最近30年，从北美到中国的互联网的快速发展。当然，到了最近几年，互联网企业有了一定的垄断性质，但是它尚且能够活下去，能够得到资本的关注，能够在风险比例极低的情况下进行合理的调整。它是根据企业目标的长期导向决定今天的盈利。
而“上”呢？比如火星计划。为了实现人类的巨大的突破，它可能必须坚持10～20年不盈利。但是它能够获得资本，因为社会相信它，相信人类一定能突破科技的天花板，所以必须要为这一计划调整支点。
从褚氏农业的角度，我们要随时储备，为此每年要支付成本的1.5～2%，也就是说作为农业产品，我明年结售，后年再结售，也还能很好地活着。
04
钟睒睒喊话张一鸣现象：
企业家要注重做好道德的判断和取舍
刘国华：大家可能都关注到了互联网上钟睒睒喊话张一鸣的热点，这其实就是一种传统制造业或者传统产品和互联网产品的一个对话。
现在，似乎有很多人觉得产品只要一上网，好像很多逻辑就会发生改变。各位老师怎么看待钟睒睒喊话张一鸣事件，怎样看待传统产品和互联网产品之间的差别？在互联网的环境下，到底什么是好产品？
施炜：撇开软件、服务产品不论，就大多数家电、手机、食品、日用品、服装等而言，互联网产品和非互联网产品的问题，基本上是不存在的。顾客的需求不可能因为互联网产生改变。互联网作为一种渠道，同时又是一种媒体，其特点是渠道/媒体一体化。很多人利用互联网吸引流量的时候，往往会采取比较极端的方式。比如，一段小视频出来之后，如果在几秒钟之内不能吸引注意，就会沉没。于是一些内容创作者就会穷尽一切手段吸引人们的注意力。
如何吸引流量？常见的手段主要有：第一，强调低价，否则怎么可能吸引人们的注意？最近，深圳的房地产有所好转，所以有大量推荐超低价房地产的短视频出现。第二，内容和形式极端化。很多自媒体在某些方面比较极端。
有很多中小企业在安排媒体和通路的时候，由于缺少能力和团队，很难线上线下同时展开，所以只能选择互联网。而且在互联网内容涌起的时候，很多商家只能竞相降价，有的甚至做一些不实宣传。这时候，平台起了什么作用？起到的是推波助澜的作用，将注意力资源分配给最为极端的内容，鼓励极端内容的大量产生。于是，就形成一个“流量飞轮”。
互联网极端低价以及引流的这种情形，只是在目前这种特殊的需求侧和供给侧状况下才会出现，它就像钱塘江的怪潮一样，在它狂飙突起的时候，可能会把所有人都卷进去，它会冲击生态和产业链条。这样的机制损害了顾客的利益，已有大量的顾客对此有清醒的认知。中国目前的线下零售虽然非常困难，但是一些品牌从去年到今年却呈现了增长的趋势，比如山姆会员店、胖东来等。因为顾客对“货真价实”的追求是始终如一的。所以，真正的盈利以及增长还是要走诚信和价值路线。
此外，并不是所有的企业都卷入了流量的浪潮之中。相当数量的企业对此有清醒的意识。比如卡萨帝，它是海尔的一个中高端家电品牌，这几年的零售是快速增长的；方太的增长也很不错。
这些品牌或企业的经营特点是什么？它们的线上、线下渠道是比较均衡的。如果以线下为主，那么线上只要保证一定的份额就可以了。它们严格遵循了线上线下同款同质同价的原则。在这方面，日本的企业如无印良品早就做到了，优衣库也基本做到了。为什么有些中国的企业不这么做？我想，还是出于经营理念或者是经营技术等方面的原因。
我举一个行业的例子。可能很多人都不知道，现在的服装行业，包括成人服装和儿童服装，很多企业都只做线上。而线上服装企业的退货率达到多少呢？有的品牌是70%，即每卖10件，会退回来7件，这种商业模式怎么能成立呢？但是，依然有很多企业在这么做。为什么？我觉得有很多老板都不太会算账，只是觉得一直在进货、出货。但辛辛苦苦做了10年，发现盈利全部在库存上。这就是对库存和周转率完全没有控制，因此陷入了经营困难。这个案例提醒我们，企业在面临类似情况的时候，需要学会精算，要有正确的逻辑，要把商业模式计算好。中国供给侧过于丰富。这种情况下，我们可以整合供应链，用超低的价格实现线上销售。这是互联网世界的必然产物。但从另一个角度看，市场是分层的，产品也是分层的，所以在渠道方面，要有相应的均衡的、结构化的安排。此外，互联网也不一定非要采取声嘶力竭、夸大其词的方式。摆事实、讲道理未来会成为推广的主流。钟睒睒对话张一鸣，很有可能是一个新的潮流的开始。
彭剑锋：钟睒睒与张一鸣的对话，确实是面临转型时期的一种对策。作为传统的制造企业与产业互联网企业之间的冲突，其实双方在认知方面都应当做一些调整。比如，传统企业也要学习互联网思维，尤其是在产业互联网时代。
过去我们说，酒香不怕巷子深。但是在产业互联网时代，必须要认识到，酒香也怕巷子深，所以必须与客户有链接，必须有IP及流量思维。而且必须要感受到，如今的消费者对产品的感知已经不再是简单的物理感知和使用价值感知了，更多在于一种体验价值，是被某种场景激发出来的精神需求。
很多人在网上看到什么商品就会随手购买。很多东西可能对他来说并没有什么用处，但是他要的就是一种感觉。所以，很多人并不看重这个产品的质量、品质，只是因为受到场景的影响，希望体验一刹那的“爽”。所以我们必须要认识到，在未来，尤其是未来的一二十年，人的精神需求将会比物理需求更加强烈。未来，我们将会拥有4个世界。
第一个世界：我们现在所处在的物理世界，追求的主要是使用价值。
第二个世界：数字孪生世界。未来，在一个数字孪生的世界里，所有人都会带着数字人、数字助理，使用AI技术生活。这时候，人的体验恐怕不仅仅是物理存在，还有更多的精神成分；
第三个世界：虚拟世界。在物理世界享受不到的，可能会在未来的软宇宙当中，在一个虚拟的世界里享受到。比如，有人想住别墅，别墅里还要有齐白石的画，还想放一个宋代的汝窑，那么他可能只要花上几块钱，就可以实现这一系列的愿望。在虚拟世界里只需要几块钱就能实现的愿望，我们为什么要在现实世界花上几个亿呢？这就是互联网思维。将来，人们完全有可能生活在虚拟的世界里。大家可以在这个世界与我们的偶像面对面，甚至和他/她生活在一起。这是不可阻挡的趋势，也将是00后的追求和享受。所以很多人在抱怨说，为什么我们的孩子不谈恋爱也不结婚？因为他活在精神世界当中，并且已经得到了满足。在虚拟的世界里，我们的孩子可能正在恋爱，也或许他正在与几个人谈恋爱，他的精神得到了满足，甚至是富足，所以他不需要在现实世界里寻找出口。而且，这种现象并不只为中国人所独有，日本有很多年轻人也是这样的。
我一个朋友的女儿就想做“职业女儿”，让爸爸妈妈每个月给她6000块钱，子女与父母之间就可以实现日日陪伴。年轻人也不用上班，也不用挤公交，既满足了父母的精神需求，也满足了自己的精神需求——这就是当前部分年轻人的精神诉求。如果我们问他们，你人生的目的是什么？他们反过来还会问我们，人活着的目的是什么？是赚钱吗？所以，要理解现在新生代的新智人，要理解他们的价值诉求。
第四个世界：即数实结合的世界。
未来，人会在这四个世界里面生存。企业的产品和服务要同时在这四个世界里面为客户创造价值，而不是像传统的工业企业一样，只是追求产品的使用价值。
所以我觉得，传统的企业家也要理解现在的新需求，不能一味地批判互联网平台。当然，现在互联网平台最大的问题是用流量绑架和垄断，是用大数据剥夺消费者的选择权，要从机制上给予约束。因为这种垄断在法治社会是不能容许的，只有瓦解它，才能保持活力、保持竞争。而且，从分配的角度，不能坐视互联网平台“一家独大”。为什么他们动辄能有几千个亿的利润？这种规模的利润不是建立在百业俱兴的基础上的，而是“大树底下不长草”。原因是什么？是互联网企业的人均智商更高？能力更强？非也，是垄断，是制度的包容甚至纵容。这种一“业”独大的垄断型生态，对实体经济的伤害是史无前例的。
所以，一方面，互联网平台企业一定要反思，一定要自我批判；另一方面，传统企业也一定要跟上时代的需求，才能把好产品卖出好价钱。不光是好价钱，还要有好的体验，要让消费者体验到“爽”。有时候我们很难理解现代人的精神需求。为什么很多人感觉到经济的下行，但刀郎的演唱会依然火得一塌糊涂？因为他满足的是人们的精神需求，也就是我们所说的痛点，是借助互联网流量解决了人们的痛点。
所以，未来的品牌离不开个人IP，离不开组织IP。从这一点上看，传统企业也必须有个人IP流量+组织品牌这种思维。
我们得理解雷军，为什么他要打造个人IP？余承东为什么打造个人IP？因为它给企业所带来的影响太大了，因为时代变化了，不能再用传统的工业文明时期的渠道思维做企业了。所以我觉得，两个都要适应，钟睒睒也要理解张一鸣，张一鸣也要有自我批判，也要为实体经济释放一些空间。
但是，不管怎么样，好产品、好服务依然是规律，依然是真理。
陈春花：我非常认同彭老师的观点。我想，这里面可能有三层问题。
第一个层面，经营逻辑的问题。就是说，我们今天可能因为数字技术的改变，无论是传统企业还是数字企业，都要用一种全新的逻辑去理解，比如施老师所说，只要是产品，就应该线上、线下，同质、同价。既然都是线上、线下，同质、同价的，企业就应该回到顾客端，根据线上或者数字平台的特点，把它与经营结合起来。从这个层面看，无论是提供产品端的企业，还是提供数字技术的企业，彼此之间的经营逻辑都要改变，把它调到相同的层面上来。现在，不论是传统企业还是数字企业，大家都处在一个进化的过程当中。
第二个层面：经营环境的问题。我们都看到了企业经营环境的问题，或者说组织生态的问题，这些问题可能是比较重大的。现在，我们都有一个逃不掉的环境或者说生态环境，包括数字环境，它与我们的经营和生存都是息息相关的。
那么，构建这样一个数字环境的企业，就不能只考虑盈利，因为它还有社会属性和公共产品属性。所以，我们反复强调使命和利润的概念，就是在强调企业不能唯利是图，没有很明确的价值判断，甚至助力恶的一面。
所以，就像刚才彭老师所说的，有一类平台企业热衷于打造垄断地位，通过流量来操控消费者，就的的确确应该被调整，因为这样不利于各个产业、各个企业，特别是不利于良性环境的打造。
第三个层面：企业家的问题。有一个更大的逻辑，就是企业家，尤其是对社会产生巨大影响的企业家，要怎样做好道德的判断和取舍？基于这一次钟睒睒与张一鸣之间的对话，它的走向会是什么？可能目前还无法判断。但是我特别希望它能够成为一个全新的开端。这个开端会让我们看到数字环境整体向良性方向发展，并且能够真正推动积极、健康的心态，而不是使整个社会充满了怨气或者戾气，也不会造成劣币驱逐良币的情况。
刘国华：实际上，像BAT这种大的互联网公司，它不仅是一家公司，还在为整个社会构建一个运行的框架。所以，BAT企业怎么做，它的价值观怎么样，其实决定了那些在平台上生存的企业的行为。
回到褚橙这个企业。实事求是地说，褚橙刚刚面世的时候，如果我们为这个产品做一个解析，除了实体产品是否好吃之外，另外一个层面就是它打上了非常深的褚时健的个人印记。所以，这个产品实际上是褚老的个人IP+产品本身。
但是我昨天特地看了一下褚橙的官网，发现上面很少提到褚时健，更多是在每一个环节上讲解怎样做好产品。反而是一些与褚氏农业没有关系的一些橙农或者企业还在打褚老的旗号。
所以我想问褚一斌先生一个问题，从好产品的角度，未来的褚橙产品中，褚老先生的IP所占的比重会怎样？褚氏农业有没有去褚时健化的打算？
褚一斌：在这方面，我个人有一个很清晰的边界。我们一共推出过三四本写我父亲的书，通过这些书籍，包括我个人的记忆，我认为我父亲的精神价值是非常重要的。
但是从另外一个角度来说，如果我们在经营一个产品的时候，始终要戴着一顶前人的帽子，那就是一种无能的表现。而且，我对父亲也要有一个交待，得把产品做好，让消费者的接受度越来越高。这是我的商业精神链条。
我本人和褚氏农业也总结了一个产业发展链条，即从一个人的“橙”就，到未来一群人的“橙”长。这一群人就包括了褚氏农业内部的伙伴，和企业外部的关联者。
刚才，陈春花教授说现在只吃褚橙。她有一篇散文，文字很优美，就是写我们褚橙的。通过这篇文章，我也非常主观地认定，您就是这“一群人”当中的一员，是我们忠实的消费者。当然，在我所设定的这个边界上，还有很多人是因为褚时健的IP在追随我们的产品。
这种追随当然是很美好的，但是过度的追随就会带来过度的解读，有很多捕风捉影的内容就这样产生了，其实也对我们这个家庭造成了一定的伤害。比如，最近网上有一些人，把我父亲很多年前在法庭上的一些片段剪切下来换取流量，这种行为其实已经突破了边界。
我当然也非常感谢社会对父亲的理解和帮助，也理解为什么会有误解产生。无论如何，过犹不及。互联网既是一个媒体平台，同时也存在一种反噬的力量。所以对我们来说，首先是做好产品，它只与好吃不好吃、安全不安全相关，不能过度消耗父亲的精神资源。
还有一点，做农业是一项复杂的任务。我们面对的是一个个生命，是植物的生命。要善待每一个生命，用最极致的方法。就像母亲对待孩子一样，其实也是有工业化标准的，比如奶粉的标准、喂养的标准、热量的摄入与流失标准，等等。
于是就引出了一个问题，有两个一模一样的孩子吗？他们被同一个母亲或者不同的母亲照顾，采用完全一致的标准，他们能成长成为完全一样的人吗？可以说是绝对没有的。甚至双胞胎也有不同的喜好、不同的生物钟、不同的性格表现。
我们对待农业产品的态度，就是在工业标准的基础上，追求尽可能的标准化的过程。这里面既包括了企业管理，也包含着对生命的照顾的流程。如果脱离了基础的标准，其成本和结果就都不可控了。我们也尽量在工业化标准的基础上，人性化地对待每一个生命，让产品既有底线标准，又有生命给我们带来的惊喜。这就是我们对农产品的要求，也是我心目当中的好产品。可能在这个过程中，还要控制好规模边界与市场容量之间的平衡。
我们也在思考一个问题，就像中国的互联网平台一样，我们是柑橘类产品的世界第一大国，有4000万亩的种植面积，产量也是世界最高的，但是我们的产品品质，既有最好的，也有最低劣的。最关键的是，这些产品并没有被分类，它们都在同一个市场、同一个平台上售卖，消费者通过外观很难分辨好坏，而这正是农产品的需求点。本来，中间平台应当有相应的分辨能力，它是可以为我们做标记的。如果平台能够实现与产业的价值融合，与消费者的意愿重叠度高，那么它就应当具备辨识优劣的能力，同时也应当让好人、好企业、好产品得到好的回报，也能够不给作恶的人或者企业以发展空间。
我相信中国的农民群体是世界上最勤劳、最有智慧的群体，而且数量相当庞大，有几亿人。但中国的农业目前来看还比较落后，没有跟上中国工业化、互联网化以及数字化的发展进程。未来，如果我们能够给到农户一个好的指引，在市场消费自由的情况下，他们一定能够把中国农业落后的现状扭转过来。从这一点上看，中国农业企业还有一定的发展空间。
05
褚时健的精神遗产：
以科学方法做事，以君子之道待人
主持人：其实，《经营十四条》这本书中还有很多值得讨论的内容，但是时间关系，只能留待下一次分享了。现在，我想请每一位嘉宾简短地总结一下您理解的褚时健老人。
施炜：我一直期待着这个问题。我们前面讲了一些与褚时健没有关系的内容。褚老的经验和精神财富是值得关注和学习的，下面我说一些心得和体会。
首先说一下品牌。大部分品牌都包含着历史价值、情感价值和伦理价值。而褚橙既然已经具备了这些价值，虽然有着控制边界的想法，但是也没有必要刻意回避。因为这个价值已经存在了，褚时健就是褚氏农业的精神象征，具有特殊的历史含义。
这本《经营十四条》中所讲的，实际上都是最朴素的真理。只要是真理就是冰冷的，这是一句名言。也就是说，《经营十四条》中所呈现的，都是一些刚性的和必须遵循的原则。从这些原则中，还原出褚老的一些思维特征和精神世界是特别重要的。只有这样，我们才能学得到、学得会。
褚时健是一个有着强烈追求的人。他的最大贡献，并不仅仅是培育了一个褚橙产品。由于环境的限制，褚橙的规模也不可能特别大。但是褚老所做的事，在很大程度上重塑了中国的农业。刚才褚总也讲到，中国的农业比较落后。但是它为什么落后？一句话概括，就是小生产的分散经营。一些理想主义者，一直希望在中国消灭农村的小生产，也做了很多的尝试，但是解决不了几亿人的就业问题。尤其是在西南的云贵川一带，大部分农民还是要在土地上生存和发展。所以，农村的小生产是消灭不了的。
但是褚老创造了一种模式，解决了这个问题。什么模式呢？概括起来，就是分布式的大农业，是统一品牌、统一品种、统一渠道的大农业。生产的过程是分布式的，农民一家一户，用公司+农户的方式，在统一的标准平台上发展生产。农民需执行标准，同时也要为他自己的成果负责，并且参与成果的分配。所以褚总也谈到了，一定要与农户的利益挂钩，不挂钩也不行。
中国农业近10年来还是有很大的进步，尤其是在水果、中药等经济作物领域。这里面有褚时健老人的贡献。
贡献的背后，是他做事的逻辑，这是最值得企业家朋友借鉴的。总体上，可以称为科学理念。具体地说，第一是生态化。我去参观褚橙庄园时发现，他们已经发展出了自己的生态，包括土壤、肥料、种子、引水、小气候的营造、以及作业方式等，这是一个复杂的系统工程。第二是科学标准。每一个环节都在科学标准的指引下做到了极致。在参观褚橙庄园之前，第一次读到黄铁鹰所著的《褚橙你也学不会》时就很震惊。第三是长期行为。因为挂果需要好几年的时间，从土壤改良开始，到品种的培育，到种植技艺的传授，不是短时间内大干快上就能实现的，更不存在浓缩过程或者弯道超车。硕果满枝，需遵循生物、生态的规律。
褚时健的经营模式是帮助农民脱贫的有效路径。农民总体上看是弱势群体。帮助农民成长，最关键的是帮助农民人力资本（知识、技能、视野等）的成长，这是对农民最大的重视和帮助。褚橙出了很多师傅，他们能够带动整个产业的发展，现在还在全国培养农艺师。这都是企业以人为本的表现。尊重农民就要让农民自主、自为地经营他们的一亩三分地。当然，这一亩三分地处于一个大的增值系统或者价值网络当中。农民有自主权，并且能够分享成果。若干年前我写过一篇文章，其标题可以概括褚老的思想，即：以科学方法做事，以君子之道待人。
彭剑锋：我觉得褚时健在中国的企业家当中有两个独特之处，一个是他有独特的经营思想，另一个是他有独特的人格。为什么褚时健能够受到特别的尊重，被称为企业家的企业家，连王石和柳传志这种级别的企业家也要来哀牢山“朝圣”？并不是因为他成功经营了三个企业或者三个产业，更重要的是他的底层逻辑，即企业家的价值观。
褚时健的价值观，首先是中国企业必须回归的重要命题——长期价值主义。我们不管处于哪个产业，一定注重生态，一定敬畏自然，一定要实现相关利益者的价值平衡。它不是短期逐利的行为，而是基于长期价值主义的经营。
第二，产品主义。褚时健的一生，先后做过糖，做过烟，到后来做褚橙，所贯彻的都是产品主义，始终要把产品做好，把产品作为企业生存的根本。所以，在《经营十四条》这本书里，从企业要盈利开始，大部分章节都是围绕着怎样把产品做好这样的中心思想。农产品又是很独特的一个产业，它是有生命的。我们说，一花一世界，一叶一菩提。做农产品必须敬畏自然，必须热爱生命，甚至像母亲对待孩子一样，充满呵护和爱。
现在，有很多农产品通过掠夺自然获取所谓的高产量。但是想把农产品做好，必须真正地敬畏自然、回归自然，真正视产品为生命。这一点非常重要。
第三，生态利他。褚橙产品有我特别欣赏的生态，从酒店到环境，全部是基于自然，而不是破坏自然的。
第四，创新。褚时健最早在中国创立了企业+农户的模式。如果我们能仔细研究的话，企业+农户的模式是褚老的创造。最早，他通过这种模式把分散的农户组织起来，不但不会损害他们的利益，而且能让他们赚钱。这是现在很多中国企业需要学习的。
我认为，中国的平台化公司怎么能够赋能实体经济，怎么让参与各方赚钱，在观念上必须要改变。不改变，老百姓会用脚投票。构建生态必须要利他，必须要向善。褚时健用这种非常朴素的价值观，善待合作伙伴，善待员工，善待农民，甚至善待农作物、农产品。
我们说，中国企业要回归长期主义、产品主义、利他主义、创新，这恰恰是褚老的底层价值观的4个体现。
另外，我最近一直在研究禅宗。褚时健老人可能不研究这个，但其实他所有的经营理念都与禅宗有关系，比如书中所说的，做好当下就有未来。
禅宗首先强调活在当下，做好当下。当下所做的每一件事都与我们的梦想和未来产生链接。唯有做有价值的事业，我们才能创造未来。
禅宗还强调只要不放弃，一切都会好起来，对未来永远充满正能量。所以，我们永远要把自己的挫折、磨难当成人生中一种美好的经历，永不放弃，这就是企业家坚韧不拔的精神体现。
为什么我们经常说伟大都是熬出来的？为什么王石、柳传志等企业家都佩服褚老？正是为他那种坚韧不拔和永不放弃的精神所感召。
禅宗不是简单的放下，它追求的是自我批判、自我超越。它所讲的放下，实际上就是永不放弃，相信未来，相信一切都是美好的。
尤其是中国的经济发展至今，虽然现实或者说营商环境对民营企业家不太友好。大家都说政策很好，体感不好。我也这样认为，中央的政策是非常好的，理念也非常好，尤其最近推进的《民营企业促进法》，条文令人兴奋，但一落地，体感还是不好。所以要改变的是体感。但是不论是环境还是体感，我们是改变不了的，唯一能够改变的是我们自己。
如果民营企业家不躺平，能够在艰难的时期自我批判，自我超越，相信未来，那么即使再受到磨难，我们也要相信，没有褚时健老人所受的磨难大。所以，只要不放弃，一切未来都是美好的。
陈春花：我与农业领域打交道的时间比较长，认为农业产业存在一些根本挑战。第一，农业确实受到资源环境的限制；第二，农民在从事农业活动的时候，怎样才能活得更好；第三，怎样让农产品从田间到餐桌的过程保持其价值的一致性。
我觉得，褚老走出的确实不仅仅是一条独特的道路，更主要的是，这条路可以复制。这条独特的农业发展之路，非常值得大家学习的部分，可以用三个关键词来表达：
第一，匠心。不论是我们考察褚氏农业基地，还是读褚时健的管理思想，他所有的努力，其实都是匠心。包括选择，包括土地整理，包括水，包括病虫害防治，等等。他在用匠心追求怎样科学地改良土壤，让它变得更加长期化。
我们经常提到工匠精神，其中一个非常重要的概念就是匠心所凸显的长期性。如果没有长期主义的安排，没有对长期价值的界定，匠心实际上是做不到的。
第二，共生。这也是我们常常用到的一个词。可以看到，褚氏农业会考虑农户的工资，考虑他的住房，考虑他日常家庭生活的场景。因为农产品有一个自然年份的波动，褚氏都会考虑到，怎样与环境结合，实现与农户、与生态的共生。
第三，回归，即回归到以人为本，以生命为本，以自然为本，以农业为本，以农产品为本。这些说起来容易，但是真正做的时候，却非常具有挑战性。
这三个关键词，应该是我们学习、理解和借鉴褚时健以及褚氏农业的另一个维度。
褚一斌：我有两个身份，一个是褚时健的儿子，另一个是褚氏农业的负责人。从创始人开始，我们每年的3月5日都会跟农户汇报工作，一直持续到现在，还会持续到未来。
工作汇报分为两部分，一是致敬，向他们那一代人的苦难致敬，领会他们的精神气质，包括百折不挠，不改初衷；二是汇报企业的方方面面，这是我们的一种责任。
如今，我所从事工作的最后一篇作业就是把地种好，所以我把自己“任命”为预备村长。因为没有正式任命，不能叫村长，只能是“预备”的。既然是预备村长，就要管好这个村，种好地，让这一带的农民兄弟开心、快乐，让消费者吃到更好的褚橙。
这才是我向老父亲交出的最好的报告。
主持人：非常感谢4位资深嘉宾的分享。我想，褚老的经营思想不仅是从事农业的历史财富，也是整个中国企业界的财富。希望今天各位嘉宾的分享能为大家带来一些新的思考。
（编辑/整理 李泽慧）
