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价值创造的十六字真诀
发布时间：2026-07-10 08:28 文章来源：华夏基石e洞察 作者:吴春波 点击：次
文 /吴春波，华夏夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导
来源：华夏基石e洞察、百草园管理观察
文章仅代表作者本人观点
01
只有人力资源管理，
才能让组织始终充满活力
人力资源管理和机制密切相关，华为认为，人力资源管理的价值贡献在于让组织始终充满活力。研发、财务、营销都不能解决机制问题，只有人力资源才可以解决机制问题。时常有人问我任正非最关心什么事？任正非最关心的就是机制、活力。
第一，方向大致正确。任总有句名言——方向大致正确。我把任总比作一位老船长，在茫茫的海洋上为华为指明方向。他最喜欢的一句话是克劳塞维茨《战争论》的一句话——“当战争打得一塌糊涂的时候，作为领袖要登高远望，为迷茫的士兵指明前进的道路，用内心之火照亮士兵前进的道路。”企业领袖的第一个作用就是把握方向，任总一直在关注方向。方向错了，一切皆错。
第二，组织充满活力。我曾经问过任总，有些干部开始慢慢有钱了，有股份了，不太想干了，怎么处理？任总咬着牙说坚决淘汰。我说，如果这不是一个个别现象，而是群体现象，我们的干部都这样了，该怎么办？他说，有一个淘汰一个。我说，干部都淘汰了，谁来继续做华为？任总的原话——“我再招一批胸有大志、身无分文的人重新创业”。一旦组织没了活力，就没有了生存的价值，没有了存在的理由。很多企业认为人力资源就是“选、育、用、留”，坐在办公室发发工资，记记考勤，招招人，培训人员，但真正的人力资源管理要为组织活力负责，责任重大。
那么，华为如何解决人力资源问题？如何解决机制问题？
华为在《华为人力资源管理纲要2.0（讨论稿）》里构建了三个人力资源框架，打造富有活力的组织机制。
第一，构筑核心价值观底座。华为的三个核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。有人说华为还有第四个核心价值观——自我批判。我曾就这个问题请教过任总，任总说自我批判是一种工具，是一种武器，是一种方法，它不是核心价值观。
第二，形成自我批判纠偏机制。华为是一个具有狼性精神的公司，对自己有股狠劲，经常自我批判。华为的自我批判是血淋淋的，是制度化和体系化的，不是意见箱，不是民主会。华为的自我批判会，我参加过几次，一般人真接受不了。关于自我批判，任总有三句名言，一句是“提倡华为的各级干部不要脸，要脸就无法进行自我批判”，第二句是“不要脸的人才能进步”，第三句是“在华为，他最不要脸，所以他进步最快”。因为要脸就得端着，就得保持形象。著名的《任正非的十大罪状》就是公司蓝军部门专门批任正非的，在全公司公开发表，任总还写了编者按推荐了这篇文章。
《华为管理者十八项懈怠行为》，我觉得这是一面镜子，做企业的可以对照一下。在华为，懈怠被称为广义的腐败。华为有两种腐败，一种是狭义的腐败，一种是广义的腐败。狭义的腐败是拥有资源、拥有权力的人才会发生，普通员工没有机会腐败。广义的腐败人人可为。《华为管理者十八项懈怠行为》不就是自我批判吗？我一直讲没有坏员工，只有坏领导，企业领导是否可以以《华为管理者十八项懈怠行为》进行一次自我批判？《华为管理者十八项懈怠行为》是针对管理者的，还有一个八年前总结出来的专门针对员工腐败的十八条，叫《华为的十八项腐败行为》。华为为什么这么做？就是为了保持机制的活力。因为这些小毛病一旦演变、扩散，就会成为机制的肿瘤。
所以，华为有《任正非的十大罪状》《管理者的十八项懈怠行为》，有员工的《十八项腐败行为》，华为也有很多问题，也没有那么完美。我们在华为内部看到的问题更多。但华为有一点值得肯定，就是勇于揭露、揭开自己的伤疤，刮骨疗毒，解决自己的问题。华为每个月开除的员工都是两位数，每年送进去的员工有三位数，都是好人哪还用管理？如果人人都是活雷锋，根本不需要机制，不需要文化，不需要管理。问题是都不全是好人，所以要正视自己存在的问题，去解决这些问题。这才是机制优化的途径，是一个公司进步的力量。
“全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值”，这是体现华为机制的三句话，也是华为的发动机。人力资源管理的核心就是价值创造、价值评价和价值分配。一是价值创造，华为创造的多，给客户的多，客户才会给华为的多，所以，价值创造是核心。二是价值评价，评价体系包括各方面的评价。三是价值分配。华为的人力资源体系说白了就这三句话——全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值，而不是“选、育、用、留”。“选、育、用、留”是职能，是模块。人力资源管理是华为公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。
价值创造、价值评价和价值分配不是独立的三个模块，而是一个相互联系的价值链。怎么理解？其实用四个字就可以说明白，第一个字“论”，第二个字“功”，加上“行赏”。“论”是价值评价，“功”在价值创造，而论完了发钱的过程就是“行赏”。这就是华为机制的发动机。放在第一的是“论”，价值评价最难。华为整个人力资源体系是基于人性构建的，人性中最基本的就是“贪、嗔、痴”三个字，每个人的人性都有这三点特征。
首先，全力创造价值。
从华为的价值观的第一句话来看——“以客户为中心”，你能为客户创造价值，客户才需要你；你给客户创造的价值越多，客户给你的也越多，这是核心价值观底座。什么是价值创造？华为的价值创造是三个“一切”。第一，团结一切可以团结的人。人人都是人才，人人都是资源，每个人都是小宇宙，每个人的能量都无限。第二，调动一切可以调动的积极性。人要成事儿取决于技能和态度，技能短期改变不了，但态度可以立马改变。技能不行，靠态度弥补，所以，要调动一切可以调动的积极性。第三，挖掘一切可以挖掘的潜力。有句广告“你的能量超乎你想象”，每个人都潜力无限。
所以，第一团结人，第二调动积极性，第三挖掘潜力，这三个是价值创造的核心，只有进行价值创造，公司才有价值。为客户服务是华为存在的唯一理由，所有的一切行为都归结到为客户提供及时准确、优质、低运作成本的服务。个人的价值、公司的价值取决于你对别人的价值，所以，你要给客户选择你的理由，客户为什么选择你而不选择竞争对手？无非是那句话：质量好、价格低、服务好。为什么选择华为手机？为什么选择荣耀手机？为什么选择苹果手机？每个人选择都有标准的，因为消费者是理性的。价值创造的核心就是这三点：质量、价格和服务。
其次，合理分配价值。
员工进入企业，不光干活，还有追求美好生活、养家糊口的使命。如果我们把“评价”的环节给去掉，创造的价值按人头分配，那就是“大锅饭”。我们知道“大锅饭”是最没有活力的机制。经历过计划经济时代的人都清楚，那时候大家都没积极性，中国人都吃不饱。邓小平进行改革开放，中国人都吃饱了，发生了翻天覆地的变化。为什么？计划经济最典型的特征就是“大锅饭”，干好干坏都一样，那我为什么要干好？创造价值进行分配，极端的分配方式就是平均分配、平均主义。那时候虽然没有贫富，但是社会固化了，邓小平解决的突破口是冲破“大锅饭”，让一部分人先富起来。
再次，正确评价价值。
所谓价值评价，就是“论”，要“论”的不是人，论的是“功”，论的是价值创造。创造了多少价值要论一论，给创造价值多的人一个好的评价，然后再行赏。这个过程里“贪”就出来了。每个人都有贪婪，一个人说我不贪，我没有私心，我完全无私贡献，我们只能得出一个结论，这个人变异了。人都贪婪，人都是有欲望的，我们利用的就是人的欲望。这个人创造价值多，给他好评价，他就拿的多，下个月想拿得更多吗？那就得创造更多的价值。这不是利用人的“贪”吗？这是第一点。
干得不好的人，创造的价值少，给的评价就不好，那拿的就少，这样第二个需要机制解决的现象出现了——红眼病。都是同一公司同一个部门的，那个人拿的多，我为什么拿的少？嫉妒就开始出现了，我们利用“嫉妒”来告诉他，你想拿的和别人一样多吗？你还有机会，你下个月好好干，给你一个好的评价，下个月也会拿的多。正向激励的循环不就展开了吗？
还有一种情况：干得不好的人，干得很差的人，创造的价值少，评价的少，分配的也少，怎么办？末位淘汰。任总在一次会上很认真的给人力资源部布置任务，你们在进入华为的主路上挂一条标语——“华为不是家，此处不留爷，自有留爷处”。华为不是终身雇佣，不是以人为本的公司；华为以“好人”为本，不会保护落后，任总讲保护落后就是对优秀者的惩罚。价值评价起到什么作用？拉开差距，甄别“好人”“坏人”，这就产生了华为的行赏机制。
现在很多公司都是评价分配制。先考一考，这个部门多少分，年终给多少奖金，然后看公司有多少钱可以用于奖金分配，可以用分红分配。过去华为也是这样，叫“评价分配制”。那么华为现在正在做的是获取分享制，就是大家去“抢粮食”，抢得越多，评价越好，给得越多，给你的就是你抢的一部分，抢得不好就淘汰。乔布斯有句名言，“宁做海盗，不做海军”，苹果公司提倡发扬的是海盗精神。为什么不做海军呢？因为海军是政府拨款，旱涝保收，海盗是没有人拨款的。论功行赏是获取分享制的第一个特点。第二个特点，及时分配，及时回报。华为恰好利用人性来解决这个问题，这就是华为的发动机，这就是华为的机制。
人力资源管理是华为机制的关键。第一个，价值创造；第二个，价值评价，也就是“论”。我觉得华为做的最成功的就是“论”。“论”是一套体系，不是任正非来论，不是管理者来论，不是民主投票论，华为把“论”交给了制度，是一套制度在论。制度没有人情关系，制度没有光环效应，制度冷酷无情，制度对每个人都公平，这就是华为评价体系的核心。如果一个公司的机制有问题，核心就在于评价体系扭曲了。评价体系扭曲，必然造成分配的扭曲；分配扭曲，必然让小人得志，好人受气。所以，评价体系是核心。
人从本性上讲都不喜欢被考核，被评价，但从企业来讲，考核是一个必要环节，也就是“论”。“行赏”最简单——分钱，把好人坏人区分出来，给好人以好工资，这叫激励，给坏人以坏工资，这叫负激励。所以，一旦评价体系扭曲，就会黑白颠倒。
在分配上，华为有一个口号——“坚定不移地拉开差距”，有了差距就有了矛盾，有了矛盾就有了动力。比如有了电压差，才能把电从高压输到低压；有了风位差，才有风的运动；有了水位差，才有江河的运动。有了落差才有了矛盾，有了矛盾才有了动力。很多公司在待遇上拉不开差距。华为最高薪和最低薪的平均差是几倍？是按25倍算的。坚定不移地拉开差距，差距越小越大锅饭，越大锅饭越没有激励力，这就是解决组织的动力问题。
价值创造——各尽所能；价值评价——按劳分配；价值分配——多劳多得。所以华为的机制归纳起来十二个字——论功行赏、获取分享、多劳多得。
02
人力资源评价体系，
激发员工前进的驱动力
华为的人力资源体系是按照价值创造、价值评价和价值分配构建的，解决的是机制活力问题，不是传统意义上的选、育、用、留。其中评价体系主要包括“任职资格考察”“职位评估”“绩效管理”，还有一块在文化评价，由此构成四大体系。
华为的“任职资格考察”“职位评估”“绩效管理”这三大评价体系从哪来的？
1998年左右，华为开始构建这套评价体系。“任职资格考察”来自于英国，叫NVQ（National Vocational Qualification）英国国家职业资格体系，引进之后成为华为的任职资格体系。“职位评估”这一块来自于美国的咨询公司——合益（HAY），华为是中国第一家引进合益职位和薪酬体系的公司。“绩效管理”来自于IBM，华为原封不动的照搬。所以，华为都是拿来主义。
什么是职位？简单的说，职位是“坑”。
第一，人力资源管理的是“职位”，而非“岗位”。现在很多公司的人力资源都在讲“岗位”，“岗位”和“职位”是两个概念。比如华为有20万员工，一个人一个岗，而人力资源总部只有300多人，300多人管20万个岗位，管得过来吗？什么是“职位”？比如公司的保安，这是人力资源管的职位。“岗位”是什么？保安在东门站岗叫东岗，西门站岗叫西岗，白天站岗叫白岗，晚上站岗叫黑岗。人力资源不是管“岗位”，而是管“职位”。华为目前大致20万个岗位、4000个职位，人力资源管理的是4000个职位。
第二，职位是人力资源管理的平台和基础。人力资源所有活动都是在职位平台上做的，包括选、育、用、留。现在很多企业这一块做得最弱，忽视了“职位”，还是在用岗位说明书。要是用岗位说明书，华为有20万个岗位，就要用20万份说明书，需要这样做吗？所以，一定要建立“职位”概念。华为的所有薪酬分配都是按照“职位”来进行，而非“岗位”。
华为是最早用美国合益的职位描述的公司，说清楚这个“坑”有多大，“坑”在哪个位置，经度是多少，纬度是多少，临近的“坑”是什么？它上面的“坑”是什么，下边的“坑”是什么？把“坑”说清楚，这叫职位描述。华为的职位说明书在1998年折腾了一年多，才把职位给做清楚，用哪个词儿都有严格的规定。
职位描述做好之后，第二件事儿就是把临近的两个“坑”放在天平上称一称，这叫职位评价。比如说CFO和CHO，从职务级别上两个人都是初级，职位评价是把这两个职位放到天平上称一称，CFO和CHO哪个更重要？判断的方法就看CHO和CFO对实现公司战略目标谁更有价值。比如评判标准有八个维度，CFO、CHO都用同一个指标，看看谁更重要，比出来的结果CFO可能是22级，那就划为一等，CHO可能是23级，划为二等。这叫职位等级，也叫职位价值。
这就是合益的体系——先描述，再把职位放在天平上两两比较，给出等级，等级乘于人民币，明码标价，这个位置值多少钱，那个位置多少钱。所以在华为有个规定，新员工到公司报到一个礼拜后取消所有学历。华为不会给学历发工资，因为学历不在这标准里边，给多少钱取决于在哪个“坑”里。如果硕士、博士、本科生和蓝翔技校的全都在一个“坑”里，那他们拿一样的工资，因为是“坑”决定这个位置值多少钱。华为的所有位置都明码标价，这份工资就是基本工资。什么是基本工资？就是旱涝保收的工资，只要签了劳动合同就必须有的工资。
这就是华为的薪酬体系，从职位、评价到基本工资。第一个是职位描述，第二个是职位评价，职位评价乘于人民币就是职位工资（基本工资）。这是华为的第一个评价体系，对“坑”的评价，这是核心。
什么是职业资格体系？
华为的职业资格体系从英国引进，叫NVQ（国家职业资格体系）。这一块儿简称“萝卜”，对“萝卜”的评价，就是对人的评价，看看有多少能力，把合适的萝卜放到合适的坑里，这叫人岗匹配，否则是乱点鸳鸯谱。把合适的萝卜放到合适的坑里，叫任职资格。华为1998年开始做任职资格。
那么任职资格对员工有什么好处？比如这个人、这个“萝卜”在这儿，他的能力本事适合这个“坑”儿。这个“坑”儿明码标价1万块钱，这个“萝卜”进这个“坑”儿了，就拿这1万块钱。那么激励作用是什么？“萝卜”到了这儿，人岗匹配了，拿着这个“坑”的一万元工资，经过一段时间后，长能力长本事了，他就有了更高的等级，这叫任职资格等级升级。升级以后就适合更大的“坑”，这样就迫使员工长能力长本事。前些年很流行学习型组织，华为的培训体系是利用机制逼着员工来学习，因为学习了，长本事了，才有可能到更值钱的“坑”里。“萝卜”进了“坑”，不能待在“坑”里不动，就拿着一万或者一万五工资，还要看这个“萝卜”在“坑”里长了多大，这个“多大”就是绩效，绩效解决长大的问题。
华为的第三个评价系统——绩效评价，这是完全从IBM引进的。
所以，华为的三大评价体系各有分工，各自评价的对象不一样。现在很多企业都是一张表，既评价资格能力，又评价职位，还评价绩效。华为分成了三大评价体系，分别和薪酬、待遇以及“行赏”挂钩，这就是华为人力资源管理评价体系的主体框架。
但需要注意的是，职务不在这个体系中。在华为最不可靠的就是职务。第一，华为的所有干部都是任期制，公司文件规定任期不能超过多少期，这是为了避免干部的终身制，包括任总。第二，华为实行的是干部能上能下，今天干这个，可能明天一下给打下去了。第三，华为的职务是一个任命系统，不是一套评价体系，让谁当官，让谁不当官是公司的行政任命，不在评价体系中。华为的评价体系淡化职务，因为如果重视职务，当了官儿什么都有了，不当官儿什么都没有，最后千军万马都挤独木桥，大家都削尖脑袋去溜须拍马，干一些花架子工程，做PPT、宫斗，上午甄嬛传，下午纸牌屋，这都是职务带来的问题。华为的职务是任命体系，和评价体系是分开的。
03
华为价值创造十六字真诀：
论功行赏、获取分享、多劳多得、赏罚分明
评价体系和报酬之间是什么样的关系？职位价值决定基本工资，任职资格等级晋升获得的利益叫加薪。加薪是华为的一个重要机制。
我们要多用加薪机制，少用奖金机制，为什么？
（1）奖金。奖金是一次性支出，给公司带来很大现金流的压力，而且我们国家的个人所得税很高。比如发给员工12,000的奖金，和一个月加薪100块的钱是一样的。“朝三暮四”的故事大家都知道，一个养猴的人给猴讲，早晨给三颗橡子晚上给四颗，猴们不干了，于是养猴人采取另外的策略，早晨给四颗橡子，晚上给三颗，猴子们都很高兴。发薪是艺术，同样的薪酬以不同的形式发出去，产生的效果是不一样的。
（2）减薪。一个现实的华为例子。华为公司从2015年开始关注员工提前就餐的现象，大量员工开始提前就餐。在华为吃饭是刷工卡的，一刷工卡就会显示吃饭的时间。人力资源部每个月一统计，发现提前就餐的人数太多了，当时统计的是千位数，于是公司发了制度：没有特殊理由不允许提前就餐。但还是没用，每个月还是千位数。怎么办？查到了就罚款。华为是怎么罚款的？提前就餐哪怕一秒，都是罚款1000块钱。但还是没用，这帮人还是前赴后继，每月都是千位数。人力资源部的人问我，吴老师有什么好招吗？我说，不罚款了，用减薪机制，谁提前就餐一次，由罚款1000改成降薪100，乘12个月，再乘上在华为工作n年。谁都会算多少钱。因为一旦减了就恢复不了；二是连带制，下属有提前就餐情况，罚主管，主管也要降薪100。目前华为提前就餐人数由千位数转成百位数。
奖金是对高绩效的回报和激励。很多企业发了一些莫名其妙的奖金，奖金形式多种多样。有一个奖金我是深恶痛绝的，就是全勤奖，全勤居然还要奖，莫名其妙！全勤是员工的本分，干八个小时的活，拿八个小时的工资，为什么全勤还要奖呢？因为我们不敢惩罚那些迟到早退的，只能安抚一下那些全勤的人，这是管理的无能。华为是一个敢奖励的公司，华为也是一个敢惩罚的公司。我们好多中国人敢奖不敢罚，都有各种借口——“念其初犯、下不为例”“来都来了”“大过年的”“还是孩子”，等等，这都会惯出来毛病。
（3）惩罚。华为有个口号——让激励更刺激，激励一定要刺激。但也要看华为的另一面，看看华为是怎么罚人的。有一个在国内某省做代表处的系统部部长，某次受了处罚，公司文件的原话就是“个人行为不当，并存在违规审批报销和旷工行为”。惩罚的依据是《华为员工商业准则》，文件在内部公开，所有员工都能看。要是这点事儿放其他公司怎么惩罚？看看华为怎么惩罚的：
严重警告，免除管理岗位，免除AT成员资格，输送到不合格干部预备室（下岗培训了），个人职级降三等——降三等意味着工资连降三个台阶——薪酬向下调整到新职位中位线，寿险股调整到新的职位——也就是说股票也连降三级，超出的部分被公司按照原价买回来了。
因为他原来当官的时候拿的股票比如说是100，现在他连降三级，假如他这个职位等级只能拿50，那么超出的50被公司收回。华为的配股基本上每年都有，因为他出这个事儿就失去了一次配股资格，还影响TUP资格一次。既不能配股，又不能拿TUP，还要退回全部不当所得，并按照公司规定赔偿公司损失。要知道，文件显示，他就旷工了半天。根据考勤规定，影响他工资，影响他出勤系数，影响他补助，影响奖金，影响TUP收益，而且还规定当年年绩效考核结果不能高于B，干得再好都要降一等，冻结个人职级晋升一年半，现在连降三等，一年半之内不能往上涨了。冻结涨薪，冻结干部向上任命一年半，还给他记入员工诚信档案，这就是华为的惩罚。
所以，华为虽然是高工资，但是一旦触及了公司的惩罚规定，也是相应高的惩罚。在华为，任正非也经常遭惩罚。2018年上班第一天，任正非签发文件，罚款他自己100万，罚三个轮值CEO各50万，罚人力资源部负责人50万。
激励和约束，或者说奖励和惩罚是人力资源管理的两个最重要手段，不能光重视激励，忽视惩罚。所以，一个充满活力的机制，用华为的话说就是四句话十六个字：论功行赏、获取分享、多劳多得、赏罚分明。这就是华为的价值创造和价值分配机制。
（4）持股/期权。如果有人在公司里一直都是高绩效，但随着年龄增长，资格能力可能都升不上去了，永远在一个“坑”里干，这样的员工应该留下，因为他的业务程度、职业化能力都很好，而且能胜任绩效管理。不过他就不适合加薪机制了。那么华为是通过什么激励他？我用的词儿叫“功”，员工持股、股票期权、TUP来回报和激励他。虽然基本工资不动，但是股票期权、TUP多给你，这不就是激励吗？让他安心在这个坑里长期干。
奖金、减薪、惩罚、持股/期权等这四块内容，在华为都要经过评价机制。这中间任正非不起作用，主管不起作用，所以溜须拍马在华为没用，因为华为的分配规则是交给制度，而不是交给任正非。当一个人能够决定大家利益命运，那是最危险的时候。因为如果只要搞定一个人就能什么都得到，那是最容易的，人都有弱点，人都有喜好，只要投其喜好，就能把他拿下，这叫人治。我们需要的是规则和制度。华为的三大评价体系和四个分配形式直接挂钩，是一种制度、规则，个人不起作用，任何人都干预不了。
我们依据评价进行分配，评价结果和分配的各种形式挂钩，工作能力是指“萝卜”，职位价值是“坑”，对目标的贡献是绩效，劳动态度是指绩效的过程，发展潜力是指关注未来，是对未来潜力的评价。
四大评价和分配，比如工资50%由能力定，20%由职位定，奖金10%由资格定，10%由“坑”定；80%由“萝卜”定。这就是华为的分配机制。
来源：华夏基石e洞察、百草园管理观察
文章仅代表作者本人观点
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只有人力资源管理，
才能让组织始终充满活力
人力资源管理和机制密切相关，华为认为，人力资源管理的价值贡献在于让组织始终充满活力。研发、财务、营销都不能解决机制问题，只有人力资源才可以解决机制问题。时常有人问我任正非最关心什么事？任正非最关心的就是机制、活力。
第一，方向大致正确。任总有句名言——方向大致正确。我把任总比作一位老船长，在茫茫的海洋上为华为指明方向。他最喜欢的一句话是克劳塞维茨《战争论》的一句话——“当战争打得一塌糊涂的时候，作为领袖要登高远望，为迷茫的士兵指明前进的道路，用内心之火照亮士兵前进的道路。”企业领袖的第一个作用就是把握方向，任总一直在关注方向。方向错了，一切皆错。
第二，组织充满活力。我曾经问过任总，有些干部开始慢慢有钱了，有股份了，不太想干了，怎么处理？任总咬着牙说坚决淘汰。我说，如果这不是一个个别现象，而是群体现象，我们的干部都这样了，该怎么办？他说，有一个淘汰一个。我说，干部都淘汰了，谁来继续做华为？任总的原话——“我再招一批胸有大志、身无分文的人重新创业”。一旦组织没了活力，就没有了生存的价值，没有了存在的理由。很多企业认为人力资源就是“选、育、用、留”，坐在办公室发发工资，记记考勤，招招人，培训人员，但真正的人力资源管理要为组织活力负责，责任重大。
那么，华为如何解决人力资源问题？如何解决机制问题？
华为在《华为人力资源管理纲要2.0（讨论稿）》里构建了三个人力资源框架，打造富有活力的组织机制。
第一，构筑核心价值观底座。华为的三个核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。有人说华为还有第四个核心价值观——自我批判。我曾就这个问题请教过任总，任总说自我批判是一种工具，是一种武器，是一种方法，它不是核心价值观。
第二，形成自我批判纠偏机制。华为是一个具有狼性精神的公司，对自己有股狠劲，经常自我批判。华为的自我批判是血淋淋的，是制度化和体系化的，不是意见箱，不是民主会。华为的自我批判会，我参加过几次，一般人真接受不了。关于自我批判，任总有三句名言，一句是“提倡华为的各级干部不要脸，要脸就无法进行自我批判”，第二句是“不要脸的人才能进步”，第三句是“在华为，他最不要脸，所以他进步最快”。因为要脸就得端着，就得保持形象。著名的《任正非的十大罪状》就是公司蓝军部门专门批任正非的，在全公司公开发表，任总还写了编者按推荐了这篇文章。
《华为管理者十八项懈怠行为》，我觉得这是一面镜子，做企业的可以对照一下。在华为，懈怠被称为广义的腐败。华为有两种腐败，一种是狭义的腐败，一种是广义的腐败。狭义的腐败是拥有资源、拥有权力的人才会发生，普通员工没有机会腐败。广义的腐败人人可为。《华为管理者十八项懈怠行为》不就是自我批判吗？我一直讲没有坏员工，只有坏领导，企业领导是否可以以《华为管理者十八项懈怠行为》进行一次自我批判？《华为管理者十八项懈怠行为》是针对管理者的，还有一个八年前总结出来的专门针对员工腐败的十八条，叫《华为的十八项腐败行为》。华为为什么这么做？就是为了保持机制的活力。因为这些小毛病一旦演变、扩散，就会成为机制的肿瘤。
所以，华为有《任正非的十大罪状》《管理者的十八项懈怠行为》，有员工的《十八项腐败行为》，华为也有很多问题，也没有那么完美。我们在华为内部看到的问题更多。但华为有一点值得肯定，就是勇于揭露、揭开自己的伤疤，刮骨疗毒，解决自己的问题。华为每个月开除的员工都是两位数，每年送进去的员工有三位数，都是好人哪还用管理？如果人人都是活雷锋，根本不需要机制，不需要文化，不需要管理。问题是都不全是好人，所以要正视自己存在的问题，去解决这些问题。这才是机制优化的途径，是一个公司进步的力量。
“全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值”，这是体现华为机制的三句话，也是华为的发动机。人力资源管理的核心就是价值创造、价值评价和价值分配。一是价值创造，华为创造的多，给客户的多，客户才会给华为的多，所以，价值创造是核心。二是价值评价，评价体系包括各方面的评价。三是价值分配。华为的人力资源体系说白了就这三句话——全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值，而不是“选、育、用、留”。“选、育、用、留”是职能，是模块。人力资源管理是华为公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。
价值创造、价值评价和价值分配不是独立的三个模块，而是一个相互联系的价值链。怎么理解？其实用四个字就可以说明白，第一个字“论”，第二个字“功”，加上“行赏”。“论”是价值评价，“功”在价值创造，而论完了发钱的过程就是“行赏”。这就是华为机制的发动机。放在第一的是“论”，价值评价最难。华为整个人力资源体系是基于人性构建的，人性中最基本的就是“贪、嗔、痴”三个字，每个人的人性都有这三点特征。
首先，全力创造价值。
从华为的价值观的第一句话来看——“以客户为中心”，你能为客户创造价值，客户才需要你；你给客户创造的价值越多，客户给你的也越多，这是核心价值观底座。什么是价值创造？华为的价值创造是三个“一切”。第一，团结一切可以团结的人。人人都是人才，人人都是资源，每个人都是小宇宙，每个人的能量都无限。第二，调动一切可以调动的积极性。人要成事儿取决于技能和态度，技能短期改变不了，但态度可以立马改变。技能不行，靠态度弥补，所以，要调动一切可以调动的积极性。第三，挖掘一切可以挖掘的潜力。有句广告“你的能量超乎你想象”，每个人都潜力无限。
所以，第一团结人，第二调动积极性，第三挖掘潜力，这三个是价值创造的核心，只有进行价值创造，公司才有价值。为客户服务是华为存在的唯一理由，所有的一切行为都归结到为客户提供及时准确、优质、低运作成本的服务。个人的价值、公司的价值取决于你对别人的价值，所以，你要给客户选择你的理由，客户为什么选择你而不选择竞争对手？无非是那句话：质量好、价格低、服务好。为什么选择华为手机？为什么选择荣耀手机？为什么选择苹果手机？每个人选择都有标准的，因为消费者是理性的。价值创造的核心就是这三点：质量、价格和服务。
其次，合理分配价值。
员工进入企业，不光干活，还有追求美好生活、养家糊口的使命。如果我们把“评价”的环节给去掉，创造的价值按人头分配，那就是“大锅饭”。我们知道“大锅饭”是最没有活力的机制。经历过计划经济时代的人都清楚，那时候大家都没积极性，中国人都吃不饱。邓小平进行改革开放，中国人都吃饱了，发生了翻天覆地的变化。为什么？计划经济最典型的特征就是“大锅饭”，干好干坏都一样，那我为什么要干好？创造价值进行分配，极端的分配方式就是平均分配、平均主义。那时候虽然没有贫富，但是社会固化了，邓小平解决的突破口是冲破“大锅饭”，让一部分人先富起来。
再次，正确评价价值。
所谓价值评价，就是“论”，要“论”的不是人，论的是“功”，论的是价值创造。创造了多少价值要论一论，给创造价值多的人一个好的评价，然后再行赏。这个过程里“贪”就出来了。每个人都有贪婪，一个人说我不贪，我没有私心，我完全无私贡献，我们只能得出一个结论，这个人变异了。人都贪婪，人都是有欲望的，我们利用的就是人的欲望。这个人创造价值多，给他好评价，他就拿的多，下个月想拿得更多吗？那就得创造更多的价值。这不是利用人的“贪”吗？这是第一点。
干得不好的人，创造的价值少，给的评价就不好，那拿的就少，这样第二个需要机制解决的现象出现了——红眼病。都是同一公司同一个部门的，那个人拿的多，我为什么拿的少？嫉妒就开始出现了，我们利用“嫉妒”来告诉他，你想拿的和别人一样多吗？你还有机会，你下个月好好干，给你一个好的评价，下个月也会拿的多。正向激励的循环不就展开了吗？
还有一种情况：干得不好的人，干得很差的人，创造的价值少，评价的少，分配的也少，怎么办？末位淘汰。任总在一次会上很认真的给人力资源部布置任务，你们在进入华为的主路上挂一条标语——“华为不是家，此处不留爷，自有留爷处”。华为不是终身雇佣，不是以人为本的公司；华为以“好人”为本，不会保护落后，任总讲保护落后就是对优秀者的惩罚。价值评价起到什么作用？拉开差距，甄别“好人”“坏人”，这就产生了华为的行赏机制。
现在很多公司都是评价分配制。先考一考，这个部门多少分，年终给多少奖金，然后看公司有多少钱可以用于奖金分配，可以用分红分配。过去华为也是这样，叫“评价分配制”。那么华为现在正在做的是获取分享制，就是大家去“抢粮食”，抢得越多，评价越好，给得越多，给你的就是你抢的一部分，抢得不好就淘汰。乔布斯有句名言，“宁做海盗，不做海军”，苹果公司提倡发扬的是海盗精神。为什么不做海军呢？因为海军是政府拨款，旱涝保收，海盗是没有人拨款的。论功行赏是获取分享制的第一个特点。第二个特点，及时分配，及时回报。华为恰好利用人性来解决这个问题，这就是华为的发动机，这就是华为的机制。
人力资源管理是华为机制的关键。第一个，价值创造；第二个，价值评价，也就是“论”。我觉得华为做的最成功的就是“论”。“论”是一套体系，不是任正非来论，不是管理者来论，不是民主投票论，华为把“论”交给了制度，是一套制度在论。制度没有人情关系，制度没有光环效应，制度冷酷无情，制度对每个人都公平，这就是华为评价体系的核心。如果一个公司的机制有问题，核心就在于评价体系扭曲了。评价体系扭曲，必然造成分配的扭曲；分配扭曲，必然让小人得志，好人受气。所以，评价体系是核心。
人从本性上讲都不喜欢被考核，被评价，但从企业来讲，考核是一个必要环节，也就是“论”。“行赏”最简单——分钱，把好人坏人区分出来，给好人以好工资，这叫激励，给坏人以坏工资，这叫负激励。所以，一旦评价体系扭曲，就会黑白颠倒。
在分配上，华为有一个口号——“坚定不移地拉开差距”，有了差距就有了矛盾，有了矛盾就有了动力。比如有了电压差，才能把电从高压输到低压；有了风位差，才有风的运动；有了水位差，才有江河的运动。有了落差才有了矛盾，有了矛盾才有了动力。很多公司在待遇上拉不开差距。华为最高薪和最低薪的平均差是几倍？是按25倍算的。坚定不移地拉开差距，差距越小越大锅饭，越大锅饭越没有激励力，这就是解决组织的动力问题。
价值创造——各尽所能；价值评价——按劳分配；价值分配——多劳多得。所以华为的机制归纳起来十二个字——论功行赏、获取分享、多劳多得。
02
人力资源评价体系，
激发员工前进的驱动力
华为的人力资源体系是按照价值创造、价值评价和价值分配构建的，解决的是机制活力问题，不是传统意义上的选、育、用、留。其中评价体系主要包括“任职资格考察”“职位评估”“绩效管理”，还有一块在文化评价，由此构成四大体系。
华为的“任职资格考察”“职位评估”“绩效管理”这三大评价体系从哪来的？
1998年左右，华为开始构建这套评价体系。“任职资格考察”来自于英国，叫NVQ（National Vocational Qualification）英国国家职业资格体系，引进之后成为华为的任职资格体系。“职位评估”这一块来自于美国的咨询公司——合益（HAY），华为是中国第一家引进合益职位和薪酬体系的公司。“绩效管理”来自于IBM，华为原封不动的照搬。所以，华为都是拿来主义。
什么是职位？简单的说，职位是“坑”。
第一，人力资源管理的是“职位”，而非“岗位”。现在很多公司的人力资源都在讲“岗位”，“岗位”和“职位”是两个概念。比如华为有20万员工，一个人一个岗，而人力资源总部只有300多人，300多人管20万个岗位，管得过来吗？什么是“职位”？比如公司的保安，这是人力资源管的职位。“岗位”是什么？保安在东门站岗叫东岗，西门站岗叫西岗，白天站岗叫白岗，晚上站岗叫黑岗。人力资源不是管“岗位”，而是管“职位”。华为目前大致20万个岗位、4000个职位，人力资源管理的是4000个职位。
第二，职位是人力资源管理的平台和基础。人力资源所有活动都是在职位平台上做的，包括选、育、用、留。现在很多企业这一块做得最弱，忽视了“职位”，还是在用岗位说明书。要是用岗位说明书，华为有20万个岗位，就要用20万份说明书，需要这样做吗？所以，一定要建立“职位”概念。华为的所有薪酬分配都是按照“职位”来进行，而非“岗位”。
华为是最早用美国合益的职位描述的公司，说清楚这个“坑”有多大，“坑”在哪个位置，经度是多少，纬度是多少，临近的“坑”是什么？它上面的“坑”是什么，下边的“坑”是什么？把“坑”说清楚，这叫职位描述。华为的职位说明书在1998年折腾了一年多，才把职位给做清楚，用哪个词儿都有严格的规定。
职位描述做好之后，第二件事儿就是把临近的两个“坑”放在天平上称一称，这叫职位评价。比如说CFO和CHO，从职务级别上两个人都是初级，职位评价是把这两个职位放到天平上称一称，CFO和CHO哪个更重要？判断的方法就看CHO和CFO对实现公司战略目标谁更有价值。比如评判标准有八个维度，CFO、CHO都用同一个指标，看看谁更重要，比出来的结果CFO可能是22级，那就划为一等，CHO可能是23级，划为二等。这叫职位等级，也叫职位价值。
这就是合益的体系——先描述，再把职位放在天平上两两比较，给出等级，等级乘于人民币，明码标价，这个位置值多少钱，那个位置多少钱。所以在华为有个规定，新员工到公司报到一个礼拜后取消所有学历。华为不会给学历发工资，因为学历不在这标准里边，给多少钱取决于在哪个“坑”里。如果硕士、博士、本科生和蓝翔技校的全都在一个“坑”里，那他们拿一样的工资，因为是“坑”决定这个位置值多少钱。华为的所有位置都明码标价，这份工资就是基本工资。什么是基本工资？就是旱涝保收的工资，只要签了劳动合同就必须有的工资。
这就是华为的薪酬体系，从职位、评价到基本工资。第一个是职位描述，第二个是职位评价，职位评价乘于人民币就是职位工资（基本工资）。这是华为的第一个评价体系，对“坑”的评价，这是核心。
什么是职业资格体系？
华为的职业资格体系从英国引进，叫NVQ（国家职业资格体系）。这一块儿简称“萝卜”，对“萝卜”的评价，就是对人的评价，看看有多少能力，把合适的萝卜放到合适的坑里，这叫人岗匹配，否则是乱点鸳鸯谱。把合适的萝卜放到合适的坑里，叫任职资格。华为1998年开始做任职资格。
那么任职资格对员工有什么好处？比如这个人、这个“萝卜”在这儿，他的能力本事适合这个“坑”儿。这个“坑”儿明码标价1万块钱，这个“萝卜”进这个“坑”儿了，就拿这1万块钱。那么激励作用是什么？“萝卜”到了这儿，人岗匹配了，拿着这个“坑”的一万元工资，经过一段时间后，长能力长本事了，他就有了更高的等级，这叫任职资格等级升级。升级以后就适合更大的“坑”，这样就迫使员工长能力长本事。前些年很流行学习型组织，华为的培训体系是利用机制逼着员工来学习，因为学习了，长本事了，才有可能到更值钱的“坑”里。“萝卜”进了“坑”，不能待在“坑”里不动，就拿着一万或者一万五工资，还要看这个“萝卜”在“坑”里长了多大，这个“多大”就是绩效，绩效解决长大的问题。
华为的第三个评价系统——绩效评价，这是完全从IBM引进的。
所以，华为的三大评价体系各有分工，各自评价的对象不一样。现在很多企业都是一张表，既评价资格能力，又评价职位，还评价绩效。华为分成了三大评价体系，分别和薪酬、待遇以及“行赏”挂钩，这就是华为人力资源管理评价体系的主体框架。
但需要注意的是，职务不在这个体系中。在华为最不可靠的就是职务。第一，华为的所有干部都是任期制，公司文件规定任期不能超过多少期，这是为了避免干部的终身制，包括任总。第二，华为实行的是干部能上能下，今天干这个，可能明天一下给打下去了。第三，华为的职务是一个任命系统，不是一套评价体系，让谁当官，让谁不当官是公司的行政任命，不在评价体系中。华为的评价体系淡化职务，因为如果重视职务，当了官儿什么都有了，不当官儿什么都没有，最后千军万马都挤独木桥，大家都削尖脑袋去溜须拍马，干一些花架子工程，做PPT、宫斗，上午甄嬛传，下午纸牌屋，这都是职务带来的问题。华为的职务是任命体系，和评价体系是分开的。
03
华为价值创造十六字真诀：
论功行赏、获取分享、多劳多得、赏罚分明
评价体系和报酬之间是什么样的关系？职位价值决定基本工资，任职资格等级晋升获得的利益叫加薪。加薪是华为的一个重要机制。
我们要多用加薪机制，少用奖金机制，为什么？
（1）奖金。奖金是一次性支出，给公司带来很大现金流的压力，而且我们国家的个人所得税很高。比如发给员工12,000的奖金，和一个月加薪100块的钱是一样的。“朝三暮四”的故事大家都知道，一个养猴的人给猴讲，早晨给三颗橡子晚上给四颗，猴们不干了，于是养猴人采取另外的策略，早晨给四颗橡子，晚上给三颗，猴子们都很高兴。发薪是艺术，同样的薪酬以不同的形式发出去，产生的效果是不一样的。
（2）减薪。一个现实的华为例子。华为公司从2015年开始关注员工提前就餐的现象，大量员工开始提前就餐。在华为吃饭是刷工卡的，一刷工卡就会显示吃饭的时间。人力资源部每个月一统计，发现提前就餐的人数太多了，当时统计的是千位数，于是公司发了制度：没有特殊理由不允许提前就餐。但还是没用，每个月还是千位数。怎么办？查到了就罚款。华为是怎么罚款的？提前就餐哪怕一秒，都是罚款1000块钱。但还是没用，这帮人还是前赴后继，每月都是千位数。人力资源部的人问我，吴老师有什么好招吗？我说，不罚款了，用减薪机制，谁提前就餐一次，由罚款1000改成降薪100，乘12个月，再乘上在华为工作n年。谁都会算多少钱。因为一旦减了就恢复不了；二是连带制，下属有提前就餐情况，罚主管，主管也要降薪100。目前华为提前就餐人数由千位数转成百位数。
奖金是对高绩效的回报和激励。很多企业发了一些莫名其妙的奖金，奖金形式多种多样。有一个奖金我是深恶痛绝的，就是全勤奖，全勤居然还要奖，莫名其妙！全勤是员工的本分，干八个小时的活，拿八个小时的工资，为什么全勤还要奖呢？因为我们不敢惩罚那些迟到早退的，只能安抚一下那些全勤的人，这是管理的无能。华为是一个敢奖励的公司，华为也是一个敢惩罚的公司。我们好多中国人敢奖不敢罚，都有各种借口——“念其初犯、下不为例”“来都来了”“大过年的”“还是孩子”，等等，这都会惯出来毛病。
（3）惩罚。华为有个口号——让激励更刺激，激励一定要刺激。但也要看华为的另一面，看看华为是怎么罚人的。有一个在国内某省做代表处的系统部部长，某次受了处罚，公司文件的原话就是“个人行为不当，并存在违规审批报销和旷工行为”。惩罚的依据是《华为员工商业准则》，文件在内部公开，所有员工都能看。要是这点事儿放其他公司怎么惩罚？看看华为怎么惩罚的：
严重警告，免除管理岗位，免除AT成员资格，输送到不合格干部预备室（下岗培训了），个人职级降三等——降三等意味着工资连降三个台阶——薪酬向下调整到新职位中位线，寿险股调整到新的职位——也就是说股票也连降三级，超出的部分被公司按照原价买回来了。
因为他原来当官的时候拿的股票比如说是100，现在他连降三级，假如他这个职位等级只能拿50，那么超出的50被公司收回。华为的配股基本上每年都有，因为他出这个事儿就失去了一次配股资格，还影响TUP资格一次。既不能配股，又不能拿TUP，还要退回全部不当所得，并按照公司规定赔偿公司损失。要知道，文件显示，他就旷工了半天。根据考勤规定，影响他工资，影响他出勤系数，影响他补助，影响奖金，影响TUP收益，而且还规定当年年绩效考核结果不能高于B，干得再好都要降一等，冻结个人职级晋升一年半，现在连降三等，一年半之内不能往上涨了。冻结涨薪，冻结干部向上任命一年半，还给他记入员工诚信档案，这就是华为的惩罚。
所以，华为虽然是高工资，但是一旦触及了公司的惩罚规定，也是相应高的惩罚。在华为，任正非也经常遭惩罚。2018年上班第一天，任正非签发文件，罚款他自己100万，罚三个轮值CEO各50万，罚人力资源部负责人50万。
激励和约束，或者说奖励和惩罚是人力资源管理的两个最重要手段，不能光重视激励，忽视惩罚。所以，一个充满活力的机制，用华为的话说就是四句话十六个字：论功行赏、获取分享、多劳多得、赏罚分明。这就是华为的价值创造和价值分配机制。
（4）持股/期权。如果有人在公司里一直都是高绩效，但随着年龄增长，资格能力可能都升不上去了，永远在一个“坑”里干，这样的员工应该留下，因为他的业务程度、职业化能力都很好，而且能胜任绩效管理。不过他就不适合加薪机制了。那么华为是通过什么激励他？我用的词儿叫“功”，员工持股、股票期权、TUP来回报和激励他。虽然基本工资不动，但是股票期权、TUP多给你，这不就是激励吗？让他安心在这个坑里长期干。
奖金、减薪、惩罚、持股/期权等这四块内容，在华为都要经过评价机制。这中间任正非不起作用，主管不起作用，所以溜须拍马在华为没用，因为华为的分配规则是交给制度，而不是交给任正非。当一个人能够决定大家利益命运，那是最危险的时候。因为如果只要搞定一个人就能什么都得到，那是最容易的，人都有弱点，人都有喜好，只要投其喜好，就能把他拿下，这叫人治。我们需要的是规则和制度。华为的三大评价体系和四个分配形式直接挂钩，是一种制度、规则，个人不起作用，任何人都干预不了。
我们依据评价进行分配，评价结果和分配的各种形式挂钩，工作能力是指“萝卜”，职位价值是“坑”，对目标的贡献是绩效，劳动态度是指绩效的过程，发展潜力是指关注未来，是对未来潜力的评价。
四大评价和分配，比如工资50%由能力定，20%由职位定，奖金10%由资格定，10%由“坑”定；80%由“萝卜”定。这就是华为的分配机制。
