▪   文 / 黄卫伟，华夏基石六君子塾首席导师，中国人民大学教授、博导，华为高级管理顾问，《华为基本法》起草专家组成员
▪   来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
▪   摘编自黄卫伟《管理政策》，文章仅代表作者本人观点
 
一个多世纪前由管理的复杂性和专业性促发的管理革命，在进入数字经济时代，面对第四次工业革命的挑战时，又呈现出新的演变趋势。

这里我们特别关注新管理革命的以下五个重要趋势：公司治理的重点转向创新资源的配置与利用，从管理确定性到管理不确定性，大公司设立基础研究实验室又掀起热潮，创始人的作用不可替代，以及天才引领与员工参与的结合。
管理革命从所有权与管理权的分离开始，就产生了公司治理问题，以及有关公司治理的相关假设和理论。公司治理从公司控制权的争夺，演变到剩余索取权的争议，再到股东价值最大化和委托—代理理论的提出，今天又转向创新的资源配置和利用。其背后是资本市场与公司内部人员(包括管理者和员工)的较量，是价值创造与价值分配动力的较量。

在英美等国家，有关公司治理的争论主要是在居于主导地位的股东理论与其挑战者——利益相关者理论之间展开的。其实这两种理论的核心关注点是相同的，都是关注剩余收益的分配，其重点在于谁应得到剩余收益，以及这种分配对公司的价值创造产生什么样的影响。

然而，这两种理论都忽略了一个问题，即剩余收益是如何通过资源的开发和配置创造出来的。换言之，公司价值的持续创造才应当是公司理的重点，价值的分配是为了价值的创造，没有价值的持续创造拿什么分配呢?

创新是数字经济时代企业生存和发展的唯一驱动力，是公司价值创造的源泉，其重要性如何强调也不为过。而传统的英美等国家的主流公司治理理论强调的是追求股东价值最大化，以及为达此目的的资源配置过程，而忽略了现代公司治理的核心问题是什么样的体制才能支持创新，什么样的资源配置结构才能支持创新所需要的长期投入和组织学习过程。可以说这才是现代公司治理问题的本质。

我们看到，存在着两种相反的公司治理方向：一种是追求公司的股票市场价值也就是股东价值的方向，这种治理方向实际上关注的是公司短期的盈利而不是公司长远的创新投资，其背后是资本市场的力量；另一种是追求公司可持续成长的治理方向，该方向必然导向创新和创业，其背后的推动力量是创始人、创始人家族、经理人的企业家精神以及员工的人力资本。

那么，什么是创新的资源配置和利用的治理机制呢?经济学家玛丽·奥沙利文强调，创新的资源配置过程具有三个主要机制：(1)开发性——必须毫无顾虑地将资源投入收入不确定的投资项目中去；(2)组织性——收入是通过人力和物质资源的整合产生的；(3)战略性——资源配置要能克服那些既定市场和技术条件的限制，这些条件限制一般被称为市场进入壁垒。

奥沙利文进一步指出，为使创新的资源配置过程具有开发性、组织性和战略性，创新的公司治理体制在任何时候都必须具备三个条件，包括财务承诺、组织整合和内部人控制，这三个条件结合在一起才能确保创新资源配置的组织控制，而不是市场控制，即被那些内在的企业经营和人力资源控制的技术和机制所决定，而不是被外在的市场力量严格决定。
第四次工业革命推动的管理革命新趋势的另一个重要特征是，从管理确定性到管理不确定性。

不确定性是利润的来源。按照弗兰克·奈特的观点，不确定性不同于风险，它发生的概率是不可预知的、不可量化的。对于发明创造、发现新资源等活动，一旦这些活动失去了投机特性，那么，针对这些活动的回报与其他任何种类的生产性行为产生的工资、利息以及租金并无二致。只有变化规律不可预知的不确定性，而不是可以估计其发生概率的风险，才是利润的真正来源。

第四次工业革命的技术创新引发了更大的不确定性。工业互联网、数字孪生、虚拟现实将深刻改变制造业与服务业，低成本的优势渐失后企业甚至整个产业向何处去?接入云计算平台使复杂的计算功能像电能和自来水一样随用随取，按使用量付费，这时企业还会拥有昂贵的IT重资产吗?物联网、传感器、大数据分析和人工智能将根本改变医疗、教育、养老等的运行方式，医院、学校、养老院未来怎么生存和运作?自动驾驶将从根本上改变人们的出行方式，未来的人们还那么热衷于拥有自己的座驾吗?当掌握了数字化平台的企业赢家通吃时，新创企业将如何进入市场?创业者将如何创业?我们已日益临近人工智能的奇点，届时脑机接口和嵌入我们大脑的芯片将使我们的智力、知识和技巧出现爆炸性的增长，这样的人类将如何管理?未来的组织将会是什么样子?

凡此种种，由数字化引起的产品和服务形态的变化商业模式的创新和再造，以及反垄断、隐私保护、安全、环保问题，还有低技能工人、处理程序化业务的专业人员的大量失业、转行、再教育、终身学习问题等，将蕴含着巨大的不确定性，也蕴含着无数的机会。

在不确定环境中，许多曾经被视为基业牢固、文化历经风雨的百年老店轰然倒塌。实践证明，曾经被柯林斯在畅销书《基业长青》中标榜的优秀企业许多未能确保基业长青。作者认为，之所以如此是因为它们最多只能算作优秀，还达不到卓越的标准。而他在《从优秀到卓越》一书中精挑细选、倍加推崇的卓越企业，如今不少不是已经销声匿迹就是陷入了挣扎求生的境况中。

如何从优秀到卓越?作者的新作《选择卓越》认为，在不确定的时代，只是把已经在做的事情做好是不够的，关键在于进行多方面的试验，扩大选择范围，发现正确的方向，在正确的方向上集中资源。作者将这种创新管理策略称为“先发射子弹，再发射炮弹”。

总之，如何管理新技术革命引发的更大的不确定性，如何从中发现机会，如何规避和克服创业的风险，如何在不确定的环境中创造卓越绩效，如何在不确定的未来持续生存，这些是管理面临的巨大挑战。

不过我们相信，问题的产生与解决问题的方法是同时存在的，矛与盾是相长的。新的管理创新将会而且正在不断涌现出来，新技术革命必将为管理实践和管理理论带来深刻的、革命性的变化。
第四次工业革命促使企业管理的重心从确定性向不确定性转移，其直接结果就是研究与开发在组织上的分离。许多大公司都设立了专门从事基础研究的实验室，形成基础研究推动的产品和服务创新与市场需求拉动的产品和服务创新的“双轮驱动模式”。

回顾美国大公司设立基础研究实验室的历史，可以发现这一趋势经历了兴起—衰落—再度兴起的循环。阿罗拉等学者研究美国创新系统演变的历史中认为，大企业的研究正在衰落，同时被大学研究所替代，但是也有例外，一些大企业，如脸书、亚马逊、谷歌、微软等对数据科学、机器学习和人工智能方面的研究进行了重大的投入。在信息与通信技术领域前1%的企业的研发支出在销售额中所占的份额远高于其他行业，这反映了企业研发力量相对于市场力量的重要性，而在制药/生物科技领域就更是如此。

大公司纷纷建立基础科学研究实验室的实践，给管理提出了诸多挑战：

一是，大公司是否要建立基础研究实验室是出于商业目的的抉择，而不是通常所谓的社会责任的体现。它反映出市场力量与企业力量的相互替代作用。

二是，大公司建立基础研究实验室是受技术进步速度推动的，这种现象多发生在那些技术进步日新月异，新理论、新见解、新方法层出不穷的产业。技术进步速度越快，大企业反而越趋向于在内部设立基础研究实验室。

三是，大公司建立基础研究实验室，多发生在产品或服务领先竞争对手进入市场对企业的生存与发展具有战略意义的产业。像第四次工业革命的代表性技术人工智能、通信技术、云计算、物联网、生物基因技术等。

四是，曾经在后发经济体和传统产业盛行的“从模仿到创新”“后发制人”的发展方式已经过时，甚至由于竞争对手知识产权的封锁早已走不通。必须通过注重研发投入，独辟蹊径。

五是，在第四次工业革命的冲击下，企业的创新仅靠客户需求导向的“拉动”模式是不够的，必须采用基础研究“推动”与客户需求“拉动”的“双轮驱动”模式。

最后，大公司从事基础研究对管理的挑战还表现在：怎么平衡对基础研究的投入和股东对当期回报的诉求的矛盾?要不要约束基础研究的方向?怎么平衡企业的商业目的与基础研究的科学目的?怎么评价从事基础研究的科学家的贡献并给予相应的报酬?怎么在商业公司结果导向的文化中植入鼓励科学家探索的文化?怎么把握宽容失败和保护反对的声音的尺度?

应对这些挑战，需要发挥富有远见和洞察力的领导力，需要企业家精神。
纵观企业历史，优秀企业都是在创始人治下就已经脱颖而出，成为行业翘楚的。即便美国通用汽车公司是经过职业经理人的整顿与卓越管理才走上正轨的，但斯隆的管理革命也是在杜兰特打下的基础上完成的。正是因为有了杰出的创始人，才有了杰出的公司。这样的例子还可以举出很多，例如沃尔玛公司、通用电气公司、西门子公司、苹果公司、惠普公司等等。

这些企业之所以伟大，是因为创始人伟大而朴实的经营理念和价值观的代代传承。而这些创始人之所以伟大，在于其青年时期的不平凡的经历。不平凡的经历塑造了创始人伟大的人格，而具有伟大人格的创始人造就了伟大的企业。

19世纪末20世纪初，随着所有权与管理权的分离，管理革命完成了，职业经理人走到了前台，企业在职业经理人手中获得了长足的发展。然而，这并不意味着企业创始人作用的式微，相反，职业经理人的成就是在创始人打下的基础上实现的，创始人的作用不可替代。

今天，在第四次工业革命的浪潮中，管理革命的演进特征是向创始人的作用回归。创始人企业家重新站到了历史的潮头，创新和创业精神以及注重长期投资从未像今天这样重要。追求股东价值最大化的新制度经济学理论正在成为空中楼阁，资本市场追求季度业绩报告的急功近利的机制正成为束缚企业的枷锁。管理革命的演进路径正在悄然改变。

那么是什么导致了新的管理革命向创始人企业家回归的趋势呢?

首先，是第四次工业革命的推进速度，超过了以往三次工业革命的进步速度。信息与通信技术产业的三大定律摩尔定律、梅特卡夫定律、吉尔德定律，共同推动着通信网络和信息社会的飞速发展。许多传统产业的企业都面临被颠覆的命运，要么变革，要么衰亡。这是一个创新与创业风起云涌的时代，社会呼唤创始人企业家。

其次，是常识在发挥作用。坚持以客户为中心、为客户创造价值的使命，坚持长期投入的战略，坚持创新求生存的观点，坚持通过利他而利己的经营哲学，不屈从于资本市场追求短期回报的压力，不受追求股东价值最大化的过时经济理论的束缚，不为所谓的委托—代理假设所左右。

再有，创始人塑造了企业文化，创始人的价值观是企业文化的精髓，是企业基业长青的根基。苹果公司的蒂姆·库克从乔布斯手中接过了苹果公司首席执行官职位，完美地继承了乔布斯的理念，并融入了他本人在运营管理方面的严谨，使苹果公司延续了乔布斯时代的辉煌，成为世界上最有价值的公司之一。微软公司的萨提亚·纳德拉，在成为微软公司的首席执行官后，面对微软公司向移动互联网转型的失利，毅然发起和领导了向云计算和人工智能的转型，以及向比尔·盖茨的创业文化的回归，终于使微软焕发活力，重新进入世界上最有价值的公司之列。

反观失败的职业经理人，他们受到多方面的束缚，错失重大的转型机会。众所周知的柯达公司，未能抓住机会向数字化转型而衰落；施乐公司未能在与日本公司的竞争中胜出以及面临数字化浪潮的冲击应对无力而导致发展陷于停滞；惠普公司未能传承创始人的“惠普之道”，逐渐失去创新活力而举步维艰。

读者可能会提出这样的问题，如果创业者还健在，这些企业是否会衰落?我们的结论是：只有沿着创始人开辟的道路和价值观继续前进，才能从胜利走向更大的胜利。
第四次工业革命加剧了对顶尖人才的争夺。例如：人们对人工智能在企业数字化及消费领域中的应用越来越感兴趣，这在科技公司之间引发了一场争夺顶级人工智能人才的竞争。该行业的大多数顶尖人工智能科学家和先锋人才都被谷歌、脸书、亚马逊和微软等大公司挖走。

这种激烈竞争导致了两个后果。首先，这导致人工智能科学家的薪酬急剧上升。其次，许多无法负担高工资的学术机构的人工智能科学家被推到了财力雄厚的科技公司，使得这些机构的科研水平停滞不前甚至滑坡。这不仅发生在人工智能领域，几乎所有卷入第四次工业革命的领域都出现了顶尖人才身价暴涨的情况。人们把这次人才的大流动称为第二次人才大迁徙，其规模之大、影响之深远，远超“二战”前后人才向战胜国的流动。

这是一场世界范围的顶尖人才争夺战，战火烧到了几乎所有发达国家和人口大国，深刻改变着人才所在国的制度与价值观。

高技术行业顶尖人才的薪酬暴涨，是符合高技术企业人才贡献的分布规律的，高技术企业人才的个人绩效表现符合幂律分布。不仅高技术行业如此，事实上许多组织中的个人绩效表现都符合或接近幂律分布。多数组织都低估了最优秀员工的贡献，给他们的报酬自然也就不足，这导致优秀人才流失，或者优秀人才的价值创造潜能受到压制。

在看到顶尖人才引领创新突破和企业绩效的大幅提升的同时，我们也不能忽略广大员工的贡献和他们的创造潜能。

今天的企业员工不是曾经的生产线上的操作者，而是普遍受过高等教育、具有创新素质和潜能的人才。受过高等教育的高素质员工强烈要求参与创新和管理，而不愿作为仅遵从上司指令和被控制的对象。

为了说明我们对员工参与创新和管理的重视，我们整理了3M公司的案例（详情略）。那么，3M的案例给了我们什么启示呢？

一是，相信人的创造力是无穷的；二是，“15%时间法则”是一种进化法则；三是，天才是稀缺的，要使天才的创造潜能发挥到最大程度，一个组织应该建立一个由专家、通才和博学的发明家组成的生态系统，从而实现三者的有效合作；四是，以核心能力平台支持员工创新；五是，不断定期审视产品组合和投资组合；六是，为增强创新和创造力而进行的组织变革并不一定朝着创建更小、更分散的单位的方向发展，通常更重要的是加强现有组织单位之间的网络和联系，以便在整个公司范围内对市场需求做出更一致的反应。

总而言之，应对第四次工业革命的挑战，我们既需要苹果公司创始人乔布斯那样的旷世奇才，也需要像3M公司发明便利贴的潜在的广大人才群体。