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2.3万字深度解读任正非管理哲学：一个把痛苦化为力量的对冲大师
发布时间：2026-06-05 08:07 文章来源：华夏基石e洞察 作者:吴春波 点击：次
文 / 吴春波，华夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据吴春波教授华夏基石六君子塾·企业家创始人班（2025级7次课）《任正非的管理哲学》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
01
任正非的管理哲学概论
“任正非管理哲学”这一课题很宏大，其管理哲学博大精深，涉及很多面，我诚惶诚恐，越想越觉得个人无法胜任这一课题的总结与归纳。
任正非的管理哲学，不同的人提炼归纳有不同的结果，比如黄卫伟老师有他的研究结果，彭剑锋老师也有他的结论，那我从什么角度把任总的管理哲学展示出来？这是个艰巨的任务。
第一部分，我想先从整体上谈任正非的管理哲学。所谓整体，就是从宏观层面由上往下，用上帝的视角来观察任正非管理哲学的概貌。我觉得研究任正非的管理哲学，它不像是哲学家研究哲学那样成为一门学问。华为是商业组织，其创始人管理哲学的研讨最终还是要回到商业本身，必须在商言商，要回到商业本质思考问题。
第二部分，做商业、做企业，一定有其规律。规律在那些领先者手里。因为他们先趟了水，先撞了墙，也先进行了思考。所以，我们得把华为作为一个案例来研究。
第一，驱动华为快速成长的力量是什么？很多人会回答：是任正非。但接着我们要问：是任正非的什么？任总今年已经80多岁了，如果任总离开了华为，到了后任正非时代，那么驱动华为快速成长的力量又是什么？还是任正非吗？又或是别的什么？这是一个值得思考的问题。
第二，华为成长逻辑中的驱动要素是什么？作为一个商业组织，华为由小到大，从一无所有到成为世界级领先企业，再到进入“无人区”。在这个成长过程中到底有哪些驱动要素？如果我们能找到这些驱动要素，就可以华为作标杆来检视自己——看看我们缺什么，就补什么。
我在准备课件时看到一句话：有人问一个企业家，企业怎么做才能成功？那位老板语言很朴实，没讲什么大道理，就说“干着干着，就干成了”。这话很有哲理。一开始可能是稀里糊涂地干，但干着干着就成了。任正非特别欣赏的一句话也是“干就是了”。这话不是他的原创，而是来自驱逐舰上的一位小女孩：当祖国和人民需要我的时候，干就是了。因此，做企业是一场实践，不是一门学问。
第三，华为经营管理体系的基本假设是什么？华为是以什么样的假设来构建自己的经营管理体系？背后有哪些东西？
第四，华为成长的关键要素是什么？早些年做《华为基本法》的时候，我们六个人就讨论过这些关键要素。
第五，任正非管理思想背后的基本假设是什么？
第六，任正非是否拥有自己的管理哲学体系？这是有争论的。任总自己也是有时说有哲学，有时说没哲学；有时说哲学非常重要，有时又说没什么用。在不同场合、不同语境下，他关于哲学的说法并不统一。
第七，任正非基本的管理哲学体系是什么？包含哪些主要要素和内容？
前四个问题从企业层面来思考，后三个从企业家层面思考。
我研究任总的管理哲学，就是从这七个角度去思考、去探索的。但这条路，我一直在撞墙。
一、让制度守望华为，比让任正非守望华为更靠谱
在讲哲学之前，我认为不能以制度来否定哲学。对企业和组织来说，制度很重要；对企业家来说，可能是哲学，也可能不是。但对企业而言，制度是根本。这一点是任正非长期关注的，即他关注的是：一个企业怎样才能长治久安？推动华为前进的主要动力是什么？如何让这种动力长期稳定运行，并不断自我优化？
任正非给出了答案。他的原话是——
一同努力的源是企业的核心价值观。一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，并且接班人具备自我批判能力。
管理者会离开、会死亡，而管理体系会代代相传。我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，摆脱企业对个人的依赖。当企业家在企业地位淡化的时候，企业才能走向稳定。
我可以告诉你，释放出我们十一万员工的能量的背景是什么。就是近廿年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。
其实200多年前，美国是一个一无所有的小殖民地，也是一种哲学精神、体制的力量，促使他们变得这么强大，并非什么上帝。而它面对别人的成功，去怀疑别人的背景，这是很好笑的。难道别人不可以也是哲学、制度力量推动的成功吗？既然‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’是我们成功的管理哲学，我们就要坚持下去。”
管理体系是没有生命的，而企业家是有生命的，企业家的价值就在于以自己有限的生命，构建一个无生命的管理体系。这就是任正非在做的事，也就是我们常说的：把任正非的华为，变成华为的任正非。让制度来守望华为，而不是让任正非一个人来守望华为。
所以，任正非想构建的制度非常关键，他提出：以客户为中心，以生存为底线，摆脱企业对个人的依赖。当企业家在企业中的地位淡化时，企业才能走向稳定。这就是华为管理体系背后的基本假设。
我们看到很多例子，企业成了企业家的舞台，企业家在自己舞台上狂跳，不仅在自己企业跳，还跳到社会，跳到电视台，跳到各种论坛，跳到网络上，最后出事了。
管理是任正非的梦想。他最大的梦想是什么？他用了一段很形象的描述：管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。任正非试图建立的就是一种循环。这样一种循环建立起来之后，那企业做什么呢？坐在长江边，欣赏滚滚长江东流水，闲来无聊的时候，吟一句“逝者如斯夫”。这时候，企业家就成了圣人、成了圣者。“它忘了这个圣者，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家”。
这就是任正非的梦想。
这个梦想是2010年提出来的，那篇文章叫《华为的红旗能打多久》。在文章中，他提出了华为的管理之梦，也是任正非的追求之梦。
而在另一篇文章中，他讲到——
希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。
所谓“众人”，就是华为的人力资源；所谓“制度”，就是构建管理体系。他相信制度的力量，会使大家团结合作，把公司抬到“金顶”——金顶就是“无人区。
从这个角度讲，我们可以谈哲学，可以研究任正非的哲学。但企业毕竟不是做学问，研究哲学应该是在制度背后去思考，而不是把它当作一门纯学问。我担心的是，任正非的管理哲学变成一种纯粹的学问。而管理哲学必须回到管理实践，必须回到企业，必须和企业的本质相结合。
二、任何制度的背后都基于管理哲学
1.企业哲学是一个伟大公司永恒的资产
任何制度的背后都基于管理哲学。比如美国，美国的所有管理制度都基于人性恶——人是坏的，人是魔鬼。所以，必须制定制度来抑制人性的恶，唤醒人的善良。新教伦理，包括《圣经》，都在讲人性恶，认为人生来就是恶的，所以美国制定了一套制度来纠正或抑制人性恶，意图把坏人变成好人。而我们一些企业的制度，假设人人都是好人，结果制定了一个坏制度，让好人变成了坏人，使人性中邪恶的一面放大了，天使的一面反而遭到了抑制。所以，制度的背后是假设，也是哲学。
2．华为是一个充满思想力和行动力的企业
对于学华为，我曾提出四个命题——
l 命题一：学华为的现在，不如学华为的过去。
l 命题二：学华为的“术”，不如学华为的“道”。
l 命题三：学华为最重要的是学习华为如何学习别人——华为强大的学习力。华为很多东西都是学来的，不是自己原创的。
l 命题四：华为可以不学，但一定要学任正非。我们可以不学华为，但要学任正非。任正非确实是中国改革开放四十年来一位伟大的企业家——如果觉得“伟大”太高，可以加个引号。任正非的“伟大”不在于华为为他背书，而在于系统的管理思想和管理实践。
3．企业哲学代表了顶层的形而上设计
企业哲学代表了顶层的形而上设计，这不是所有员工的事情，而是任正非等少数人的特权。企业领袖必须天马行空，少务实、多务虚，勤于思考、勤于思辨，仰望星空，着眼未来，洞察不确定性。最好的管理思想是怎么来的？任总说：散步得来的，不是坐在办公室里，也不是写文章写出来的。
领袖应该是务虚主义者。而方法论则是制度的建设与架构，这是高层管理者全力关注的问题。
我到企业讲课，经常给企业家提一个建议：学学华为，经常搞点务虚会。华为每年都有务虚会，尤其在一些重要时节转换或外部环境变化的时候。务虚会一般都是选在山清水秀的地方，把高管拉出去，用两天的时间进行务虚。
企业低头拉车固然重要，但抬头看清道路也同样重要。企业家有时候需要仰望星空，整天埋在企业里，会使思想钝化、固化和老化。适当务虚，也是企业家的必备功课。所谓务虚，就是对企业的管理哲学进行思考，也包括对未来、对方向的探索。
因此，所谓管理哲学，就是为管理制度提供假设、提供逻辑工具、提供指导思想。
三、管理哲学的力量
任正非有句话：看历史让人痛苦，看哲学让人兴奋。那么，管理哲学到底有什么用？我引用任总的原话：是什么驱动了华为成功？我认为是华为的核心价值观描述的利益驱动力，驱动了全体员工的奋斗，是一场从精神到物质的转移，而物质又巩固了精神力量。
所以，华为从2015年开始，在管理举措上做出了一个重大改变，即在物质激励的同时，强调精神激励。我们知道，物质激励有递减效应，当物质激励的递减效应出现时，就要强调精神力量。任总说，不可否认，驱动成功的首先是利益。但不能只追求利益，要形成物质变精神、精神变物质的循环。他认为，“其实两百多年前，美国是一个一无所有的小殖民地，也是一种哲学和精神的力量，促使他们变得这么强大，并非什么上帝。”他做了一个概括：“‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’，这是我们成功的管理哲学，我们都要坚持下去。”
在这段话里，任正非第一次把“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”这三句话作为华为管理哲学的核心内容。
1．“以客户为中心”
我们很多企业在提“以客户为中心”——墙上贴的、网站上写的、文化纲要里列的，都是这句话。但问题是，这些企业的中心太多了——上级是中心，老板是中心，股东是中心，员工也是中心，等等，人力资源部还在搞员工满意度调查，多荒唐的事！员工满意了，他还干活吗？一个礼拜干两天，发的工资和华为一样高，还拿股份、跟老板一起分红，给配车、配司机，那才叫满意！人的贪婪是无限的。很多企业虽然有这个理念，但中心太多，最后多个中心，仿若“五马分尸”。有的企业还加上了社会责任、利益相关者，中心就更多了。
2．“以奋斗者为本”
“以奋斗者为本”是个很沉重的话题，这意味着华为不是以人为本，而是以人中的“奋斗者”为本。因为人里面有好人也有坏人，即使华为人力资源全是火眼金睛，把为数不多的好人招了进来，但别忘了，好人也会变成坏人。这就是我们面临的管理挑战。所以，华为不提倡“以人为本”。
第二，以奋斗者为本的“奋斗”，首先是指思想上的奋斗，不是让人吃糠咽菜、做苦行僧。思想上的奋斗，即在精神层面保持那股劲、那股激情、那股冲动。
第三，“以奋斗者为本”强调的是让奋斗者不吃亏。很多企业光提倡奋斗，却老是让奋斗者吃亏，最后这些奋斗者会觉醒，感觉上当了、被骗了。企业倡导狼性、弘扬狼性，就要给肉吃。“肉”最好是他自己捕获猎物的一部分，而且要即时兑现。不少企业只是提倡“奋斗”，没有“为本”这两个字。奋斗的最终结果，是要回到奋斗者本身。
所以，“我可以告诉你，释放出华为十多万员工能量的背景是什么？就是近二十年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。”
什么叫企业文化？世界第一CEO韦尔奇讲：企业文化就是让员工把自己的脑袋交给公司来管理。如果洗不了员工的脑，就没有统一的价值观。任正非讲的就是管理哲学对员工的洗礼，他打了一个比方：“你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，产生巨大的原子能。”
四、“哲学是人生的罗盘”
罗盘就是导航。哲学照亮了前行的道路，为我们不太明亮的人生寻求出路。企业家不是哲学家，但企业必须有管理哲学。
哲学和科学是为了探索终极答案，管理学是为了解决现实问题。而管理学和经济学的区别在于：经济学有假设，研究的对象是市场；管理学没有假设，研究的是现场。一个是市场，一个是现场。管理哲学就是不断提出和推送终极的管理问题。任正非就是针对华为的问题进行思考，形成一些自己的管理哲学。
科学的尽头是哲学，哲学的尽头是宗教。管理的尽头也是哲学。英国有一个管理学家叫霍森，他说过一句名言：如果哲学家不能成为管理者，那么管理者必须成为哲学家。这句话非常富有哲理，也非常中肯。
任正非有几个老师，其中一个正式认的老师是乔布斯。乔布斯说过一句话：我愿意拿我全部的科技去换取和苏格拉底相处一个下午。为什么？他跟苏格拉底要谈什么？我估计是谈人生哲学，绝对不会谈苹果的某项技术——要谈的是哲学问题。但任正非也曾郑重告诫，对于规模50亿以下的小企业，不要谈模式，也不要谈哲学，没有必要，做企业就是要把豆腐磨好，给最亲的人吃，“磨好豆腐，发好豆芽”。任总讲到了企业最基本的问题，即要对客户的需求抱有宗教般的虔诚，把对客户的承诺做到极致，只有这样，企业才有生存的根基。“牢牢盯住客户，只要客户需要我们，我们就有存在的价值，只要客户持续地需要我们，我们就有成长的空间和理由。”
五、任正非的浆糊哲学
在华为，任总还希望公司高层关注管理哲学。
“用哲学来犁松我们的思想的土壤”——
“既然‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’是我们成功的管理哲学，我们就要坚持下去。”
“是什么使华为快速发展呢？其实也一样，是一种哲学思维，根植于广大骨干的心中。”
“思想领袖不仅仅关注商业与技术，还有管理哲学。”
“我太太问过我‘你到底爱什么？’，我说‘我爱文件’。为什么爱文件？我说，文件里面充满了哲学、充满了逻辑、充满了东西。文件发出去以后，三五年大家都没有看到文件有什么影响，二十年后一看，这个公司队伍走得那么整齐，这就是哲学、逻辑和管理带来的东西。”
“华为的今天之所以走到这样，其实是一种哲学，就是向美国学习的‘开放’哲学”。
我们可以从中看出，任总非常重视哲学。
曾经有一个英国记者归纳过任总的哲学——“浆糊”哲学。
2012年，和田涛合写《下一个倒下的会不会是华为》的时候，我们暴露了华为的一个秘密。在公司的EMT会议上，曾做过一个问卷调查，题目是：任正非懂什么？选项有四个：懂技术吗？懂财务吗？懂营销吗？懂管理吗？调查结果：任正非懂技术——零票，没有一个人认为老板懂技术。任总大学所学的专业是给排水工程，简言之就是水管子相关，跟通信一点关系没有。第二，任正非懂财务吗？零票。第三，任正非懂营销吗？零票。第四，任正非懂管理吗？一票。
我们把这个故事写到了书里，那本书翻译成了英文。后来英国记者采访任正非，向他提了一个非常具有挑战性的问题：都说你不懂技术、不懂财务、不懂营销、也不懂管理，那华为为什么需要你？你在华为的价值是什么？任总回答说：我在华为的作用就是“浆糊”这两个字。然后又花了半个小时给记者讲什么是浆糊。
他说：浆糊是由水和面组成的，水多了要加面，面多了要加水；然后要搅拌，不能太快也不能太慢，要顺着一个方向慢慢搅；还要加温，要掌握火候。光火候就讲了五分钟——什么叫火候？怎么掌握？大了怎么样？小了怎么样？最后彻底把记者讲成了“浆糊”，记者搞不清楚他在讲什么。因为这是最后一个问题，记者听完了也该告别了，出于礼貌跟任总说：任先生，您刚才给我讲的是您的经营管理哲学。任正非一拍桌子说：对了，你真聪明，这就是我的管理哲学。
所以，任正非的哲学就是“浆糊哲学”。
他的原话是：粘接人和组织的胶水就是哲学。他的哲学起了把人和组织给粘接起来的作用。他说：“前面三十年，我提着这桶胶水浇在大家脑袋上，把十八万员工团结起来了。这个哲学的核心是价值创造、价值分享、共有共享，保护每个贡献者的合理利益，形成一个集群，战斗力是很强的。这就是分享的哲学。”
我认为华为是典型的社会主义分配价值，不是资本主义的分配方式——资本主义是按股份分配，按股份分配必然造成贫富差别。华为是按价值贡献来分配的，所以它带有典型的社会主义特征。
那么，“浆糊”哲学就是要把全世界的优秀人才凝结起来。中国最宝贵、最富有的就是人力资源，这是自然天赋。第一，中国人聪明，聪明到绝顶。平均智商中国人世界排名第二，排名第一的是新加坡，但新加坡人其实也是华裔。第二，中国人勤奋，尽管现在的年轻人没有以前那么勤奋了，但还是比外国人勤奋得多。第三，中国人便宜，物美价廉。第四，中国人多，素质再差，总能抓出一些苗子、尖子来。关键是怎么把这帮中国人凝聚起来，实现群体奋斗。这其实也是任总那篇文章的主题，叫《一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘结世界智慧》。
第一，任总是坚守三个主义来做这桶浆糊的：（1）理想主义。华为是一个被理想驱动的公司，任正非是一个具有理想主义的企业家。（2）现实主义。（3）拿来主义。
第二，浆糊是怎么构成的？文化是浆糊的纽带，制度是核心，利益是基础。
第三，这桶浆糊的价值导向是：凝结公司内外的宇宙能量和世界智慧，力出一孔地创造价值，利出一孔地分配价值。
这就是我对任正非管理哲学和华为内部运作、以及华为成长背后关键要素的理解。
华为就是通过任正非的一桶浆糊，把华为20多万人凝结起来，把他们的能量激发出来，把人性善的一面激励出来，然后去为客户创造价值。一旦这帮人团结起来，可不是简单的20万人相加，它是一个强大的叠加要素，能量是巨大的。
2017年《华为人力资源管理纲要2.0》里有一张PPT，只有一句话。我一直认为那句话价值千金，总结得非常到位。那句话是：人力资源管理是华为公司商业成功和持续发展的关键驱动要素。没有“之一”，是“唯一”。这句话回答了华为为什么成功——华为成功是因为人力资源管理，不是因为技术，也不是简单地因为文化，而是人力资源管理。人力资源管理的核心是什么？用浆糊凝结起来，形成一个团队，而不是乌合之众。20万人朝着一个共同的目标玩命，没有打不下的山头，没有攻不下的客户，没有解决不了的技术问题。
我认为，这就是华为这三十多年能够走到今天的强大驱动力量。
六、任正非是矛盾对冲大师
任正非是一位矛盾对冲大师。他总是客观地面对矛盾，然后对冲矛盾、化解矛盾。更重要的是，他善于利用矛盾——把矛盾作为驱动力，把矛盾转化为力量。
他讲“思想权和文化权是企业最大的管理权”。他说，员工整天争工资、争奖金，主管经常争权力、争官大官小，这些他都不争，他让给员工们。那他要什么？他要思想权和文化权。大家争钱，他争的是权——但不是现实意义上的职务权力。
思想权和文化权是企业最大的管理权，其实质是假设权。谁来提出假设？他说自己是“对冲大师”，因为企业中各种矛盾堆积在一起，无非黑白两端，企业家就搅和在其中。任正非厉害的地方在于：用自己的“矛”来攻自己的“盾”，以自己的“黑”对冲自己的“白”，矛盾与对冲的结果，形成了一套管理体系。
比如，他是一个“不可救药的理想主义者”。所谓“不可救药”，就是充满理想。他真诚地忽悠下属、忽悠干部，同时也真诚地忽悠自己，把自己也忽悠信了，大家都信了，那就一块干。但同时他又有忧患意识。我特别喜欢两句话，其中一句是任总的话：“唯有惶者才能生存。”另一句是英特尔前CEO格鲁夫讲的：“唯有偏执狂才能成功。”这两句话合起来就很有意思：任正非讲的是生存——怎么才能活下去？惶惶不可终日者。那惶者怎么成功？格鲁夫讲偏执。任正非曾经患过两次抑郁症，而抑郁症患者就有偏执的特质。他奉劝年轻孩子们：就像阿甘一样，傻一点。
2016年，华为基本上实现了“三分天下”，进入世界前三。这一年任正非接受了两拨记者采访。第一位是新西兰记者，问：华为为什么成功？华为成功的秘密是什么？任正非说：没有秘密。华为之所以走到今天，就是因为四个字——不喝咖啡。华为是只乌龟，同一个赛道上的竞争对手都是兔子，这帮兔子比华为早出发了一百年，一百年后华为才走到赛道上，现在乌龟又怀揣追赶兔子的梦想，怎么追？有人说挖坑、使绊、下套、做局——兔子在前面，你连兔子屁股都见不着，怎么使绊？有人说弯道超越，但做企业是长跑，根本没有弯道；有人说改造乌龟的基因，让乌龟生出隐形的翅膀一飞冲天——这不可能。所以，乌龟追赶兔子的出路只有一条：把兔子们翘着二郎腿喝咖啡的时间，用在追赶上。华为就是一个例证。
同年，英国记者又采访任正非：为什么华为到这个位置？任正非从四个字变成了一个词——傻。傻人有傻福，聪明反被聪明误，出事的基本上都是聪明人，傻人很少出事。傻人还有一个特点：一根筋，目标单一。我形容华为的执行力，就用了一句话：不撞南墙不回头，撞了南墙拱个洞——这是强大的执行力。
余承东在回答记者问“任正非到底是偏黑还是偏白”时，说：我们老板是80%积极向上、20%居安思危；20%保守主义、80%理想主义。刚说完，他又纠正：100%积极向上加30%居安思危。这好像不太成立，但我非常认同。任正非内心真的是正能量、积极向上的，但并不否定他的危机意识、那种“惶者生存”的意识。所以他是个矛盾的人。
拥有灰度的人一定很痛苦，因为他要痛苦地思考。
七、“实事求是”曾经是任总最朴素的管理哲学
任总与华为最早信奉的哲学就是实事求是。
那时候任正非没有精力思考哲学问题，活下去都难，哪有闲心思考哲学？只能学习，借用毛泽东的“实事求是”。尤其在华为野蛮生长的前十年，基本上为生存而纠结，不可能有自己的哲学，所以引用“实事求是”。有一年吴敬琏到华为和任总座谈时，问华为成功的关键是什么，任总说：实事求是。我当时就在现场，印象很深。任总还讲了下面这段话：华为只要实事求是了，走得都很顺利；华为一不实事求是，就出问题。
“实事”就是别玩虚的，尤其做企业；“求是”就是求规律，求背后的东西，求底层逻辑。
1996年，我们在讨论基本法时，任总讲：“只提爱祖国、爱人民是空洞的。我这个人思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱总还是胜过对一般员工的爱——这才是实事求是。实事求是才有凝聚力。”我觉得非常实事求是，没有唱高调。实事求是，才是真实的任正非。
现在很多企业讲“家文化”，家文化是个伪命题——家就是家，企业就是企业。因为父母对孩子的付出是无偿的、不追求回报的，再差劲的子女也得养。但企业和员工可不是这种关系，首先是基于契约关系，而不是基于血缘关系。中国人经常讲“道法自然”：道是我们走的路——人生之道，法就是遵循自然、遵循规律。
任总曾经感慨：“坚持实事求是，实事求是简单的四个字，做到好难，好难呀！”在公司里，任总一直提倡：对各级干部和员工的一个要求就是——讲真话。和任总打了三十年的交道，我最大的感慨就是：任正非从来不说假话、套话，说的都是真话。他不会来些虚的，也不会来些场面话。不说假话，不说套话，就是真话，就是实事求是。
所以，实事求是不仅是任正非的一个理念，且已经深入他的骨髓。
八、人的正确思想是从哪里来的？
任正非后来的管理哲学是怎么来的？痛苦的思考。
苦难造就了华为，苦难造就了任正非。历经苦难的任正非和华为，为什么能够继续前行？因为经历了苦难，才有战胜苦难的自信。战胜了一个小苦难，走过去了，对下一个苦难就不会觉得那么巨大了。经历过苦难的人，才会珍惜幸福。幸福是对比出来的，经过苦难，对幸福的感知才会更强。我是60后，每天都觉得太阳是新的，这是我的价值观。为什么？小时候饿过，吃不饱。今天早上吃自助餐，我想，如果当年有这样的自助餐摆在这儿，我会怎么样？饿过的人才知道，吃饱了就幸福。
80后和80前最大的区别是什么？80年以前出生的这些人，包括70后、60后、50后，特别像任正非、张瑞敏、柳传志这帮人，他们对世界的判断是：这个世界并不美好，我想为这个世界做点事。换句话说，是家国情怀。现在做互联网的这帮人，都是个人价值最大化。80后觉得这个世界挺好的，世界本来就如此，我要和世界玩玩。
我总结了四点：经营管理实践、人生阅历、不断吸纳学习、和各种思想的对谈交流碰撞，这些形成任正非管理哲学的来源。
毛泽东说，人的正确思想，不是天上掉下来的，不是自己头脑里固有的，只能从社会实践中来，只能从社会的生产斗争、阶级斗争和科学实验这三项实践中来。我看了特别有感想，企业家实际上都在做斗争，做企业就是走上了一条做斗争的道路——和人性做斗争。和人的贪婪、自私、不思进取、躺平、划水、摆烂做斗争。企业家就是在和人性恶做斗争，和组织的惰怠做斗争，和组织的腐败做斗争，和干部的不思进取做斗争。战胜了，就能赋予企业更大的力量；失败了，企业就完了。
毛泽东讲：“要让哲学从哲学家的课堂上和书本里解放出来，变为群众手里的尖锐武器。代表先进阶级的正确思想，一旦被群众掌握，就会变成改造社会、改造世界的精神力量。”用这个尖锐武器干什么？做斗争。物质可以变精神，精神也可以变物质。毛泽东总结抗美援朝为什么胜利，其实就两句话：中国胜利是因为钢少气多——钢铁少，但是精神好；美国失败是因为钢多气少。今天读起这句话，倍感亲切。我们好多企业都掉到钱眼里去了，掉到利益的框架里了，我们还要思考一些精神力量，为企业造就一个双缸发动机——一个是物质的发动机，一个是精神的发动机——来驱动企业。
任总讲：“媒体总说华为是学习毛泽东思想的，毛泽东思想有它天然合理的成分，但世界哲学是多种多样的。毛主席讲的是一分为二，讲的是斗争哲学；华为讲的是灰色哲学，是妥协。两个不是一回事。”有人写文章甚至写在书里，说任正非桌上永远摆着一套毛选五卷，说任正非治理华为就是靠《毛泽东文选》，写得很真。因为任正非是毛泽东的信徒，是学毛泽东思想的积极分子。的确是，但和他聊天，我的观察，其实任正非最欣赏的是邓小平，我从来没听过他批评邓小平；任总还欣赏另外一个人：战神林彪。邓小平是总设计师，出思想；林彪能打仗。华为的“一线呼唤炮火”“三三制”“压强原则”“聚焦”等，多和林彪的军事思想有直接关系。
02
任正非管理哲学体系
经常有人写书、写文章、讲课，认为任正非的管理哲学中有一个重要思想叫“自我批判”。这个问题，2012年写《下一个倒下的会不会是华为》时就讨论过，而且请教过任总：自我批判到底是不是管理哲学？任总的答案是否定的。他说，自我批判是工具，不是一套哲学体系。
任正非经常讲“开放、妥协、宽容”。那么，宽容是不是他的哲学体系？我个人认为，宽容和妥协有交叉，因此，我就用“妥协”来替代。
任总的管理哲学体系到底包含了哪些？不同的人有不同的总结，我认为是四条：开放、妥协、均衡和灰度。
一、华为的核心价值体系
华为创新很厉害，平均每天申请8个专利，2024年的研发投入是一天投5.4个亿，按365天算，一年将近两千亿。华为有个外号叫“百草枯”，意思就是：别和华为在一个赛道，和华为一个赛道没好处，寸草不生。怎么理解这句话？中国企业的研发投入占GDP的比重，也就1%到2%，好多高科技企业也没有超过5%。华为是20%。更奇葩的是，2024年华为的研发投入占销售收入的比重超过了25%。那段时间受美国制裁，华为反而加大了研发投入，四分之一的销售收入都投到研发里去了。
1996年《华为基本法》就规定：按销售收入的10%提取研发费用。我算了一下，从1996年到现在，华为只有一年研发投入没达到10%——就是2008年金融危机那一年。自从自己给自己定下这个纪律，华为研发投入一直超过10%。所以《基本法》讲“两个坚持高投入不动摇”：一个是研发投入，一个是人力资源投入。所以，学华为会很痛苦，需要真金白银往里砸。
华为为什么坚持这么高的研发投入？
第一个原因，这是价值观。《基本法》1996年就规定了。
第二个原因，任正非占的股份少。他说要向乔布斯学习，乔布斯在世的时候才占苹果0.6%的股份。因为股份少，所以舍得投。
第三个原因，有钱可投。这几年为什么加大投入？因为华为有钱了。
有人问我：华为六大核心价值观里为什么没有“创新”这一条？我说，华为核心价值观是这样的——缺什么写什么，已经有的就不写了。华为创新能力已经很强，就没必要再写在价值观里了。只有觉得自己缺的、对华为来讲重要的，才写进去。
我总结任总的核心价值体系：第一层是三个——“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”；中间层是六大核心价值观，就像莲花的茎；第三层就是任正非的管理哲学；如果以沙因的“睡莲模型”来解释，第一层是显现的；第二层是若隐若现的，第三层是隐秘不可见的。
一个企业的文化，或者说核心价值观，应该符合五个特征：简单朴素、可衡量、有内在逻辑、聚焦收敛。华为的核心价值观——
简单——使命就三句话，小孩都懂；朴素，没有花里胡哨的形容词。
可衡量：“以客户为中心”，客户满意度可以衡量；“以奋斗者为本”，绩效可以衡量；“长期艰苦奋斗”，公司长期效益都有具体指标。
有内在逻辑：奋斗是为了什么？是为了客户：一个是期望，一个是目标；“以客户为中心、以奋斗者为本”讲的是短期，加上“长期艰苦奋斗”这个时间维度，内在逻辑就清晰了。
聚焦收敛：都收敛于客户。
这里包含了四个层次：最外部是客户层次；中间是公司，也就是组织层次；再往里是员工层次；最核心的是企业家层次——老板提供管理思想，提供驱动力，驱动公司发展。
二、华为业务运作的核心模型
价值观模型确定以后，接下来是业务模型：一个中心，两个基本点。
一个中心，永远是以客户为中心，客户虐华为千万遍，华为对客户如初恋。做到这一点，没有拿不下的市场。
两个基本点：一边是研发和业务，一边是内部管理。
第二，两个驱动力：技术与市场。2015年前后，华为强调两个驱动力——技术与市场。过去仅仅强调市场驱动，现在强调技术与市场双驱动。这与任正非管理哲学中一个很重要的构成体系——“均衡”有关：怎样实现经营与管理的均衡，市场与技术的均衡，短期与长期的均衡。
三、在处理各种矛盾与冲突中孕育了管理哲学
任总的管理哲学其实从《基本法》开始。在《基本法》时期，他讲：“通过广泛的开放研讨，使这些指导华为成功的管理哲学获得组织内外广泛的理解与共识，深入人心。要通过总结，让未来的接班人学习、理解、传承公司管理思想，以指导和帮助华为继续活下去，实现长治久安。”
到2017年《人力资源管理纲要2.0》，任总坚信管理哲学的力量，并在公司的经营管理实践中，逐步形成了以灰度为特色的经营管理哲学。有本关于《华为基本法》的书叫《走出混沌》，就是走出了一个非黑即白、一分为二的世界，任总开始走进了灰度世界。正如这本书的标题所言“探索中国的世界级企业领先之路”。
所谓灰度，就是处理各种矛盾。
我检索任总30年的讲话，他认为公司客观存在的矛盾有20个——
短期与长期的矛盾：聚焦于企业核心竞争力和有效率的增长；
奉献与偷懒的矛盾：依靠价值评价体系予以甄别，依靠价值分配体系予以激励或约束；
假积极与真积极：加入时间要素，假积极一辈子就是真积极；
主观目的与客观目的的矛盾：以客观目的作为判断标准，兼顾主观目的；
尽心与尽力的矛盾：合二为一，强调既尽力又尽心；
激励与约束的矛盾：灰度地保持两者的力度；
减人与增人的矛盾：统一于人均效率标准；
内部资本与外部资本的矛盾：强调两者的价值与作用；
先富与后富的矛盾：在动态中统一，对先富者加以约束；
公平与不公平的矛盾：以正义为衡量标准，动态地均衡；
个人利益与集体利益的矛盾：实现两者动态的均衡；
控制与开放的矛盾：乱中求治，治中求乱，保持耗散；
平衡与失衡的矛盾：敢于打破平衡，追求动态均衡；
短期激励与长期激励的矛盾：两者并重，以对象有所侧重；
物质激励与精神激励的矛盾：以对象与场景有所侧重；
职业化与忠诚度的矛盾：以高绩效为衡量标准；
按劳分配与按资分配的矛盾：保持均衡，动态调整；
继承性创新与颠覆性创新的矛盾：强调前者，警惕后者；
做实与做势的矛盾：并重兼顾，以企业成长为标准；
不确定性与确定性：以精兵组织应对不确定性，以平台或共享组织解决确定性。
这20对矛盾都是任正非在不同时期思考的成果。在不同时期，任总要面对不同矛盾，他要思考，要提出解决方案。正是在矛盾的纠葛过程中，形成了他的想法，这套想法系统归纳一下、提炼一下，可能就叫哲学。
四、“开放、妥协与灰度”
“我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度。”“不能依据不同的时间、空间掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。”
“开放、妥协、灰度”这句话，是任正非对美国政治家奥尔布莱特说的。那是2010年，正是任正非的管理哲学基本成型年。那一年，任总发表了大量和哲学有关的文章。那时候他接受记者采访、见外国客人，经常谈哲学。他自己讲过自己的哲学是怎么来的。任正非一直倒霉，人生一直不顺利，碰得头破血流：大学没入团，当兵没入党，处在人生的逆境，44岁被国有企业开除，背着200万的债务回家。所以他特别不认同一句话：“不要输在同一个起跑线上”。他认同的是：只要认准了目标，坚持爬、走或者跑，什么时候出发都来得及。但我觉得他厉害的地方在于，能把痛苦化为力量。他自己也反思，小时候幼稚可笑，不明白开放、不明白妥协、不明白灰度。他说过，一个人如果从80岁倒着活，每个人都会成功，因为人生的阅历、该经历过的事都经历过了。
开放和灰度是一个开放体系，妥协是什么？我觉得是另外一种前进。《潜伏》里有一句话我特别喜欢：有一种胜利叫撤退，有一种失败叫占领。
而自我批判是一个工具，它是开放的工具、妥协的工具、均衡的工具，也是灰度的工具。
作为任正非管理哲学最著名的文章，这是2009年1月15日在全球市场工作会议（也就是年底的华为市场部大会）上，任总做的发言：《开放、妥协与灰度》。这篇文章全面阐述了任总的管理哲学。
2015年，任总还有一个同题目的讲话，是和法务部、董秘以及无线员工座谈时提出的“开放、妥协与灰度”。2009年这篇文章在全球市场部大会讲完之后，2015年他又做了深化。任总的文章改来改去，我们现在读到的觉得很成熟，那是不知道修改了多少次。最多的一篇文章改了48稿。
人生“三立”：立功、立德、立言，立言是最高层次。“一个领导人最终的素质是方向、节奏，他的水平就是灰度。”“没有妥协就没有灰度。妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林中的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是义气。”
《开放、妥协与灰度》这篇文章的主要框架分五点：（1）坚定不移的正确方向来自灰度、妥协和宽容；（2）开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范；（3）没有宽容就没有妥协，就没有灰度；（4）开放、妥协的关键是如何掌握灰度；（5）宽容是领导者的成功之道。
1．开放：在耗散中走向强大
“一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐会被边缘化，没有出路的。”
开放是为了避免熵增，开放才能和外界交换能量。不开放，你就见不到世界。任正非讲“你没到过世界，哪有世界观？”在村里住，永远是村里的人，是村里的一种世界观。华为还有一句话：只有学会了管理世界，才能学会管理华为。这就是开放。开放是任正非管理哲学最重要的思想。
（1）要终结“黑寡妇”时代，对自己狠一点。一个公司一定要保持开放，不能封闭，不能是一个土围子。要终结“黑寡妇”时代，深淘滩，对自己狠一点。这是价值观，也是哲学。现在有两种不同的价值观。第一种价值观，世道这么艰难，人生多么不容易，所以对自己好一点。第二种价值观：我要对这个世界有帮助，要为这个世界做点什么，所以要对自己狠一点。而华为是第二种价值，对自己狠一点，这就是狼性。我总觉得华为对自己狠，对别人更狠。对自己都不狠，对别人不可能狠。为什么？企业外部的竞争力是在内部培养出来的，和自己的同事都没有竞争能力，出去根本没有竞争力。
（2）鲜花一定要插在牛粪上。这里的“牛粪”指的是继承。华为对创新的定义：70%的继承+30%的创造。所以华为坚决反对“新官上任三把火”，坚决要求干部不能推倒重来，一定要学会继承。公司这么大的平台，平台上积蓄了这么多力量，别上来了就玩一套新的。
华为强调“牛粪”就是继承，花一定要插在牛粪上。牛粪为花提供营养，滋养花，让花开得更鲜艳、更长久。花谢了以后倒在牛粪上，也变成了牛粪，为新的花继续提供营养。这不就是一个开放系统？所以，耗散系统的特点就是开放。
（3）华为的活力引擎。任正非最关心组织的惰怠、腐败，始终致力于让华为组织时刻充满活力。他们构建了一个理论模型，使华为这台发动机能够长期输出活力，激发队伍的活力。怎么做呢？就是开放、远离平衡、非线性，通过耗散结构理论来保证企业的活力。因为企业的熵增是不可避免的。
如果企业按照自然体自我运转，必然走向组织僵化、流程僵死、技术创新乏力、业务固定守成。根源在于人的贪婪、懒惰、安逸、享乐，缺乏使命感，没有责任感。对企业来讲，怎么做到基业长青、百年老店？秦王朝才活了十七年，就活了两代——秦始皇、秦二世。一个国家都如此，企业更是如此。人也是一样。
2024年，任总见我们华夏基石五个人（包老师因病没去），他说的第一句话就是：“我看到你们还在不同的岗位上，以不同的方式继续奋斗，我很高兴。”一个80多岁的奋斗者，对这些60后奋斗者讲了这么一句话。
组织的僵化是必然。如何解决这个问题？就是要把熵增变为熵减，开放性、远离平衡、非线性。对企业来讲，就应该厚积薄发。我认为华为的成长就是厚积薄发的力量。
2017年我写过一篇文章《华为的最伟大之处就在于三个字——不着急》。奋斗的反义词就是着急。奋斗是一个漫长的、持续的、高尚的工作。我们很多企业太着急了，一着急就会出问题，出现最大的一个问题：多元化。很多企业死在多元化上。什么都干，什么都干得很平庸。而华为是聚焦。华为对自己狠，其重要表现就是自律。这个世界上能管住企业家的只有企业家自己，因为企业是个王国，没有别的力量能管住你：能够管住你的只有自律，能够激励你的就是自我激励。
所以，企业只能通过奋斗来为组织增加熵减的力量。
2．妥协：丛林里的生存之道
任总特别欣赏的政治家是拉宾，曾自称是拉宾的学生。拉宾以土地换和平，是一个伟大的政治领袖。其实，讲的就是妥协的力量。伟大的政治家与政治小丑也正区别于此。
华为的决策体系同样充满了争吵和妥协。华为开会时，任正非拍桌子、甩袖而去都很正常。
争吵妥协本身没有问题，企业最怕的是同一个声音。企业表面上一片和气，底下有争吵，这本身就是灰度。任总一辈子都在妥协，一辈子都在投降：向极端投降，向黑和白投降，向绝对投降，向外部不确定性投降，向内部的矛盾和冲突投降，进而才能坚守其灰度。所以，领导者要学会妥协，妥协是任正非管理哲学一个重要的内容。
3．均衡，是真正的生产力
我认为，在任正非的管理哲学中，均衡是一个很重要的理念。华为最值得我们肯定的方面，就是经营与管理的均衡。而我们很多企业是经营与管理的失衡：经营上开拓疆土、签单子、拿项目，轰轰烈烈，管理却成了一个巨大的漏斗。华为在净利润中，有20%到30%是管理带来的贡献，不是业务贡献。比如通过提高人均效率来增加利润。
任总从2001年开始，每年给华为发布一个“十大管理要点”，第一条都是“坚持均衡发展”。
4．开放、妥协与宽容
“方向是不可以妥协的，原则也是不可以妥协的。但是实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比在原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上？”当然，我们强调不是什么都可以妥协，而是适度的妥协。有些事不能妥协，比如在管理制度面前人人平等。
任正非在华为也被罚过。一次任总和公司很多人一起去日本访问待了5天，回来后审计一查违规了。为什么？高管到一定级别，出差超过6天才有权利在酒店洗衬衣，其产生的费用可以报销。但任总出差5天，洗了衬衣，把费用折合人民币150块钱拿到公司报销，被审计部门发现了。审计部主管是他的前秘书，照罚不误，全公司通报，赔偿公司损失。
华为有个重要理念叫“让激励更刺激”。但很多人不知道的是，华为还是一个敢惩罚的公司。我们很多公司秉承的是中国人的中庸之道，激励上马马虎虎，但不敢惩罚。这就是中国人的中庸之道：念其初犯、孩子还小、大过年的、都来了、下不为例，等等。
一个好的机制就八个字：赏罚分明，论功行赏；最没活力的机制是大锅饭。所谓大锅饭，就是干好干坏都一样，员工没有动力干好。中国第一部京剧电影《定军山》里有句台词：“向前个个俱有赏，退后项上难免吃一刀。”这就叫赏罚分明——干好了赏，干不好罚。只有这样，员工才有干好的理由。如果干好干坏都一样，我为什么要干好？用周星驰的话讲：你给个理由先？所以，有些需要妥协，有些则不能妥协。
五、任正非的灰度世界
1．任总：我的思想是灰色的
任总认为自己的思想是灰色的。为什么是灰色的？我个人的解释，世界本来就是灰色的。我们世界的灰度是18%，所以是个灰度世界。管理的世界也是灰色的，灰色的任正非拥有灰色的世界观。他用灰色的世界观看待灰色的管理世界，进而形成灰度管理哲学，形成灰度领导力。他用灰度管理哲学与灰度领导力管理着华为。华为成长发展的实践为任总的灰度管理哲学与灰度领导力背书。
我们从小的教育都是“好人坏人”，非黑即白。我们总要问出个黑白来。而任正非则是把黑和白拉开，兼顾黑、兼顾白，同时更重视黑白之间无限辽阔的区域，在辽阔的区域中游走，有时候靠白一点，有时候靠黑一点，不走绝对。黑和白之间并不是非黑即白的选择，我们还有灰度。任何一点黑加上一点白就是灰，任何一点白加上一点黑也是灰。所以，我们应该淡化黑与白，追求一种自由的颜色，这就是灰。灰是一种高贵，是一种绝色。
因此，企业和企业家应该生存于美丽的灰度世界，不要生长在两个极端之中。左是正能量，右也是正能量，只要聚焦于组织的整体价值观和整体利益。极左极右是负能量。世间充满了正能量，人心向善，小人毕竟不是多数。组织的观念就是构建一个正能量场，要正能量高扬、负能量耗散，让向善者得志，让作恶者难行。国家如此，企业如此，网络也如此。
2．任正非：一位充满灰度的企业家
有一位老板问我：你眼中的企业家是什么样的人？
我和任总打交道三十年，没有任何秘密可言。所以，我眼中的任正非，是一个具体的人，一个复杂的人，不是仅有这一端，还有另一端——
既脾气暴躁，又静水流深；既铁骨铮铮，又柔情似水；既嫉恶如仇，又宽容妥协；既霹雳手段，又菩萨心肠；既悲天悯人，又收放自如；既恪守中庸之道，又明辨是非善恶；既霸气霸道，又谦卑谦虚；既爱财如命，又挥金如土；既内向羞怯，又外向张扬；既成熟老练，又稚气顽劣；既低调内敛，又高调霸气；既粗旷粗糙，又情感细腻；既用兵狠，又爱兵切；既不修边幅，又注意仪态仪容；既保守守旧，又紧随潮流；既遵循常识，又拥抱变化；既胆识过人，又心存敬畏；既乾纲独断，又从善如流；既杀伐果断，又深谋熟虑；既固守原则，又豁达变通；既慷慨奋发，又儿女情长；既实用主义，又理想主义；既英雄主义，又胆小审慎；既直来直去，又诙谐幽默；既俭朴，又奢华；既急性子，又慢性子；既冲动，又自律；既守正，又出奇；既有理工男的做派，又有文艺青年的气质。
3．任正非的灰度观
关于灰度观，任总讲过一些很重要的话——
“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”
“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
“没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”
“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”
“或许我们还不知道什么是正确的，但是我们一定要知道什么是错误的，在错误的边界之外，我们就一定走向正确的方向。”
任正非平时关心三件事：方向、节奏、人均效率。
第一，方向。任总有个著名说法叫“方向大致正确”，他关注的是两三年以后的事。
第二，节奏。我理解黄卫伟老师讲的管理政策实际上是个节奏问题，其代表作就是那篇著名的文章——《拧麻花》。所谓节奏，就是我们选择了一条正确的道路，那么在这条路上，什么时候快一点、什么时候慢一点，什么时候抓经营、什么时候抓管理、什么时候抓队伍、什么时候抓研发，都是节奏问题。所以，节奏也是一种均衡。
第三，人均效率。这件事情他念念不忘。华为考核任正非的第一个指标就是人均效率。华为所有部门的考核指标都有区别，但有两个指标永远在考：一是人均效率，二是客户满意度。任正非高度警惕华为通过人海战术做大——多招人、不计成本、不计代价——这不是企业。企业是功利组织，需要追求利益。我理解的“功利”：功就是核心竞争力，利就是利益。企业是以自己的功夫、能力来追求利益，实现功与利的均衡。如果功达不到，利就起不来。
因此，华为一直进行标杆管理。早期是以微软为标杆。1999年，微软的人均效率是华为的8.8倍，即华为8.8个人干一天的活，微软一个人就干了。而且华为人还加班加点、奋斗不止，一天干不止8个小时，创造的效益还不如微软一个人。两年后变成4.7倍。再后来华为不和微软单独比，改为综合标杆，包括微软、IBM、思科、爱立信、诺基亚等6家公司，每年开篇都要承诺：今年人均效率达到多少。现在华为的人均效率已接近于国外领先企业，但没有超过。
人均效率是我们企业的短板。人均效率来自于管理问题，而节奏是经营问题，方向则是战略问题。任正非管战略、管经营、管管理，他死死盯住这三个问题：方向大致正确，方向搞定以后，掌握在前进道路上的节奏，然后在管理方面盯住人均效率。所以，从这个角度看，一个企业管理哲学的形成不是那么的简单，而是需要长期的坚守、执行和修炼。
六、我眼中的任正非
第一，一杯咖啡吸收宇宙正能量——代表着任正非的开放，代表着他的学习能力。
第二，一桶浆糊连接华为大智慧。
第三，任正非是块大海绵，华为是个洋葱头。任正非把公司内外吸纳的能量变成水，浇在华为肥沃的土壤上，华为就像洋葱头一样，一年长一圈。
第四，读万卷书，行万里路，与万人谈，干一件事。这是我写的，任总说写得挺好的——他不轻易表扬人。读万卷书、行万里路、与万人谈，但要聚焦干一件事：管理华为。任总的读书量比我多，我是跟着任总读书。一看他讲话谈到了什么书，我赶快看；谈到了什么电视连续剧，我赶快看视频。去年他在讲话中提到好几次李娟。我都不知道李娟是干什么的，后来一看才知道，一个80多岁的老爷子在看李娟的《我的阿勒泰》。他给干部讲，李娟没上过大学，你们看她的观察多细致。观察到的东西要积累，要记录，形成新的思想。任正非博览群书，“华为的烂飞机”是任正非发现的，“华为的芭蕾脚”是任正非发现的，“华为小战士”的对话是他发现的。
我曾在一个讲读书的视频下回复：聪明的人可怕，勤奋的人也可怕，聪明又勤奋的人最可怕。这就是中国人讲的“敏而好学”。早期任正非的文章都是小豆腐块，哪有什么思想，都是大白话。再看看他现在的文章，怎么来的？学习、实践、吸收别人。当然，任正非还有其他特点，比如——
第五，识大局、知人性、有情怀。2012年，我和田涛写了《下一个倒下的会不会是华为》，希望任总给我们写个序。书都快印出来了，我去找他，说给我们写个序。他说写序有什么用？我说扩大影响。他说扩大影响怎么样？我说书的销量就好。他说书销得多，说明你们拿钱多。我说那肯定了。他说：我给你们写序，给我钱吗？我说我和田老师商量一下。他说：你都不给我钱，凭什么给你们写序？这就是老任，一点废话没有，有时候老得罪人。后来给我们写了六个字：视野、意志、品格。一个破折号——“任正非给年轻人的寄语”。这也是任正非送给孟晚舟和孟平的人生座右铭。我请他解释，他说：广阔的视野，坚强的意志，胸怀他人的品格。我觉得这是一个成功者必备的三大要素。
第六，爱兵切，用兵狠。任正非对员工是真爱，但是用起来也真狠。如果光爱就走到极端了，光狠也走到极端了，任正非的灰度就在于此：既爱还狠。任正非说，士兵之所以卖命，是因为长官爱他，他们认为值得为长官卖命。霍去病带十万大军攻打匈奴，最后胜利了，皇帝奖赏了酒。霍去病没有自己喝，也没有和高官们喝，他命人把酒倒在一条河里，十万大军同饮一条河的水——这就是酒泉的来历。对下属爱，下属才能够为你两肋插刀；光对下属狠，张飞怎么死的？张飞就是被下属杀的。
第七，算大钱、算小账。任总在小账上特别节省，而在大钱上则有灰度、知进退、拧麻花、善奖惩。
第八，点兵、布阵、请客吃饭。这是任总对干部的要求。点兵就是培养下属，沙场好点兵，让下属尽快成长；布阵就是组织建设；请客吃饭就是吸取正能量。在华为有个惯例：哪个干部请客吃饭多，哪个干部晋升得快。在华为还有个规定：谁的官大谁买单。我有个遗憾，没有请任总吃过一顿饭。有一次都策划好了，我买了单，但被他发现了，他训斥服务员：为什么他买单你收钱？服务员都快哭了，后来把钱退给我，还是他买单。
第九，爱财如命、挥金如土、杀人如麻、求知若渴。
第十，纸上先谈兵，谋定而后动。任正非有个特点：想明白再干，所以他多次说到林彪。林彪一打仗，不吃、不喝、不睡，嚼着一小口袋炒黄豆看地图三天三夜。因此，别拿起来就干，一旦错了成本更高。
第十一，对别人狠，对自己更狠。
第十二，不亲不疏，不中不洋。华为人几乎没有朋友，任正非也没有朋友，他不会把职场关系变成社会朋友，关系不疏不亲。
第十三，英雄主义、理想主义、浪漫主义、改良主义、保守主义、实用主义。任正非身上不是单一的主义，而是多种主义的集合。
第十四，萧规曹随。这和鲜花插在牛粪上含义相同，即灰度，就是任正非追求的由必然王国走向自由王国。
第十五，以理想主义为旗帜，以实用主义为原则，以拿来主义为手段。
第十六，以文化为纽带，以制度为核心，以利益为基础。
七、任正非灰度管理哲学本质
任正非的灰度管理理论是一个完整的理论体系，它伴随着华为的实践不断丰富，是其经营思想的根基，体现了他对管理终极问题的关切。严格来讲，任正非的灰度属于经营管理哲学的范畴。灰度并不等于悖论。任总强调的持续地保持确定性与任正非灰度管理哲学并不矛盾，灰度既是其世界观、方法论，也是其管理哲学思想的底色。
任正非的灰度管理哲学，并不否认黑与白的存在，在黑与白的基础上，持灰度管理，以黑与白为竞争的力量，持不黑不白的灰度。确实，三十余年来，为了灰度，任总一直都在妥协和投降，向极端投降，向黑和白投降，向绝对投降，向外部的不确定性投降，向内部的矛盾和冲突投降，进而才能坚守其灰度的经营管理哲学。
以下是我对任正非灰度管理哲学的八点认识——
把任正非的这套管理思想与管理体系称之为“灰度管理理论”，或者称为“灰度管理哲学”，原因在于这是一套完整的思想体系，它有严谨的概念、内涵和外延。而在这个浮躁的社会里，自称或被称“哲学家”的太多，而其内容大多是东拼西凑的说法。
任正非的“灰度管理理论”是一个完整的理论体系，内部有着系统的内在逻辑关系，而完成这一理论是基于人生的阅历和华为二十余年的思考与实践，当然也包括华为员工的集体智慧。
任正非的灰度管理理论基于功利性的企业经营与管理实践，来自实践，在实践中验证和升华，因而具有强大的生命力。
任总的灰度管理理论是伴随着其管理华为的实践逐步完善和丰富的，这也符合人类所有思想体系形成的规律。
任正非的灰度管理哲学是其经营管理思想的根基与精华，是他对管理终极问题关切而形成的思想理论体系；灰度管理哲学回答的是管理的基础、目的、根源、价值、过程与标准等基本问题；灰度管理哲学植根于华为的经营管理实践，同时为华为的经营管理提供思想和理论的指导；灰度管理哲学伴随着华为的成长与发展而丰富和发展。
任正非的灰度思想严格来讲属于经营管理哲学的范畴，而不是经营管理的方法。
任正非的灰度管理哲学是在广泛吸收中外古今优秀文化和借鉴优秀企业管理经验的基础上理论探索的结果。
任正非在管理华为的实践中，其基本色点就是灰度，灰度既是其世界观，是其思维方式，也是其经营管理的基本假设、理念与哲学。企业家自身的特质必然会影响乃至决定企业的底蕴与特质，秉持灰度的任正非，决定了华为也是灰色的。
八、任正非的三维灰度管理哲学：空间轴、时间轴、结构轴
关于任正非灰度的构成，我加入了一个三维框架：时间轴、空间轴和结构轴。
第一，时间轴。如果把空间维度转化为时间纬度，任总的经营管理思想同样保持着动态的灰度。人们普遍认为任正非充满了忧患意识：“华为的冬天”“华为的红旗到底能打多久”“二十年后的华为是坟墓”“惟有惶者才能生存”，等等，无一不说明任正非是一个悲观主义者；但转换一个时空，任正非摇身一变又成为乐观主义者：“北国之春”“除了胜利，无路可走”“无人区”“我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬，没有什么能阻挡我们前进”。在华为发展九、十年时，任正非提出“活下去，是企业的硬道理”，把生存作为华为的底线，但时空转换，二十年后，他又把“活下去”，由华为的最低纲领，上升为华为的“最高纲领”。一面是忧患重重，一面是信心满满；一面是悲观，一面是乐观；一面是海水，一面是火焰。以时间轴综合起来，灰度毕现。“长期激励，是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配；短期激励，是对当期贡献的分配，同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐性努力。”
第二，空间轴。在不同的时空下，任正非的英雄主义是演变的。比如早期他呼唤英雄，到了IBM搞流程、搞管理的时候，他要消灭英雄。早期他有七八篇文章题目都和“呼唤英雄”有关，1998年之后一篇都没有。等流程基本建立起来，他又讲群体英雄。任正非提倡的是基于集体主义的个人英雄主义——这是最典型的灰度。华为要的就是这个。还有回溯和回报英雄，2021年时势造英雄，美国制裁之后，等等，这是时空的演变。
第三，结构轴。在不同的结构层面，他有不同的说法。比如有传说要砍掉高层的手脚、砍掉中层的屁股、砍掉基层的脑袋，等等。高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感，都是灰度思想的体现。又比如他讲高层要读书破万卷，多读书；中基层不要多读书，书读得越多思想越复杂，中基层读书要破万遍，这也充满了灰度。
以三维灰度看华为的核心价值体系:
从时间轴的演变来看，华为的核心价值主张是2010年提出来的，在此之前，有不同的核心价值主张，如《基本法》前后的表述，历经实践发展和实践的演变，才有现今的表述，此其一。其二，“以客户为中心，以奋斗者为本”是短期核心价值主张，而“长期坚持艰苦奋斗”则是长期价值主张，时间予以其灰度。
从空间轴来看，“以客户为中心”，界定的是外部导向，是由华为的使命与愿景所界定，而“以奋斗者为本”则确定的是内部导向，确定的是对华为内部员工的要求。
从结构轴来看，“以客户为中心”，是导向、牵引与目标层面的核心价值主张，而“以奋斗者为本”是短期性的工具、手段与途径层面的核心价值主张；“长期坚持艰苦奋斗”则是长期性的战略、机制与活力层面的核心价值主张。
在人力资源管理上，任总的结构性思维也是灰度。比如任总讲雷锋只能是一种精神，不能是一种机制。雷锋精神就是无私奉献，无私奉献是靠不住的。所以，不要把雷锋精神、不要把奋斗作为机制，奋斗可以作为一种精神的提倡。
我总结的三个维度——时间、空间、结构——在时间上可以灰度，在空间上可以灰度，在结构上也可以灰度，这就是任正非灰度的构成体系。
灰度经常被误读，我们要注意：灰度不是中庸之道，灰度也不是无原则的妥协和折中；灰度不是虚无消极，灰度不是软弱逃避和退缩；灰度追求的不是平衡和稳定，灰度不是悲观主义；灰度不是文化，也不是主义；灰度并不玄妙，灰度不是混乱和混沌。把握灰度需要的是艺术。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据吴春波教授华夏基石六君子塾·企业家创始人班（2025级7次课）《任正非的管理哲学》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
01
任正非的管理哲学概论
“任正非管理哲学”这一课题很宏大，其管理哲学博大精深，涉及很多面，我诚惶诚恐，越想越觉得个人无法胜任这一课题的总结与归纳。
任正非的管理哲学，不同的人提炼归纳有不同的结果，比如黄卫伟老师有他的研究结果，彭剑锋老师也有他的结论，那我从什么角度把任总的管理哲学展示出来？这是个艰巨的任务。
第一部分，我想先从整体上谈任正非的管理哲学。所谓整体，就是从宏观层面由上往下，用上帝的视角来观察任正非管理哲学的概貌。我觉得研究任正非的管理哲学，它不像是哲学家研究哲学那样成为一门学问。华为是商业组织，其创始人管理哲学的研讨最终还是要回到商业本身，必须在商言商，要回到商业本质思考问题。
第二部分，做商业、做企业，一定有其规律。规律在那些领先者手里。因为他们先趟了水，先撞了墙，也先进行了思考。所以，我们得把华为作为一个案例来研究。
第一，驱动华为快速成长的力量是什么？很多人会回答：是任正非。但接着我们要问：是任正非的什么？任总今年已经80多岁了，如果任总离开了华为，到了后任正非时代，那么驱动华为快速成长的力量又是什么？还是任正非吗？又或是别的什么？这是一个值得思考的问题。
第二，华为成长逻辑中的驱动要素是什么？作为一个商业组织，华为由小到大，从一无所有到成为世界级领先企业，再到进入“无人区”。在这个成长过程中到底有哪些驱动要素？如果我们能找到这些驱动要素，就可以华为作标杆来检视自己——看看我们缺什么，就补什么。
我在准备课件时看到一句话：有人问一个企业家，企业怎么做才能成功？那位老板语言很朴实，没讲什么大道理，就说“干着干着，就干成了”。这话很有哲理。一开始可能是稀里糊涂地干，但干着干着就成了。任正非特别欣赏的一句话也是“干就是了”。这话不是他的原创，而是来自驱逐舰上的一位小女孩：当祖国和人民需要我的时候，干就是了。因此，做企业是一场实践，不是一门学问。
第三，华为经营管理体系的基本假设是什么？华为是以什么样的假设来构建自己的经营管理体系？背后有哪些东西？
第四，华为成长的关键要素是什么？早些年做《华为基本法》的时候，我们六个人就讨论过这些关键要素。
第五，任正非管理思想背后的基本假设是什么？
第六，任正非是否拥有自己的管理哲学体系？这是有争论的。任总自己也是有时说有哲学，有时说没哲学；有时说哲学非常重要，有时又说没什么用。在不同场合、不同语境下，他关于哲学的说法并不统一。
第七，任正非基本的管理哲学体系是什么？包含哪些主要要素和内容？
前四个问题从企业层面来思考，后三个从企业家层面思考。
我研究任总的管理哲学，就是从这七个角度去思考、去探索的。但这条路，我一直在撞墙。
一、让制度守望华为，比让任正非守望华为更靠谱
在讲哲学之前，我认为不能以制度来否定哲学。对企业和组织来说，制度很重要；对企业家来说，可能是哲学，也可能不是。但对企业而言，制度是根本。这一点是任正非长期关注的，即他关注的是：一个企业怎样才能长治久安？推动华为前进的主要动力是什么？如何让这种动力长期稳定运行，并不断自我优化？
任正非给出了答案。他的原话是——
一同努力的源是企业的核心价值观。一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，并且接班人具备自我批判能力。
管理者会离开、会死亡，而管理体系会代代相传。我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，摆脱企业对个人的依赖。当企业家在企业地位淡化的时候，企业才能走向稳定。
我可以告诉你，释放出我们十一万员工的能量的背景是什么。就是近廿年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。
其实200多年前，美国是一个一无所有的小殖民地，也是一种哲学精神、体制的力量，促使他们变得这么强大，并非什么上帝。而它面对别人的成功，去怀疑别人的背景，这是很好笑的。难道别人不可以也是哲学、制度力量推动的成功吗？既然‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’是我们成功的管理哲学，我们就要坚持下去。”
管理体系是没有生命的，而企业家是有生命的，企业家的价值就在于以自己有限的生命，构建一个无生命的管理体系。这就是任正非在做的事，也就是我们常说的：把任正非的华为，变成华为的任正非。让制度来守望华为，而不是让任正非一个人来守望华为。
所以，任正非想构建的制度非常关键，他提出：以客户为中心，以生存为底线，摆脱企业对个人的依赖。当企业家在企业中的地位淡化时，企业才能走向稳定。这就是华为管理体系背后的基本假设。
我们看到很多例子，企业成了企业家的舞台，企业家在自己舞台上狂跳，不仅在自己企业跳，还跳到社会，跳到电视台，跳到各种论坛，跳到网络上，最后出事了。
管理是任正非的梦想。他最大的梦想是什么？他用了一段很形象的描述：管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。任正非试图建立的就是一种循环。这样一种循环建立起来之后，那企业做什么呢？坐在长江边，欣赏滚滚长江东流水，闲来无聊的时候，吟一句“逝者如斯夫”。这时候，企业家就成了圣人、成了圣者。“它忘了这个圣者，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家”。
这就是任正非的梦想。
这个梦想是2010年提出来的，那篇文章叫《华为的红旗能打多久》。在文章中，他提出了华为的管理之梦，也是任正非的追求之梦。
而在另一篇文章中，他讲到——
希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。
所谓“众人”，就是华为的人力资源；所谓“制度”，就是构建管理体系。他相信制度的力量，会使大家团结合作，把公司抬到“金顶”——金顶就是“无人区。
从这个角度讲，我们可以谈哲学，可以研究任正非的哲学。但企业毕竟不是做学问，研究哲学应该是在制度背后去思考，而不是把它当作一门纯学问。我担心的是，任正非的管理哲学变成一种纯粹的学问。而管理哲学必须回到管理实践，必须回到企业，必须和企业的本质相结合。
二、任何制度的背后都基于管理哲学
1.企业哲学是一个伟大公司永恒的资产
任何制度的背后都基于管理哲学。比如美国，美国的所有管理制度都基于人性恶——人是坏的，人是魔鬼。所以，必须制定制度来抑制人性的恶，唤醒人的善良。新教伦理，包括《圣经》，都在讲人性恶，认为人生来就是恶的，所以美国制定了一套制度来纠正或抑制人性恶，意图把坏人变成好人。而我们一些企业的制度，假设人人都是好人，结果制定了一个坏制度，让好人变成了坏人，使人性中邪恶的一面放大了，天使的一面反而遭到了抑制。所以，制度的背后是假设，也是哲学。
2．华为是一个充满思想力和行动力的企业
对于学华为，我曾提出四个命题——
l 命题一：学华为的现在，不如学华为的过去。
l 命题二：学华为的“术”，不如学华为的“道”。
l 命题三：学华为最重要的是学习华为如何学习别人——华为强大的学习力。华为很多东西都是学来的，不是自己原创的。
l 命题四：华为可以不学，但一定要学任正非。我们可以不学华为，但要学任正非。任正非确实是中国改革开放四十年来一位伟大的企业家——如果觉得“伟大”太高，可以加个引号。任正非的“伟大”不在于华为为他背书，而在于系统的管理思想和管理实践。
3．企业哲学代表了顶层的形而上设计
企业哲学代表了顶层的形而上设计，这不是所有员工的事情，而是任正非等少数人的特权。企业领袖必须天马行空，少务实、多务虚，勤于思考、勤于思辨，仰望星空，着眼未来，洞察不确定性。最好的管理思想是怎么来的？任总说：散步得来的，不是坐在办公室里，也不是写文章写出来的。
领袖应该是务虚主义者。而方法论则是制度的建设与架构，这是高层管理者全力关注的问题。
我到企业讲课，经常给企业家提一个建议：学学华为，经常搞点务虚会。华为每年都有务虚会，尤其在一些重要时节转换或外部环境变化的时候。务虚会一般都是选在山清水秀的地方，把高管拉出去，用两天的时间进行务虚。
企业低头拉车固然重要，但抬头看清道路也同样重要。企业家有时候需要仰望星空，整天埋在企业里，会使思想钝化、固化和老化。适当务虚，也是企业家的必备功课。所谓务虚，就是对企业的管理哲学进行思考，也包括对未来、对方向的探索。
因此，所谓管理哲学，就是为管理制度提供假设、提供逻辑工具、提供指导思想。
三、管理哲学的力量
任正非有句话：看历史让人痛苦，看哲学让人兴奋。那么，管理哲学到底有什么用？我引用任总的原话：是什么驱动了华为成功？我认为是华为的核心价值观描述的利益驱动力，驱动了全体员工的奋斗，是一场从精神到物质的转移，而物质又巩固了精神力量。
所以，华为从2015年开始，在管理举措上做出了一个重大改变，即在物质激励的同时，强调精神激励。我们知道，物质激励有递减效应，当物质激励的递减效应出现时，就要强调精神力量。任总说，不可否认，驱动成功的首先是利益。但不能只追求利益，要形成物质变精神、精神变物质的循环。他认为，“其实两百多年前，美国是一个一无所有的小殖民地，也是一种哲学和精神的力量，促使他们变得这么强大，并非什么上帝。”他做了一个概括：“‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’，这是我们成功的管理哲学，我们都要坚持下去。”
在这段话里，任正非第一次把“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”这三句话作为华为管理哲学的核心内容。
1．“以客户为中心”
我们很多企业在提“以客户为中心”——墙上贴的、网站上写的、文化纲要里列的，都是这句话。但问题是，这些企业的中心太多了——上级是中心，老板是中心，股东是中心，员工也是中心，等等，人力资源部还在搞员工满意度调查，多荒唐的事！员工满意了，他还干活吗？一个礼拜干两天，发的工资和华为一样高，还拿股份、跟老板一起分红，给配车、配司机，那才叫满意！人的贪婪是无限的。很多企业虽然有这个理念，但中心太多，最后多个中心，仿若“五马分尸”。有的企业还加上了社会责任、利益相关者，中心就更多了。
2．“以奋斗者为本”
“以奋斗者为本”是个很沉重的话题，这意味着华为不是以人为本，而是以人中的“奋斗者”为本。因为人里面有好人也有坏人，即使华为人力资源全是火眼金睛，把为数不多的好人招了进来，但别忘了，好人也会变成坏人。这就是我们面临的管理挑战。所以，华为不提倡“以人为本”。
第二，以奋斗者为本的“奋斗”，首先是指思想上的奋斗，不是让人吃糠咽菜、做苦行僧。思想上的奋斗，即在精神层面保持那股劲、那股激情、那股冲动。
第三，“以奋斗者为本”强调的是让奋斗者不吃亏。很多企业光提倡奋斗，却老是让奋斗者吃亏，最后这些奋斗者会觉醒，感觉上当了、被骗了。企业倡导狼性、弘扬狼性，就要给肉吃。“肉”最好是他自己捕获猎物的一部分，而且要即时兑现。不少企业只是提倡“奋斗”，没有“为本”这两个字。奋斗的最终结果，是要回到奋斗者本身。
所以，“我可以告诉你，释放出华为十多万员工能量的背景是什么？就是近二十年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。”
什么叫企业文化？世界第一CEO韦尔奇讲：企业文化就是让员工把自己的脑袋交给公司来管理。如果洗不了员工的脑，就没有统一的价值观。任正非讲的就是管理哲学对员工的洗礼，他打了一个比方：“你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，产生巨大的原子能。”
四、“哲学是人生的罗盘”
罗盘就是导航。哲学照亮了前行的道路，为我们不太明亮的人生寻求出路。企业家不是哲学家，但企业必须有管理哲学。
哲学和科学是为了探索终极答案，管理学是为了解决现实问题。而管理学和经济学的区别在于：经济学有假设，研究的对象是市场；管理学没有假设，研究的是现场。一个是市场，一个是现场。管理哲学就是不断提出和推送终极的管理问题。任正非就是针对华为的问题进行思考，形成一些自己的管理哲学。
科学的尽头是哲学，哲学的尽头是宗教。管理的尽头也是哲学。英国有一个管理学家叫霍森，他说过一句名言：如果哲学家不能成为管理者，那么管理者必须成为哲学家。这句话非常富有哲理，也非常中肯。
任正非有几个老师，其中一个正式认的老师是乔布斯。乔布斯说过一句话：我愿意拿我全部的科技去换取和苏格拉底相处一个下午。为什么？他跟苏格拉底要谈什么？我估计是谈人生哲学，绝对不会谈苹果的某项技术——要谈的是哲学问题。但任正非也曾郑重告诫，对于规模50亿以下的小企业，不要谈模式，也不要谈哲学，没有必要，做企业就是要把豆腐磨好，给最亲的人吃，“磨好豆腐，发好豆芽”。任总讲到了企业最基本的问题，即要对客户的需求抱有宗教般的虔诚，把对客户的承诺做到极致，只有这样，企业才有生存的根基。“牢牢盯住客户，只要客户需要我们，我们就有存在的价值，只要客户持续地需要我们，我们就有成长的空间和理由。”
五、任正非的浆糊哲学
在华为，任总还希望公司高层关注管理哲学。
“用哲学来犁松我们的思想的土壤”——
“既然‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’是我们成功的管理哲学，我们就要坚持下去。”
“是什么使华为快速发展呢？其实也一样，是一种哲学思维，根植于广大骨干的心中。”
“思想领袖不仅仅关注商业与技术，还有管理哲学。”
“我太太问过我‘你到底爱什么？’，我说‘我爱文件’。为什么爱文件？我说，文件里面充满了哲学、充满了逻辑、充满了东西。文件发出去以后，三五年大家都没有看到文件有什么影响，二十年后一看，这个公司队伍走得那么整齐，这就是哲学、逻辑和管理带来的东西。”
“华为的今天之所以走到这样，其实是一种哲学，就是向美国学习的‘开放’哲学”。
我们可以从中看出，任总非常重视哲学。
曾经有一个英国记者归纳过任总的哲学——“浆糊”哲学。
2012年，和田涛合写《下一个倒下的会不会是华为》的时候，我们暴露了华为的一个秘密。在公司的EMT会议上，曾做过一个问卷调查，题目是：任正非懂什么？选项有四个：懂技术吗？懂财务吗？懂营销吗？懂管理吗？调查结果：任正非懂技术——零票，没有一个人认为老板懂技术。任总大学所学的专业是给排水工程，简言之就是水管子相关，跟通信一点关系没有。第二，任正非懂财务吗？零票。第三，任正非懂营销吗？零票。第四，任正非懂管理吗？一票。
我们把这个故事写到了书里，那本书翻译成了英文。后来英国记者采访任正非，向他提了一个非常具有挑战性的问题：都说你不懂技术、不懂财务、不懂营销、也不懂管理，那华为为什么需要你？你在华为的价值是什么？任总回答说：我在华为的作用就是“浆糊”这两个字。然后又花了半个小时给记者讲什么是浆糊。
他说：浆糊是由水和面组成的，水多了要加面，面多了要加水；然后要搅拌，不能太快也不能太慢，要顺着一个方向慢慢搅；还要加温，要掌握火候。光火候就讲了五分钟——什么叫火候？怎么掌握？大了怎么样？小了怎么样？最后彻底把记者讲成了“浆糊”，记者搞不清楚他在讲什么。因为这是最后一个问题，记者听完了也该告别了，出于礼貌跟任总说：任先生，您刚才给我讲的是您的经营管理哲学。任正非一拍桌子说：对了，你真聪明，这就是我的管理哲学。
所以，任正非的哲学就是“浆糊哲学”。
他的原话是：粘接人和组织的胶水就是哲学。他的哲学起了把人和组织给粘接起来的作用。他说：“前面三十年，我提着这桶胶水浇在大家脑袋上，把十八万员工团结起来了。这个哲学的核心是价值创造、价值分享、共有共享，保护每个贡献者的合理利益，形成一个集群，战斗力是很强的。这就是分享的哲学。”
我认为华为是典型的社会主义分配价值，不是资本主义的分配方式——资本主义是按股份分配，按股份分配必然造成贫富差别。华为是按价值贡献来分配的，所以它带有典型的社会主义特征。
那么，“浆糊”哲学就是要把全世界的优秀人才凝结起来。中国最宝贵、最富有的就是人力资源，这是自然天赋。第一，中国人聪明，聪明到绝顶。平均智商中国人世界排名第二，排名第一的是新加坡，但新加坡人其实也是华裔。第二，中国人勤奋，尽管现在的年轻人没有以前那么勤奋了，但还是比外国人勤奋得多。第三，中国人便宜，物美价廉。第四，中国人多，素质再差，总能抓出一些苗子、尖子来。关键是怎么把这帮中国人凝聚起来，实现群体奋斗。这其实也是任总那篇文章的主题，叫《一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘结世界智慧》。
第一，任总是坚守三个主义来做这桶浆糊的：（1）理想主义。华为是一个被理想驱动的公司，任正非是一个具有理想主义的企业家。（2）现实主义。（3）拿来主义。
第二，浆糊是怎么构成的？文化是浆糊的纽带，制度是核心，利益是基础。
第三，这桶浆糊的价值导向是：凝结公司内外的宇宙能量和世界智慧，力出一孔地创造价值，利出一孔地分配价值。
这就是我对任正非管理哲学和华为内部运作、以及华为成长背后关键要素的理解。
华为就是通过任正非的一桶浆糊，把华为20多万人凝结起来，把他们的能量激发出来，把人性善的一面激励出来，然后去为客户创造价值。一旦这帮人团结起来，可不是简单的20万人相加，它是一个强大的叠加要素，能量是巨大的。
2017年《华为人力资源管理纲要2.0》里有一张PPT，只有一句话。我一直认为那句话价值千金，总结得非常到位。那句话是：人力资源管理是华为公司商业成功和持续发展的关键驱动要素。没有“之一”，是“唯一”。这句话回答了华为为什么成功——华为成功是因为人力资源管理，不是因为技术，也不是简单地因为文化，而是人力资源管理。人力资源管理的核心是什么？用浆糊凝结起来，形成一个团队，而不是乌合之众。20万人朝着一个共同的目标玩命，没有打不下的山头，没有攻不下的客户，没有解决不了的技术问题。
我认为，这就是华为这三十多年能够走到今天的强大驱动力量。
六、任正非是矛盾对冲大师
任正非是一位矛盾对冲大师。他总是客观地面对矛盾，然后对冲矛盾、化解矛盾。更重要的是，他善于利用矛盾——把矛盾作为驱动力，把矛盾转化为力量。
他讲“思想权和文化权是企业最大的管理权”。他说，员工整天争工资、争奖金，主管经常争权力、争官大官小，这些他都不争，他让给员工们。那他要什么？他要思想权和文化权。大家争钱，他争的是权——但不是现实意义上的职务权力。
思想权和文化权是企业最大的管理权，其实质是假设权。谁来提出假设？他说自己是“对冲大师”，因为企业中各种矛盾堆积在一起，无非黑白两端，企业家就搅和在其中。任正非厉害的地方在于：用自己的“矛”来攻自己的“盾”，以自己的“黑”对冲自己的“白”，矛盾与对冲的结果，形成了一套管理体系。
比如，他是一个“不可救药的理想主义者”。所谓“不可救药”，就是充满理想。他真诚地忽悠下属、忽悠干部，同时也真诚地忽悠自己，把自己也忽悠信了，大家都信了，那就一块干。但同时他又有忧患意识。我特别喜欢两句话，其中一句是任总的话：“唯有惶者才能生存。”另一句是英特尔前CEO格鲁夫讲的：“唯有偏执狂才能成功。”这两句话合起来就很有意思：任正非讲的是生存——怎么才能活下去？惶惶不可终日者。那惶者怎么成功？格鲁夫讲偏执。任正非曾经患过两次抑郁症，而抑郁症患者就有偏执的特质。他奉劝年轻孩子们：就像阿甘一样，傻一点。
2016年，华为基本上实现了“三分天下”，进入世界前三。这一年任正非接受了两拨记者采访。第一位是新西兰记者，问：华为为什么成功？华为成功的秘密是什么？任正非说：没有秘密。华为之所以走到今天，就是因为四个字——不喝咖啡。华为是只乌龟，同一个赛道上的竞争对手都是兔子，这帮兔子比华为早出发了一百年，一百年后华为才走到赛道上，现在乌龟又怀揣追赶兔子的梦想，怎么追？有人说挖坑、使绊、下套、做局——兔子在前面，你连兔子屁股都见不着，怎么使绊？有人说弯道超越，但做企业是长跑，根本没有弯道；有人说改造乌龟的基因，让乌龟生出隐形的翅膀一飞冲天——这不可能。所以，乌龟追赶兔子的出路只有一条：把兔子们翘着二郎腿喝咖啡的时间，用在追赶上。华为就是一个例证。
同年，英国记者又采访任正非：为什么华为到这个位置？任正非从四个字变成了一个词——傻。傻人有傻福，聪明反被聪明误，出事的基本上都是聪明人，傻人很少出事。傻人还有一个特点：一根筋，目标单一。我形容华为的执行力，就用了一句话：不撞南墙不回头，撞了南墙拱个洞——这是强大的执行力。
余承东在回答记者问“任正非到底是偏黑还是偏白”时，说：我们老板是80%积极向上、20%居安思危；20%保守主义、80%理想主义。刚说完，他又纠正：100%积极向上加30%居安思危。这好像不太成立，但我非常认同。任正非内心真的是正能量、积极向上的，但并不否定他的危机意识、那种“惶者生存”的意识。所以他是个矛盾的人。
拥有灰度的人一定很痛苦，因为他要痛苦地思考。
七、“实事求是”曾经是任总最朴素的管理哲学
任总与华为最早信奉的哲学就是实事求是。
那时候任正非没有精力思考哲学问题，活下去都难，哪有闲心思考哲学？只能学习，借用毛泽东的“实事求是”。尤其在华为野蛮生长的前十年，基本上为生存而纠结，不可能有自己的哲学，所以引用“实事求是”。有一年吴敬琏到华为和任总座谈时，问华为成功的关键是什么，任总说：实事求是。我当时就在现场，印象很深。任总还讲了下面这段话：华为只要实事求是了，走得都很顺利；华为一不实事求是，就出问题。
“实事”就是别玩虚的，尤其做企业；“求是”就是求规律，求背后的东西，求底层逻辑。
1996年，我们在讨论基本法时，任总讲：“只提爱祖国、爱人民是空洞的。我这个人思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱总还是胜过对一般员工的爱——这才是实事求是。实事求是才有凝聚力。”我觉得非常实事求是，没有唱高调。实事求是，才是真实的任正非。
现在很多企业讲“家文化”，家文化是个伪命题——家就是家，企业就是企业。因为父母对孩子的付出是无偿的、不追求回报的，再差劲的子女也得养。但企业和员工可不是这种关系，首先是基于契约关系，而不是基于血缘关系。中国人经常讲“道法自然”：道是我们走的路——人生之道，法就是遵循自然、遵循规律。
任总曾经感慨：“坚持实事求是，实事求是简单的四个字，做到好难，好难呀！”在公司里，任总一直提倡：对各级干部和员工的一个要求就是——讲真话。和任总打了三十年的交道，我最大的感慨就是：任正非从来不说假话、套话，说的都是真话。他不会来些虚的，也不会来些场面话。不说假话，不说套话，就是真话，就是实事求是。
所以，实事求是不仅是任正非的一个理念，且已经深入他的骨髓。
八、人的正确思想是从哪里来的？
任正非后来的管理哲学是怎么来的？痛苦的思考。
苦难造就了华为，苦难造就了任正非。历经苦难的任正非和华为，为什么能够继续前行？因为经历了苦难，才有战胜苦难的自信。战胜了一个小苦难，走过去了，对下一个苦难就不会觉得那么巨大了。经历过苦难的人，才会珍惜幸福。幸福是对比出来的，经过苦难，对幸福的感知才会更强。我是60后，每天都觉得太阳是新的，这是我的价值观。为什么？小时候饿过，吃不饱。今天早上吃自助餐，我想，如果当年有这样的自助餐摆在这儿，我会怎么样？饿过的人才知道，吃饱了就幸福。
80后和80前最大的区别是什么？80年以前出生的这些人，包括70后、60后、50后，特别像任正非、张瑞敏、柳传志这帮人，他们对世界的判断是：这个世界并不美好，我想为这个世界做点事。换句话说，是家国情怀。现在做互联网的这帮人，都是个人价值最大化。80后觉得这个世界挺好的，世界本来就如此，我要和世界玩玩。
我总结了四点：经营管理实践、人生阅历、不断吸纳学习、和各种思想的对谈交流碰撞，这些形成任正非管理哲学的来源。
毛泽东说，人的正确思想，不是天上掉下来的，不是自己头脑里固有的，只能从社会实践中来，只能从社会的生产斗争、阶级斗争和科学实验这三项实践中来。我看了特别有感想，企业家实际上都在做斗争，做企业就是走上了一条做斗争的道路——和人性做斗争。和人的贪婪、自私、不思进取、躺平、划水、摆烂做斗争。企业家就是在和人性恶做斗争，和组织的惰怠做斗争，和组织的腐败做斗争，和干部的不思进取做斗争。战胜了，就能赋予企业更大的力量；失败了，企业就完了。
毛泽东讲：“要让哲学从哲学家的课堂上和书本里解放出来，变为群众手里的尖锐武器。代表先进阶级的正确思想，一旦被群众掌握，就会变成改造社会、改造世界的精神力量。”用这个尖锐武器干什么？做斗争。物质可以变精神，精神也可以变物质。毛泽东总结抗美援朝为什么胜利，其实就两句话：中国胜利是因为钢少气多——钢铁少，但是精神好；美国失败是因为钢多气少。今天读起这句话，倍感亲切。我们好多企业都掉到钱眼里去了，掉到利益的框架里了，我们还要思考一些精神力量，为企业造就一个双缸发动机——一个是物质的发动机，一个是精神的发动机——来驱动企业。
任总讲：“媒体总说华为是学习毛泽东思想的，毛泽东思想有它天然合理的成分，但世界哲学是多种多样的。毛主席讲的是一分为二，讲的是斗争哲学；华为讲的是灰色哲学，是妥协。两个不是一回事。”有人写文章甚至写在书里，说任正非桌上永远摆着一套毛选五卷，说任正非治理华为就是靠《毛泽东文选》，写得很真。因为任正非是毛泽东的信徒，是学毛泽东思想的积极分子。的确是，但和他聊天，我的观察，其实任正非最欣赏的是邓小平，我从来没听过他批评邓小平；任总还欣赏另外一个人：战神林彪。邓小平是总设计师，出思想；林彪能打仗。华为的“一线呼唤炮火”“三三制”“压强原则”“聚焦”等，多和林彪的军事思想有直接关系。
图：华为高级管理顾问 吴春波
02
任正非管理哲学体系
经常有人写书、写文章、讲课，认为任正非的管理哲学中有一个重要思想叫“自我批判”。这个问题，2012年写《下一个倒下的会不会是华为》时就讨论过，而且请教过任总：自我批判到底是不是管理哲学？任总的答案是否定的。他说，自我批判是工具，不是一套哲学体系。
任正非经常讲“开放、妥协、宽容”。那么，宽容是不是他的哲学体系？我个人认为，宽容和妥协有交叉，因此，我就用“妥协”来替代。
任总的管理哲学体系到底包含了哪些？不同的人有不同的总结，我认为是四条：开放、妥协、均衡和灰度。
一、华为的核心价值体系
1996年《华为基本法》就规定：按销售收入的10%提取研发费用。我算了一下，从1996年到现在，华为只有一年研发投入没达到10%——就是2008年金融危机那一年。自从自己给自己定下这个纪律，华为研发投入一直超过10%。所以《基本法》讲“两个坚持高投入不动摇”：一个是研发投入，一个是人力资源投入。所以，学华为会很痛苦，需要真金白银往里砸。
华为为什么坚持这么高的研发投入？
第一个原因，这是价值观。《基本法》1996年就规定了。
第二个原因，任正非占的股份少。他说要向乔布斯学习，乔布斯在世的时候才占苹果0.6%的股份。因为股份少，所以舍得投。
第三个原因，有钱可投。这几年为什么加大投入？因为华为有钱了。
有人问我：华为六大核心价值观里为什么没有“创新”这一条？我说，华为核心价值观是这样的——缺什么写什么，已经有的就不写了。华为创新能力已经很强，就没必要再写在价值观里了。只有觉得自己缺的、对华为来讲重要的，才写进去。
我总结任总的核心价值体系：第一层是三个——“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”；中间层是六大核心价值观，就像莲花的茎；第三层就是任正非的管理哲学；如果以沙因的“睡莲模型”来解释，第一层是显现的；第二层是若隐若现的，第三层是隐秘不可见的。
一个企业的文化，或者说核心价值观，应该符合五个特征：简单朴素、可衡量、有内在逻辑、聚焦收敛。华为的核心价值观——
简单——使命就三句话，小孩都懂；朴素，没有花里胡哨的形容词。
可衡量：“以客户为中心”，客户满意度可以衡量；“以奋斗者为本”，绩效可以衡量；“长期艰苦奋斗”，公司长期效益都有具体指标。
有内在逻辑：奋斗是为了什么？是为了客户：一个是期望，一个是目标；“以客户为中心、以奋斗者为本”讲的是短期，加上“长期艰苦奋斗”这个时间维度，内在逻辑就清晰了。
聚焦收敛：都收敛于客户。
这里包含了四个层次：最外部是客户层次；中间是公司，也就是组织层次；再往里是员工层次；最核心的是企业家层次——老板提供管理思想，提供驱动力，驱动公司发展。
二、华为业务运作的核心模型
价值观模型确定以后，接下来是业务模型：一个中心，两个基本点。
两个基本点：一边是研发和业务，一边是内部管理。
第二，两个驱动力：技术与市场。2015年前后，华为强调两个驱动力——技术与市场。过去仅仅强调市场驱动，现在强调技术与市场双驱动。这与任正非管理哲学中一个很重要的构成体系——“均衡”有关：怎样实现经营与管理的均衡，市场与技术的均衡，短期与长期的均衡。
三、在处理各种矛盾与冲突中孕育了管理哲学
任总的管理哲学其实从《基本法》开始。在《基本法》时期，他讲：“通过广泛的开放研讨，使这些指导华为成功的管理哲学获得组织内外广泛的理解与共识，深入人心。要通过总结，让未来的接班人学习、理解、传承公司管理思想，以指导和帮助华为继续活下去，实现长治久安。”
到2017年《人力资源管理纲要2.0》，任总坚信管理哲学的力量，并在公司的经营管理实践中，逐步形成了以灰度为特色的经营管理哲学。有本关于《华为基本法》的书叫《走出混沌》，就是走出了一个非黑即白、一分为二的世界，任总开始走进了灰度世界。正如这本书的标题所言“探索中国的世界级企业领先之路”。
所谓灰度，就是处理各种矛盾。
我检索任总30年的讲话，他认为公司客观存在的矛盾有20个——
短期与长期的矛盾：聚焦于企业核心竞争力和有效率的增长；
奉献与偷懒的矛盾：依靠价值评价体系予以甄别，依靠价值分配体系予以激励或约束；
假积极与真积极：加入时间要素，假积极一辈子就是真积极；
主观目的与客观目的的矛盾：以客观目的作为判断标准，兼顾主观目的；
尽心与尽力的矛盾：合二为一，强调既尽力又尽心；
激励与约束的矛盾：灰度地保持两者的力度；
减人与增人的矛盾：统一于人均效率标准；
内部资本与外部资本的矛盾：强调两者的价值与作用；
先富与后富的矛盾：在动态中统一，对先富者加以约束；
公平与不公平的矛盾：以正义为衡量标准，动态地均衡；
个人利益与集体利益的矛盾：实现两者动态的均衡；
控制与开放的矛盾：乱中求治，治中求乱，保持耗散；
平衡与失衡的矛盾：敢于打破平衡，追求动态均衡；
短期激励与长期激励的矛盾：两者并重，以对象有所侧重；
物质激励与精神激励的矛盾：以对象与场景有所侧重；
职业化与忠诚度的矛盾：以高绩效为衡量标准；
按劳分配与按资分配的矛盾：保持均衡，动态调整；
继承性创新与颠覆性创新的矛盾：强调前者，警惕后者；
做实与做势的矛盾：并重兼顾，以企业成长为标准；
不确定性与确定性：以精兵组织应对不确定性，以平台或共享组织解决确定性。
这20对矛盾都是任正非在不同时期思考的成果。在不同时期，任总要面对不同矛盾，他要思考，要提出解决方案。正是在矛盾的纠葛过程中，形成了他的想法，这套想法系统归纳一下、提炼一下，可能就叫哲学。
四、“开放、妥协与灰度”
“我们在前进的路上，随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的。没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度。”“不能依据不同的时间、空间掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策。”
“开放、妥协、灰度”这句话，是任正非对美国政治家奥尔布莱特说的。那是2010年，正是任正非的管理哲学基本成型年。那一年，任总发表了大量和哲学有关的文章。那时候他接受记者采访、见外国客人，经常谈哲学。他自己讲过自己的哲学是怎么来的。任正非一直倒霉，人生一直不顺利，碰得头破血流：大学没入团，当兵没入党，处在人生的逆境，44岁被国有企业开除，背着200万的债务回家。所以他特别不认同一句话：“不要输在同一个起跑线上”。他认同的是：只要认准了目标，坚持爬、走或者跑，什么时候出发都来得及。但我觉得他厉害的地方在于，能把痛苦化为力量。他自己也反思，小时候幼稚可笑，不明白开放、不明白妥协、不明白灰度。他说过，一个人如果从80岁倒着活，每个人都会成功，因为人生的阅历、该经历过的事都经历过了。
开放和灰度是一个开放体系，妥协是什么？我觉得是另外一种前进。《潜伏》里有一句话我特别喜欢：有一种胜利叫撤退，有一种失败叫占领。
而自我批判是一个工具，它是开放的工具、妥协的工具、均衡的工具，也是灰度的工具。
作为任正非管理哲学最著名的文章，这是2009年1月15日在全球市场工作会议（也就是年底的华为市场部大会）上，任总做的发言：《开放、妥协与灰度》。这篇文章全面阐述了任总的管理哲学。
2015年，任总还有一个同题目的讲话，是和法务部、董秘以及无线员工座谈时提出的“开放、妥协与灰度”。2009年这篇文章在全球市场部大会讲完之后，2015年他又做了深化。任总的文章改来改去，我们现在读到的觉得很成熟，那是不知道修改了多少次。最多的一篇文章改了48稿。
人生“三立”：立功、立德、立言，立言是最高层次。“一个领导人最终的素质是方向、节奏，他的水平就是灰度。”“没有妥协就没有灰度。妥协是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林中的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是义气。”
《开放、妥协与灰度》这篇文章的主要框架分五点：（1）坚定不移的正确方向来自灰度、妥协和宽容；（2）开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范；（3）没有宽容就没有妥协，就没有灰度；（4）开放、妥协的关键是如何掌握灰度；（5）宽容是领导者的成功之道。
1．开放：在耗散中走向强大
“一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐会被边缘化，没有出路的。”
开放是为了避免熵增，开放才能和外界交换能量。不开放，你就见不到世界。任正非讲“你没到过世界，哪有世界观？”在村里住，永远是村里的人，是村里的一种世界观。华为还有一句话：只有学会了管理世界，才能学会管理华为。这就是开放。开放是任正非管理哲学最重要的思想。
（1）要终结“黑寡妇”时代，对自己狠一点。一个公司一定要保持开放，不能封闭，不能是一个土围子。要终结“黑寡妇”时代，深淘滩，对自己狠一点。这是价值观，也是哲学。现在有两种不同的价值观。第一种价值观，世道这么艰难，人生多么不容易，所以对自己好一点。第二种价值观：我要对这个世界有帮助，要为这个世界做点什么，所以要对自己狠一点。而华为是第二种价值，对自己狠一点，这就是狼性。我总觉得华为对自己狠，对别人更狠。对自己都不狠，对别人不可能狠。为什么？企业外部的竞争力是在内部培养出来的，和自己的同事都没有竞争能力，出去根本没有竞争力。
（2）鲜花一定要插在牛粪上。这里的“牛粪”指的是继承。华为对创新的定义：70%的继承+30%的创造。所以华为坚决反对“新官上任三把火”，坚决要求干部不能推倒重来，一定要学会继承。公司这么大的平台，平台上积蓄了这么多力量，别上来了就玩一套新的。
华为强调“牛粪”就是继承，花一定要插在牛粪上。牛粪为花提供营养，滋养花，让花开得更鲜艳、更长久。花谢了以后倒在牛粪上，也变成了牛粪，为新的花继续提供营养。这不就是一个开放系统？所以，耗散系统的特点就是开放。
（3）华为的活力引擎。任正非最关心组织的惰怠、腐败，始终致力于让华为组织时刻充满活力。他们构建了一个理论模型，使华为这台发动机能够长期输出活力，激发队伍的活力。怎么做呢？就是开放、远离平衡、非线性，通过耗散结构理论来保证企业的活力。因为企业的熵增是不可避免的。
如果企业按照自然体自我运转，必然走向组织僵化、流程僵死、技术创新乏力、业务固定守成。根源在于人的贪婪、懒惰、安逸、享乐，缺乏使命感，没有责任感。对企业来讲，怎么做到基业长青、百年老店？秦王朝才活了十七年，就活了两代——秦始皇、秦二世。一个国家都如此，企业更是如此。人也是一样。
2024年，任总见我们华夏基石五个人（包老师因病没去），他说的第一句话就是：“我看到你们还在不同的岗位上，以不同的方式继续奋斗，我很高兴。”一个80多岁的奋斗者，对这些60后奋斗者讲了这么一句话。
组织的僵化是必然。如何解决这个问题？就是要把熵增变为熵减，开放性、远离平衡、非线性。对企业来讲，就应该厚积薄发。我认为华为的成长就是厚积薄发的力量。
2017年我写过一篇文章《华为的最伟大之处就在于三个字——不着急》。奋斗的反义词就是着急。奋斗是一个漫长的、持续的、高尚的工作。我们很多企业太着急了，一着急就会出问题，出现最大的一个问题：多元化。很多企业死在多元化上。什么都干，什么都干得很平庸。而华为是聚焦。华为对自己狠，其重要表现就是自律。这个世界上能管住企业家的只有企业家自己，因为企业是个王国，没有别的力量能管住你：能够管住你的只有自律，能够激励你的就是自我激励。
所以，企业只能通过奋斗来为组织增加熵减的力量。
2．妥协：丛林里的生存之道
任总特别欣赏的政治家是拉宾，曾自称是拉宾的学生。拉宾以土地换和平，是一个伟大的政治领袖。其实，讲的就是妥协的力量。伟大的政治家与政治小丑也正区别于此。
华为的决策体系同样充满了争吵和妥协。华为开会时，任正非拍桌子、甩袖而去都很正常。
争吵妥协本身没有问题，企业最怕的是同一个声音。企业表面上一片和气，底下有争吵，这本身就是灰度。任总一辈子都在妥协，一辈子都在投降：向极端投降，向黑和白投降，向绝对投降，向外部不确定性投降，向内部的矛盾和冲突投降，进而才能坚守其灰度。所以，领导者要学会妥协，妥协是任正非管理哲学一个重要的内容。
3．均衡，是真正的生产力
我认为，在任正非的管理哲学中，均衡是一个很重要的理念。华为最值得我们肯定的方面，就是经营与管理的均衡。而我们很多企业是经营与管理的失衡：经营上开拓疆土、签单子、拿项目，轰轰烈烈，管理却成了一个巨大的漏斗。华为在净利润中，有20%到30%是管理带来的贡献，不是业务贡献。比如通过提高人均效率来增加利润。
任总从2001年开始，每年给华为发布一个“十大管理要点”，第一条都是“坚持均衡发展”。
4．开放、妥协与宽容
“方向是不可以妥协的，原则也是不可以妥协的。但是实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比在原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上？”当然，我们强调不是什么都可以妥协，而是适度的妥协。有些事不能妥协，比如在管理制度面前人人平等。
任正非在华为也被罚过。一次任总和公司很多人一起去日本访问待了5天，回来后审计一查违规了。为什么？高管到一定级别，出差超过6天才有权利在酒店洗衬衣，其产生的费用可以报销。但任总出差5天，洗了衬衣，把费用折合人民币150块钱拿到公司报销，被审计部门发现了。审计部主管是他的前秘书，照罚不误，全公司通报，赔偿公司损失。
华为有个重要理念叫“让激励更刺激”。但很多人不知道的是，华为还是一个敢惩罚的公司。我们很多公司秉承的是中国人的中庸之道，激励上马马虎虎，但不敢惩罚。这就是中国人的中庸之道：念其初犯、孩子还小、大过年的、都来了、下不为例，等等。
一个好的机制就八个字：赏罚分明，论功行赏；最没活力的机制是大锅饭。所谓大锅饭，就是干好干坏都一样，员工没有动力干好。中国第一部京剧电影《定军山》里有句台词：“向前个个俱有赏，退后项上难免吃一刀。”这就叫赏罚分明——干好了赏，干不好罚。只有这样，员工才有干好的理由。如果干好干坏都一样，我为什么要干好？用周星驰的话讲：你给个理由先？所以，有些需要妥协，有些则不能妥协。
五、任正非的灰度世界
1．任总：我的思想是灰色的
任总认为自己的思想是灰色的。为什么是灰色的？我个人的解释，世界本来就是灰色的。我们世界的灰度是18%，所以是个灰度世界。管理的世界也是灰色的，灰色的任正非拥有灰色的世界观。他用灰色的世界观看待灰色的管理世界，进而形成灰度管理哲学，形成灰度领导力。他用灰度管理哲学与灰度领导力管理着华为。华为成长发展的实践为任总的灰度管理哲学与灰度领导力背书。
我们从小的教育都是“好人坏人”，非黑即白。我们总要问出个黑白来。而任正非则是把黑和白拉开，兼顾黑、兼顾白，同时更重视黑白之间无限辽阔的区域，在辽阔的区域中游走，有时候靠白一点，有时候靠黑一点，不走绝对。黑和白之间并不是非黑即白的选择，我们还有灰度。任何一点黑加上一点白就是灰，任何一点白加上一点黑也是灰。所以，我们应该淡化黑与白，追求一种自由的颜色，这就是灰。灰是一种高贵，是一种绝色。
因此，企业和企业家应该生存于美丽的灰度世界，不要生长在两个极端之中。左是正能量，右也是正能量，只要聚焦于组织的整体价值观和整体利益。极左极右是负能量。世间充满了正能量，人心向善，小人毕竟不是多数。组织的观念就是构建一个正能量场，要正能量高扬、负能量耗散，让向善者得志，让作恶者难行。国家如此，企业如此，网络也如此。
2．任正非：一位充满灰度的企业家
有一位老板问我：你眼中的企业家是什么样的人？
我和任总打交道三十年，没有任何秘密可言。所以，我眼中的任正非，是一个具体的人，一个复杂的人，不是仅有这一端，还有另一端——
既脾气暴躁，又静水流深；既铁骨铮铮，又柔情似水；既嫉恶如仇，又宽容妥协；既霹雳手段，又菩萨心肠；既悲天悯人，又收放自如；既恪守中庸之道，又明辨是非善恶；既霸气霸道，又谦卑谦虚；既爱财如命，又挥金如土；既内向羞怯，又外向张扬；既成熟老练，又稚气顽劣；既低调内敛，又高调霸气；既粗旷粗糙，又情感细腻；既用兵狠，又爱兵切；既不修边幅，又注意仪态仪容；既保守守旧，又紧随潮流；既遵循常识，又拥抱变化；既胆识过人，又心存敬畏；既乾纲独断，又从善如流；既杀伐果断，又深谋熟虑；既固守原则，又豁达变通；既慷慨奋发，又儿女情长；既实用主义，又理想主义；既英雄主义，又胆小审慎；既直来直去，又诙谐幽默；既俭朴，又奢华；既急性子，又慢性子；既冲动，又自律；既守正，又出奇；既有理工男的做派，又有文艺青年的气质。
3．任正非的灰度观
关于灰度观，任总讲过一些很重要的话——
“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”
“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
“没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。”
“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”
“或许我们还不知道什么是正确的，但是我们一定要知道什么是错误的，在错误的边界之外，我们就一定走向正确的方向。”
任正非平时关心三件事：方向、节奏、人均效率。
第一，方向。任总有个著名说法叫“方向大致正确”，他关注的是两三年以后的事。
第二，节奏。我理解黄卫伟老师讲的管理政策实际上是个节奏问题，其代表作就是那篇著名的文章——《拧麻花》。所谓节奏，就是我们选择了一条正确的道路，那么在这条路上，什么时候快一点、什么时候慢一点，什么时候抓经营、什么时候抓管理、什么时候抓队伍、什么时候抓研发，都是节奏问题。所以，节奏也是一种均衡。
第三，人均效率。这件事情他念念不忘。华为考核任正非的第一个指标就是人均效率。华为所有部门的考核指标都有区别，但有两个指标永远在考：一是人均效率，二是客户满意度。任正非高度警惕华为通过人海战术做大——多招人、不计成本、不计代价——这不是企业。企业是功利组织，需要追求利益。我理解的“功利”：功就是核心竞争力，利就是利益。企业是以自己的功夫、能力来追求利益，实现功与利的均衡。如果功达不到，利就起不来。
因此，华为一直进行标杆管理。早期是以微软为标杆。1999年，微软的人均效率是华为的8.8倍，即华为8.8个人干一天的活，微软一个人就干了。而且华为人还加班加点、奋斗不止，一天干不止8个小时，创造的效益还不如微软一个人。两年后变成4.7倍。再后来华为不和微软单独比，改为综合标杆，包括微软、IBM、思科、爱立信、诺基亚等6家公司，每年开篇都要承诺：今年人均效率达到多少。现在华为的人均效率已接近于国外领先企业，但没有超过。
人均效率是我们企业的短板。人均效率来自于管理问题，而节奏是经营问题，方向则是战略问题。任正非管战略、管经营、管管理，他死死盯住这三个问题：方向大致正确，方向搞定以后，掌握在前进道路上的节奏，然后在管理方面盯住人均效率。所以，从这个角度看，一个企业管理哲学的形成不是那么的简单，而是需要长期的坚守、执行和修炼。
六、我眼中的任正非
第一，一杯咖啡吸收宇宙正能量——代表着任正非的开放，代表着他的学习能力。
第二，一桶浆糊连接华为大智慧。
第三，任正非是块大海绵，华为是个洋葱头。任正非把公司内外吸纳的能量变成水，浇在华为肥沃的土壤上，华为就像洋葱头一样，一年长一圈。
第四，读万卷书，行万里路，与万人谈，干一件事。这是我写的，任总说写得挺好的——他不轻易表扬人。读万卷书、行万里路、与万人谈，但要聚焦干一件事：管理华为。任总的读书量比我多，我是跟着任总读书。一看他讲话谈到了什么书，我赶快看；谈到了什么电视连续剧，我赶快看视频。去年他在讲话中提到好几次李娟。我都不知道李娟是干什么的，后来一看才知道，一个80多岁的老爷子在看李娟的《我的阿勒泰》。他给干部讲，李娟没上过大学，你们看她的观察多细致。观察到的东西要积累，要记录，形成新的思想。任正非博览群书，“华为的烂飞机”是任正非发现的，“华为的芭蕾脚”是任正非发现的，“华为小战士”的对话是他发现的。
我曾在一个讲读书的视频下回复：聪明的人可怕，勤奋的人也可怕，聪明又勤奋的人最可怕。这就是中国人讲的“敏而好学”。早期任正非的文章都是小豆腐块，哪有什么思想，都是大白话。再看看他现在的文章，怎么来的？学习、实践、吸收别人。当然，任正非还有其他特点，比如——
第五，识大局、知人性、有情怀。2012年，我和田涛写了《下一个倒下的会不会是华为》，希望任总给我们写个序。书都快印出来了，我去找他，说给我们写个序。他说写序有什么用？我说扩大影响。他说扩大影响怎么样？我说书的销量就好。他说书销得多，说明你们拿钱多。我说那肯定了。他说：我给你们写序，给我钱吗？我说我和田老师商量一下。他说：你都不给我钱，凭什么给你们写序？这就是老任，一点废话没有，有时候老得罪人。后来给我们写了六个字：视野、意志、品格。一个破折号——“任正非给年轻人的寄语”。这也是任正非送给孟晚舟和孟平的人生座右铭。我请他解释，他说：广阔的视野，坚强的意志，胸怀他人的品格。我觉得这是一个成功者必备的三大要素。
第六，爱兵切，用兵狠。任正非对员工是真爱，但是用起来也真狠。如果光爱就走到极端了，光狠也走到极端了，任正非的灰度就在于此：既爱还狠。任正非说，士兵之所以卖命，是因为长官爱他，他们认为值得为长官卖命。霍去病带十万大军攻打匈奴，最后胜利了，皇帝奖赏了酒。霍去病没有自己喝，也没有和高官们喝，他命人把酒倒在一条河里，十万大军同饮一条河的水——这就是酒泉的来历。对下属爱，下属才能够为你两肋插刀；光对下属狠，张飞怎么死的？张飞就是被下属杀的。
第七，算大钱、算小账。任总在小账上特别节省，而在大钱上则有灰度、知进退、拧麻花、善奖惩。
第八，点兵、布阵、请客吃饭。这是任总对干部的要求。点兵就是培养下属，沙场好点兵，让下属尽快成长；布阵就是组织建设；请客吃饭就是吸取正能量。在华为有个惯例：哪个干部请客吃饭多，哪个干部晋升得快。在华为还有个规定：谁的官大谁买单。我有个遗憾，没有请任总吃过一顿饭。有一次都策划好了，我买了单，但被他发现了，他训斥服务员：为什么他买单你收钱？服务员都快哭了，后来把钱退给我，还是他买单。
第九，爱财如命、挥金如土、杀人如麻、求知若渴。
第十，纸上先谈兵，谋定而后动。任正非有个特点：想明白再干，所以他多次说到林彪。林彪一打仗，不吃、不喝、不睡，嚼着一小口袋炒黄豆看地图三天三夜。因此，别拿起来就干，一旦错了成本更高。
第十一，对别人狠，对自己更狠。
第十二，不亲不疏，不中不洋。华为人几乎没有朋友，任正非也没有朋友，他不会把职场关系变成社会朋友，关系不疏不亲。
第十三，英雄主义、理想主义、浪漫主义、改良主义、保守主义、实用主义。任正非身上不是单一的主义，而是多种主义的集合。
第十四，萧规曹随。这和鲜花插在牛粪上含义相同，即灰度，就是任正非追求的由必然王国走向自由王国。
第十五，以理想主义为旗帜，以实用主义为原则，以拿来主义为手段。
第十六，以文化为纽带，以制度为核心，以利益为基础。
七、任正非灰度管理哲学本质
任正非的灰度管理理论是一个完整的理论体系，它伴随着华为的实践不断丰富，是其经营思想的根基，体现了他对管理终极问题的关切。严格来讲，任正非的灰度属于经营管理哲学的范畴。灰度并不等于悖论。任总强调的持续地保持确定性与任正非灰度管理哲学并不矛盾，灰度既是其世界观、方法论，也是其管理哲学思想的底色。
任正非的灰度管理哲学，并不否认黑与白的存在，在黑与白的基础上，持灰度管理，以黑与白为竞争的力量，持不黑不白的灰度。确实，三十余年来，为了灰度，任总一直都在妥协和投降，向极端投降，向黑和白投降，向绝对投降，向外部的不确定性投降，向内部的矛盾和冲突投降，进而才能坚守其灰度的经营管理哲学。
以下是我对任正非灰度管理哲学的八点认识——
把任正非的这套管理思想与管理体系称之为“灰度管理理论”，或者称为“灰度管理哲学”，原因在于这是一套完整的思想体系，它有严谨的概念、内涵和外延。而在这个浮躁的社会里，自称或被称“哲学家”的太多，而其内容大多是东拼西凑的说法。
任正非的“灰度管理理论”是一个完整的理论体系，内部有着系统的内在逻辑关系，而完成这一理论是基于人生的阅历和华为二十余年的思考与实践，当然也包括华为员工的集体智慧。
任正非的灰度管理理论基于功利性的企业经营与管理实践，来自实践，在实践中验证和升华，因而具有强大的生命力。
任总的灰度管理理论是伴随着其管理华为的实践逐步完善和丰富的，这也符合人类所有思想体系形成的规律。
任正非的灰度管理哲学是其经营管理思想的根基与精华，是他对管理终极问题关切而形成的思想理论体系；灰度管理哲学回答的是管理的基础、目的、根源、价值、过程与标准等基本问题；灰度管理哲学植根于华为的经营管理实践，同时为华为的经营管理提供思想和理论的指导；灰度管理哲学伴随着华为的成长与发展而丰富和发展。
任正非的灰度思想严格来讲属于经营管理哲学的范畴，而不是经营管理的方法。
任正非的灰度管理哲学是在广泛吸收中外古今优秀文化和借鉴优秀企业管理经验的基础上理论探索的结果。
任正非在管理华为的实践中，其基本色点就是灰度，灰度既是其世界观，是其思维方式，也是其经营管理的基本假设、理念与哲学。企业家自身的特质必然会影响乃至决定企业的底蕴与特质，秉持灰度的任正非，决定了华为也是灰色的。
八、任正非的三维灰度管理哲学：空间轴、时间轴、结构轴
关于任正非灰度的构成，我加入了一个三维框架：时间轴、空间轴和结构轴。
第一，时间轴。如果把空间维度转化为时间纬度，任总的经营管理思想同样保持着动态的灰度。人们普遍认为任正非充满了忧患意识：“华为的冬天”“华为的红旗到底能打多久”“二十年后的华为是坟墓”“惟有惶者才能生存”，等等，无一不说明任正非是一个悲观主义者；但转换一个时空，任正非摇身一变又成为乐观主义者：“北国之春”“除了胜利，无路可走”“无人区”“我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬，没有什么能阻挡我们前进”。在华为发展九、十年时，任正非提出“活下去，是企业的硬道理”，把生存作为华为的底线，但时空转换，二十年后，他又把“活下去”，由华为的最低纲领，上升为华为的“最高纲领”。一面是忧患重重，一面是信心满满；一面是悲观，一面是乐观；一面是海水，一面是火焰。以时间轴综合起来，灰度毕现。“长期激励，是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配；短期激励，是对当期贡献的分配，同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐性努力。”
第二，空间轴。在不同的时空下，任正非的英雄主义是演变的。比如早期他呼唤英雄，到了IBM搞流程、搞管理的时候，他要消灭英雄。早期他有七八篇文章题目都和“呼唤英雄”有关，1998年之后一篇都没有。等流程基本建立起来，他又讲群体英雄。任正非提倡的是基于集体主义的个人英雄主义——这是最典型的灰度。华为要的就是这个。还有回溯和回报英雄，2021年时势造英雄，美国制裁之后，等等，这是时空的演变。
第三，结构轴。在不同的结构层面，他有不同的说法。比如有传说要砍掉高层的手脚、砍掉中层的屁股、砍掉基层的脑袋，等等。高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感，都是灰度思想的体现。又比如他讲高层要读书破万卷，多读书；中基层不要多读书，书读得越多思想越复杂，中基层读书要破万遍，这也充满了灰度。
以三维灰度看华为的核心价值体系:
从时间轴的演变来看，华为的核心价值主张是2010年提出来的，在此之前，有不同的核心价值主张，如《基本法》前后的表述，历经实践发展和实践的演变，才有现今的表述，此其一。其二，“以客户为中心，以奋斗者为本”是短期核心价值主张，而“长期坚持艰苦奋斗”则是长期价值主张，时间予以其灰度。
从空间轴来看，“以客户为中心”，界定的是外部导向，是由华为的使命与愿景所界定，而“以奋斗者为本”则确定的是内部导向，确定的是对华为内部员工的要求。
从结构轴来看，“以客户为中心”，是导向、牵引与目标层面的核心价值主张，而“以奋斗者为本”是短期性的工具、手段与途径层面的核心价值主张；“长期坚持艰苦奋斗”则是长期性的战略、机制与活力层面的核心价值主张。
在人力资源管理上，任总的结构性思维也是灰度。比如任总讲雷锋只能是一种精神，不能是一种机制。雷锋精神就是无私奉献，无私奉献是靠不住的。所以，不要把雷锋精神、不要把奋斗作为机制，奋斗可以作为一种精神的提倡。
我总结的三个维度——时间、空间、结构——在时间上可以灰度，在空间上可以灰度，在结构上也可以灰度，这就是任正非灰度的构成体系。
灰度经常被误读，我们要注意：灰度不是中庸之道，灰度也不是无原则的妥协和折中；灰度不是虚无消极，灰度不是软弱逃避和退缩；灰度追求的不是平衡和稳定，灰度不是悲观主义；灰度不是文化，也不是主义；灰度并不玄妙，灰度不是混乱和混沌。把握灰度需要的是艺术。
