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CHO担不起这三项责任，就该下课！
发布时间：2025-03-25 16:10 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:苗兆光 点击：次
▪ 文 / 苗兆光，博士，华夏基石高级合伙人、首席人组织变革专家，华夏基石首席人才官CHO导师
▪ 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
▪ 根据苗兆光博士在华夏基石首席人才官CHO二班开学典礼上的致辞，文章仅代表作者本人观点
大家好。华夏基石首席人才官CHO开班，宋老师希望我能做半小时的致辞。半小时是个很尴尬的时间段——十分钟，我可以讲一个段子；两小时，我可以上一堂课。而半个小时，备课嫌短，段子嫌长。所以今天，我争取把段子讲成课。
首先我在想，如何理解CHO？他和人力资源总监的区别是什么？和人事管理负责人/部长有什么区别？为什么有这样一个提法？显然，这是一个新的角色。
为什么我们说CEO也可以来上CHO的课？我的理解是，CXO的提法，最早产生于二十世纪四十年代的通用汽车。在此之前，公司里有总裁，有部门，有组织结构。在斯隆做事业部改造的时候，在总裁之上，又增加了执委会。
执委会是由什么构成的？是由公司主管各个条线的最高长官构成的，负责制定公司的战略和政策。所以，这一机构里有CFO，有首席市场官、首席技术官，等等。
我们知道，公司制定政策的时候需要平衡。当市场有需求的时候，技术上能不能实现？不一定。所以，执委会是在总裁之上的，它在制定好政策、战略之后，要由总裁带领各直线高管去执行。所以，当一个条线的最高负责人被上升为“某某官”的时候，就意味着这个条线在公司的战略层面起到了决定成败的作用。比如互联网企业有负责公共关系的首席公关官。
而CHO的角色意味着，它不是实务性的，所以应该持有一种从人力资源视角，如何参与公司整体政策的思维。所以我认为，CHO的课程，不论是CEO还是董事长，任何“O”都可以来听，它是一个公司战略层面的事情。
基于这样的思路，我想，当一位人力资源总监转化为CHO的时候，你的知识结构够不够？你在升维的时候，怎么组织自己的知识？这也是我遇到最多的一个问题——CHO的知识结构到底应该怎样跃升？
01
CHO的使命与责任
要想理解CHO角色需要怎样的知识结构，首先得明确他要承担哪些角色，然后才是怎样学习才能满足这个角色的需求。
CHO在公司里的角色到底是什么？你在公司执委会参加讨论公司顶层政策的时候扮演什么角色？我理解，CHO的终极目标，是人力资本的投资与增值，这是首席人才官的第一个角色。
我们知道，执委会通常有几个角色，比如首席营销官所承担的责任是公司在市场上的地位。如果公司在市场上的地位滑坡了，首席营销官要为此负责任。同理，首席财务官的责任是资本的增值，所以他负责做出有利于资本增值的资金配置、资本配置。那么CHO的责任呢？是人才结构、人才配置、人才规划等，是致力于人力资源的价值最大化。
举个例子。中国企业到目前为止，要想规模化扩张已经很困难了，因为宏观不增长了，所以企业的增长就遇到了障碍。在这种情况下，未来企业的增长重心在哪里？
我去日韩企业考察时发现了一个直接的对比：韩国普通企业的人均销售收入大概在300万人民币。按照华为的标准，企业的人工成本一般为销售收入的20%。以此为基础，当人均销售收入达到300万人民币的时候，就意味着企业的付薪能力是60万。华为的人力资源基础为什么厚？从我开始研究华为的第一天开始，华为的人均销售收入始终保持在200万以上。现在华为的人均销售收入达到了多少？650万。这说明华为的人是有价值的，他们拥有非常强的创造财富的能力。
所以，作为企业的CHO，你的终极责任是人力资本的增值。凭什么一个人在别的公司一年创造100万的价值，但是到了你的公司却要创造500万的价值？这是首席人才官的责任，也是我们思考的最起码的原点。然后才是多少人配置多少钱，什么样的人配置什么样的资本、技术、市场机会，从而实现人力资本的增值——这是CHO的第一责任。
如果首席人才官承担了这个责任，就会进一步衍生出两个具体的责任，也就是我们CHO所扮演的第二和第三个角色。
首先，是以人驱动战略的生成与执行。
比如公司定战略，到底应当是机会导向，还是能力导向？如果是机会导向，为什么每个行业的机会都差不多，但是每个企业的战略却不一样？因为这个机会可能并不属于你，或者说你够不着。有一次，我去一家安徽的企业调研。之后，大家都说，老板管得太宽。一家只有1500人的公司，每进一个员工，老板要过目，以至于人力资源工作很难展开，面试之后，总约不上老板的时间，以至于某个岗位空缺了很久都无法进新人。而老板呢，他要抽出时间面试，经常安排到晚上11点以后。这样一种时间的规划，大家认为对吗？
我在和这位老板聊天的时候也问过他，为什么要这样做？他说，我是一个工科生，但现在企业内部没有任何一个体系能支持我对人力资源能力边界的认识。在做业务规划的时候，看到一个机会，我必须有“谁能干”的直觉，这就需要我了解员工的能力边界。如果我的员工的能力可及，这个业务我就敢开展。否则，如果员工的能力不可及，我就不能做。
这就意味着，战略无法脱离人力资源的能力边界去规划。所以，如果企业人力资源的能力足够，战略就拥有很高的自由度，企业也就会有很高的自由度去捕捉机会。因而，公司的战略是在机会牵引能力、能力促进机会的过程当中的。这时，作为一位CHO，我的责任就明确了，我一定是在战略层面，而不是一个被动角色。
如果你是一名人力资源总监，你在战略当中所扮演的就是一个被动的角色。但如果你是一位CHO，那么在战略里，就应该是一个主动角色，你了解资源的形态，它反过来能影响战略的生成。
如果没有这个逻辑，我们就无法理解像通威这样的饲料企业为什么能跨行业地做新能源的业务，无法理解杉杉这样的传统服装企业为什么能做电池。这其实是在企业的人力资源结构当中，有一个团队具有这方面的悟性——当企业拥有这种资源，就能抓住可能面临的机会。
这是第二个角色，要以人驱动战略的生成与执行。
第二，人的归属与激活。
过去，企业把人抓得太紧了。包括一些大企业，始终强调人是奋斗者，为了战略的增长，一定要把人武装起来。但现在的企业往往陷入了一个僵局，就是人越来越不顺从企业的战略，他开始有了自己的主张。尤其是当员工无法产生归属感的时候，在企业面临困难的时候，他反而离开了。所以，往往是企业越困难，人才越流失。这于企业的期望背道而驰，因为企业越是在困难的时候，越是希望有人挺身而出。唯有这样，企业才能建立起一个正向的逻辑。
这时候，人力资源应该怎么办？他应当承担起什么样的责任？我们应当创造一种环境，让人在组织当中产生归属感，要把他激活。这个是一个技能，所以说人力资源应当是主动的角色。基于这个意义，我们的首席人才官就应当与CFO、首席营销官，还有CEO等是并列的职位，是真正意义上公司某一个领域的领导者。
02
优秀CHO是如何炼成的
如果上述三个责任成立，CHO的知识结构应该怎样建构？如果你没有这方面的知识，就很难满足这个角色的要求。
第一，CHO首要的知识是战略与经营知识。
CHO参与战略的能力至关重要，它是建立在人力资源管理知识之上的。
你能不能理解公司的战略？要理解公司战略，人力资源应该怎样转型？人力资源结构应当在哪里调整？懂战略，不仅仅是执行层面的理解，还要影响公司的战略如何成功，要理解人力资源在战略闭环当中所起的作用。
我曾经在某软件企业做过顾问，也遇到过一些难题。他们拥有一些比较好的市场，比如说北京、上海、深圳的市场，客户有钱，人力资源的供给比较充盈，所以机会比较好。但是这几年，市场趋于饱和，接下来公司该往哪里发展？他们发现，河南、四川、广西都有发展机会。但同时，他们也遇到了一些难题。
比如在广西，团队组建不起来。从原有的人力资源当中，比如从北京派团队过去非常难，加多少工资都没有人愿意。从市场上挖人呢？这些是薄弱市场，竞争对手那里也没有相关人才。怎么办？
问题出现以后，我开始思考，华为的人力资源政策走的不是本地化的道路，到目前为止都是在全国范围内招人。华为的人可以调来调去，所体现的是人的资本属性。
为什么人又被称为人力资源或者人力资本？资本的最基本属性是流动，哪里有机会就把人配置到哪里。但是现实当中，往往企业的人力资源政策限制了人的流动，限制了人向机会靠拢。这就说明，企业的资源与战略是脱钩的，其人力资源政策与战略是脱钩的。
所以，我们看到，深信服有两们老板来自华为，所以他们的人力资源政策是，人力资源必须流动，必须能调动各个办事的人力资源。当然，他们人力资源的负责人觉得非常辛苦，希望我能帮助说服他们的老板，不要这样“偏执”，为人力资源的招聘工作带来了太多的难度。
但是我非常理解，其实老板的思路是，如果资源不能跟着机会走，那么它就是有瑕疵的。这其实为我们人力资源的负责人提供了一个思考的方向——人力资源在战略当中到底如何发挥作用？唯有把这个问题理清楚，才能把人力资源的政策制定好。这是一个基本点。
最近，华为在讨论一个政策。我们都知道，华为前几年进入了“无人区”。二十年前，华为制定的是跟随者战略，是跟着通信产业的领头羊，跟着手机行业的佼佼者发展。后来，华为自己成了领导者，于是任正非曾提出过一个问题——领导者与跟随者，二者的人力资源结构有什么不同？这个问题是一个人力资源问题还是一个战略问题？是战略问题。
华为的人力资源部门认为，在高科技行业，领先需要的人才结构是知识密度更高。反之，跟随者需要的知识密度更低，它更需要那些有创造力，模仿能力强、工程能力强的人，所以那些年招聘了不少天才少年。但当企业进化成为领导者以后，华为就要引入更多高知识密度的人，因此也在呼唤相关政策，要支持这样高的知识结构。
进而演绎出来的人力资源政策，是增加对人的分配，它体现在人力资源在价值创造过程中能够分享的比例。以前，华为是股东拿1，员工分享利润，也拿1，现在则变成了3:1，员工拿得更多，股东拿得更少。这是出于对战略的理解。
CHO只有对战略形成理解，在政策端才能知道调整什么。比如，今年的奖金额度合不合理？依据什么来分配？一定是依据战略的分配。
所以我认为，战略与经营的知识是CHO第一门要补的课。
第二，社会心理学知识。
经常有一些人力资源干部让我给他们推荐能帮助他们了解人性的书目，我们也经常强调，干部要懂人性。但谈到这个问题，大家往往觉得自己对人性的理解和把握不够，所以经常吃亏上当，所以认为“江湖险恶”，希望通过读书提高对人性的认知。
实际上，写人性的书并不是本质，心理学才是。我们所说的人性，其实是人的心理作用机制。即我为他输入什么，他就能输出（产出）什么，这才是人性。所以，要想读懂人性，我们的首席人才官们，最好还是能系统地学习一些社会心理学的知识。因为心理学才是研究人的作用机制的学科。
比如，绩效是怎么产生的？激励产生绩效。过去有一个说法，分钱就是管理，分好钱，管理就解决了一大步。所以，大家都去琢磨怎样分钱，似乎把钱分好了，绩效就产生了。但这种思路导致的成功率如何？分完钱能不能真的产生绩效？不好说。有的时候会产生，有的时候不产生——出现这种结果，说明我们没有把作用机制想明白，要么是分钱分错了，要么是没有以正确的方式分钱。
曾经有一个心理学家训练鸽子叼盘子。怎么训练？他在鸽子面前放一个盘子，每当鸽子把头伸向盘子，他就会奖励它一颗零食。逐渐地，这只鸽子面前只要出现盘子，它就不会乱动，只会把头往盘子的方向伸。当鸽子熟练地做到这一步，当它再把头伸向盘子的时候，奖励不见了。只有当它的嘴壳碰到盘子的时候，才能再给出奖励。所以后来，鸽子一上来会熟练地用嘴去碰盘子。这个时候，奖励又停止了，于是鸽子就会尝试叼这个盘子……通过逐步训练，鸽子终于学会了把盘子叼起来。
看完这个故事，你能得出什么结论？如果鸽子没有往盘子的方向伸头这个动作，激励是没有意义的。为什么我们在选人的时候一定要选出一些有特质的人？如果这只鸽子本身没有这个能力，再怎样诱导都不可能有效。所以，人的特质也是被确认出来的。同理，如果一个人天生不具备市场能力，我们能不能通过贿赂的方式，让他通过市场实现价值的增值？
我最近在为一家公司做干部管理项目的时候，带领大家分析得出，人的有些特质是无法通过后天训练形成的，要在招聘环节解决。以及，哪些环节可以通过诱导激励形成等。其实，德鲁克早就提出过，激励不是贿赂，我们也不能把激励做成贿赂。比如我们打造合伙人机制，如果这个人并没有合伙的特质，也没有追求，我们靠机制在先，也无法把他变成合伙人。这就是人力资源管理的原理。
所以，首席人才观一定要有心理学的知识储备。它是经科学验证过的，是能够指导我们的思想和行为的。
比如，人的忠诚度与什么相关？我们以前接受的概念是与钱多少有关。很多专家说，你能给多少钱，他就对你有多忠诚。但是心理学通过很多实验证明，当一个人拿着丰厚的资财做了一件坏事，他反而会认为这是合理的，甚至公众也会认为他是值得原谅的。在什么情况下他会产生愧意？是在他所获不多的情况下做了坏事，他会觉得很没面子，所以会坚称此举是为了理想。这是一种心理机制。
所以，员工的忠诚度与钱多无关，还有别的因素。这时我们就能理解，为什么传销员如此执迷不悟？因为他无法为他行为的合理化做出解释，而人是一定要在自身的合理化当中生活的。所以，参与传销的人，尽管家人会认为他是失败的，但是为了行为的合理化，他只能解释说，这是我的人生，是我的追求。
如果人力资源管理不能了解这种心理作用机制，就很难评估你的政策。我认为，对心理学的原理、性质，对经营的原理、性质，应当作为人力资源的常识来理解，并用来评估政策的合理性。
第三，人力资源必备的专业知识。
当然，对于我们的首席人才管而言，这一点是不言自明的。但是我认为，专业性并不是CHO最重要的本领。为什么很多CHO来自业务？专业性应该在人力资源总监和主管级别建构，而CHO应当了解目标，了解任务的生成，有对方向的把握。所以，我一直认为，专业性的知识一定要在基层建构。
对CHO来讲，在现在这个阶段，还有一些必备的，比如变革的知识。当环境发生了改变，作为一个高层，我们要引导变革，所以拥有这类高级的知识，对我们来说可能是重要的。
03
小结
最后我想说，所谓人力资源管理，有两个点最为重要，它决定了我们的基本思考模式。
第一，人力资源管理的出发点是“人之为人，该怎么干就怎么干”。
作为一个正常人，作为一个在社会上受到尊重的人，我应该怎么做，公司的政策就应该怎么制定。
第二，回归点是绩效，要落实于绩效。
最终，我们要带领公司成功，所以要思考，公司怎么能成功？思考人如何能够受到尊重？如果能平衡好这两点，你就是一个合格的CHO。
（编辑/整理 李泽慧）
▪ 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
▪ 根据苗兆光博士在华夏基石首席人才官CHO二班开学典礼上的致辞，文章仅代表作者本人观点
大家好。华夏基石首席人才官CHO开班，宋老师希望我能做半小时的致辞。半小时是个很尴尬的时间段——十分钟，我可以讲一个段子；两小时，我可以上一堂课。而半个小时，备课嫌短，段子嫌长。所以今天，我争取把段子讲成课。
首先我在想，如何理解CHO？他和人力资源总监的区别是什么？和人事管理负责人/部长有什么区别？为什么有这样一个提法？显然，这是一个新的角色。
为什么我们说CEO也可以来上CHO的课？我的理解是，CXO的提法，最早产生于二十世纪四十年代的通用汽车。在此之前，公司里有总裁，有部门，有组织结构。在斯隆做事业部改造的时候，在总裁之上，又增加了执委会。
执委会是由什么构成的？是由公司主管各个条线的最高长官构成的，负责制定公司的战略和政策。所以，这一机构里有CFO，有首席市场官、首席技术官，等等。
我们知道，公司制定政策的时候需要平衡。当市场有需求的时候，技术上能不能实现？不一定。所以，执委会是在总裁之上的，它在制定好政策、战略之后，要由总裁带领各直线高管去执行。所以，当一个条线的最高负责人被上升为“某某官”的时候，就意味着这个条线在公司的战略层面起到了决定成败的作用。比如互联网企业有负责公共关系的首席公关官。
而CHO的角色意味着，它不是实务性的，所以应该持有一种从人力资源视角，如何参与公司整体政策的思维。所以我认为，CHO的课程，不论是CEO还是董事长，任何“O”都可以来听，它是一个公司战略层面的事情。
基于这样的思路，我想，当一位人力资源总监转化为CHO的时候，你的知识结构够不够？你在升维的时候，怎么组织自己的知识？这也是我遇到最多的一个问题——CHO的知识结构到底应该怎样跃升？
01
CHO的使命与责任
要想理解CHO角色需要怎样的知识结构，首先得明确他要承担哪些角色，然后才是怎样学习才能满足这个角色的需求。
CHO在公司里的角色到底是什么？你在公司执委会参加讨论公司顶层政策的时候扮演什么角色？我理解，CHO的终极目标，是人力资本的投资与增值，这是首席人才官的第一个角色。
举个例子。中国企业到目前为止，要想规模化扩张已经很困难了，因为宏观不增长了，所以企业的增长就遇到了障碍。在这种情况下，未来企业的增长重心在哪里？
我去日韩企业考察时发现了一个直接的对比：韩国普通企业的人均销售收入大概在300万人民币。按照华为的标准，企业的人工成本一般为销售收入的20%。以此为基础，当人均销售收入达到300万人民币的时候，就意味着企业的付薪能力是60万。华为的人力资源基础为什么厚？从我开始研究华为的第一天开始，华为的人均销售收入始终保持在200万以上。现在华为的人均销售收入达到了多少？650万。这说明华为的人是有价值的，他们拥有非常强的创造财富的能力。
所以，作为企业的CHO，你的终极责任是人力资本的增值。凭什么一个人在别的公司一年创造100万的价值，但是到了你的公司却要创造500万的价值？这是首席人才官的责任，也是我们思考的最起码的原点。然后才是多少人配置多少钱，什么样的人配置什么样的资本、技术、市场机会，从而实现人力资本的增值——这是CHO的第一责任。
如果首席人才官承担了这个责任，就会进一步衍生出两个具体的责任，也就是我们CHO所扮演的第二和第三个角色。
首先，是以人驱动战略的生成与执行。
比如公司定战略，到底应当是机会导向，还是能力导向？如果是机会导向，为什么每个行业的机会都差不多，但是每个企业的战略却不一样？因为这个机会可能并不属于你，或者说你够不着。有一次，我去一家安徽的企业调研。之后，大家都说，老板管得太宽。一家只有1500人的公司，每进一个员工，老板要过目，以至于人力资源工作很难展开，面试之后，总约不上老板的时间，以至于某个岗位空缺了很久都无法进新人。而老板呢，他要抽出时间面试，经常安排到晚上11点以后。这样一种时间的规划，大家认为对吗？
我在和这位老板聊天的时候也问过他，为什么要这样做？他说，我是一个工科生，但现在企业内部没有任何一个体系能支持我对人力资源能力边界的认识。在做业务规划的时候，看到一个机会，我必须有“谁能干”的直觉，这就需要我了解员工的能力边界。如果我的员工的能力可及，这个业务我就敢开展。否则，如果员工的能力不可及，我就不能做。
这就意味着，战略无法脱离人力资源的能力边界去规划。所以，如果企业人力资源的能力足够，战略就拥有很高的自由度，企业也就会有很高的自由度去捕捉机会。因而，公司的战略是在机会牵引能力、能力促进机会的过程当中的。这时，作为一位CHO，我的责任就明确了，我一定是在战略层面，而不是一个被动角色。
如果你是一名人力资源总监，你在战略当中所扮演的就是一个被动的角色。但如果你是一位CHO，那么在战略里，就应该是一个主动角色，你了解资源的形态，它反过来能影响战略的生成。
如果没有这个逻辑，我们就无法理解像通威这样的饲料企业为什么能跨行业地做新能源的业务，无法理解杉杉这样的传统服装企业为什么能做电池。这其实是在企业的人力资源结构当中，有一个团队具有这方面的悟性——当企业拥有这种资源，就能抓住可能面临的机会。
这是第二个角色，要以人驱动战略的生成与执行。
第二，人的归属与激活。
过去，企业把人抓得太紧了。包括一些大企业，始终强调人是奋斗者，为了战略的增长，一定要把人武装起来。但现在的企业往往陷入了一个僵局，就是人越来越不顺从企业的战略，他开始有了自己的主张。尤其是当员工无法产生归属感的时候，在企业面临困难的时候，他反而离开了。所以，往往是企业越困难，人才越流失。这于企业的期望背道而驰，因为企业越是在困难的时候，越是希望有人挺身而出。唯有这样，企业才能建立起一个正向的逻辑。
这时候，人力资源应该怎么办？他应当承担起什么样的责任？我们应当创造一种环境，让人在组织当中产生归属感，要把他激活。这个是一个技能，所以说人力资源应当是主动的角色。基于这个意义，我们的首席人才官就应当与CFO、首席营销官，还有CEO等是并列的职位，是真正意义上公司某一个领域的领导者。
02
优秀CHO是如何炼成的
如果上述三个责任成立，CHO的知识结构应该怎样建构？如果你没有这方面的知识，就很难满足这个角色的要求。
第一，CHO首要的知识是战略与经营知识。
你能不能理解公司的战略？要理解公司战略，人力资源应该怎样转型？人力资源结构应当在哪里调整？懂战略，不仅仅是执行层面的理解，还要影响公司的战略如何成功，要理解人力资源在战略闭环当中所起的作用。
我曾经在某软件企业做过顾问，也遇到过一些难题。他们拥有一些比较好的市场，比如说北京、上海、深圳的市场，客户有钱，人力资源的供给比较充盈，所以机会比较好。但是这几年，市场趋于饱和，接下来公司该往哪里发展？他们发现，河南、四川、广西都有发展机会。但同时，他们也遇到了一些难题。
比如在广西，团队组建不起来。从原有的人力资源当中，比如从北京派团队过去非常难，加多少工资都没有人愿意。从市场上挖人呢？这些是薄弱市场，竞争对手那里也没有相关人才。怎么办？
问题出现以后，我开始思考，华为的人力资源政策走的不是本地化的道路，到目前为止都是在全国范围内招人。华为的人可以调来调去，所体现的是人的资本属性。
为什么人又被称为人力资源或者人力资本？资本的最基本属性是流动，哪里有机会就把人配置到哪里。但是现实当中，往往企业的人力资源政策限制了人的流动，限制了人向机会靠拢。这就说明，企业的资源与战略是脱钩的，其人力资源政策与战略是脱钩的。
所以，我们看到，深信服有两们老板来自华为，所以他们的人力资源政策是，人力资源必须流动，必须能调动各个办事的人力资源。当然，他们人力资源的负责人觉得非常辛苦，希望我能帮助说服他们的老板，不要这样“偏执”，为人力资源的招聘工作带来了太多的难度。
但是我非常理解，其实老板的思路是，如果资源不能跟着机会走，那么它就是有瑕疵的。这其实为我们人力资源的负责人提供了一个思考的方向——人力资源在战略当中到底如何发挥作用？唯有把这个问题理清楚，才能把人力资源的政策制定好。这是一个基本点。
最近，华为在讨论一个政策。我们都知道，华为前几年进入了“无人区”。二十年前，华为制定的是跟随者战略，是跟着通信产业的领头羊，跟着手机行业的佼佼者发展。后来，华为自己成了领导者，于是任正非曾提出过一个问题——领导者与跟随者，二者的人力资源结构有什么不同？这个问题是一个人力资源问题还是一个战略问题？是战略问题。
华为的人力资源部门认为，在高科技行业，领先需要的人才结构是知识密度更高。反之，跟随者需要的知识密度更低，它更需要那些有创造力，模仿能力强、工程能力强的人，所以那些年招聘了不少天才少年。但当企业进化成为领导者以后，华为就要引入更多高知识密度的人，因此也在呼唤相关政策，要支持这样高的知识结构。
进而演绎出来的人力资源政策，是增加对人的分配，它体现在人力资源在价值创造过程中能够分享的比例。以前，华为是股东拿1，员工分享利润，也拿1，现在则变成了3:1，员工拿得更多，股东拿得更少。这是出于对战略的理解。
CHO只有对战略形成理解，在政策端才能知道调整什么。比如，今年的奖金额度合不合理？依据什么来分配？一定是依据战略的分配。
所以我认为，战略与经营的知识是CHO第一门要补的课。
第二，社会心理学知识。
实际上，写人性的书并不是本质，心理学才是。我们所说的人性，其实是人的心理作用机制。即我为他输入什么，他就能输出（产出）什么，这才是人性。所以，要想读懂人性，我们的首席人才官们，最好还是能系统地学习一些社会心理学的知识。因为心理学才是研究人的作用机制的学科。
比如，绩效是怎么产生的？激励产生绩效。过去有一个说法，分钱就是管理，分好钱，管理就解决了一大步。所以，大家都去琢磨怎样分钱，似乎把钱分好了，绩效就产生了。但这种思路导致的成功率如何？分完钱能不能真的产生绩效？不好说。有的时候会产生，有的时候不产生——出现这种结果，说明我们没有把作用机制想明白，要么是分钱分错了，要么是没有以正确的方式分钱。
曾经有一个心理学家训练鸽子叼盘子。怎么训练？他在鸽子面前放一个盘子，每当鸽子把头伸向盘子，他就会奖励它一颗零食。逐渐地，这只鸽子面前只要出现盘子，它就不会乱动，只会把头往盘子的方向伸。当鸽子熟练地做到这一步，当它再把头伸向盘子的时候，奖励不见了。只有当它的嘴壳碰到盘子的时候，才能再给出奖励。所以后来，鸽子一上来会熟练地用嘴去碰盘子。这个时候，奖励又停止了，于是鸽子就会尝试叼这个盘子……通过逐步训练，鸽子终于学会了把盘子叼起来。
看完这个故事，你能得出什么结论？如果鸽子没有往盘子的方向伸头这个动作，激励是没有意义的。为什么我们在选人的时候一定要选出一些有特质的人？如果这只鸽子本身没有这个能力，再怎样诱导都不可能有效。所以，人的特质也是被确认出来的。同理，如果一个人天生不具备市场能力，我们能不能通过贿赂的方式，让他通过市场实现价值的增值？
我最近在为一家公司做干部管理项目的时候，带领大家分析得出，人的有些特质是无法通过后天训练形成的，要在招聘环节解决。以及，哪些环节可以通过诱导激励形成等。其实，德鲁克早就提出过，激励不是贿赂，我们也不能把激励做成贿赂。比如我们打造合伙人机制，如果这个人并没有合伙的特质，也没有追求，我们靠机制在先，也无法把他变成合伙人。这就是人力资源管理的原理。
所以，首席人才观一定要有心理学的知识储备。它是经科学验证过的，是能够指导我们的思想和行为的。
比如，人的忠诚度与什么相关？我们以前接受的概念是与钱多少有关。很多专家说，你能给多少钱，他就对你有多忠诚。但是心理学通过很多实验证明，当一个人拿着丰厚的资财做了一件坏事，他反而会认为这是合理的，甚至公众也会认为他是值得原谅的。在什么情况下他会产生愧意？是在他所获不多的情况下做了坏事，他会觉得很没面子，所以会坚称此举是为了理想。这是一种心理机制。
所以，员工的忠诚度与钱多无关，还有别的因素。这时我们就能理解，为什么传销员如此执迷不悟？因为他无法为他行为的合理化做出解释，而人是一定要在自身的合理化当中生活的。所以，参与传销的人，尽管家人会认为他是失败的，但是为了行为的合理化，他只能解释说，这是我的人生，是我的追求。
如果人力资源管理不能了解这种心理作用机制，就很难评估你的政策。我认为，对心理学的原理、性质，对经营的原理、性质，应当作为人力资源的常识来理解，并用来评估政策的合理性。
第三，人力资源必备的专业知识。
对CHO来讲，在现在这个阶段，还有一些必备的，比如变革的知识。当环境发生了改变，作为一个高层，我们要引导变革，所以拥有这类高级的知识，对我们来说可能是重要的。
03
小结
最后我想说，所谓人力资源管理，有两个点最为重要，它决定了我们的基本思考模式。
第一，人力资源管理的出发点是“人之为人，该怎么干就怎么干”。
作为一个正常人，作为一个在社会上受到尊重的人，我应该怎么做，公司的政策就应该怎么制定。
第二，回归点是绩效，要落实于绩效。
最终，我们要带领公司成功，所以要思考，公司怎么能成功？思考人如何能够受到尊重？如果能平衡好这两点，你就是一个合格的CHO。
（编辑/整理 李泽慧）
