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激励的逻辑
发布时间：2026-06-03 09:02 文章来源：华夏基石e洞察 作者:洪天峰 点击：次
文 / 洪天峰，华夏基石商学院首席导师，华为前副董事长、首席运营官、首任EMT轮值主席
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石商学院授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
01
建立与战略执行相匹配的组织能力
以战略为中心的组织能力建设，要有五个方面内容：第一，高层领导带动的变革。不是说找一个搞流程的人来就可以了，这百分之百都会失败的。我们找一个华为的人，就算他在华为是很厉害的人，在你这里都不成功的，除非你放手让他做，甚至做董事长、总裁。所以，所有的事，是一个“角色”，不是一个“人”，什么角色？就是CEO和董事长的角色，由他来推动变革。第二，要把战略化成执行层面的语言；第三，以战略为核心整合组织资源；第四，把战略落到每个员工的日常行动中；第五，使战略研究和执行成为持续的循环流程。
我们是要从战略管理到组织能力，然后进入到人的管理。那么，管理人到底管什么？
管理的本质是对人性欲望的管理。对人的管理，就是对人性欲望的管理，所以，我们要懂人性。对于人力资源管理，要仔细区分几个方面。
第一个，“人”。是不是每个人都可以成为一种力量？不一定。有的人会“一不做二不休”。那么，人怎么变成力量？这是一个很重要的要素。这样的力量能不能变成一个取之不尽、用之不竭的资源？——人力资源。然后这样的资源能不断地给你创造财富，成为人力资本。以前的人力资源部门叫做人事部门，职能就是招几个人，签劳动合同，五险一金，搞一些人事档案等等。后来为什么改成“人力资源部”？就是希望从人到人力，到人力资源，到人力资本，是一个不断升级的过程。名字不是随便就改的，我们要改的“名副其实”。
第二个，“人性”。在中国说某个人不好，有个说法是“这人真没人性”，好像觉得人性就应该很好，其实这本身就是一个误区。
我讲一个例子。大家都说佛祖好，普度众生，可以把自己的肉割下来喂老鹰，但我们的员工不是佛，他不会无偿工作。我们招到的更多是俗人，俗人就是吃五谷杂粮的人，所以不用把员工想得太好。你是俗人，我也是俗人，大家都是俗人。什么叫人性？人性是人的一种自然的行为取向，没有好坏之分，你不去管理它，你不去诱惑它，它自然就会往那个方向去。
对比水性来看，水性是自然的流动。为什么大禹治水不用堵而用疏？水要流，开一条渠，水就流到那儿，直到流入大海里。但水其实是可以改道的，中国有个很重要的工程“南水北调”，要实现水往高处流，那就要去修水渠，特别是要修水电站，要让水从低处流向高处，这是有代价的，是有消耗的。
所以，逆着人性、水性来做功，就需要付出额外的代价，需要评估这额外的代价是否值得。我们为什么愿意付出额外的代价去做南水北调，因为北方缺水，我们认为这个代价值得。对人也是同样道理，不是顺着人性，而是逆着人性，就要付出代价，而且要持续地付出代价。
水性还有其他特征。水无常形，你把水放在圆的杯子里，它是圆的，放在方的杯子里，是方的。我们不能批评水：为什么你不能坚持都是方的，为什么不去抵挡那些诱惑？如果想让水是方的，有什么办法呢？第一个办法，你把瓶子做成方的。这就是企业家要做的，通过制定企业的制度、流程，保证最后“水”就是方的。另一个办法，是让水结成冰，变成固态的。这等同于一种高压控制，而企业是做不到高压控制的。
企业希望人性往哪个方向去，作为企业家就要去引导。如同我们去治水，让水往高处流，让水变成方的，需要做出额外的努力。我们不要跟员工的人性做斗争，这样的斗争一定是很不划算的。
作为企业家，我们自己也有人性，如果要追求伟大，就要跟自己的人性作斗争，形成一种企业家精神。所以，要先明白我们对人性的假设是什么。孟子认为“人之初，性本善”，但是荀子认为“人之初，性本恶”。人到底性善性恶，争议从未停止。西方管理理论的假设是，员工作为“经济人”，与企业是雇佣关系，员工创造价值，获得相应报酬。这个观点被称为“X理论”。此后，又发展出了“Y理论”，核心观点是：当员工感受到来自管理者的更多关注时，他们更愿意付出额外的努力。因此，企业家经常关注员工，这几乎不增加额外成本，却能提升员工的积极性。总体来看，西方对人性的理解，仍主要基于经济视角。
我认为在企业管理中，首先要将人看作经济人，管理才会更顺畅。在这个基本框架之下，再融入更多人文关怀或中国传统的人际关系元素，是没有问题的——因为有了坚实的基础框架作支撑。就像一张桌子，三点决定一个平面，在这个稳定的基础上再加一些装饰，让桌子更好看、用起来更舒服，这完全不影响它的稳固性。
人本质上是趋利避害的，也是贪婪的。这是资本主义对人性的基本认识，也体现在韦伯的《新教伦理与资本主义精神》中。韦伯同时指出，人是多样的，我们要尊重人的多样性，尊重与自己不同的人。人既贪婪、趋利避害，也有优点和不足。从常识来看，这种理解更接近真实的人性。
当我们对人性的认识更加清晰之后，从企业管理的角度来看，操作其实很简单：如果想鼓励某种行为，就设置一个足够大的好处（激励）让大家愿意去做；如果大家还是不愿意，那就再加大好处——所谓“重赏之下必有勇夫”。反之，如果不希望大家有某种行为，就在那里筑起一道大坝（设置强力的约束或惩罚）。这就是人力资源管理的基础逻辑。
因此，做人力资源管理对人性的认识一定要准确。
在这个过程中，我们虽然知道人是趋利避害的，但不要认为趋利避害是坏的，这个特质可为我们所用。君子爱财取之有道，我们的制度要做到约束人的缺点，放大和激发人的能力。正因为他贪婪，正因为他不满足现状，他才会做更多的努力。我们要激发这种努力，他越努力，贡献越大，获得的财富越多，由此形成了正反馈，我们的企业不就赚到了吗？
我们要去制定制度，去运用文化的力量，因为文化是管理持续发力的基础。人力资源管理有两个关键点：一是要用文化凝聚人心，二是用制度去驾驭人性。
华为的企业文化有什么特点？亦中亦西，非马非驴；以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则。华为成功的原因不是技术，不是市场，更不是资源，而是对人性洞察和驾驭的成功。
为什么人力资源管理很难？因为人是活的，需求也在不断变化。以马斯洛的需求层次理论为例：工资低时，员工追求高工资；工资高了之后，又会追求安全感。很多企业推行“干部能上能下”之所以非常困难，正是因为对干部而言，能上能下意味着缺乏安全感。再比如美国企业对性骚扰问题极其重视，也是因为性骚扰会严重损害女性的安全感。由此可见，以人为载体的人力资源是一种“活的资源”，想要很好地激发它其实相当困难，但企业又必须利用它，因为人是企业价值的创造者。因此，人力资源管理需要明确：我们的管理对象，是那些能够为企业创造价值、能够调动企业资源的“活的人”。
管理体系的建设应以人为主旨，而非将人视为客体。因此，在人力资源管理过程中，我们要保持主动。对于那些影响员工行为、态度和绩效的政策制度与管理实践，我们的重点不是去“改变人”，而是去思考：制定怎样的政策与制度，遵循怎样的管理原则，才能让员工的行为和态度自然地符合我们的要求与期望。这是一个至关重要的认知。
此外，公司与员工之间存在着多种关系，而这些关系正是由我们的管理决策和组织行为所塑造的。换言之，管理决策与行为直接影响着公司与员工之间的关系质量。这些都属于人力资源管理的核心范畴。我们真正要做的，是通过有效的人力资源管理，让人才为公司创造财富。
02
构建适应知识经济的人力资源管理模式
人力资源管理要构建一个适应当下——21世纪面对90后、00后员工、以知识经济为特征的人力资源解决方案，首先需要了解我们所处的时代背景。当下的时代，已不再是农业社会那种以土地雇佣劳动为基础的社会。中国传统的管理思想大多建立在土地雇佣劳动之上：你家有地，就可以雇佣长工为你打工。但今天已经不是这种状态了。因此，我不建议直接用中国传统文化来管理现代企业，因为它本质上对应的是土地雇佣劳动体系，难以激发人力资源的创造性。
到了工业时代，工业经济的核心是资本，资本家通过资本雇佣劳动。而今天，我们进入的是“知识雇佣”时代：你企业家再有钱、再牛也没用，因为“此处不留爷，自有留爷处”。现在的员工，尤其是那些有能力、优秀的员工，炒掉企业家的现象屡见不鲜。
过去的企业家强调忠诚，希望员工围着自己转、拍自己马屁。而任正非却明确说：“你们不要拍我马屁。”他发现，所有拍他马屁的人都是“酒瓶不离身”的人——他们只能通过拍马屁来留个好印象，从而获得提拔。在他看来，屁股对着老板、眼睛盯着客户的员工，才是真正的忠臣；而围着老板转、投老板所好的，是奸臣。但如今很多企业家仍然觉得，天天围着自己转、打小报告、传小道消息的人才是忠诚的，于是重用这类人。那你完全就被别人耍了。这一点必须搞清楚。
那么，在当前时代背景下，应该怎样看待对人的投入？现在所有企业关于人的投入，都是计为成本费用的，这样做就会偏向于怎么去控制这一成本。华为没有这样做，《华为基本法》解决的就是这个问题。所谓“人力资本的增值要大于财务成本”，是将关于人的投入看成是一种投资。当然我们不能盲目投资，而是需要围绕战略去做最优化的投资，去做最佳的布局。
正是因为如此，对人的管理不能沿用过去的计划、控制、命令的方式，我们要去激发其价值感，营造良好的文化氛围，要去授权，让他去做决断。
企业管理层都需要调整自身认知，对传统的管理系统进行变革。实际上，企业家并不能控制宏观环境，但我们每个员工既受企业环境的影响，也受地区环境、国家环境的影响，还受全球环境的影响。同时，我们的企业文化也要受到传统观念、时代环境、社会文化的影响，所以要使之形成能够为企业创造价值，为客户创造价值的环境是很难的。我们需要做很多工作。
03
避免不良文化基因带来的管理困扰
我们一定要搞清楚中西方组织管理文化的差异，包括中国人的文化基因、民族性格，以及“情理法”的排序、面子文化、官本位思想等，这些都会对企业管理产生深远影响。中国文化基因中与企业管理密切相关的特点包括：缺乏时间观念；有集体观念但无团体意识——所谓的“集体”是一圈一圈向外推的，人们对小团队的忠诚往往大于大团队，对家庭的忠诚大于社区，对社区的忠诚大于城市，对城市的忠诚大于国家。此外，还有面子问题、死不认错、人情大于法、官本位等现象，这些都是管理中必须面对的现实。
做企业文化建设，就像刷一面墙。这面墙本身就带有各种杂色，而中国企业管理的这面“墙”更大、更五颜六色。我们要建立企业文化，就需要把很多东西“刷掉”。当然，有些东西可以利用，但有相当一部分必须清除。
比如说，中国人不喜欢被管，但又不能不管，结果往往是“一收就死，一放就乱”。中国人太聪明，再优秀的制度和流程，执行起来都会打折扣。很多经理人抱有特权意识，难以以身作则，高标准严要求总是针对别人。中国传统文化中，像孟子等先贤的言论本来是针对国君的，但到了汉代“独尊儒术”之后，逐渐变成了针对老百姓的要求。结果，中国人对道德的要求总是针对别人，对自己则放松得多。
华为曾开展过一个反对“四拍”干部的活动——拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍大腿后悔、拍屁股走人。这类干部在我们的企业中并不少见。
此外，还有注重所谓“帝王心术”的倾向，这实在是令人遗憾的事情。
这些都是建立高效、规范化企业的大敌，给企业带来一系列问题：效率低下、决策失误、无人担责、公私不分、政出多门、缺乏战略、机会主义、员工归属感缺失等等。老板觉得谁都不可信任，把人当奴才用，内部也不培养人。
很多企业跟我说：我要挖掘人才，找一个所谓的“呼风唤雨”的英雄来，就能解决问题了。问题是，哪有那么多英雄？就算有，英雄会到你这里来吗？我问：你现在有多少人？他说：几百人。我说：你现在这几百人都用不好，别人敢进来吗？别人要不要来你这里，看的是你现有团队的样子。现在的人都用不好，进来的人同样用不好。
我们看到很多民营企业，职业经理人进来像走马灯一样换，然后老板跟我说：是经理人不行。我说：你做到今天50亿、80亿的规模，是谁干出来的？不正是这些你看不上的人干出来的吗？
所以，大家要注重内部培养。只有内部的人有很好的成长机会，外面的人才愿意来。并不是我给出2000万、3000万，人家就来了——就算真来了，也未必能解决你的问题。花两三千万请个人，最后你成了冤大头，值得吗？
这是一系列值得深思的问题。
l 中西方管理文化之比较——
东西方文化对企业管理的影响差异很大。
中国人倾向于以管理家庭的方式来管理企业，而西方人则不然。家庭是一个很小的社会细胞，成员之间彼此熟悉，存在密切的利益关系和血缘纽带。家庭内部的关系，主要通过道德和伦理来维系，所以中国人讲求“仁义礼智信”。这套伦理体系对家庭、对一个小规模的宗族是有效的，因为它与祖宗崇拜紧密相连。然而，今天的客户谁和你存在宗族关系？大家都是陌生人。交易关系的核心是利润，交易需要契约和规矩。因此，以家庭式的道德秩序来治理企业，对小型企业或许可行，但到了大企业就行不通了。许多创业公司或新型公司在初创时自然形成了这样的家庭式关系，但当企业规模扩大后，这种做法便难以为继。
尽管东西方企业在管理文化上有很多不同，但也有许多共通之处。作为一家企业，尤其是市场化企业，必须符合企业应有的能力，并承担相应的社会责任。那么，企业的能力是什么？首先是效率——你吸纳了那么多社会资源，国家培养的研究生到你这里工作，你需要高效地让他们发挥作用，否则就是对社会资源的浪费。其次是竞争，除非是垄断行业。面对竞争，就必然有优胜劣汰。同时，你还必须遵循人类文明的基本要求，尊重人、成就他人。作为社会的一分子，你需要与他人合作，合作的基础是诚信，还要尽职尽责，等等。因此，无论是中国企业还是西方企业，都面临着共同的要求，大家需要在同一舞台上竞争。在这种背景下，我们真正需要去构建的，是属于我们自己的“环境艺术”。
04
小结：基于人性构建企业自身的一套价值理论体系
针对这样的时代背景和环境因素，我们要去回答一些大家关心的问题。在人力资源管理中大家关心的是公平、公正、公开，《华为基本法》对此有清晰地说明——
公正：基于公司的共同价值观，“共同的价值观是公正评价员工的准则”“挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据”“本职工作中表现出的能力和潜力是公正评价能力的标准”；
公平：“奉行效率优先的公平原则”“鼓励员工在真诚合作与责任承诺的基础上展开竞争”“从根本上否定短视、攀比和平均主义”；
公开：“抑侥幸、明褒贬，提高制度执行上的透明度”“根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为”。
此外，包括雇佣政策在内的诸多问题，都是我们在公司层面需要回答和明确的。
在个体层面，我们也需要清楚正在发生的变化。这些变化并非中国企业家独有的挑战——西方同样面临类似情况。听说美国有一项调查显示，如今的员工提出了十个核心诉求：
1.回归真正人性化的工作；2.工作要符合自己的兴趣；3.工作出色应获得表扬，且需要经常性的正向反馈；4.有机会提升自己，不能日复一日地重复；5.愿意为那些能倾听自己意见的人工作；6.拥有独立思考的机会；7.能直接看到自己工作的最终成果；8.希望为有水平的经理工作——如果领导能力不足，员工便缺乏合作动力；9.不希望从事过于简单、缺乏挑战的工作；10.对所发生的事情有充分的知情权。
这难道不正是许多中国企业家对“90后”“00后”员工常有的抱怨吗？
在这样的背景下，如何有效激励这些员工？我们需要回归激励的本质，深入理解激励理论，并尝试构建一套适配人性的激励体系。在众多激励理论中，双因素理论具有重要参考价值。该理论将影响员工激励的要素分为两类：保障因素与激励因素。
保障因素：如果缺失，员工根本不会加入企业；但即便投入再多，其边际效用会逐渐递减，激励作用有限。
激励因素：即便暂时不具备，员工仍可能留在岗位上；但一旦提供，会显著提升员工的满意度与积极性。
举个例子：工资属于保障因素；而公司配备的健身房、咖啡机等福利，则属于激励因素。因此，如何合理配置资源、把钱花在刀刃上，是管理决策中至关重要的一环。
根据马斯洛的需求层次理论，我们有生存需求、安全需求、社会需求等。这些需求与人力资源管理的各个方面是对应的，比如工作场所、工作环境、上司与领导风格、企业人际关系、管理政策与原则、奖惩制度，还有员工的成长发展等。
所以，我们要建立一套理论，就需要进行研究，要有框架来指导实践，而不是凭经验拍脑袋写出一份文件就了事。这才是真正的专业化管理、职业化管理。我们要把个人的目标、个人的努力、个人的绩效，与组织的奖励、评估系统、绩效标准要求结合在一起，形成一个完整的激励逻辑。这是人力资源必须会做的事——如果你做不到，就说明你专业能力还不过关。
构建人力资源的激励理论与保障理论，正是我们变革的方向。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石商学院授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
01
建立与战略执行相匹配的组织能力
以战略为中心的组织能力建设，要有五个方面内容：第一，高层领导带动的变革。不是说找一个搞流程的人来就可以了，这百分之百都会失败的。我们找一个华为的人，就算他在华为是很厉害的人，在你这里都不成功的，除非你放手让他做，甚至做董事长、总裁。所以，所有的事，是一个“角色”，不是一个“人”，什么角色？就是CEO和董事长的角色，由他来推动变革。第二，要把战略化成执行层面的语言；第三，以战略为核心整合组织资源；第四，把战略落到每个员工的日常行动中；第五，使战略研究和执行成为持续的循环流程。
我们是要从战略管理到组织能力，然后进入到人的管理。那么，管理人到底管什么？
管理的本质是对人性欲望的管理。对人的管理，就是对人性欲望的管理，所以，我们要懂人性。对于人力资源管理，要仔细区分几个方面。
第一个，“人”。是不是每个人都可以成为一种力量？不一定。有的人会“一不做二不休”。那么，人怎么变成力量？这是一个很重要的要素。这样的力量能不能变成一个取之不尽、用之不竭的资源？——人力资源。然后这样的资源能不断地给你创造财富，成为人力资本。以前的人力资源部门叫做人事部门，职能就是招几个人，签劳动合同，五险一金，搞一些人事档案等等。后来为什么改成“人力资源部”？就是希望从人到人力，到人力资源，到人力资本，是一个不断升级的过程。名字不是随便就改的，我们要改的“名副其实”。
第二个，“人性”。在中国说某个人不好，有个说法是“这人真没人性”，好像觉得人性就应该很好，其实这本身就是一个误区。
我讲一个例子。大家都说佛祖好，普度众生，可以把自己的肉割下来喂老鹰，但我们的员工不是佛，他不会无偿工作。我们招到的更多是俗人，俗人就是吃五谷杂粮的人，所以不用把员工想得太好。你是俗人，我也是俗人，大家都是俗人。什么叫人性？人性是人的一种自然的行为取向，没有好坏之分，你不去管理它，你不去诱惑它，它自然就会往那个方向去。
对比水性来看，水性是自然的流动。为什么大禹治水不用堵而用疏？水要流，开一条渠，水就流到那儿，直到流入大海里。但水其实是可以改道的，中国有个很重要的工程“南水北调”，要实现水往高处流，那就要去修水渠，特别是要修水电站，要让水从低处流向高处，这是有代价的，是有消耗的。
所以，逆着人性、水性来做功，就需要付出额外的代价，需要评估这额外的代价是否值得。我们为什么愿意付出额外的代价去做南水北调，因为北方缺水，我们认为这个代价值得。对人也是同样道理，不是顺着人性，而是逆着人性，就要付出代价，而且要持续地付出代价。
水性还有其他特征。水无常形，你把水放在圆的杯子里，它是圆的，放在方的杯子里，是方的。我们不能批评水：为什么你不能坚持都是方的，为什么不去抵挡那些诱惑？如果想让水是方的，有什么办法呢？第一个办法，你把瓶子做成方的。这就是企业家要做的，通过制定企业的制度、流程，保证最后“水”就是方的。另一个办法，是让水结成冰，变成固态的。这等同于一种高压控制，而企业是做不到高压控制的。
企业希望人性往哪个方向去，作为企业家就要去引导。如同我们去治水，让水往高处流，让水变成方的，需要做出额外的努力。我们不要跟员工的人性做斗争，这样的斗争一定是很不划算的。
作为企业家，我们自己也有人性，如果要追求伟大，就要跟自己的人性作斗争，形成一种企业家精神。所以，要先明白我们对人性的假设是什么。孟子认为“人之初，性本善”，但是荀子认为“人之初，性本恶”。人到底性善性恶，争议从未停止。西方管理理论的假设是，员工作为“经济人”，与企业是雇佣关系，员工创造价值，获得相应报酬。这个观点被称为“X理论”。此后，又发展出了“Y理论”，核心观点是：当员工感受到来自管理者的更多关注时，他们更愿意付出额外的努力。因此，企业家经常关注员工，这几乎不增加额外成本，却能提升员工的积极性。总体来看，西方对人性的理解，仍主要基于经济视角。
我认为在企业管理中，首先要将人看作经济人，管理才会更顺畅。在这个基本框架之下，再融入更多人文关怀或中国传统的人际关系元素，是没有问题的——因为有了坚实的基础框架作支撑。就像一张桌子，三点决定一个平面，在这个稳定的基础上再加一些装饰，让桌子更好看、用起来更舒服，这完全不影响它的稳固性。
人本质上是趋利避害的，也是贪婪的。这是资本主义对人性的基本认识，也体现在韦伯的《新教伦理与资本主义精神》中。韦伯同时指出，人是多样的，我们要尊重人的多样性，尊重与自己不同的人。人既贪婪、趋利避害，也有优点和不足。从常识来看，这种理解更接近真实的人性。
当我们对人性的认识更加清晰之后，从企业管理的角度来看，操作其实很简单：如果想鼓励某种行为，就设置一个足够大的好处（激励）让大家愿意去做；如果大家还是不愿意，那就再加大好处——所谓“重赏之下必有勇夫”。反之，如果不希望大家有某种行为，就在那里筑起一道大坝（设置强力的约束或惩罚）。这就是人力资源管理的基础逻辑。
因此，做人力资源管理对人性的认识一定要准确。
在这个过程中，我们虽然知道人是趋利避害的，但不要认为趋利避害是坏的，这个特质可为我们所用。君子爱财取之有道，我们的制度要做到约束人的缺点，放大和激发人的能力。正因为他贪婪，正因为他不满足现状，他才会做更多的努力。我们要激发这种努力，他越努力，贡献越大，获得的财富越多，由此形成了正反馈，我们的企业不就赚到了吗？
我们要去制定制度，去运用文化的力量，因为文化是管理持续发力的基础。人力资源管理有两个关键点：一是要用文化凝聚人心，二是用制度去驾驭人性。
华为的企业文化有什么特点？亦中亦西，非马非驴；以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则。华为成功的原因不是技术，不是市场，更不是资源，而是对人性洞察和驾驭的成功。
为什么人力资源管理很难？因为人是活的，需求也在不断变化。以马斯洛的需求层次理论为例：工资低时，员工追求高工资；工资高了之后，又会追求安全感。很多企业推行“干部能上能下”之所以非常困难，正是因为对干部而言，能上能下意味着缺乏安全感。再比如美国企业对性骚扰问题极其重视，也是因为性骚扰会严重损害女性的安全感。由此可见，以人为载体的人力资源是一种“活的资源”，想要很好地激发它其实相当困难，但企业又必须利用它，因为人是企业价值的创造者。因此，人力资源管理需要明确：我们的管理对象，是那些能够为企业创造价值、能够调动企业资源的“活的人”。
管理体系的建设应以人为主旨，而非将人视为客体。因此，在人力资源管理过程中，我们要保持主动。对于那些影响员工行为、态度和绩效的政策制度与管理实践，我们的重点不是去“改变人”，而是去思考：制定怎样的政策与制度，遵循怎样的管理原则，才能让员工的行为和态度自然地符合我们的要求与期望。这是一个至关重要的认知。
此外，公司与员工之间存在着多种关系，而这些关系正是由我们的管理决策和组织行为所塑造的。换言之，管理决策与行为直接影响着公司与员工之间的关系质量。这些都属于人力资源管理的核心范畴。我们真正要做的，是通过有效的人力资源管理，让人才为公司创造财富。
02
构建适应知识经济的人力资源管理模式
人力资源管理要构建一个适应当下——21世纪面对90后、00后员工、以知识经济为特征的人力资源解决方案，首先需要了解我们所处的时代背景。当下的时代，已不再是农业社会那种以土地雇佣劳动为基础的社会。中国传统的管理思想大多建立在土地雇佣劳动之上：你家有地，就可以雇佣长工为你打工。但今天已经不是这种状态了。因此，我不建议直接用中国传统文化来管理现代企业，因为它本质上对应的是土地雇佣劳动体系，难以激发人力资源的创造性。
到了工业时代，工业经济的核心是资本，资本家通过资本雇佣劳动。而今天，我们进入的是“知识雇佣”时代：你企业家再有钱、再牛也没用，因为“此处不留爷，自有留爷处”。现在的员工，尤其是那些有能力、优秀的员工，炒掉企业家的现象屡见不鲜。
过去的企业家强调忠诚，希望员工围着自己转、拍自己马屁。而任正非却明确说：“你们不要拍我马屁。”他发现，所有拍他马屁的人都是“酒瓶不离身”的人——他们只能通过拍马屁来留个好印象，从而获得提拔。在他看来，屁股对着老板、眼睛盯着客户的员工，才是真正的忠臣；而围着老板转、投老板所好的，是奸臣。但如今很多企业家仍然觉得，天天围着自己转、打小报告、传小道消息的人才是忠诚的，于是重用这类人。那你完全就被别人耍了。这一点必须搞清楚。
那么，在当前时代背景下，应该怎样看待对人的投入？现在所有企业关于人的投入，都是计为成本费用的，这样做就会偏向于怎么去控制这一成本。华为没有这样做，《华为基本法》解决的就是这个问题。所谓“人力资本的增值要大于财务成本”，是将关于人的投入看成是一种投资。当然我们不能盲目投资，而是需要围绕战略去做最优化的投资，去做最佳的布局。
正是因为如此，对人的管理不能沿用过去的计划、控制、命令的方式，我们要去激发其价值感，营造良好的文化氛围，要去授权，让他去做决断。
企业管理层都需要调整自身认知，对传统的管理系统进行变革。实际上，企业家并不能控制宏观环境，但我们每个员工既受企业环境的影响，也受地区环境、国家环境的影响，还受全球环境的影响。同时，我们的企业文化也要受到传统观念、时代环境、社会文化的影响，所以要使之形成能够为企业创造价值，为客户创造价值的环境是很难的。我们需要做很多工作。
03
避免不良文化基因带来的管理困扰
我们一定要搞清楚中西方组织管理文化的差异，包括中国人的文化基因、民族性格，以及“情理法”的排序、面子文化、官本位思想等，这些都会对企业管理产生深远影响。中国文化基因中与企业管理密切相关的特点包括：缺乏时间观念；有集体观念但无团体意识——所谓的“集体”是一圈一圈向外推的，人们对小团队的忠诚往往大于大团队，对家庭的忠诚大于社区，对社区的忠诚大于城市，对城市的忠诚大于国家。此外，还有面子问题、死不认错、人情大于法、官本位等现象，这些都是管理中必须面对的现实。
做企业文化建设，就像刷一面墙。这面墙本身就带有各种杂色，而中国企业管理的这面“墙”更大、更五颜六色。我们要建立企业文化，就需要把很多东西“刷掉”。当然，有些东西可以利用，但有相当一部分必须清除。
比如说，中国人不喜欢被管，但又不能不管，结果往往是“一收就死，一放就乱”。中国人太聪明，再优秀的制度和流程，执行起来都会打折扣。很多经理人抱有特权意识，难以以身作则，高标准严要求总是针对别人。中国传统文化中，像孟子等先贤的言论本来是针对国君的，但到了汉代“独尊儒术”之后，逐渐变成了针对老百姓的要求。结果，中国人对道德的要求总是针对别人，对自己则放松得多。
华为曾开展过一个反对“四拍”干部的活动——拍脑袋决策、拍胸脯保证、拍大腿后悔、拍屁股走人。这类干部在我们的企业中并不少见。
此外，还有注重所谓“帝王心术”的倾向，这实在是令人遗憾的事情。
这些都是建立高效、规范化企业的大敌，给企业带来一系列问题：效率低下、决策失误、无人担责、公私不分、政出多门、缺乏战略、机会主义、员工归属感缺失等等。老板觉得谁都不可信任，把人当奴才用，内部也不培养人。
很多企业跟我说：我要挖掘人才，找一个所谓的“呼风唤雨”的英雄来，就能解决问题了。问题是，哪有那么多英雄？就算有，英雄会到你这里来吗？我问：你现在有多少人？他说：几百人。我说：你现在这几百人都用不好，别人敢进来吗？别人要不要来你这里，看的是你现有团队的样子。现在的人都用不好，进来的人同样用不好。
我们看到很多民营企业，职业经理人进来像走马灯一样换，然后老板跟我说：是经理人不行。我说：你做到今天50亿、80亿的规模，是谁干出来的？不正是这些你看不上的人干出来的吗？
所以，大家要注重内部培养。只有内部的人有很好的成长机会，外面的人才愿意来。并不是我给出2000万、3000万，人家就来了——就算真来了，也未必能解决你的问题。花两三千万请个人，最后你成了冤大头，值得吗？
这是一系列值得深思的问题。
l 中西方管理文化之比较——
东西方文化对企业管理的影响差异很大。
中国人倾向于以管理家庭的方式来管理企业，而西方人则不然。家庭是一个很小的社会细胞，成员之间彼此熟悉，存在密切的利益关系和血缘纽带。家庭内部的关系，主要通过道德和伦理来维系，所以中国人讲求“仁义礼智信”。这套伦理体系对家庭、对一个小规模的宗族是有效的，因为它与祖宗崇拜紧密相连。然而，今天的客户谁和你存在宗族关系？大家都是陌生人。交易关系的核心是利润，交易需要契约和规矩。因此，以家庭式的道德秩序来治理企业，对小型企业或许可行，但到了大企业就行不通了。许多创业公司或新型公司在初创时自然形成了这样的家庭式关系，但当企业规模扩大后，这种做法便难以为继。
尽管东西方企业在管理文化上有很多不同，但也有许多共通之处。作为一家企业，尤其是市场化企业，必须符合企业应有的能力，并承担相应的社会责任。那么，企业的能力是什么？首先是效率——你吸纳了那么多社会资源，国家培养的研究生到你这里工作，你需要高效地让他们发挥作用，否则就是对社会资源的浪费。其次是竞争，除非是垄断行业。面对竞争，就必然有优胜劣汰。同时，你还必须遵循人类文明的基本要求，尊重人、成就他人。作为社会的一分子，你需要与他人合作，合作的基础是诚信，还要尽职尽责，等等。因此，无论是中国企业还是西方企业，都面临着共同的要求，大家需要在同一舞台上竞争。在这种背景下，我们真正需要去构建的，是属于我们自己的“环境艺术”。
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小结：基于人性构建企业自身的一套价值理论体系
针对这样的时代背景和环境因素，我们要去回答一些大家关心的问题。在人力资源管理中大家关心的是公平、公正、公开，《华为基本法》对此有清晰地说明——
公正：基于公司的共同价值观，“共同的价值观是公正评价员工的准则”“挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据”“本职工作中表现出的能力和潜力是公正评价能力的标准”；
公平：“奉行效率优先的公平原则”“鼓励员工在真诚合作与责任承诺的基础上展开竞争”“从根本上否定短视、攀比和平均主义”；
公开：“抑侥幸、明褒贬，提高制度执行上的透明度”“根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为”。
此外，包括雇佣政策在内的诸多问题，都是我们在公司层面需要回答和明确的。
在个体层面，我们也需要清楚正在发生的变化。这些变化并非中国企业家独有的挑战——西方同样面临类似情况。听说美国有一项调查显示，如今的员工提出了十个核心诉求：
1.回归真正人性化的工作；2.工作要符合自己的兴趣；3.工作出色应获得表扬，且需要经常性的正向反馈；4.有机会提升自己，不能日复一日地重复；5.愿意为那些能倾听自己意见的人工作；6.拥有独立思考的机会；7.能直接看到自己工作的最终成果；8.希望为有水平的经理工作——如果领导能力不足，员工便缺乏合作动力；9.不希望从事过于简单、缺乏挑战的工作；10.对所发生的事情有充分的知情权。
这难道不正是许多中国企业家对“90后”“00后”员工常有的抱怨吗？
在这样的背景下，如何有效激励这些员工？我们需要回归激励的本质，深入理解激励理论，并尝试构建一套适配人性的激励体系。在众多激励理论中，双因素理论具有重要参考价值。该理论将影响员工激励的要素分为两类：保障因素与激励因素。
保障因素：如果缺失，员工根本不会加入企业；但即便投入再多，其边际效用会逐渐递减，激励作用有限。
激励因素：即便暂时不具备，员工仍可能留在岗位上；但一旦提供，会显著提升员工的满意度与积极性。
举个例子：工资属于保障因素；而公司配备的健身房、咖啡机等福利，则属于激励因素。因此，如何合理配置资源、把钱花在刀刃上，是管理决策中至关重要的一环。
根据马斯洛的需求层次理论，我们有生存需求、安全需求、社会需求等。这些需求与人力资源管理的各个方面是对应的，比如工作场所、工作环境、上司与领导风格、企业人际关系、管理政策与原则、奖惩制度，还有员工的成长发展等。
所以，我们要建立一套理论，就需要进行研究，要有框架来指导实践，而不是凭经验拍脑袋写出一份文件就了事。这才是真正的专业化管理、职业化管理。我们要把个人的目标、个人的努力、个人的绩效，与组织的奖励、评估系统、绩效标准要求结合在一起，形成一个完整的激励逻辑。这是人力资源必须会做的事——如果你做不到，就说明你专业能力还不过关。
构建人力资源的激励理论与保障理论，正是我们变革的方向。
