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2.3万字重磅：在大机会面前，千万不要机会主义
发布时间：2026-07-11 07:45 文章来源：华夏基石e洞察 作者:黄卫伟 点击：次
文 / 黄卫伟，华夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据黄卫伟教授在六君子塾·财经管理高级研修班一期（2026级1班）第一次课《业务战略的财经视角》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
今天讨论的主题是“业务战略的财经视角”。
为什么财经要讨论业务战略？因为华为财经管理的基本理念是，财经主要辅助业务来创造价值。财务要辅助服务好业务、支持并监督业务在创造价值过程中的行为。正因如此，财经主管或财经人员必须懂业务，不懂业务，就服务不好业务。财务不能只做核算、账务和资金支持，只有了解业务，财务的投入和资金才能用在点子上。
2007年到2014年，华为用了7年多时间完成了IFS（集成财经服务）变革。在这个变革过程中，不仅梳理了财经的流程规则，更重要的是锻炼了400多位财经人才。这些人每一个出去都可以做一家企业的CFO。对华为来说，如何用好这批人才，具有战略意义。
此后，华为设立了公司级的CFO、业务部门级的CFO，比如产品线的CFO、销售代表处的CFO，以及大项目的CFO。这些都是华为自己的提法，西方没有这么提的。西方的CFO只是公司级的。华为为什么这样提？因为这些业务部门具有独立作战的特点，它们不仅要核算成本和收入，还要核算资金投入和资金利用效率。角色定位已经远远超出了账务的范围。
因此，华为形成了三个层次：公司级CFO、业务部门CFO、项目CFO。
这场管理变革既提升了华为财经的管理水平，也培养出了一支队伍。这支队伍的特点是，只有让这些人深入到业务中去，参与到业务过程中，才能真正发挥他们的骨干作用。
正是在这个背景下，我们编辑了《价值为纲》。这本书给出了一个框架，一个概念体系，把任总讲话和文章中的要点，归集到相应的主题和概念下。任总很肯定这种做法，他说他的想法和概念分散在各篇讲话中，就像海滩上的贝壳，如果能整理成一个框架，而且是一个西方能看懂的框架，很有意义。
我们今天沿着“财务要服务于业务，财务要懂业务”的视角来讨论业务战略的财经视角。
01
导论
华为公司的价值主要是靠业务创造的，财经管理的主要任务是服务和监督好业务创造价值的过程。
从财务视角看待价值创造过程，也就是要从投资的视角看业务，从战略的视角看机会。在大机会面前，千万不要机会主义，不要为短期利益诱惑所动，不要纠结于沉没成本。
战略的直接目标是获取竞争优势，但竞争优势必须能够创造价值，技术领先必须能导向商业成功，不创造价值不能算是竞争优势。获取竞争优势与创造价值实际上是一回事。
所以，财经管理既要关注成本，更要关注价值创造。靠节约是节约不出华为公司的。
从财务视角看公司战略，我主要想谈以下几个方面——
第一，财经管理既要关注成本，更要关注价值创造。
第二，聚焦核心，压强投入，追求领先。
第三，加强基础理论研究和基础技术创新的投资。尤其是华为已经走在产业前列，必须承担起引领产业发展的责任，这就需要在基础研究和基础技术理论方面加大投入。
第四，创新的目的必须是为客户和公司创造更大价值。这一点主要强调防止创新纯粹以技术为导向，而不是最终以客户价值和商业成功为导向。
第五，构建商业生态。
第六，放眼全球，广纳英才。当初《价值为纲》初稿出来后，任总问我：你这本书还提到了人力资源管理？我说，是的，因为从价值创造的角度看，人才的管理、引进以及如何发挥他们的作用，是价值创造的关键领域。所以，在财经如何支持业务战略的讨论中，这应该是不可或缺的一部分。当然，我们不会像人力资源管理专著那样深入展开，只是从战略角度、概念和框架层面，强调其中的要点。
02
财经管理，既要关注成本，更要关注价值创造
抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。靠节约是节约不出华为公司的。——这是任正非的一个基本观点。
一、华为当初选择通信领域是出于幼稚吗?
任总曾经在接待重要客户时说：“华为当初选择通信领域，完全是出于幼稚——就是觉得中国有十几亿人口，都要解决通信问题，这个市场太大了，华为哪怕只占一小块都不得了，就能生存下来。可一进去才发现，这个市场遵循的是严格的国际标准，你达不到标准，连销售产品的资格都没有。”
这逼着华为必须搞研发，让产品达标，满足客户要求。而通信行业的客户也不是普通消费者，他们是高度组织化的，决策过程非常理性，由团队集体把关，不像个人消费者有时会冲动购买。所以，华为只能靠产品质量和服务来赢得客户。
任总讲这番话的时候，吴春波老师也在场。后来有一次接待客户，吴老师引用任总的说法，说华为当初选择通信领域是出于幼稚。等客户走了，任总却冲着吴老师说：“你以为我当初选择通信市场，真是出于幼稚吗？”
意思很明白——我说自己“幼稚”，你可以重复我的话，但你未必理解我当初为什么选这条路。华为1987年注册、1988年正式开展业务，那时候深圳最热的是贸易，后来九十年代初又兴起证券、房地产，需求巨大。那年代成长起来的企业，像万科、金地、华侨城，都成了巨头。但华为偏偏选了通信——这哪里是幼稚？分明是有自己的判断和远见。
华为选择通信领域，其成功有偶然因素，也有必然因素。
所谓偶然因素，是当时邮电部认可的通信设备企业——主要做用户交换机——有156家，华为只是其中之一。但最后真正走出来的，就剩华为这一家，其他做用户交换机的要么死掉了，要么转行了。所以说，进入大市场是一种战略选择，哪怕最初是出于欲望或冲动。但进入之后，关键问题是怎么在大市场里生存下来。
因为大市场你能看到，别人也能看到。西方创业管理里有句话叫“If it's a good idea, it's too late.”——你觉得自己想到了一个好主意，其实别人也早就想到了。所以这不是进入先后的问题。就像刚才说的房地产，深圳确实成就了很多大企业，但当年做房地产的公司多得很，最后大浪淘沙，成功的只是极少数。
通信产业本身有一个经济特性，就是规模经济。什么叫规模经济性？就是产品的单位成本随着销量增长而下降。原因在于单位成本里包含固定成本和可变成本，可变成本随销量成比例增长，但固定成本理论上不随销量增长。所以规模越大，单位成本中固定成本的占比就越低，这就是规模经济性。
只要一个产业存在规模经济性，竞争无论多惨烈、内卷多严重，最终一定会形成寡头垄断——最后胜出的只能是几个寡头。所以在这种产业里，必须有长远的战略眼光，在提升核心能力上要下决心、敢于投入。因为一旦进入这个行业，长期来看，不能成为寡头，就必然被淘汰。
说到内卷，现在中国几乎所有的产业都在内卷。所谓内卷，就是残酷的价格竞争，有的甚至打到成本线以下。那为什么有人低于成本卖？如果企业有实力，它是用价格战来清理市场；如果企业没实力，就是靠这种竞争勉强活下去——虽然没利润，甚至亏损，但只要销售还能覆盖固定成本、保住员工就业，地方政府也还要GDP和政绩，它就会继续撑下去。多种因素叠加，导致中国内卷的程度，在其他国家很少见。
我在给宋志平那本《反内卷》写推荐导读的时候，引述了一个案例——来自迈克尔·波特的《国家的竞争优势》——日本乘用车产业。现在大家知道的日本乘用车品牌，像丰田、本田、日产、马自达、斯巴鲁、三菱、铃木，至少七个。而且这七个品牌背后的实力都很强——斯巴鲁背后是富士重工，三菱背后是整个三菱财团。
而日本市场的需求量，乘用车市场每年大概430万辆左右。但我刚才提到的这七个品牌，任何一个品牌的产能，都足以满足日本全年的市场需求。这说明什么问题？说明产能过剩还不是问题的本质，关键是竞争力。这七个品牌后来走向世界，都成了全球知名品牌。
那么问题来了，日本乘用车市场产能这么过剩，为什么没有发生内卷？关键在于市场秩序。日本的市场秩序是规范的、有规则的。行业协会管理非常严格，要是谁破坏了协会的价格体系，就会被清出去，产品在日本市场上就别想再卖了。
而我们国家的问题恰恰出在市场秩序上。政府的这只手没有有效地建立规则，比如知识产权保护。在西方国家，律师最喜欢打侵犯知识产权的官司，因为律师费跟赔偿额挂钩，打下来赔偿都是巨额的。所以市场自然就比较规范。但在我们国家，知识产权保护宣传得不错，实际执行却大多停留在纸面上，没有给侵权企业真正的严厉制裁。为什么手软？地方政府在里面起了作用，出于各种利益考量在作梗。
回过头看华为进入的通信市场，它首先是国际标准市场。其次，客户是有组织的，决策高度理性。如果用侵犯知识产权的方式搞机会主义销售，等于自己把自己淘汰出局。所以这个市场上知识产权保护的力度相对较强，那些愿意在研发上长期投入的企业，就能生存下来。
所以，任总当初选择通信产业，是有深层考虑的。
当年华为第一台万门数字程控交换机样机在江苏邳州开局成功，华为在庆功大会上就说：未来的世界通信市场，三分天下，华为必居其一。他能说出这种豪言壮语，是因为他看明白了——这个产业门槛虽高，但进去之后市场是规范的、有规则的。不像我们国内很多内卷的市场，门槛低，进去就是混战，秩序很差，生存极为困难。
所以说，选市场本身就是一个关键战略。华为选择市场的标准：第一，市场要大；第二，门槛要高。这个门槛不只是技术门槛，还包括规则、标准、知识产权保护力度等制度门槛。这样的市场华为才会进，不是这样的市场，华为不进，因为那种环境做不成大企业。
二、华为的发展，在于抓住了几次重大的战略机会
第一个战略机会：万门数字程控交换机。
华为在向交换机方向转型的时候，差点死掉。华为从1990年开始自主研发，最初推出的是48门的小交换机，主要是面向农话市场。到了1992年，华为推出了2000门的模拟交换机，准备大干一场，为此储备了2000多万元的关键物料，打算1993年全面铺开。
1993年年初，邮电部一纸规定下来——终止模拟交换机入网，全部改为数字交换机。这个举措一方面提升了中国通信设备市场的整体水平，另一方面也清理了一大批弱势企业。从此，模拟交换机整个退出了市场，而华为果断下决心转到数字交换机上，也因此损失了几千万的物料。
最初华为定的目标是开发2000门的数字交换机。负责这个项目的经理在招人的时候，招进来一个关键人物——李一男，他是华中科技大学、也就是当时的华中工学院少年班的天才少年。招进来一个月之后，项目经理主动向任总请辞，说让李一男来主持这个项目。李一男接手后，直接把目标从2000门提升到万门数字程控交换机，整个方案重新写了一遍。从1993年开始开发，到1994年7月，成功获得了邮电部的入网许可证。这个时候任总就已经看明白了——不仅能进入国内城市市场，还能进军世界市场。
1995年，华为万门交换机卖了70万件。
1996年初，任总给总裁办下达了一个任务：起草华为公司基本法。当时的总裁办主任以为《基本法》就是把华为创业七八年来出台的管理制度和文件系统地梳理一遍，看看哪些需要更新、哪些需要补充。于是他组织了几个人，花了三四个月时间，做出来两大摞制度文件，送到任总面前。结果任总看了之后说：你还是不理解我为什么要起草《基本法》。
当时，彭剑锋老师领着包政、吴春波两位教授进入华为，任务是给市场部做一套考核方案和工资方案。那时候是1994、1995年，华为连工资体系都没有，发工资就是年初大家评一评，谁表现好、业绩突出就涨工资，涨多少也是大伙评，前后差不多要花一个月时间。彭剑锋、包政和吴春波三位教授介入之后，华为的销售部门才开始有了考核和工资体系。
总裁办主任找到彭剑锋商量这件事。彭剑锋说，老板要的肯定不是文件柜——你整理半天，无非是给公司多添了两个文件柜。老板要的一定是公司的“管理纲领”。但这纲领到底是什么？彭剑锋当时也说不清楚。
这时候吴春波教授起了关键作用。他当时正好要去日本做半年访问学者，就带着这个问题去了日本，一边考察企业界，一边和教授们交流。回来后他给任正非写了一封信，题目叫《从鞍钢宪法谈起》。任正非看到这封信非常高兴，马上登在了《华为人》报上。这就把《华为基本法》的定位，拉到了与《鞍钢宪法》同一个层次上。
我们知道，1959年，鞍钢党委和鞍山市委向中央打了一份报告，内容是关于鞍钢如何开展技术革新和技术革命，一共列了六条。第一条非常关键：改革工厂的领导体制——从苏联的“一长制”改为党委领导下的厂长负责制。这是中国企业领导体制的一个根本性改变。报告转到毛泽东那里，他看后非常兴奋，批示说“中国的鞍钢宪法在世界的东方诞生了”，意思是中国人有了自己的管理体系。
管理体系首先是领导体制。我们“一五计划”引进苏联156个大项目的同时，也引进了苏联的工厂管理体系，就是“一长制”，厂长说了算。但鞍钢党委这份报告把它改成了党委领导下的厂长负责制。毛泽东很兴奋，提了“鞍钢宪法”四个字。
不过，恰恰是这份报告，让中国企业的领导体制开始进入一个混沌期。我们摆脱了苏联的“一长制”之后，探索的是党委领导下的厂长负责制，但这个体制在企业里到底怎么实现？当时还没有“公司”这个概念。企业里谁是第一责任人？经营搞不好，板子打在谁身上？这个领导体制根本没把责任说清楚。
到了1964年，中央给出了一个说法：党委是政治领导核心，厂长经理是经营指挥中心。这就成了“两心制”——党委管人，厂长管经营，但从管理理论和管理原则来看，这违反了统一领导原则，等于企业有两个中心，谁负最终责任？不明确。统一指挥原则是法约尔在上世纪20年代提出的14条管理原则中最重要的一条，但我们这个体制恰恰把这条给破了。结果就是给中国企业——当时民营企业还没成气候——在领导体制上造成进一步的混乱。
这就是当初写《华为基本法》面临的第一个背景：华为不能再这么混乱下去了。
第二个背景是，华为当时在体制上还有一种分享制。这在当时的国有企业里是没有的——分享意味着个人去分企业的利益，而国企的财产是国家的，这就等于分国家的利益，不允许。但华为恰恰是靠分享制，把优秀人才吸引过来、凝聚起来，最终获得成功。所以这又是第二个突破，也是《华为基本法》要确立的重要内容。
《华为基本法》要突破并解决的第三个问题：企业的核心价值观是什么？
我们在起草《华为基本法》时，一开始定了六条核心价值观。后来任总又亲自加了一条：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为要在人的头脑中挖掘出大油田、大煤矿、大森林。”这就把华为的基本策略定下来了：华为不是靠重资产，而是靠人才，把高端人才凝聚起来、组织起来，用他们的智慧创造财富。华为的定位就很清楚了。
但问题是，国家有国家的政令和价值观，企业为什么还要另搞一套核心价值观？这是我们当时写《华为基本法》面临的核心问题：企业已经是市场经济的主体，不能简单沿用政治上的价值观，它必须符合市场规律。
领导体制、分享制度、核心价值观，这是《华为基本法》要突破的三个根本问题。
1997年4月，《华为基本法》写到第四稿，当时定下来的执笔人是包政教授和我。我给华为发了一份传真，提出《华为基本法》要回答三个基本问题——
华为为什么成功？当然，那时的成功和今天不可同日而语，但华为在深圳的高技术企业里已经是非常出色的一家。
华为过去的成功能否让它在未来获得更大的成功？也就是说，《华为基本法》要总结的不是简单的成功经验，而是那些对未来仍有指导意义的成功经验。
华为要获得更大的成功，还缺什么？
当时华为规模还小，只有2000多人，组织结构基本上还是直线职能制，距离西方的事业部制、子公司集团体制还有很大差距。所以，很多基本原则从华为当时的实践中很难直接提炼出来。这就需要专家知识。
好在我们这个团队背景比较多元：我是从加拿大麦吉尔大学管理学院回国，明茨伯格（仅次于德鲁克的管理学大师）也毕业于这所学校；彭剑锋从美国留学回来；包政、吴春波和杨杜老师是从日本留学回来；孙健敏在美国、加拿大、英国都做过高级访问学者。这个团队综合了西方管理的最新理论，同时又和中国实践结合得很紧密。
比如我本人，插队十年，做过生产队长、大队主任、公社主任，一直到县委常委。我是在县委常委的位置上考大学的。1977年得到高考消息的时候，县委书记跟我说，你的档案在地委组织部，我们批不了，只能给你申请。这一申请就把1977年的考试错过了。到了1978年，申请批下来了，但当时我还兼着公社主任，春天要组织下种，特别是棉花和秋粮，我要组织生产，走不了。一直等到5月初，棉花种下去、苗出来了，我才回到北京，连夜开始复习。
我是67届初中毕业生，文革开始的时候只上到初二，全靠自学。数学本来在学校里挺好，但只上到初二，立体几何、三角、解析几何这些都没学过，全是自己啃。7月考试，两个多月时间我拼命学。我在101中学上初中的英语老师是北外毕业，对发音和音标把关特别严，这让我后来有了自学能力。当时许国璋的英语我自学到了五六册。
后来报志愿，我报的是清华水利系。为什么？因为插队的村里特别缺水，水位深到87米才见水，打水要两个人，一个拉井绳、一个摇辘轳，非常艰难。后来做了公社主任，公社也缺水，所以就报了清华水利。结果没想到，跟我竞争的是两个从少年班刷下来的人，十四五岁，怎么跟他们比？最终没考上。
后来我上了太原工学院，读的是工业电气自动化，那是当时山西最好的专业。当时山西的政策是，第一志愿没录上，就直接留在山西了，第二、第三志愿都不再看。但回过头看，因祸得福。为什么？因为自动控制和管理在希腊哲学里是同源的——“控制”在希腊语里就是“掌舵术”。自动控制理论对我后来学管理、做管理打下了很好的基础。后来我研究生考到人大工经系学系统工程，又进一步训练了我的管理思维。
在华为和任总交流时，有一次他提到高管懈怠的问题，我说这是不是可以用热力学第二定律来解释？热力学第二定律是我在研究生时的研讨班上讨论过的题目，当时还涉及协同学、耗散结构理论。这些讨论为我的管理理念打下了基础，不光是理工科的技术基础，更是思维层面的基础。在研究生期间我补了概率论、规划论，这些积累后来都派上了用场。
正是因为有了这些基础，后来我才担任了《华为基本法》的主笔。在起草的过程中，我和任总逐段逐句地推敲过《华为基本法》。
《华为基本法》到今天还有指导意义，是因为它不仅仅是制度汇编，更是任正非整个管理思想和哲学的系统总结。
任总是什么样的人？他文革期间从重庆建筑工程学院毕业后当了工程兵，先是被安排喂了两年猪。这段经历对他意义重大——彻底打掉了知识分子的虚荣心和面子。都喂猪了，还有什么面子可讲？所以任总做企业的时候，根本不把面子当回事。他认为一个人要做成大事，就得“不要脸”——意思是你不能图虚荣。
1970年代，国家进五大化纤设备之一，任总作为“三支两军”工作组成员，领着工人和技术人员把国外先进设备一次安装试车成功。当时技术权威都被打倒了，任总带着基层工人和技术人员把这件事干成了，在这个过程中锻炼了管理能力。
这些经历后来都体现在《华为基本法》里。比如有一句话叫“窄频带、高振幅”——这是任总的思想。什么意思？就是研发工作虽然最终产品技术复杂，但要把研发人员严格细分，让每个人聚焦在一个相对狭窄的专业领域，长期深耕，才能做出世界先进水平的成果。我当时理解，这不仅是科研人员做出世界级成果的路径，也是管理顶尖科技人才的人力资源策略——这些人才在华为的体系里专注于某个狭窄领域，做得很深，但如果跳槽到别的企业，分工体系不同，找不到对应位置，反而发挥不出优势，他们更依赖于华为这套体系。我们就把它写进了《华为基本法》。
后来第一次全国科技大会召开，任总作为军队代表参会——那时候军队代表将星闪耀，他连团级都不到，算是年轻科技人员里的优秀代表。当时他还不是党员，火线入党。这也成了任总管理华为的一条经验：火线提拔。一线员工做得好，为什么非要总部派人去领导？为什么不能在一线直接提拔？这跟他的亲身经历有关。
在全国科技大会上，任总听了邓小平的讲话。两三年后，他又作为军队代表参加了十二大。在小组讨论上，召集人是秦基伟，任总发言后，秦基伟问旁边的秘书：“这是哪个部队的？叫什么名字？”他已经引起军队顶层领导的关注。后来工程兵整体转业，让他最终在商业上崛起。所以，任总做企业，绝对是有国家情怀的。当然，对员工和企业来说，要赚钱——员工要有收益，企业要有运转资金和投入。但对任总个人而言，绝不只是赚几个钱，他是要做一件大事。尤其是美国制裁以后，华为的地位更加关键，承担起了中国ICT行业顶住美国制裁、突破封锁的重任。
第二个战略机会：移动通信。
1997年，华为已经把2G移动通信所有的基站控制器、基站系统和设备技术都开发出来，也通过了邮电部的入网许可证，但就是入不了网。为什么？
因为当时国家的移动通信网络完全被西方公司占领了——爱立信、诺基亚、朗讯、北电、阿尔卡特、日本的NEC和富士通。华为只能做一些边缘市场，比如高速公路上布一个基站，解决沿线通信问题，但那种部署根本不经济。华为的2G设备虽然通过了验证，运营商却不会把它装到城市里，而是用它来替换掉高速路或农村地区那些跨国公司的旧设备，再把那些旧设备挪到城里用。华为只能从边缘进入市场，这就是最初的道路。
2008年的金融危机带来了重大转机。国家为了刺激经济，同时给三家运营商发了三张移动牌照——联通是WCDMA，电信是CDMA，移动是TD-CDMA，这是我们自主创新的标准，也是国际电联承认的三个标准之一。三大运营商抢着建网，华为的设备一下子火爆了，移动通信产品线成了公司的现金流。这是华为的第二次重大战略机会。
第三次战略机会：在通信设备的代际演进中，华为走到了前列。
2G时代，华为是跟随者；3G时代，华为达到了西方友商的水平，可以同台竞争，但还是落后者；4G时代，华为开始显出优势；到了5G时代，已经处于领先位置。这又是一次重大机会。
华为能成长为大企业，一定是在一些重大机会上抓得住、不错失。说到底，企业要获得大发展，一定要踩准几次重大战略机会，尤其是那些转型和转折的机会。
三、未来最大的机会是人工智能
未来的重大机会是AI。这个机会能不能抓住，对华为是巨大的挑战。任正非说——
未来十年最大的机会是人工智能，这个机会窗我们一定要抓住，打造世界领先的算力底座，支持百模千态，繁荣千行万业。我们在战略问题上急不得，欲速则不达，要稳扎稳打组织系统性会战，瞄准头部客户实战，构建突围的能力和作战阵型，敢于取得胜利。（任正非：在数据中心底座军团工作进展汇报会上的讲话，总裁办电邮【2023】088号）
黄仁勋说“AI是这个时代最重要的技术”，有人问我他说得对吗？我说还会有下一个新时代吗？下一个技术革命时代我是想象不出来了。正如古德所说，“第一台超智能机器是人类最后一项发明。”如果没有下一个时代，如何谈“弯道超车”？所以，我们一定要在这个时代就对算力平台压强式投入力量，要铆足劲，我们有先天条件，有机会与时代同步的。（任正非：在公司824战略规划汇报会上的讲话，总裁办电邮【2025】002号）
所以，对华为来说，也有时刻被产业革命边缘化的威胁。任总认为，在人工智能时代，世界只有第一，没有第二。
你们可以参考谷歌的人工智能如何评估心脏健康，谷歌是靠千万次、亿次的机器学习，才找到标准模型，并将这个心脏模型开放出来，全世界都在使用，那世界上就不再需要第二个模型了。在AI领域，其实就是要突破和解决最尖端的那一点，抓住一个，扎扎实实做好这一个。（任正非：与华为云EI创新孵化Lab座谈会上的讲话，总裁办电邮【2020】127号）
华为的选择是“抓住AI To B方向的机会”——
在人工智能上，我们和美国反着走，我们一定要加强人工智能真正的实用性，中国需要煤矿，需要钢铁，需要港口……，我们针对中国的工业化进步，做的更多的是中小模型，通过中小推理模型进入实体作战。中国做好了，提炼好了，再走向海外，比如煤矿小模型，也可以复制到非洲。我们要强调以中国为根据地，挺进世界。中国要力求做成大平台，有高精尖，有理论，但是要走实用化的模型道路。（任正非：在研发战略审计咨询工作组汇报会上的讲话纪要，总裁办电邮【2024】047号）
任总认为，网络连接是AI产业应用不可缺少的环节——
制造业5G场景化作战，实际上讲的是工业4.0，也就是工业互联网。工业互联网的含义是什么？工业、联接、人工智能。工业互联网首先得是工业（当然包括农业、医疗、教育……）；互联就是联接这个产业，我们最熟悉；然后是人工智能。人工智能包含三个方面：算法、算力和Know-How，算法和算力我们能做得到，但Know-How就在汽车制造厂、飞机制造厂、医院……等各个行业和企业的经验里，它是经过千百次的复盘建模、千百次积累和数十年验证得出的经验总结。这些Know-How电子化、数据化、智能化，最后才走向被网络联接起来形成新的工业4.0的生产系统，也就是工业互联网。人工智能就是将这些没有生命的数据生命化、智能化。（任正非：在德国5G To B拓展汇报会上的讲话，总裁办电邮【2020】104号）
华为选择To B方向，带领或者影响中国的人工智能选择To B方向，绝对是一个富有远见的决策。
四、在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐心
我们为什么一再强调要聚焦主航道呢？就是因为自信我们对未来的大机会、机会窗的假设是正确的，我们不会贪图小利和眼前利益而迷失了方向，丢掉了大机会。(任正非：“前进的路上不会铺满了鲜花”——在2016年市场年中会议上的讲话)
如果一个战略真正具有价值创造能力，那么在其构造过程中形成的关于竞争优势动因的看法就必须能够转化为财务上的价值驱动因素。（A·拉帕波特：《创造股东价值》P.69）
所以，获取竞争优势、创造价值和实现财务上的价值驱动，本质上是一回事。竞争优势如果最终不能带来财务上的价值创造，那就不是真正的优势。
五、争夺世界高地，要不惜代价赢得胜利
在华为，“上甘岭”是“不打粮食的”，但“上甘岭”丢了，就没有“打粮食”的地方了——
领先，就是在技术、商业模式、质量、服务成本、财经等方面一系列领先。如果我们的产品做得好，就能服务世界上绝大多数运营商，这样就能掌握主动权。所以在5G的问题上，我们就是要下定决心做到战略领先。我再次强调，我们5G就是争夺“上甘岭”，就是世界高地。5G这一战关系着公司的生死存亡，所以我们一定要在这场“战争”中不惜代价赢得胜利。(任正非：在上研所5G业务汇报会上的讲话，2018年10月17日)
任总在接待索尼会长吉田宪一郎时，对方问华为的战略是不是从农村到城市，最后获得成功？任总直言不讳地说——
这是媒体自己的包装宣传。其实我们一开始就想攻进“东京”，但是进不去，不等于我们把农村作为战略目标。如果把农村作为战略目标，即使我们把农村做好了，照样进不去东京。如果我们把眼光只盯着落后市场，成功以后再来盯发达市场，当你把农村做完时，就已经被时代抛弃了，因为时代发展太快。(任正非：与索尼集团CEO吉田宪一郎会谈纪要，2018年10月11日)
03
聚焦核心压强，投入追求领先
一、华为的长期战略意图
（一）什么是战略意图
战略上有一个重要概念，叫“战略意图”，是1989年汉默和普莱克莱斯在《哈佛商业评论》的一篇经典论文中提出来的：“过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定义为‘战略意图’”
那篇论文发表于1989年。往前推20年，也就是从1970年代初达到顶尖的这些公司，基本上都是日本公司。它们的共同特点就是：在规模尚小的时候，就已经树立了要成为世界产业领导者的雄心壮志。比如本田，在《本田宗一郎自传》中讲到，他一开始搞摩托车，有一次和财务主管彻夜长谈，谈的核心问题就是——摩托车要做到世界第一，在这个基础上做汽车，汽车也要做到世界领先，他们讨论的就是怎么实现这个目标。这就是战略意图。
（二）华为的长期战略
华为的长期战略，本质上围绕两个问题展开：一是怎么成为市场领导者，二是怎么做市场领导者。
怎么成为市场领导者？对不同规模和不同产业的企业来说，可能是要争取成为整个产业的领导者，也可能成为其中某个细分市场的领导者。但总归，应该成为某一个细分市场的领导者。只有成为领导者，才不会被那种同质化的竞争、所谓的内卷压垮，才能摆脱低水平的缠斗，向着更高的目标发展。
而成为市场领导者之后，怎么做领导者——这对华为来说有特别现实的意义，这就涉及生态问题了。任总很早以前就讲过一段话：
“我们不走到世界同行的前列是不可能的。我们必须在混沌中寻找战略方向。华为公司总有一天会走到悬崖边上。什么是走到悬崖边上？就是走到了世界同行的前列，不再有人能够清楚地告诉我们未来会是什么，未来必须靠我们自己来开创。我们不走到悬崖边上是不可能的，而如果我们不想走到悬崖边上，也是没有出息的。”
这是1997年在珠海石景山战略务虚会上的讲话。这句话直到今天还在指导华为。现在华为确实走到了悬崖边上，但继续往前走、往哪走，这始终是对华为的挑战。做领导者不容易，成了众矢之的，怎么引领行业往前发展，责任和使命都很重大。
《菜根谭》里有两句话说得很经典。一句是：“救既败之事，如驭临崖之马，休轻策一鞭。”意思是，当你面对即将失败的事情时，就像在悬崖边策马，每一鞭都要很谨慎，不能大意。我在咨询经验里也有这种体会——企业找咨询公司，通常都是遇到了自己解决不了的问题，有些甚至可以说是病入膏肓。对这种企业，一定要把问题摸透，然后“休轻策一鞭”，下药的时候切忌下猛药，切忌脱离实际、按照某种理论主义去出主意，否则反而可能把企业搞垮。第二句是：“图垂成之功者，如挽上滩之舟，莫少停一棹。”越是接近成功的时候，就像逆风浪而上滩的船，一桨都不能少划。要实现某个目标，一点都不能松懈。
（三）长期战略的本质，是解决宏伟目标与有限能力的矛盾
加迪斯在《论大战略》中为大战略下过一个定义——无限远大的抱负与必然有限的能力之间的结合。目标越是远大，能力的有限性就越突出。怎么在无限远大的目标和有限的能力之间缩短差距？这就是长期战略要解决的问题。
二、追求领先，聚焦核心，压强投入
我们要成为领导者，一定要加强战略集中度，一定要在主航道主战场上，集中精力打歼灭战，占领高地。(任正非：在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012)
任总的目标与职业经理人之间，根本区别就在于追求不同——任总追求的是行业领先，而职业经理人往往追求的是局部目标或财务指标。怎么做到领先？就要聚焦核心，压强投入。所谓压强投入，就是在选定的增长点和成功的关键要素上，集中资源，使资源配置的强度超过竞争对手。
《华为基本法》专门对这一点做了表述：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
当时华为规模尚小、资源有限，要和世界级的跨国公司竞争，只有缩短战线，在选定项目的资源配置强度——主要是人力资源，其次是财力资源——要超过竞争对手。直到今天，这仍然是华为的战略原则。
同时，“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且有可能时还将加大拨付的比例。”《华为基本法》向社会公布后，曾在北京昆仑饭店组织过一次座谈会。当时有位教授说，这一条是最像“法”的——整个《基本法》基本上不是“法”，但这一条确实像“法”。从那以后，华为的研发投入从来没有低于10%，美国制裁期间一度超过20%，直到今天依然如此。
说到底，企业就是要长期坚持追求领先的战略。
三、战略思维方式：狐狸思维和刺猬思维
战略思维中有一个非常经典的比喻——“狐狸思维”和“刺猬思维”。
约翰·加迪斯引用古希腊诗人阿尔基洛科斯的断编残简中的诗句来说明战略思维的特征，这句诗是这样说的：“狐狸多知，而刺猬有一大知。”
以赛亚·伯林（Isaiah Berlin）在他的《刺猬与狐狸》一书中解释说：刺猬“将一切归纳于某个单一的核心观念”，循着这一观念“他们的行为和言论才有意义”；狐狸造成对照，“追求许多目标，诸目标间往往并无关联，甚至彼此矛盾，就算有关联，也只在‘事实’层面。”这一分野简单明了，却不容轻忽：它反映了“作家和思想家之间最根本的差异之一，甚至可用来对全体人类进行大致归类”。
我们谦虚点说，每个人都介于刺猬和狐狸之间。真正能够一生只做一件事、只写一本书，做到如此聚焦，是很不容易的。
任总讲过一件事。他在飞机上看过一位畅销书作者的书，但打开书，看到序言中说“我这一生要写一百本书”，当时就把书扔到了垃圾箱里。一个作者能写一百本书，这书里能有什么精彩、经典的东西？看这种书真是浪费时间。任总好几次提到这件事，他对我说，你也要聚焦，把华为这几本书写好，这辈子就足矣。
四、战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上
2013年夏天，我和任总在园区散步的时候，我说我刚看了一本书——《失去的胜利》，是二战期间公认最英明的德国统帅曼斯坦因的回忆录。
我特别关注的是曼斯坦因关于德军对盟军和法国这一战的描述——整个战略计划最初就出自曼斯坦因。这一仗是德国打得最厉害的一仗，把盟军、尤其是英国打得溃不成军。但希特勒后来放走了英国30万部队——英国把战备物资全甩了，船上只装人，尽可能多装人，撤回去了。曼斯坦因猜测，希特勒很欣赏英国，欣赏英国在建立制度上的历史贡献，他认为这个世界将来就是德国和英美安格鲁-撒克逊体系来瓜分，根本没把苏联放在眼里。
曼斯坦因的计划，是针对陆军总司令部最初的作战计划提出的不同方案。
陆军总司令部原本的攻击方向是盟军的B集团军群，而曼斯坦因是十二集团军的总参谋长，在陆军总部的计划中，十二集团军集团军群只担任侧翼掩护。陆军总司令部第一次下达的作战计划是“尽量多地击溃法军及其盟军，同时尽量多地占领荷兰、比利时和法国北部领土，作为未来对英空战和海战的基地及鲁尔区的前哨阵地”。第二次修正后的作战指令，“在法国北部和比利时领土上牵制和歼灭尽量多的法军部队，为继续在陆上和空中与英国作战创造条件”。
这两个计划，用词都是“尽量多地击溃”“尽量多地占领”“牵制和歼灭尽量多”——本身就是一个目标不明确、不够坚决的作战计划。
而曼斯坦因的计划完全不同。他认为进攻方向应该在盟军的A集团军群，一直打到索姆河，穿插到沿海边界。他的作战计划描述非常简练：西线攻势的目标，必须是在陆上寻求决战。这和陆军总部说的“尽量多地占领”“尽量多地牵制”“尽量多地消灭”完全不是一回事——寻求决战，一战定胜负。有一句话非常关键：“德军在欧洲大陆的攻击力，对我们来说是决定性要素，为了局部目标将其消耗掉，实不可取。”
我当时和任总散步的时候说，这段话的表述太有启发和指导意义了。任总马上就接过去，说：主力不应消耗在局部目标上。他接着说，今天这个散步没有白散，我明天到成研所去给他们讲话，正在考虑讲什么主题，现在主题明确了。
“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”的思想，任总一直都有，但他缺乏一种简练、清晰的表述。所以，他在研发项目的部署上，提出了一个非常精彩的方针性的指令——
战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。我们公司一定要成功地抢占战略目标。为此，我们把研发和区域切开了，研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜，要放弃一部分低端客户需求。将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不出利润来，就要缩减。（任正非：《遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧》，2014）
不要在局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现在花大量精力去了解很多行业，就是在非战略机会点上消耗战略竞争力量，针尖上的突击力不够。（任正非：《洞庭湖装不下太平洋的水》，2014）
五、研发战略审计
华为从去年开始成立了研发战略审计小组。整个研发在管理上由研发体系和负责战略与发展的轮值董事长来管，具体的资源分配和日常管理由他们负责，任总本人并不直接干预。但任总一直警惕一件事情——研发人员容易技术导向而非商业导向，而这种技术导向他又很难直接干预，因为已经授权出去了。所以，去年开始成立这个研发战略审计小组，目的就是审计研发项目是不是跟公司战略一致，然后向董事会和EMT汇报审计结果。审计的根本目的，是要把那些偏离公司战略方向的研发项目砍掉。这件事靠研发体系自己是做不到的，因为研发体系天然追求技术先进性，那些在技术上很有创意的想法和意图，会影响他们的资源配置。华为研发体系有11万人，每年研发投入——去年是1600多亿，今年据说要接近2000亿。这么大的投资规模投到哪里，这是任总非常关心的问题。
研发战略审计咨询工作组要帮助公司收窄作战面，收到一个窄窄的战线上，聚焦到我们有能力领先美国、有能力领先世界的这个地方来。我们把战略收缩回来以后，掐掉不该发的“芽”。我们要全栈为客户服务，但决不做全栈的产品研发。即使是全栈的服务，也不是包揽别人的产品，担负不该担负的责任。这样我们就能集中精力准备抢滩登陆，排山倒海冲出去，争夺天下。（任正非：《战略聚焦，收缩到有力量的地方，在主航道上逐步追求世界领先》，总裁办电邮讲话【2024】047号）
任总的指导思想非常明确，就是担心研发资源配置和项目立项战线太宽。
我在修订《价值为纲》的时候，对“掐掉不该发的芽”这句话做了处理——我把这个提法从标题中删掉了，但文中内容保留了。为什么？因为对于不确定领域的探索，应该允许尝试、允许失败。如果放在标题上，“掐掉不该发的芽”——“芽”怎么叫不该发？从什么标准来判断？也许这个“芽”恰恰是未来大机会的准备。我担心这样的表述会引起歧义，因此从标题里删除了。因为事情都有两面性，投资过于分散、研发项目太宽，需要收缩战线；但收缩战线、掐掉不该发的芽，也许就把对未来机会的探索也掐掉了。其中的“度”很难把握。
04
加强基础理论研究和基础技术创新的投资
美国制裁华为，都是在根技术上卡脖子。以前华为的策略是用最先进的器件、最先进的软件来做自己最先进的系统。但美国一旦把根技术掐断，华为就必须自己“向上捅破天、向下扎到根”，彻底摆脱对美国的依赖。
一、战略决定结构：分离研发与区域、分离研究与开发
我们公司一定要成功地抢占战略目标。为此，我们把研发和区域切开了，研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。（任正非，2014）
在华为组织结构的特点上，2011年，华为最初的运营商网络体系下的研发组织，分离出了企业业务、终端业务和其他业务。当时华为还有互联网业务，但搞了一年就删掉了——华为不搞内容，只搞基础设施。
这个体系的设计指导思想，首先是研究与开发的分离。2017年，华为把研究和开发彻底划开了，也就是把Research和Development分开了。开发是面向客户需求，追求商业成功，是确定性的，所以开发项目不允许宽容失败。但研究项目恰恰相反，不以商业成功为标准，是允许失败的。因为在不确定领域的探索中，失败是常态，如果不宽容失败，就不会有人去探索。这是两个完全不同性质的体系。
那么开发和市场集中在BG当中（BG就是Business Group，有时候也翻译成集团，因为华为整个是个集团，我习惯叫它业务群组），在华为，BG到底怎么翻译并不重要，关键是在BG里，开发和营销是在一起的，但开发和市场在整个机构中是“片区联合”，并不捆在一起。因此，华为的机构和西方的事业部制不一样。西方事业部制是研产销一体化，责权对等，对利润负责。但华为把市场、开发和营销划开。任总说过，如果把它们捆在一起，开发就会更多关注客户的短期需求和定制化需求，失去长远眼光和战略视野，必须分开。
BG相当于西方的战略业务单位，包含产品开发与营销。市场体系是公司的销售大平台，销售各个BG的产品。制造、供应链等支持部门按市场化运作——考核制造业绩的指标，直接拿一路之隔的富士康来对标，达不到就允许BG对外采购，逼着内部体系达到甚至超过竞争对手的水平。
董事会介入经营，实行集体决策，个人分头负责，并实行轮值CEO制度，这在西方是没有的。西方有双董事长、双CEO，但那是把职能分拆，不像华为这样轮值。每位轮值CEO轮值期半年，执行集体决策的决议，同时分别担任董事会三个专业委员会（人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会）的主任。这三个委员会本来是咨询机构，但由于轮值CEO分别负责，演变成了权力机构，投资项目要分别向三个委员会汇报，三家不一致就不能通过，增加了不少内部交易成本，底下反应很大。
2014年，华为的组织结构在原来基础上做了调整。研究与开发分离保留，但把产品开发从BG分离出来，成立了统一的产品与解决方案平台，其中包括几条主要产品线，既开发战略产品，也为BG提供解决方案支持，而且BG之间相互交易。同时，市场体系按区域作为主维度建立销售部门，把企业业务重新划回运营商体系，称之为“泛网络”。终端业务保持独立，并且带研发和销售。终端业务国内销售超过100亿、国际某国市场超过20亿美元后完全独立运作，在此之前由市场大平台代理。
2014年华为组织调整的特点——
将运营商和企业BG的产品开发从BG中分离，建立统一的产品与解决方案平台，主要承担ICT战略产品的开发任务，同时支持BG面向客户的解决方案开发；
按区域维度划分市场组织，建立公司统一的销售与服务平台，承担公司产品销售和支持BG解决方案销售；
运营商BG和企业BG组成泛网络BG，是面向行业客户的产品和解决方案营销组织；
代表处是利润中心，按财务报表核算；BG是收入和费用中心，按经营报表核算，BG赋能代表处的项目与代表处的收入费用双算；产品线是收入中心；
董事会的三个专业委员会定位为咨询组织，不再作为权力组织，项目直接向董事会和EMT汇报，大大提高了决策效率。
2014年的改革基本奠定了华为未来发展的组织框架。新业务分别从BG和产品线发育出来。现在华为有六大业务领域：ICT运营商和企业业务（泛网络）、云计算、车联网、终端、消费芯片、数字能源。
我曾问任总：华为这么多元化，内在一致性是什么？他回答得很干脆——ICT技术。尽管多元化，但边界清晰，核心始终是做ICT，不做房地产、商贸、旅游等。车联网也是ICT范畴——做自动驾驶、电驱、智能座舱，但不造整车。
在企业业务方面，华为分离出了将近50个军团。比如制造与大企业军团、智慧交通军团——涵盖高速铁路、高速公路、港口、水路运输、海关等。
总结一下，华为组织结构演进的原则：一是战略决定结构，二是技术体系的架构决定了组织体系的架构。
二、打造中国基础软件的根，为世界构建第二选择
“向上捅破天，向下扎到根”，向上要构建牵引和领导行业发展的能力，向下重要的平台及支撑系统要做到根。
未来我们要围绕操作系统、编程语言与编译器、数据库、AI框架等，构建数字世界基础设施的软件生态，打造中国基础软件的根。海外同步梯次展开，走向全球，为世界构建第二选择。（任正非：与欧拉会战部分软件专家座谈纪要，2021.8）
05
创新的目的是为客户和公司创造更大价值
一、市场是检验企业创新的最终标准
任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向优先于技术导向。要在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新，我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。（任正非，电邮文号【2008】16号）
竞争的作用就在于，它是根据各种创新能带来多大经济利益而选择创新的；这就保证了能够更全面的对待创新。（威廉姆斯：《资本主义经济制度》）
华为有11万研发人员、1700亿的研发投入，这么大的体量，让研发人员很容易产生一些技术上的新奇想法，按技术先进性来做产品，而不太考虑产品在市场上能创造什么价值、满足客户什么需求以及市场空间有多大。
所以，华为在创新问题上，一直存在技术导向和客户需求导向之间的矛盾。如果过于强调客户需求导向，产品创新就容易偏向满足客户短期的、定制化的需求；但过于强调技术导向，产品做出来可能只有一两个版本就没了下文，甚至有的创新产品评审通过了，却卖不出去。这是企业普遍面临的两难问题。
二、警惕企业内部偏离以客户为中心的自发趋势
偏离以客户为中心的自发趋势，对企业来说不是一种偶然现象，而是一种自发的趋势。导致这种自发趋势的因素有多种——
企业目的：追求利润最大化和股东价值最大化，以股东为中心而不是以客户为中心，满足客户需求是手段不是目的；
企业规模：随着规模的扩大和分工的细化，内部岗位与部门离客户越来越远，感受不到市场竞争和客户需求的压力；
固步自封：成功滋生骄傲自满，不再虚心地听取客户意见，而是教导客户；
技术导向：以技术难度而不是产品创造的市场空间作为评价标准，追求技术领先而不是为客户创造价值和商业成功；
流程异化：过度的流程化滋生官僚化，执行者只关注遵守流程不犯错误，而忘记了流程的目的是为了更好地满足客户需求；
人性的弱点：人的行为的原动力都是利己的，为己利己是一种自发的方式，为己利他是一种自觉的方式；企业就是通过利他而利己，越是更好地满足客户需求，企业的价值就越大。
在企业中，偏离以客户为中心的自发趋势，其实远不止我们前面提到的那些。我们还能看到许多类似的演变趋势——
艰苦奋斗精神减退，物质刺激的边际效益递减。古人早就说过：“木秀于林，风必摧之；堆出于岸，流必湍之；行高于人，众必非之。”人性中的嫉妒心理，归根结底是人自私自利、保护自己的一种本能。
分散企业战略焦点的多元化扩张冲动，也是常见的偏离趋势。中国企业由于改革开放后市场有爆发式增长的机会，很多企业选择了多元化战略，结果在每一个进入的领域都做不到领先。业务做了不少，但每块都不突出，利润率不高甚至亏损，整个企业逐渐走向平庸。
听不进批评意见、排斥反对声音的问题。真理往往掌握在少数人手里，但少数人的反对声音通常在决策中不被重视。
不宽容失败、不敢试错，路径依赖、抵制变革——因为变革本质上是利益的调整，触动了某些人的利益，就必然会遭到抵制。
组织规模膨胀、层级增加，部门墙越来越厚，运作效率逐年下降；干部队伍随着企业成长而老化，能上不能下、能进不能出。
权力分散、以权谋私、纪律松懈，等等。
在华为，所有这些现象都被称为“熵增”。“熵”是描述系统混乱程度的概念，华为借用热力学第二定律中的“熵”来描述企业自发走向衰退、走向混乱的状态。
从某种意义上说，企业管理就是在做“熵减”。
三、华为依据热力学第二定律打造的活力引擎模型
华为的几位管理者依据热力学第二定律，琢磨出了一个“活力引擎模型”——企业是个系统，从外部吸收能量和信息，同时吐故纳新、扬弃糟粕。系统内部始终是熵增和熵减两种趋势在斗争。
“熵增”就是我们前面提到的那些企业自发趋势，比如分配的平均化、流程的僵化、规避风险的创新、业务守成，以及个人富裕后的懈怠、追求安逸、缺乏使命感、利出多孔，等等。而“熵减”就是克服这些趋势，包括创新的高投入、厚积薄发、持续的管理变革，以及企业的开放性。华为内部有一个说法叫“耗散结构”——就是把企业内部的怨气、批评和不同意见，放在一个平台上释放。这个平台就是“心声社区”。公司在上面公布重要文件和高管讲话，只要不涉及核心机密都公开，员工可以提赞同意见，但更多的是反对意见、指出不足，甚至揭露一些被部门主管掩盖的问题。这就是“耗散结构”的作用。
“熵减”的做法还包括按贡献拉开分配差距、制度化的淘汰机制，以及“利出一孔”、杜绝腐败等。虽然华为薪酬高、管理严，但腐败问题仍然存在，有些还相当严重。
06
“深淘滩，低作堰”，构建和谐的商业生态
一、华为的商业模式
华为有没有商业模式？任总认可的商业模式，就是赚小钱、不赚大钱。华为成功的一个关键，恰恰是克制住了赚大钱的欲望，只赚小钱，这样竞争对手进来后发现赚不到钱，自然就退出了。公司因此能持久成长，这是任总一贯的思想。
如果非要说华为的商业模式，除了赚小钱不赚大钱、不贪图小利之外，任总有一段2006年的讲话，我看成是华为的商业模式——
华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持不动摇地持续开发，维护这些鸡肋产品。（任正非：在华为大学的讲话，2006）
“华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。”这句话很关键——通信设备是华为的“压舱石”，华为以此起家，长期以来是利润和现金流的主要来源。直到2019年，手机终端业务后来居上，两者不相上下。也就是说，即使其他业务失败了，退到通信业务上，华为公司还能生存，还能反败为胜。
所以，在通信领域，华为不做“资本性交易”，不会上市、不会引入外部投资、不会出售。即使将来技术进步让这个领域的产品变得像鸡肋一样不值钱，许多公司选择逐步放弃，华为也不会轻易放弃。
最早跨国公司在固定网络通信上赚不到钱，就先放弃了，转向移动网络。但实际上，像中国这样的国家，固定网络都远没有普及；中国之外的发展中国家，全世界至少有二三十亿人连基本通信都没解决。所以，华为在固定网络上坚持了很久，这个业务成了“现金牛”——维持它只需要100多人的队伍持续改进，不需要太多投入资源，但它创造的收益跟人口基数直接挂钩，非常可观。因此，任总说，“我司将坚持不动摇地持续开发，维护这些鸡肋产品。”这里有一个重要的概念：企业选择的业务，如果是人们的基本需求，就应该坚持做下去。这些基本需求会经历周期性波动，会有很多商家涌入、出现严酷的价格竞争，但经过淘汰后，需求会永远存在，而市场的大起大落是暂时的，企业应该在那些满足基本需求的市场坚持做下去。
最早跨国公司进入中国时，是“七国八制”。到现在，全世界真正的世界级通信设备企业，只剩下华为、爱立信和诺基亚。
在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本和优先满足客户需求。就像薇甘菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质的管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将产生很快的增值。（任正非：在华为大学的讲话，2006）
华为不上市，但不等于它不做资本运作。华为的做法是把自己的管理平台、技术平台、产品平台、客户关系平台、服务平台都打造好，然后切出去一块边缘性业务，这些业务的潜在价值就会获得巨大的显现，比如荣耀。
这里说到一个概念——薇甘菊，可能很多人不太熟悉，这里面有个故事。大概是2003年的时候，任总有个习惯，每天到办公室都比高管早，下班之前也几乎不会离开。有时候一天开完会已经很疲劳了，他会把我叫过去聊天，等到下班时间再走。有次聊天时，他顺手翻着当天的《深圳特区报》，盯着其中一条小小的豆腐块消息看。消息说的是上个周末深圳全体公务员到公园义务劳动——除一种叫“薇甘菊”的草。为什么要公务员去除这种草？因为薇甘菊对生存环境要求极低，但繁殖能力极强，一旦蔓延开，其他花草植物就寸草不生，甚至爬到树上还会把树的养分吸干。任总盯着看了一会儿，凝了凝神，突然说：“这不就是华为吗？”
2002年的时候，华为规模还小，竞争非常激烈。华为在国际市场上，其实就是一个“薇甘菊”的角色——产品虽然质量达到了竞争对手水平，但没有品牌优势，客户关系、政府关系都没有优势，最初就是靠性价比打开的市场。
薇甘菊有两种形态：一是陆生的，二是水生的。水生的薇甘菊俗名叫“水葫芦”——往水面上扔一棵进去，要不了多久就能把整个水体覆盖掉，把养分吸光，会导致水藻和水中生物都活不下来。水葫芦是1970年代作为猪饲料引进的，结果成了一害，堵塞河道，不得不人工清除。但对企业来说，如果能做成“水葫芦”，非常了不得。当然，华为现在在通信设备领域，已经不是“水葫芦”了，而是寡头中的领先者。
我们国家很多企业的商业模式存在一个明显的局限性——片面利用人口红利，靠压低工资来攫取利润。但压低员工工资不可能调动广大员工的积极性和责任心；压低员工工资难以吸引和留住优秀人才；低工资可能降低劳动成本攫取利润，但不可能释放人力资本创造价值的潜能。
华为的商业模式正好相反——通过高薪和先进的管理，用高素质人才创造更大价值。这就是我前面说的，既要关注成本，更要关注价值创造。高薪吸引了人才，但如果没有先进的管理体系，还是创造不出优秀的业绩和技术突破。
因此，任总在《华为基本法》完成后，立刻带团队到美国考察，目的就是选择一家代表性的优秀企业来指导华为建设几大流程，把原来依赖人的经验式管理，转换到制度化和流程化的管理轨道上来。即在文化建设之后，推进制度化和流程化的建设。初步框架搭建起来以后，华为开始大规模投入。任总经常采用一种组织模式——“会战”，比如算力会战，从各个部门抽调了5000多名工程师集中攻关。有些机会可能时机上已经晚了，但怎么迅速弥补差距？就是集中资源会战。但5000人堆上去，关键是管理：怎么把这5000人的潜力释放出来？组织体系怎么把他们有效组织起来？这才是关键。所以，没有前期打好的管理基础，这种大规模会战根本组织不起来；没有这种会战，就啃不下上甘岭那样的硬骨头。这就是华为模式。
这是两种完全不同的商业逻辑。
二、构建和谐的商业生态
我曾经在2008年、2009年去都江堰旅游，因为久闻其名，想领略一下中国古代的智慧。我为了把都江堰看明白，在都江堰市到二王庙之间来回跑了三趟，参观博物馆和展览馆。后来我发现了六个字——“深淘滩，低作堰”，这是都江堰千年不毁、千年发挥作用的“魂”。这六个字有的刻在碑上，有的刻在崖壁上，文人刻、官宦刻、军阀也刻，谁都在刻。
我跑了两三趟之后，逐渐理解了“深淘滩，低作堰”的古典智慧。从形态上看，岷江在都江堰一带拐了一个大弯，水力对迎面叫“离堆”的岩石形成强烈冲击。古人就想，这么大的水势，如果能凿开一个出口，不就能实现自流灌溉了吗？李冰父子组织人把这个想法实现了。
但当时铁器不发达，岩石是用火烧出裂缝，再用水浇上，“热胀冷缩”，一块一块崩开的。口子打开后，流的水还不够，这就需要在内江出口处堵一下，把水堵到“宝瓶口”。内江用来堵水的叫“飞沙堰”。人们发现“飞沙堰”不能做高了，大约只能在2.1到2.2米——因为做高了的话，枯水期虽然能多拦些水灌溉成都平原，但洪水期过后，沙石会把内江那一段全部堵塞，整个工程就毁了。飞沙堰能带走75%的沙石，但还有25%会淤塞在前面的河道上，那个地方叫“凤栖窝”。所以，每年都要人工把凤栖窝的沙石淘干净。展厅里有一根“卧铁”——据说最早埋的是石人石马，明朝开始埋卧铁——淘沙必须见到“卧铁”才算到位，如果偷懒少淘，第二年的效益就会大受影响。
这就是“深淘滩，低作堰”，几千年不毁。
我当时觉得，如果在商业上要做一个长久的事业，也要“深淘滩、低作堰”。
我回来和任总讨论，他说过一段话——
深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。……低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。（任正非：在运作与交付体系表彰大会上的讲话，2009）
“深淘滩”在财务上的结果就是高毛利率。“低作堰”，就是不要因短期目标而牺牲长期目标，把多出来的利润分给供应商、分给客户，建立长期的生态，而不是靠短期赚钱。如果能长期坚持下去，就能做成长久的事业。这就是“深淘滩，低作堰”的关键所在。
做生态，同样如此。只有通过“深淘滩”，通过技术和管理上的领先，才可能成为生态的链主，人们才会聚集过来。同时，通过“低作堰”，自己留存的利润水平低一些，更多地让利给供应链伙伴、让利给供应商，这样生态才能做得更持久。
我曾经列席过任总和核心供应商五次座谈中的四次座谈会。任总一开始就跟供应商说，你们一定要相信华为不是追求短期效益的，华为虽然面临美国制裁，但下定决心一定会突破，这一点请你们放心。第二，希望你们加大投入，提高器件的质量——华为系统的质量，很大程度上依赖于器件的质量。第三点尤为关键，那年华为推出一个政策：凡是当年合同已经履行完的、正在履行的和将要履行的，全部采购价格提高20%。当时在场的供应商老板们都很吃惊，他们从来没见过这样的雇主。
供应商有了信心，愿意加大投入，器件的质量就能提高，华为系统的竞争力就能体现出来，突破美国封锁也就更有底气。这就是“深淘滩，低作堰”在华为实践中的体现。
07
放眼全球，广纳英才
未来活下去的基础，一切皆人才。
华为公司在建立一个新时代的时候，要构建未来新的理论基础，就要重视有理论素养的人才进入公司。因为懂理论的人转过来学技术很快，搞技术的人很难转到理论上。照抄只是反向学习，它不是一个最简洁的方法，你不知道构建这些东西的理论基础是什么，人才与技能是什么，知识结构是什么。（任正非：在全球能力布局汇报会上的讲话，2017）
华为通过战略研究院把关键领域的顶尖课题拿出来，用竞赛的方法解决难题，面向全球张榜招贤——
战略研究院竞赛工作的核心职责是通过顶尖课题竞赛，识别尖子、找到科学家。希望在未来3—5年，帮助公司在芯片和软件、算法、算力等领域的顶尖人才获取，进入全球领先的阵营。竞赛部面向全世界开放顶尖难题，把华为要解决的前沿问题、对未来科技认知的探索开放给全世界，欢迎、邀请全球人才、全公司员工参与到世界级难题来共同探讨、共同进步。（任正非：在竞赛思路汇报会上的讲话，2021）
我记得第一批公布了56个难题，其中30几个有人揭榜。华为高薪聘请这些揭榜者——揭榜之前价格就已经标上去了。张榜招贤也包括公司内部的员工。任总特别欣赏那些“歪瓜裂枣”——注意，不是“恶劣”的“劣”，是“裂口子”的“裂”——他说“歪瓜裂枣”才是最甜的。“华为的体系要容得下这些歪瓜裂枣，因为他们有可能在一些关键难题上成为突破者，做出突破性的贡献。”
08
结语
战略的直接目标是获取竞争优势，但竞争优势必须能够创造价值，技术领先必须能导向商业成功，不能创造价值的所谓优势就不是竞争优势，所以，获取竞争优势与创造价值是一回事。
没有基础研究，对未来就没有感知，没有感知就做不到领先。
战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。
市场是检验企业创新的最终标准。
最后，引用老子《道德经》里的一句话：“大道甚夷，而人好径。”大道本是宽广平坦的，但人们往往喜欢走小路、抄近道。因此，做大事不是抄近道、走小路，更不是靠机会主义就能取得成功。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据黄卫伟教授在六君子塾·财经管理高级研修班一期（2026级1班）第一次课《业务战略的财经视角》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
今天讨论的主题是“业务战略的财经视角”。
为什么财经要讨论业务战略？因为华为财经管理的基本理念是，财经主要辅助业务来创造价值。财务要辅助服务好业务、支持并监督业务在创造价值过程中的行为。正因如此，财经主管或财经人员必须懂业务，不懂业务，就服务不好业务。财务不能只做核算、账务和资金支持，只有了解业务，财务的投入和资金才能用在点子上。
2007年到2014年，华为用了7年多时间完成了IFS（集成财经服务）变革。在这个变革过程中，不仅梳理了财经的流程规则，更重要的是锻炼了400多位财经人才。这些人每一个出去都可以做一家企业的CFO。对华为来说，如何用好这批人才，具有战略意义。
此后，华为设立了公司级的CFO、业务部门级的CFO，比如产品线的CFO、销售代表处的CFO，以及大项目的CFO。这些都是华为自己的提法，西方没有这么提的。西方的CFO只是公司级的。华为为什么这样提？因为这些业务部门具有独立作战的特点，它们不仅要核算成本和收入，还要核算资金投入和资金利用效率。角色定位已经远远超出了账务的范围。
因此，华为形成了三个层次：公司级CFO、业务部门CFO、项目CFO。
这场管理变革既提升了华为财经的管理水平，也培养出了一支队伍。这支队伍的特点是，只有让这些人深入到业务中去，参与到业务过程中，才能真正发挥他们的骨干作用。
正是在这个背景下，我们编辑了《价值为纲》。这本书给出了一个框架，一个概念体系，把任总讲话和文章中的要点，归集到相应的主题和概念下。任总很肯定这种做法，他说他的想法和概念分散在各篇讲话中，就像海滩上的贝壳，如果能整理成一个框架，而且是一个西方能看懂的框架，很有意义。
我们今天沿着“财务要服务于业务，财务要懂业务”的视角来讨论业务战略的财经视角。
01
导论
华为公司的价值主要是靠业务创造的，财经管理的主要任务是服务和监督好业务创造价值的过程。
从财务视角看待价值创造过程，也就是要从投资的视角看业务，从战略的视角看机会。在大机会面前，千万不要机会主义，不要为短期利益诱惑所动，不要纠结于沉没成本。
战略的直接目标是获取竞争优势，但竞争优势必须能够创造价值，技术领先必须能导向商业成功，不创造价值不能算是竞争优势。获取竞争优势与创造价值实际上是一回事。
所以，财经管理既要关注成本，更要关注价值创造。靠节约是节约不出华为公司的。
从财务视角看公司战略，我主要想谈以下几个方面——
第一，财经管理既要关注成本，更要关注价值创造。
第二，聚焦核心，压强投入，追求领先。
第三，加强基础理论研究和基础技术创新的投资。尤其是华为已经走在产业前列，必须承担起引领产业发展的责任，这就需要在基础研究和基础技术理论方面加大投入。
第四，创新的目的必须是为客户和公司创造更大价值。这一点主要强调防止创新纯粹以技术为导向，而不是最终以客户价值和商业成功为导向。
第五，构建商业生态。
第六，放眼全球，广纳英才。当初《价值为纲》初稿出来后，任总问我：你这本书还提到了人力资源管理？我说，是的，因为从价值创造的角度看，人才的管理、引进以及如何发挥他们的作用，是价值创造的关键领域。所以，在财经如何支持业务战略的讨论中，这应该是不可或缺的一部分。当然，我们不会像人力资源管理专著那样深入展开，只是从战略角度、概念和框架层面，强调其中的要点。
02
财经管理，既要关注成本，更要关注价值创造
抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。靠节约是节约不出华为公司的。——这是任正非的一个基本观点。
一、华为当初选择通信领域是出于幼稚吗?
任总曾经在接待重要客户时说：“华为当初选择通信领域，完全是出于幼稚——就是觉得中国有十几亿人口，都要解决通信问题，这个市场太大了，华为哪怕只占一小块都不得了，就能生存下来。可一进去才发现，这个市场遵循的是严格的国际标准，你达不到标准，连销售产品的资格都没有。”
这逼着华为必须搞研发，让产品达标，满足客户要求。而通信行业的客户也不是普通消费者，他们是高度组织化的，决策过程非常理性，由团队集体把关，不像个人消费者有时会冲动购买。所以，华为只能靠产品质量和服务来赢得客户。
任总讲这番话的时候，吴春波老师也在场。后来有一次接待客户，吴老师引用任总的说法，说华为当初选择通信领域是出于幼稚。等客户走了，任总却冲着吴老师说：“你以为我当初选择通信市场，真是出于幼稚吗？”
意思很明白——我说自己“幼稚”，你可以重复我的话，但你未必理解我当初为什么选这条路。华为1987年注册、1988年正式开展业务，那时候深圳最热的是贸易，后来九十年代初又兴起证券、房地产，需求巨大。那年代成长起来的企业，像万科、金地、华侨城，都成了巨头。但华为偏偏选了通信——这哪里是幼稚？分明是有自己的判断和远见。
华为选择通信领域，其成功有偶然因素，也有必然因素。
所谓偶然因素，是当时邮电部认可的通信设备企业——主要做用户交换机——有156家，华为只是其中之一。但最后真正走出来的，就剩华为这一家，其他做用户交换机的要么死掉了，要么转行了。所以说，进入大市场是一种战略选择，哪怕最初是出于欲望或冲动。但进入之后，关键问题是怎么在大市场里生存下来。
因为大市场你能看到，别人也能看到。西方创业管理里有句话叫“If it's a good idea, it's too late.”——你觉得自己想到了一个好主意，其实别人也早就想到了。所以这不是进入先后的问题。就像刚才说的房地产，深圳确实成就了很多大企业，但当年做房地产的公司多得很，最后大浪淘沙，成功的只是极少数。
通信产业本身有一个经济特性，就是规模经济。什么叫规模经济性？就是产品的单位成本随着销量增长而下降。原因在于单位成本里包含固定成本和可变成本，可变成本随销量成比例增长，但固定成本理论上不随销量增长。所以规模越大，单位成本中固定成本的占比就越低，这就是规模经济性。
只要一个产业存在规模经济性，竞争无论多惨烈、内卷多严重，最终一定会形成寡头垄断——最后胜出的只能是几个寡头。所以在这种产业里，必须有长远的战略眼光，在提升核心能力上要下决心、敢于投入。因为一旦进入这个行业，长期来看，不能成为寡头，就必然被淘汰。
说到内卷，现在中国几乎所有的产业都在内卷。所谓内卷，就是残酷的价格竞争，有的甚至打到成本线以下。那为什么有人低于成本卖？如果企业有实力，它是用价格战来清理市场；如果企业没实力，就是靠这种竞争勉强活下去——虽然没利润，甚至亏损，但只要销售还能覆盖固定成本、保住员工就业，地方政府也还要GDP和政绩，它就会继续撑下去。多种因素叠加，导致中国内卷的程度，在其他国家很少见。
我在给宋志平那本《反内卷》写推荐导读的时候，引述了一个案例——来自迈克尔·波特的《国家的竞争优势》——日本乘用车产业。现在大家知道的日本乘用车品牌，像丰田、本田、日产、马自达、斯巴鲁、三菱、铃木，至少七个。而且这七个品牌背后的实力都很强——斯巴鲁背后是富士重工，三菱背后是整个三菱财团。
而日本市场的需求量，乘用车市场每年大概430万辆左右。但我刚才提到的这七个品牌，任何一个品牌的产能，都足以满足日本全年的市场需求。这说明什么问题？说明产能过剩还不是问题的本质，关键是竞争力。这七个品牌后来走向世界，都成了全球知名品牌。
那么问题来了，日本乘用车市场产能这么过剩，为什么没有发生内卷？关键在于市场秩序。日本的市场秩序是规范的、有规则的。行业协会管理非常严格，要是谁破坏了协会的价格体系，就会被清出去，产品在日本市场上就别想再卖了。
而我们国家的问题恰恰出在市场秩序上。政府的这只手没有有效地建立规则，比如知识产权保护。在西方国家，律师最喜欢打侵犯知识产权的官司，因为律师费跟赔偿额挂钩，打下来赔偿都是巨额的。所以市场自然就比较规范。但在我们国家，知识产权保护宣传得不错，实际执行却大多停留在纸面上，没有给侵权企业真正的严厉制裁。为什么手软？地方政府在里面起了作用，出于各种利益考量在作梗。
回过头看华为进入的通信市场，它首先是国际标准市场。其次，客户是有组织的，决策高度理性。如果用侵犯知识产权的方式搞机会主义销售，等于自己把自己淘汰出局。所以这个市场上知识产权保护的力度相对较强，那些愿意在研发上长期投入的企业，就能生存下来。
所以，任总当初选择通信产业，是有深层考虑的。
当年华为第一台万门数字程控交换机样机在江苏邳州开局成功，华为在庆功大会上就说：未来的世界通信市场，三分天下，华为必居其一。他能说出这种豪言壮语，是因为他看明白了——这个产业门槛虽高，但进去之后市场是规范的、有规则的。不像我们国内很多内卷的市场，门槛低，进去就是混战，秩序很差，生存极为困难。
所以说，选市场本身就是一个关键战略。华为选择市场的标准：第一，市场要大；第二，门槛要高。这个门槛不只是技术门槛，还包括规则、标准、知识产权保护力度等制度门槛。这样的市场华为才会进，不是这样的市场，华为不进，因为那种环境做不成大企业。
二、华为的发展，在于抓住了几次重大的战略机会
第一个战略机会：万门数字程控交换机。
华为在向交换机方向转型的时候，差点死掉。华为从1990年开始自主研发，最初推出的是48门的小交换机，主要是面向农话市场。到了1992年，华为推出了2000门的模拟交换机，准备大干一场，为此储备了2000多万元的关键物料，打算1993年全面铺开。
1993年年初，邮电部一纸规定下来——终止模拟交换机入网，全部改为数字交换机。这个举措一方面提升了中国通信设备市场的整体水平，另一方面也清理了一大批弱势企业。从此，模拟交换机整个退出了市场，而华为果断下决心转到数字交换机上，也因此损失了几千万的物料。
最初华为定的目标是开发2000门的数字交换机。负责这个项目的经理在招人的时候，招进来一个关键人物——李一男，他是华中科技大学、也就是当时的华中工学院少年班的天才少年。招进来一个月之后，项目经理主动向任总请辞，说让李一男来主持这个项目。李一男接手后，直接把目标从2000门提升到万门数字程控交换机，整个方案重新写了一遍。从1993年开始开发，到1994年7月，成功获得了邮电部的入网许可证。这个时候任总就已经看明白了——不仅能进入国内城市市场，还能进军世界市场。
1995年，华为万门交换机卖了70万件。
1996年初，任总给总裁办下达了一个任务：起草华为公司基本法。当时的总裁办主任以为《基本法》就是把华为创业七八年来出台的管理制度和文件系统地梳理一遍，看看哪些需要更新、哪些需要补充。于是他组织了几个人，花了三四个月时间，做出来两大摞制度文件，送到任总面前。结果任总看了之后说：你还是不理解我为什么要起草《基本法》。
当时，彭剑锋老师领着包政、吴春波两位教授进入华为，任务是给市场部做一套考核方案和工资方案。那时候是1994、1995年，华为连工资体系都没有，发工资就是年初大家评一评，谁表现好、业绩突出就涨工资，涨多少也是大伙评，前后差不多要花一个月时间。彭剑锋、包政和吴春波三位教授介入之后，华为的销售部门才开始有了考核和工资体系。
总裁办主任找到彭剑锋商量这件事。彭剑锋说，老板要的肯定不是文件柜——你整理半天，无非是给公司多添了两个文件柜。老板要的一定是公司的“管理纲领”。但这纲领到底是什么？彭剑锋当时也说不清楚。
这时候吴春波教授起了关键作用。他当时正好要去日本做半年访问学者，就带着这个问题去了日本，一边考察企业界，一边和教授们交流。回来后他给任正非写了一封信，题目叫《从鞍钢宪法谈起》。任正非看到这封信非常高兴，马上登在了《华为人》报上。这就把《华为基本法》的定位，拉到了与《鞍钢宪法》同一个层次上。
我们知道，1959年，鞍钢党委和鞍山市委向中央打了一份报告，内容是关于鞍钢如何开展技术革新和技术革命，一共列了六条。第一条非常关键：改革工厂的领导体制——从苏联的“一长制”改为党委领导下的厂长负责制。这是中国企业领导体制的一个根本性改变。报告转到毛泽东那里，他看后非常兴奋，批示说“中国的鞍钢宪法在世界的东方诞生了”，意思是中国人有了自己的管理体系。
管理体系首先是领导体制。我们“一五计划”引进苏联156个大项目的同时，也引进了苏联的工厂管理体系，就是“一长制”，厂长说了算。但鞍钢党委这份报告把它改成了党委领导下的厂长负责制。毛泽东很兴奋，提了“鞍钢宪法”四个字。
不过，恰恰是这份报告，让中国企业的领导体制开始进入一个混沌期。我们摆脱了苏联的“一长制”之后，探索的是党委领导下的厂长负责制，但这个体制在企业里到底怎么实现？当时还没有“公司”这个概念。企业里谁是第一责任人？经营搞不好，板子打在谁身上？这个领导体制根本没把责任说清楚。
到了1964年，中央给出了一个说法：党委是政治领导核心，厂长经理是经营指挥中心。这就成了“两心制”——党委管人，厂长管经营，但从管理理论和管理原则来看，这违反了统一领导原则，等于企业有两个中心，谁负最终责任？不明确。统一指挥原则是法约尔在上世纪20年代提出的14条管理原则中最重要的一条，但我们这个体制恰恰把这条给破了。结果就是给中国企业——当时民营企业还没成气候——在领导体制上造成进一步的混乱。
这就是当初写《华为基本法》面临的第一个背景：华为不能再这么混乱下去了。
第二个背景是，华为当时在体制上还有一种分享制。这在当时的国有企业里是没有的——分享意味着个人去分企业的利益，而国企的财产是国家的，这就等于分国家的利益，不允许。但华为恰恰是靠分享制，把优秀人才吸引过来、凝聚起来，最终获得成功。所以这又是第二个突破，也是《华为基本法》要确立的重要内容。
《华为基本法》要突破并解决的第三个问题：企业的核心价值观是什么？
我们在起草《华为基本法》时，一开始定了六条核心价值观。后来任总又亲自加了一条：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为要在人的头脑中挖掘出大油田、大煤矿、大森林。”这就把华为的基本策略定下来了：华为不是靠重资产，而是靠人才，把高端人才凝聚起来、组织起来，用他们的智慧创造财富。华为的定位就很清楚了。
但问题是，国家有国家的政令和价值观，企业为什么还要另搞一套核心价值观？这是我们当时写《华为基本法》面临的核心问题：企业已经是市场经济的主体，不能简单沿用政治上的价值观，它必须符合市场规律。
领导体制、分享制度、核心价值观，这是《华为基本法》要突破的三个根本问题。
1997年4月，《华为基本法》写到第四稿，当时定下来的执笔人是包政教授和我。我给华为发了一份传真，提出《华为基本法》要回答三个基本问题——
华为为什么成功？当然，那时的成功和今天不可同日而语，但华为在深圳的高技术企业里已经是非常出色的一家。
华为过去的成功能否让它在未来获得更大的成功？也就是说，《华为基本法》要总结的不是简单的成功经验，而是那些对未来仍有指导意义的成功经验。
华为要获得更大的成功，还缺什么？
当时华为规模还小，只有2000多人，组织结构基本上还是直线职能制，距离西方的事业部制、子公司集团体制还有很大差距。所以，很多基本原则从华为当时的实践中很难直接提炼出来。这就需要专家知识。
好在我们这个团队背景比较多元：我是从加拿大麦吉尔大学管理学院回国，明茨伯格（仅次于德鲁克的管理学大师）也毕业于这所学校；彭剑锋从美国留学回来；包政、吴春波和杨杜老师是从日本留学回来；孙健敏在美国、加拿大、英国都做过高级访问学者。这个团队综合了西方管理的最新理论，同时又和中国实践结合得很紧密。
比如我本人，插队十年，做过生产队长、大队主任、公社主任，一直到县委常委。我是在县委常委的位置上考大学的。1977年得到高考消息的时候，县委书记跟我说，你的档案在地委组织部，我们批不了，只能给你申请。这一申请就把1977年的考试错过了。到了1978年，申请批下来了，但当时我还兼着公社主任，春天要组织下种，特别是棉花和秋粮，我要组织生产，走不了。一直等到5月初，棉花种下去、苗出来了，我才回到北京，连夜开始复习。
我是67届初中毕业生，文革开始的时候只上到初二，全靠自学。数学本来在学校里挺好，但只上到初二，立体几何、三角、解析几何这些都没学过，全是自己啃。7月考试，两个多月时间我拼命学。我在101中学上初中的英语老师是北外毕业，对发音和音标把关特别严，这让我后来有了自学能力。当时许国璋的英语我自学到了五六册。
后来报志愿，我报的是清华水利系。为什么？因为插队的村里特别缺水，水位深到87米才见水，打水要两个人，一个拉井绳、一个摇辘轳，非常艰难。后来做了公社主任，公社也缺水，所以就报了清华水利。结果没想到，跟我竞争的是两个从少年班刷下来的人，十四五岁，怎么跟他们比？最终没考上。
后来我上了太原工学院，读的是工业电气自动化，那是当时山西最好的专业。当时山西的政策是，第一志愿没录上，就直接留在山西了，第二、第三志愿都不再看。但回过头看，因祸得福。为什么？因为自动控制和管理在希腊哲学里是同源的——“控制”在希腊语里就是“掌舵术”。自动控制理论对我后来学管理、做管理打下了很好的基础。后来我研究生考到人大工经系学系统工程，又进一步训练了我的管理思维。
在华为和任总交流时，有一次他提到高管懈怠的问题，我说这是不是可以用热力学第二定律来解释？热力学第二定律是我在研究生时的研讨班上讨论过的题目，当时还涉及协同学、耗散结构理论。这些讨论为我的管理理念打下了基础，不光是理工科的技术基础，更是思维层面的基础。在研究生期间我补了概率论、规划论，这些积累后来都派上了用场。
正是因为有了这些基础，后来我才担任了《华为基本法》的主笔。在起草的过程中，我和任总逐段逐句地推敲过《华为基本法》。
《华为基本法》到今天还有指导意义，是因为它不仅仅是制度汇编，更是任正非整个管理思想和哲学的系统总结。
任总是什么样的人？他文革期间从重庆建筑工程学院毕业后当了工程兵，先是被安排喂了两年猪。这段经历对他意义重大——彻底打掉了知识分子的虚荣心和面子。都喂猪了，还有什么面子可讲？所以任总做企业的时候，根本不把面子当回事。他认为一个人要做成大事，就得“不要脸”——意思是你不能图虚荣。
1970年代，国家进五大化纤设备之一，任总作为“三支两军”工作组成员，领着工人和技术人员把国外先进设备一次安装试车成功。当时技术权威都被打倒了，任总带着基层工人和技术人员把这件事干成了，在这个过程中锻炼了管理能力。
这些经历后来都体现在《华为基本法》里。比如有一句话叫“窄频带、高振幅”——这是任总的思想。什么意思？就是研发工作虽然最终产品技术复杂，但要把研发人员严格细分，让每个人聚焦在一个相对狭窄的专业领域，长期深耕，才能做出世界先进水平的成果。我当时理解，这不仅是科研人员做出世界级成果的路径，也是管理顶尖科技人才的人力资源策略——这些人才在华为的体系里专注于某个狭窄领域，做得很深，但如果跳槽到别的企业，分工体系不同，找不到对应位置，反而发挥不出优势，他们更依赖于华为这套体系。我们就把它写进了《华为基本法》。
后来第一次全国科技大会召开，任总作为军队代表参会——那时候军队代表将星闪耀，他连团级都不到，算是年轻科技人员里的优秀代表。当时他还不是党员，火线入党。这也成了任总管理华为的一条经验：火线提拔。一线员工做得好，为什么非要总部派人去领导？为什么不能在一线直接提拔？这跟他的亲身经历有关。
在全国科技大会上，任总听了邓小平的讲话。两三年后，他又作为军队代表参加了十二大。在小组讨论上，召集人是秦基伟，任总发言后，秦基伟问旁边的秘书：“这是哪个部队的？叫什么名字？”他已经引起军队顶层领导的关注。后来工程兵整体转业，让他最终在商业上崛起。所以，任总做企业，绝对是有国家情怀的。当然，对员工和企业来说，要赚钱——员工要有收益，企业要有运转资金和投入。但对任总个人而言，绝不只是赚几个钱，他是要做一件大事。尤其是美国制裁以后，华为的地位更加关键，承担起了中国ICT行业顶住美国制裁、突破封锁的重任。
第二个战略机会：移动通信。
1997年，华为已经把2G移动通信所有的基站控制器、基站系统和设备技术都开发出来，也通过了邮电部的入网许可证，但就是入不了网。为什么？
因为当时国家的移动通信网络完全被西方公司占领了——爱立信、诺基亚、朗讯、北电、阿尔卡特、日本的NEC和富士通。华为只能做一些边缘市场，比如高速公路上布一个基站，解决沿线通信问题，但那种部署根本不经济。华为的2G设备虽然通过了验证，运营商却不会把它装到城市里，而是用它来替换掉高速路或农村地区那些跨国公司的旧设备，再把那些旧设备挪到城里用。华为只能从边缘进入市场，这就是最初的道路。
2008年的金融危机带来了重大转机。国家为了刺激经济，同时给三家运营商发了三张移动牌照——联通是WCDMA，电信是CDMA，移动是TD-CDMA，这是我们自主创新的标准，也是国际电联承认的三个标准之一。三大运营商抢着建网，华为的设备一下子火爆了，移动通信产品线成了公司的现金流。这是华为的第二次重大战略机会。
第三次战略机会：在通信设备的代际演进中，华为走到了前列。
2G时代，华为是跟随者；3G时代，华为达到了西方友商的水平，可以同台竞争，但还是落后者；4G时代，华为开始显出优势；到了5G时代，已经处于领先位置。这又是一次重大机会。
华为能成长为大企业，一定是在一些重大机会上抓得住、不错失。说到底，企业要获得大发展，一定要踩准几次重大战略机会，尤其是那些转型和转折的机会。
三、未来最大的机会是人工智能
未来的重大机会是AI。这个机会能不能抓住，对华为是巨大的挑战。任正非说——
未来十年最大的机会是人工智能，这个机会窗我们一定要抓住，打造世界领先的算力底座，支持百模千态，繁荣千行万业。我们在战略问题上急不得，欲速则不达，要稳扎稳打组织系统性会战，瞄准头部客户实战，构建突围的能力和作战阵型，敢于取得胜利。（任正非：在数据中心底座军团工作进展汇报会上的讲话，总裁办电邮【2023】088号）
黄仁勋说“AI是这个时代最重要的技术”，有人问我他说得对吗？我说还会有下一个新时代吗？下一个技术革命时代我是想象不出来了。正如古德所说，“第一台超智能机器是人类最后一项发明。”如果没有下一个时代，如何谈“弯道超车”？所以，我们一定要在这个时代就对算力平台压强式投入力量，要铆足劲，我们有先天条件，有机会与时代同步的。（任正非：在公司824战略规划汇报会上的讲话，总裁办电邮【2025】002号）
所以，对华为来说，也有时刻被产业革命边缘化的威胁。任总认为，在人工智能时代，世界只有第一，没有第二。
你们可以参考谷歌的人工智能如何评估心脏健康，谷歌是靠千万次、亿次的机器学习，才找到标准模型，并将这个心脏模型开放出来，全世界都在使用，那世界上就不再需要第二个模型了。在AI领域，其实就是要突破和解决最尖端的那一点，抓住一个，扎扎实实做好这一个。（任正非：与华为云EI创新孵化Lab座谈会上的讲话，总裁办电邮【2020】127号）
华为的选择是“抓住AI To B方向的机会”——
在人工智能上，我们和美国反着走，我们一定要加强人工智能真正的实用性，中国需要煤矿，需要钢铁，需要港口……，我们针对中国的工业化进步，做的更多的是中小模型，通过中小推理模型进入实体作战。中国做好了，提炼好了，再走向海外，比如煤矿小模型，也可以复制到非洲。我们要强调以中国为根据地，挺进世界。中国要力求做成大平台，有高精尖，有理论，但是要走实用化的模型道路。（任正非：在研发战略审计咨询工作组汇报会上的讲话纪要，总裁办电邮【2024】047号）
任总认为，网络连接是AI产业应用不可缺少的环节——
制造业5G场景化作战，实际上讲的是工业4.0，也就是工业互联网。工业互联网的含义是什么？工业、联接、人工智能。工业互联网首先得是工业（当然包括农业、医疗、教育……）；互联就是联接这个产业，我们最熟悉；然后是人工智能。人工智能包含三个方面：算法、算力和Know-How，算法和算力我们能做得到，但Know-How就在汽车制造厂、飞机制造厂、医院……等各个行业和企业的经验里，它是经过千百次的复盘建模、千百次积累和数十年验证得出的经验总结。这些Know-How电子化、数据化、智能化，最后才走向被网络联接起来形成新的工业4.0的生产系统，也就是工业互联网。人工智能就是将这些没有生命的数据生命化、智能化。（任正非：在德国5G To B拓展汇报会上的讲话，总裁办电邮【2020】104号）
华为选择To B方向，带领或者影响中国的人工智能选择To B方向，绝对是一个富有远见的决策。
四、在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐心
我们为什么一再强调要聚焦主航道呢？就是因为自信我们对未来的大机会、机会窗的假设是正确的，我们不会贪图小利和眼前利益而迷失了方向，丢掉了大机会。(任正非：“前进的路上不会铺满了鲜花”——在2016年市场年中会议上的讲话)
如果一个战略真正具有价值创造能力，那么在其构造过程中形成的关于竞争优势动因的看法就必须能够转化为财务上的价值驱动因素。（A·拉帕波特：《创造股东价值》P.69）
所以，获取竞争优势、创造价值和实现财务上的价值驱动，本质上是一回事。竞争优势如果最终不能带来财务上的价值创造，那就不是真正的优势。
五、争夺世界高地，要不惜代价赢得胜利
在华为，“上甘岭”是“不打粮食的”，但“上甘岭”丢了，就没有“打粮食”的地方了——
领先，就是在技术、商业模式、质量、服务成本、财经等方面一系列领先。如果我们的产品做得好，就能服务世界上绝大多数运营商，这样就能掌握主动权。所以在5G的问题上，我们就是要下定决心做到战略领先。我再次强调，我们5G就是争夺“上甘岭”，就是世界高地。5G这一战关系着公司的生死存亡，所以我们一定要在这场“战争”中不惜代价赢得胜利。(任正非：在上研所5G业务汇报会上的讲话，2018年10月17日)
任总在接待索尼会长吉田宪一郎时，对方问华为的战略是不是从农村到城市，最后获得成功？任总直言不讳地说——
这是媒体自己的包装宣传。其实我们一开始就想攻进“东京”，但是进不去，不等于我们把农村作为战略目标。如果把农村作为战略目标，即使我们把农村做好了，照样进不去东京。如果我们把眼光只盯着落后市场，成功以后再来盯发达市场，当你把农村做完时，就已经被时代抛弃了，因为时代发展太快。(任正非：与索尼集团CEO吉田宪一郎会谈纪要，2018年10月11日)
03
聚焦核心压强，投入追求领先
一、华为的长期战略意图
（一）什么是战略意图
战略上有一个重要概念，叫“战略意图”，是1989年汉默和普莱克莱斯在《哈佛商业评论》的一篇经典论文中提出来的：“过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志。我们将这一令人着迷的事物定义为‘战略意图’”
那篇论文发表于1989年。往前推20年，也就是从1970年代初达到顶尖的这些公司，基本上都是日本公司。它们的共同特点就是：在规模尚小的时候，就已经树立了要成为世界产业领导者的雄心壮志。比如本田，在《本田宗一郎自传》中讲到，他一开始搞摩托车，有一次和财务主管彻夜长谈，谈的核心问题就是——摩托车要做到世界第一，在这个基础上做汽车，汽车也要做到世界领先，他们讨论的就是怎么实现这个目标。这就是战略意图。
（二）华为的长期战略
华为的长期战略，本质上围绕两个问题展开：一是怎么成为市场领导者，二是怎么做市场领导者。
怎么成为市场领导者？对不同规模和不同产业的企业来说，可能是要争取成为整个产业的领导者，也可能成为其中某个细分市场的领导者。但总归，应该成为某一个细分市场的领导者。只有成为领导者，才不会被那种同质化的竞争、所谓的内卷压垮，才能摆脱低水平的缠斗，向着更高的目标发展。
而成为市场领导者之后，怎么做领导者——这对华为来说有特别现实的意义，这就涉及生态问题了。任总很早以前就讲过一段话：
“我们不走到世界同行的前列是不可能的。我们必须在混沌中寻找战略方向。华为公司总有一天会走到悬崖边上。什么是走到悬崖边上？就是走到了世界同行的前列，不再有人能够清楚地告诉我们未来会是什么，未来必须靠我们自己来开创。我们不走到悬崖边上是不可能的，而如果我们不想走到悬崖边上，也是没有出息的。”
这是1997年在珠海石景山战略务虚会上的讲话。这句话直到今天还在指导华为。现在华为确实走到了悬崖边上，但继续往前走、往哪走，这始终是对华为的挑战。做领导者不容易，成了众矢之的，怎么引领行业往前发展，责任和使命都很重大。
《菜根谭》里有两句话说得很经典。一句是：“救既败之事，如驭临崖之马，休轻策一鞭。”意思是，当你面对即将失败的事情时，就像在悬崖边策马，每一鞭都要很谨慎，不能大意。我在咨询经验里也有这种体会——企业找咨询公司，通常都是遇到了自己解决不了的问题，有些甚至可以说是病入膏肓。对这种企业，一定要把问题摸透，然后“休轻策一鞭”，下药的时候切忌下猛药，切忌脱离实际、按照某种理论主义去出主意，否则反而可能把企业搞垮。第二句是：“图垂成之功者，如挽上滩之舟，莫少停一棹。”越是接近成功的时候，就像逆风浪而上滩的船，一桨都不能少划。要实现某个目标，一点都不能松懈。
（三）长期战略的本质，是解决宏伟目标与有限能力的矛盾
加迪斯在《论大战略》中为大战略下过一个定义——无限远大的抱负与必然有限的能力之间的结合。目标越是远大，能力的有限性就越突出。怎么在无限远大的目标和有限的能力之间缩短差距？这就是长期战略要解决的问题。
二、追求领先，聚焦核心，压强投入
我们要成为领导者，一定要加强战略集中度，一定要在主航道主战场上，集中精力打歼灭战，占领高地。(任正非：在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012)
任总的目标与职业经理人之间，根本区别就在于追求不同——任总追求的是行业领先，而职业经理人往往追求的是局部目标或财务指标。怎么做到领先？就要聚焦核心，压强投入。所谓压强投入，就是在选定的增长点和成功的关键要素上，集中资源，使资源配置的强度超过竞争对手。
《华为基本法》专门对这一点做了表述：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
当时华为规模尚小、资源有限，要和世界级的跨国公司竞争，只有缩短战线，在选定项目的资源配置强度——主要是人力资源，其次是财力资源——要超过竞争对手。直到今天，这仍然是华为的战略原则。
同时，“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且有可能时还将加大拨付的比例。”《华为基本法》向社会公布后，曾在北京昆仑饭店组织过一次座谈会。当时有位教授说，这一条是最像“法”的——整个《基本法》基本上不是“法”，但这一条确实像“法”。从那以后，华为的研发投入从来没有低于10%，美国制裁期间一度超过20%，直到今天依然如此。
说到底，企业就是要长期坚持追求领先的战略。
三、战略思维方式：狐狸思维和刺猬思维
战略思维中有一个非常经典的比喻——“狐狸思维”和“刺猬思维”。
约翰·加迪斯引用古希腊诗人阿尔基洛科斯的断编残简中的诗句来说明战略思维的特征，这句诗是这样说的：“狐狸多知，而刺猬有一大知。”
以赛亚·伯林（Isaiah Berlin）在他的《刺猬与狐狸》一书中解释说：刺猬“将一切归纳于某个单一的核心观念”，循着这一观念“他们的行为和言论才有意义”；狐狸造成对照，“追求许多目标，诸目标间往往并无关联，甚至彼此矛盾，就算有关联，也只在‘事实’层面。”这一分野简单明了，却不容轻忽：它反映了“作家和思想家之间最根本的差异之一，甚至可用来对全体人类进行大致归类”。
我们谦虚点说，每个人都介于刺猬和狐狸之间。真正能够一生只做一件事、只写一本书，做到如此聚焦，是很不容易的。
任总讲过一件事。他在飞机上看过一位畅销书作者的书，但打开书，看到序言中说“我这一生要写一百本书”，当时就把书扔到了垃圾箱里。一个作者能写一百本书，这书里能有什么精彩、经典的东西？看这种书真是浪费时间。任总好几次提到这件事，他对我说，你也要聚焦，把华为这几本书写好，这辈子就足矣。
四、战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上
2013年夏天，我和任总在园区散步的时候，我说我刚看了一本书——《失去的胜利》，是二战期间公认最英明的德国统帅曼斯坦因的回忆录。
我特别关注的是曼斯坦因关于德军对盟军和法国这一战的描述——整个战略计划最初就出自曼斯坦因。这一仗是德国打得最厉害的一仗，把盟军、尤其是英国打得溃不成军。但希特勒后来放走了英国30万部队——英国把战备物资全甩了，船上只装人，尽可能多装人，撤回去了。曼斯坦因猜测，希特勒很欣赏英国，欣赏英国在建立制度上的历史贡献，他认为这个世界将来就是德国和英美安格鲁-撒克逊体系来瓜分，根本没把苏联放在眼里。
曼斯坦因的计划，是针对陆军总司令部最初的作战计划提出的不同方案。
陆军总司令部原本的攻击方向是盟军的B集团军群，而曼斯坦因是十二集团军的总参谋长，在陆军总部的计划中，十二集团军集团军群只担任侧翼掩护。陆军总司令部第一次下达的作战计划是“尽量多地击溃法军及其盟军，同时尽量多地占领荷兰、比利时和法国北部领土，作为未来对英空战和海战的基地及鲁尔区的前哨阵地”。第二次修正后的作战指令，“在法国北部和比利时领土上牵制和歼灭尽量多的法军部队，为继续在陆上和空中与英国作战创造条件”。
这两个计划，用词都是“尽量多地击溃”“尽量多地占领”“牵制和歼灭尽量多”——本身就是一个目标不明确、不够坚决的作战计划。
而曼斯坦因的计划完全不同。他认为进攻方向应该在盟军的A集团军群，一直打到索姆河，穿插到沿海边界。他的作战计划描述非常简练：西线攻势的目标，必须是在陆上寻求决战。这和陆军总部说的“尽量多地占领”“尽量多地牵制”“尽量多地消灭”完全不是一回事——寻求决战，一战定胜负。有一句话非常关键：“德军在欧洲大陆的攻击力，对我们来说是决定性要素，为了局部目标将其消耗掉，实不可取。”
我当时和任总散步的时候说，这段话的表述太有启发和指导意义了。任总马上就接过去，说：主力不应消耗在局部目标上。他接着说，今天这个散步没有白散，我明天到成研所去给他们讲话，正在考虑讲什么主题，现在主题明确了。
“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”的思想，任总一直都有，但他缺乏一种简练、清晰的表述。所以，他在研发项目的部署上，提出了一个非常精彩的方针性的指令——
战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。我们公司一定要成功地抢占战略目标。为此，我们把研发和区域切开了，研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜，要放弃一部分低端客户需求。将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不出利润来，就要缩减。（任正非：《遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧》，2014）
不要在局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现在花大量精力去了解很多行业，就是在非战略机会点上消耗战略竞争力量，针尖上的突击力不够。（任正非：《洞庭湖装不下太平洋的水》，2014）
五、研发战略审计
华为从去年开始成立了研发战略审计小组。整个研发在管理上由研发体系和负责战略与发展的轮值董事长来管，具体的资源分配和日常管理由他们负责，任总本人并不直接干预。但任总一直警惕一件事情——研发人员容易技术导向而非商业导向，而这种技术导向他又很难直接干预，因为已经授权出去了。所以，去年开始成立这个研发战略审计小组，目的就是审计研发项目是不是跟公司战略一致，然后向董事会和EMT汇报审计结果。审计的根本目的，是要把那些偏离公司战略方向的研发项目砍掉。这件事靠研发体系自己是做不到的，因为研发体系天然追求技术先进性，那些在技术上很有创意的想法和意图，会影响他们的资源配置。华为研发体系有11万人，每年研发投入——去年是1600多亿，今年据说要接近2000亿。这么大的投资规模投到哪里，这是任总非常关心的问题。
研发战略审计咨询工作组要帮助公司收窄作战面，收到一个窄窄的战线上，聚焦到我们有能力领先美国、有能力领先世界的这个地方来。我们把战略收缩回来以后，掐掉不该发的“芽”。我们要全栈为客户服务，但决不做全栈的产品研发。即使是全栈的服务，也不是包揽别人的产品，担负不该担负的责任。这样我们就能集中精力准备抢滩登陆，排山倒海冲出去，争夺天下。（任正非：《战略聚焦，收缩到有力量的地方，在主航道上逐步追求世界领先》，总裁办电邮讲话【2024】047号）
任总的指导思想非常明确，就是担心研发资源配置和项目立项战线太宽。
我在修订《价值为纲》的时候，对“掐掉不该发的芽”这句话做了处理——我把这个提法从标题中删掉了，但文中内容保留了。为什么？因为对于不确定领域的探索，应该允许尝试、允许失败。如果放在标题上，“掐掉不该发的芽”——“芽”怎么叫不该发？从什么标准来判断？也许这个“芽”恰恰是未来大机会的准备。我担心这样的表述会引起歧义，因此从标题里删除了。因为事情都有两面性，投资过于分散、研发项目太宽，需要收缩战线；但收缩战线、掐掉不该发的芽，也许就把对未来机会的探索也掐掉了。其中的“度”很难把握。
04
加强基础理论研究和基础技术创新的投资
美国制裁华为，都是在根技术上卡脖子。以前华为的策略是用最先进的器件、最先进的软件来做自己最先进的系统。但美国一旦把根技术掐断，华为就必须自己“向上捅破天、向下扎到根”，彻底摆脱对美国的依赖。
一、战略决定结构：分离研发与区域、分离研究与开发
我们公司一定要成功地抢占战略目标。为此，我们把研发和区域切开了，研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。（任正非，2014）
在华为组织结构的特点上，2011年，华为最初的运营商网络体系下的研发组织，分离出了企业业务、终端业务和其他业务。当时华为还有互联网业务，但搞了一年就删掉了——华为不搞内容，只搞基础设施。
这个体系的设计指导思想，首先是研究与开发的分离。2017年，华为把研究和开发彻底划开了，也就是把Research和Development分开了。开发是面向客户需求，追求商业成功，是确定性的，所以开发项目不允许宽容失败。但研究项目恰恰相反，不以商业成功为标准，是允许失败的。因为在不确定领域的探索中，失败是常态，如果不宽容失败，就不会有人去探索。这是两个完全不同性质的体系。
那么开发和市场集中在BG当中（BG就是Business Group，有时候也翻译成集团，因为华为整个是个集团，我习惯叫它业务群组），在华为，BG到底怎么翻译并不重要，关键是在BG里，开发和营销是在一起的，但开发和市场在整个机构中是“片区联合”，并不捆在一起。因此，华为的机构和西方的事业部制不一样。西方事业部制是研产销一体化，责权对等，对利润负责。但华为把市场、开发和营销划开。任总说过，如果把它们捆在一起，开发就会更多关注客户的短期需求和定制化需求，失去长远眼光和战略视野，必须分开。
BG相当于西方的战略业务单位，包含产品开发与营销。市场体系是公司的销售大平台，销售各个BG的产品。制造、供应链等支持部门按市场化运作——考核制造业绩的指标，直接拿一路之隔的富士康来对标，达不到就允许BG对外采购，逼着内部体系达到甚至超过竞争对手的水平。
董事会介入经营，实行集体决策，个人分头负责，并实行轮值CEO制度，这在西方是没有的。西方有双董事长、双CEO，但那是把职能分拆，不像华为这样轮值。每位轮值CEO轮值期半年，执行集体决策的决议，同时分别担任董事会三个专业委员会（人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会）的主任。这三个委员会本来是咨询机构，但由于轮值CEO分别负责，演变成了权力机构，投资项目要分别向三个委员会汇报，三家不一致就不能通过，增加了不少内部交易成本，底下反应很大。
2014年，华为的组织结构在原来基础上做了调整。研究与开发分离保留，但把产品开发从BG分离出来，成立了统一的产品与解决方案平台，其中包括几条主要产品线，既开发战略产品，也为BG提供解决方案支持，而且BG之间相互交易。同时，市场体系按区域作为主维度建立销售部门，把企业业务重新划回运营商体系，称之为“泛网络”。终端业务保持独立，并且带研发和销售。终端业务国内销售超过100亿、国际某国市场超过20亿美元后完全独立运作，在此之前由市场大平台代理。
2014年华为组织调整的特点——
将运营商和企业BG的产品开发从BG中分离，建立统一的产品与解决方案平台，主要承担ICT战略产品的开发任务，同时支持BG面向客户的解决方案开发；
按区域维度划分市场组织，建立公司统一的销售与服务平台，承担公司产品销售和支持BG解决方案销售；
运营商BG和企业BG组成泛网络BG，是面向行业客户的产品和解决方案营销组织；
代表处是利润中心，按财务报表核算；BG是收入和费用中心，按经营报表核算，BG赋能代表处的项目与代表处的收入费用双算；产品线是收入中心；
董事会的三个专业委员会定位为咨询组织，不再作为权力组织，项目直接向董事会和EMT汇报，大大提高了决策效率。
2014年的改革基本奠定了华为未来发展的组织框架。新业务分别从BG和产品线发育出来。现在华为有六大业务领域：ICT运营商和企业业务（泛网络）、云计算、车联网、终端、消费芯片、数字能源。
我曾问任总：华为这么多元化，内在一致性是什么？他回答得很干脆——ICT技术。尽管多元化，但边界清晰，核心始终是做ICT，不做房地产、商贸、旅游等。车联网也是ICT范畴——做自动驾驶、电驱、智能座舱，但不造整车。
在企业业务方面，华为分离出了将近50个军团。比如制造与大企业军团、智慧交通军团——涵盖高速铁路、高速公路、港口、水路运输、海关等。
总结一下，华为组织结构演进的原则：一是战略决定结构，二是技术体系的架构决定了组织体系的架构。
二、打造中国基础软件的根，为世界构建第二选择
“向上捅破天，向下扎到根”，向上要构建牵引和领导行业发展的能力，向下重要的平台及支撑系统要做到根。
未来我们要围绕操作系统、编程语言与编译器、数据库、AI框架等，构建数字世界基础设施的软件生态，打造中国基础软件的根。海外同步梯次展开，走向全球，为世界构建第二选择。（任正非：与欧拉会战部分软件专家座谈纪要，2021.8）
05
创新的目的是为客户和公司创造更大价值
一、市场是检验企业创新的最终标准
任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向优先于技术导向。要在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新，我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。（任正非，电邮文号【2008】16号）
竞争的作用就在于，它是根据各种创新能带来多大经济利益而选择创新的；这就保证了能够更全面的对待创新。（威廉姆斯：《资本主义经济制度》）
华为有11万研发人员、1700亿的研发投入，这么大的体量，让研发人员很容易产生一些技术上的新奇想法，按技术先进性来做产品，而不太考虑产品在市场上能创造什么价值、满足客户什么需求以及市场空间有多大。
所以，华为在创新问题上，一直存在技术导向和客户需求导向之间的矛盾。如果过于强调客户需求导向，产品创新就容易偏向满足客户短期的、定制化的需求；但过于强调技术导向，产品做出来可能只有一两个版本就没了下文，甚至有的创新产品评审通过了，却卖不出去。这是企业普遍面临的两难问题。
二、警惕企业内部偏离以客户为中心的自发趋势
偏离以客户为中心的自发趋势，对企业来说不是一种偶然现象，而是一种自发的趋势。导致这种自发趋势的因素有多种——
企业目的：追求利润最大化和股东价值最大化，以股东为中心而不是以客户为中心，满足客户需求是手段不是目的；
企业规模：随着规模的扩大和分工的细化，内部岗位与部门离客户越来越远，感受不到市场竞争和客户需求的压力；
固步自封：成功滋生骄傲自满，不再虚心地听取客户意见，而是教导客户；
技术导向：以技术难度而不是产品创造的市场空间作为评价标准，追求技术领先而不是为客户创造价值和商业成功；
流程异化：过度的流程化滋生官僚化，执行者只关注遵守流程不犯错误，而忘记了流程的目的是为了更好地满足客户需求；
人性的弱点：人的行为的原动力都是利己的，为己利己是一种自发的方式，为己利他是一种自觉的方式；企业就是通过利他而利己，越是更好地满足客户需求，企业的价值就越大。
在企业中，偏离以客户为中心的自发趋势，其实远不止我们前面提到的那些。我们还能看到许多类似的演变趋势——
艰苦奋斗精神减退，物质刺激的边际效益递减。古人早就说过：“木秀于林，风必摧之；堆出于岸，流必湍之；行高于人，众必非之。”人性中的嫉妒心理，归根结底是人自私自利、保护自己的一种本能。
分散企业战略焦点的多元化扩张冲动，也是常见的偏离趋势。中国企业由于改革开放后市场有爆发式增长的机会，很多企业选择了多元化战略，结果在每一个进入的领域都做不到领先。业务做了不少，但每块都不突出，利润率不高甚至亏损，整个企业逐渐走向平庸。
听不进批评意见、排斥反对声音的问题。真理往往掌握在少数人手里，但少数人的反对声音通常在决策中不被重视。
不宽容失败、不敢试错，路径依赖、抵制变革——因为变革本质上是利益的调整，触动了某些人的利益，就必然会遭到抵制。
组织规模膨胀、层级增加，部门墙越来越厚，运作效率逐年下降；干部队伍随着企业成长而老化，能上不能下、能进不能出。
权力分散、以权谋私、纪律松懈，等等。
在华为，所有这些现象都被称为“熵增”。“熵”是描述系统混乱程度的概念，华为借用热力学第二定律中的“熵”来描述企业自发走向衰退、走向混乱的状态。
从某种意义上说，企业管理就是在做“熵减”。
三、华为依据热力学第二定律打造的活力引擎模型
华为的几位管理者依据热力学第二定律，琢磨出了一个“活力引擎模型”——企业是个系统，从外部吸收能量和信息，同时吐故纳新、扬弃糟粕。系统内部始终是熵增和熵减两种趋势在斗争。
“熵增”就是我们前面提到的那些企业自发趋势，比如分配的平均化、流程的僵化、规避风险的创新、业务守成，以及个人富裕后的懈怠、追求安逸、缺乏使命感、利出多孔，等等。而“熵减”就是克服这些趋势，包括创新的高投入、厚积薄发、持续的管理变革，以及企业的开放性。华为内部有一个说法叫“耗散结构”——就是把企业内部的怨气、批评和不同意见，放在一个平台上释放。这个平台就是“心声社区”。公司在上面公布重要文件和高管讲话，只要不涉及核心机密都公开，员工可以提赞同意见，但更多的是反对意见、指出不足，甚至揭露一些被部门主管掩盖的问题。这就是“耗散结构”的作用。
“熵减”的做法还包括按贡献拉开分配差距、制度化的淘汰机制，以及“利出一孔”、杜绝腐败等。虽然华为薪酬高、管理严，但腐败问题仍然存在，有些还相当严重。
06
“深淘滩，低作堰”，构建和谐的商业生态
一、华为的商业模式
华为有没有商业模式？任总认可的商业模式，就是赚小钱、不赚大钱。华为成功的一个关键，恰恰是克制住了赚大钱的欲望，只赚小钱，这样竞争对手进来后发现赚不到钱，自然就退出了。公司因此能持久成长，这是任总一贯的思想。
如果非要说华为的商业模式，除了赚小钱不赚大钱、不贪图小利之外，任总有一段2006年的讲话，我看成是华为的商业模式——
华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持不动摇地持续开发，维护这些鸡肋产品。（任正非：在华为大学的讲话，2006）
“华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。”这句话很关键——通信设备是华为的“压舱石”，华为以此起家，长期以来是利润和现金流的主要来源。直到2019年，手机终端业务后来居上，两者不相上下。也就是说，即使其他业务失败了，退到通信业务上，华为公司还能生存，还能反败为胜。
所以，在通信领域，华为不做“资本性交易”，不会上市、不会引入外部投资、不会出售。即使将来技术进步让这个领域的产品变得像鸡肋一样不值钱，许多公司选择逐步放弃，华为也不会轻易放弃。
最早跨国公司在固定网络通信上赚不到钱，就先放弃了，转向移动网络。但实际上，像中国这样的国家，固定网络都远没有普及；中国之外的发展中国家，全世界至少有二三十亿人连基本通信都没解决。所以，华为在固定网络上坚持了很久，这个业务成了“现金牛”——维持它只需要100多人的队伍持续改进，不需要太多投入资源，但它创造的收益跟人口基数直接挂钩，非常可观。因此，任总说，“我司将坚持不动摇地持续开发，维护这些鸡肋产品。”这里有一个重要的概念：企业选择的业务，如果是人们的基本需求，就应该坚持做下去。这些基本需求会经历周期性波动，会有很多商家涌入、出现严酷的价格竞争，但经过淘汰后，需求会永远存在，而市场的大起大落是暂时的，企业应该在那些满足基本需求的市场坚持做下去。
最早跨国公司进入中国时，是“七国八制”。到现在，全世界真正的世界级通信设备企业，只剩下华为、爱立信和诺基亚。
在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本和优先满足客户需求。就像薇甘菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质的管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将产生很快的增值。（任正非：在华为大学的讲话，2006）
华为不上市，但不等于它不做资本运作。华为的做法是把自己的管理平台、技术平台、产品平台、客户关系平台、服务平台都打造好，然后切出去一块边缘性业务，这些业务的潜在价值就会获得巨大的显现，比如荣耀。
这里说到一个概念——薇甘菊，可能很多人不太熟悉，这里面有个故事。大概是2003年的时候，任总有个习惯，每天到办公室都比高管早，下班之前也几乎不会离开。有时候一天开完会已经很疲劳了，他会把我叫过去聊天，等到下班时间再走。有次聊天时，他顺手翻着当天的《深圳特区报》，盯着其中一条小小的豆腐块消息看。消息说的是上个周末深圳全体公务员到公园义务劳动——除一种叫“薇甘菊”的草。为什么要公务员去除这种草？因为薇甘菊对生存环境要求极低，但繁殖能力极强，一旦蔓延开，其他花草植物就寸草不生，甚至爬到树上还会把树的养分吸干。任总盯着看了一会儿，凝了凝神，突然说：“这不就是华为吗？”
2002年的时候，华为规模还小，竞争非常激烈。华为在国际市场上，其实就是一个“薇甘菊”的角色——产品虽然质量达到了竞争对手水平，但没有品牌优势，客户关系、政府关系都没有优势，最初就是靠性价比打开的市场。
薇甘菊有两种形态：一是陆生的，二是水生的。水生的薇甘菊俗名叫“水葫芦”——往水面上扔一棵进去，要不了多久就能把整个水体覆盖掉，把养分吸光，会导致水藻和水中生物都活不下来。水葫芦是1970年代作为猪饲料引进的，结果成了一害，堵塞河道，不得不人工清除。但对企业来说，如果能做成“水葫芦”，非常了不得。当然，华为现在在通信设备领域，已经不是“水葫芦”了，而是寡头中的领先者。
我们国家很多企业的商业模式存在一个明显的局限性——片面利用人口红利，靠压低工资来攫取利润。但压低员工工资不可能调动广大员工的积极性和责任心；压低员工工资难以吸引和留住优秀人才；低工资可能降低劳动成本攫取利润，但不可能释放人力资本创造价值的潜能。
华为的商业模式正好相反——通过高薪和先进的管理，用高素质人才创造更大价值。这就是我前面说的，既要关注成本，更要关注价值创造。高薪吸引了人才，但如果没有先进的管理体系，还是创造不出优秀的业绩和技术突破。
因此，任总在《华为基本法》完成后，立刻带团队到美国考察，目的就是选择一家代表性的优秀企业来指导华为建设几大流程，把原来依赖人的经验式管理，转换到制度化和流程化的管理轨道上来。即在文化建设之后，推进制度化和流程化的建设。初步框架搭建起来以后，华为开始大规模投入。任总经常采用一种组织模式——“会战”，比如算力会战，从各个部门抽调了5000多名工程师集中攻关。有些机会可能时机上已经晚了，但怎么迅速弥补差距？就是集中资源会战。但5000人堆上去，关键是管理：怎么把这5000人的潜力释放出来？组织体系怎么把他们有效组织起来？这才是关键。所以，没有前期打好的管理基础，这种大规模会战根本组织不起来；没有这种会战，就啃不下上甘岭那样的硬骨头。这就是华为模式。
这是两种完全不同的商业逻辑。
二、构建和谐的商业生态
我曾经在2008年、2009年去都江堰旅游，因为久闻其名，想领略一下中国古代的智慧。我为了把都江堰看明白，在都江堰市到二王庙之间来回跑了三趟，参观博物馆和展览馆。后来我发现了六个字——“深淘滩，低作堰”，这是都江堰千年不毁、千年发挥作用的“魂”。这六个字有的刻在碑上，有的刻在崖壁上，文人刻、官宦刻、军阀也刻，谁都在刻。
我跑了两三趟之后，逐渐理解了“深淘滩，低作堰”的古典智慧。从形态上看，岷江在都江堰一带拐了一个大弯，水力对迎面叫“离堆”的岩石形成强烈冲击。古人就想，这么大的水势，如果能凿开一个出口，不就能实现自流灌溉了吗？李冰父子组织人把这个想法实现了。
但当时铁器不发达，岩石是用火烧出裂缝，再用水浇上，“热胀冷缩”，一块一块崩开的。口子打开后，流的水还不够，这就需要在内江出口处堵一下，把水堵到“宝瓶口”。内江用来堵水的叫“飞沙堰”。人们发现“飞沙堰”不能做高了，大约只能在2.1到2.2米——因为做高了的话，枯水期虽然能多拦些水灌溉成都平原，但洪水期过后，沙石会把内江那一段全部堵塞，整个工程就毁了。飞沙堰能带走75%的沙石，但还有25%会淤塞在前面的河道上，那个地方叫“凤栖窝”。所以，每年都要人工把凤栖窝的沙石淘干净。展厅里有一根“卧铁”——据说最早埋的是石人石马，明朝开始埋卧铁——淘沙必须见到“卧铁”才算到位，如果偷懒少淘，第二年的效益就会大受影响。
这就是“深淘滩，低作堰”，几千年不毁。
我当时觉得，如果在商业上要做一个长久的事业，也要“深淘滩、低作堰”。
我回来和任总讨论，他说过一段话——
深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。……低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。（任正非：在运作与交付体系表彰大会上的讲话，2009）
“深淘滩”在财务上的结果就是高毛利率。“低作堰”，就是不要因短期目标而牺牲长期目标，把多出来的利润分给供应商、分给客户，建立长期的生态，而不是靠短期赚钱。如果能长期坚持下去，就能做成长久的事业。这就是“深淘滩，低作堰”的关键所在。
做生态，同样如此。只有通过“深淘滩”，通过技术和管理上的领先，才可能成为生态的链主，人们才会聚集过来。同时，通过“低作堰”，自己留存的利润水平低一些，更多地让利给供应链伙伴、让利给供应商，这样生态才能做得更持久。
我曾经列席过任总和核心供应商五次座谈中的四次座谈会。任总一开始就跟供应商说，你们一定要相信华为不是追求短期效益的，华为虽然面临美国制裁，但下定决心一定会突破，这一点请你们放心。第二，希望你们加大投入，提高器件的质量——华为系统的质量，很大程度上依赖于器件的质量。第三点尤为关键，那年华为推出一个政策：凡是当年合同已经履行完的、正在履行的和将要履行的，全部采购价格提高20%。当时在场的供应商老板们都很吃惊，他们从来没见过这样的雇主。
供应商有了信心，愿意加大投入，器件的质量就能提高，华为系统的竞争力就能体现出来，突破美国封锁也就更有底气。这就是“深淘滩，低作堰”在华为实践中的体现。
07
放眼全球，广纳英才
未来活下去的基础，一切皆人才。
华为公司在建立一个新时代的时候，要构建未来新的理论基础，就要重视有理论素养的人才进入公司。因为懂理论的人转过来学技术很快，搞技术的人很难转到理论上。照抄只是反向学习，它不是一个最简洁的方法，你不知道构建这些东西的理论基础是什么，人才与技能是什么，知识结构是什么。（任正非：在全球能力布局汇报会上的讲话，2017）
华为通过战略研究院把关键领域的顶尖课题拿出来，用竞赛的方法解决难题，面向全球张榜招贤——
战略研究院竞赛工作的核心职责是通过顶尖课题竞赛，识别尖子、找到科学家。希望在未来3—5年，帮助公司在芯片和软件、算法、算力等领域的顶尖人才获取，进入全球领先的阵营。竞赛部面向全世界开放顶尖难题，把华为要解决的前沿问题、对未来科技认知的探索开放给全世界，欢迎、邀请全球人才、全公司员工参与到世界级难题来共同探讨、共同进步。（任正非：在竞赛思路汇报会上的讲话，2021）
我记得第一批公布了56个难题，其中30几个有人揭榜。华为高薪聘请这些揭榜者——揭榜之前价格就已经标上去了。张榜招贤也包括公司内部的员工。任总特别欣赏那些“歪瓜裂枣”——注意，不是“恶劣”的“劣”，是“裂口子”的“裂”——他说“歪瓜裂枣”才是最甜的。“华为的体系要容得下这些歪瓜裂枣，因为他们有可能在一些关键难题上成为突破者，做出突破性的贡献。”
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结语
战略的直接目标是获取竞争优势，但竞争优势必须能够创造价值，技术领先必须能导向商业成功，不能创造价值的所谓优势就不是竞争优势，所以，获取竞争优势与创造价值是一回事。
没有基础研究，对未来就没有感知，没有感知就做不到领先。
战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。
市场是检验企业创新的最终标准。
最后，引用老子《道德经》里的一句话：“大道甚夷，而人好径。”大道本是宽广平坦的，但人们往往喜欢走小路、抄近道。因此，做大事不是抄近道、走小路，更不是靠机会主义就能取得成功。
