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优秀的企业，从不惧怕内卷
发布时间：2026-08-14 09:27 文章来源：华夏基石e洞察 作者:黄卫伟 点击：次
文 / 黄卫伟，华夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石六君子塾黄卫伟教授《竞争与合作》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
今天的主题是竞争与合作。我们把竞争和垄断放在一起讨论，同时讨论合作的基础是什么，其中最重要的是博弈论中的囚徒困境，最后研究生态问题。
01
导论：未来的竞争是商业生态圈之间的竞争
一个产业，只要存在规模经济性，竞争的最终结果就是走向垄断，最典型的是寡头垄断。什么叫规模经济性？即单位产品成本随规模扩大而下降。成本分可变成本和固定成本：可变成本与规模成比例增加，单位利润不会下降；固定成本则在单位产品成本中随规模扩大而递减。规模越大，摊到每单位产品上的固定成本比重越小，成本优势越明显，产业因此呈现规模经济性。
寡头垄断决定了产业“既竞争又合作”的结构。寡头都是从竞争中杀出来的。但到了寡头层次，只有几家能留下来，仅靠竞争已无法打败对手，这意味着合作必然提上日程。以华为所在的通信产业为例。最初中国通信设备市场仅国家认可的用户机企业就有156家，竞争极度激烈。最终卷出来的只有几个寡头。这些寡头重新再造了商业模式和盈利方式，形成寡头垄断后，企业的盈利性、持续增长性和整体竞争力进入相对稳定的发展阶段。
现在许多产业内卷很厉害，实际上内卷是一个淘汰的过程，是走向寡头垄断的过程。只要产业中的规模经济性即单位产品成本随规模增长而趋向下降的性质存在，最终一定会走向寡头垄断。寡头垄断的一次性竞争必然导致“囚徒困境”，而重复性竞争将趋向既竞争又合作。
未来的竞争是商业生态圈之间的竞争。从产品竞争、标准竞争再到商业生态圈的竞争，这是一个对竞争影响因素的视角不断拓宽的过程，是对竞争本质的认识不断深化的过程，也是竞争趋向更大规模合作的过程。我们甚至可以看到，在商业生态圈的竞争中，超越了标准竞争。这里的标准不是国际上公认的、规范的标准，而是市场标准、事实标准。华为强调要“向上捅破天”。作为追赶者，华为从2G、4G到5G一直遵循国际标准，但到5G以后，没有国际标准了，华为只有建立自己的标准——事实标准。世界上垄断企业同样如此，如微软的windows、谷歌的安卓系统，都建立了自己的标准，因此，不管现在产业内卷到何等程度，其最终都会成为寡头之一。中国的电动汽车是规模经济的典型产业，其最终竞争结果只能是剩下几个寡头。
迈克尔·波特曾研究过日本汽车产业。日本汽车产业如今拥有七八家世界级品牌，而日本汽车市场每年的容量也就430万辆。在波特看来，每一个品牌的产能都足以满足日本市场的需求，但日本当时仍有八九家汽车品牌。所以，产能过剩不是问题的本质，其关键在于竞争力。竞争力可以使企业走向全球。因此，日本企业最终都成为世界级品牌。
优秀的企业不怕内卷，它会在内卷过程中脱颖而出。从经济学理论上来说，内卷实际上是一种完全竞争状态。什么叫完全竞争状态？即产业中没有垄断企业。产业的完全竞争使价格降到利润接近成本的阶段，这不就是内卷吗？但这种完全竞争在经济学上是一种理论状态，现实中很少有真正的完全竞争。但中国现在正处于完全竞争状态，内卷是完全竞争的表现。其中包括许多不规范的竞争行为，比如降价、以次充好、在质量上打折扣等。但这恰恰是寡头成长的环境。因为在这种竞争中，对手实力不足，你不是在和巨头竞争，而是在与体量相当的企业竞争。最终谁能胜出，不由现状决定，而由你的努力决定。
因此，竞争与合作、垄断问题、如何走向寡头垄断等问题值得企业认真思考。
02
竞争与垄断
一、产业组织理论：哈佛学派的SCP范式
在产业组织研究方面，被广泛引用的分析框架是哈佛大学的爱德华·S·梅森(Edward. S.Mason)教授提出的，这一框架表述为：市场结构—市场行为—市场绩效(Structure-Conduct- Performance)，被称为SCP范式。其后许多学者的经验研究丰富了这一范式，形成了产业组织理论的哈佛学派。
管理学里波特的“五力模型”：中间是产业内现有竞争者，左侧是与供应商的竞争关系，右侧是与经销商、零售商的竞争关系，上方是潜在进入者的威胁，下方则是替代品的威胁，即新技术革命乃至颠覆式创新。波特的博士专业是产业组织，属于经济学范畴，他把哈佛产业组织的SCP范式引入管理学，最终奠定了“五力模型”理论。我在加拿大管理学院学习战略课程时，曾问毕业于哈佛商学院的教授如何看待波特的理论，他说：“要是睡不着觉，就看波特的书，看着看着就睡着了。”这就是他对波特理论的评价——他认为那些观点都是老生常谈。这番话给我留下很深印象。后来深入研读，我发现这套理论完全是为产业寡头服务的，它并不回答新进入者如何突破既有格局、颠覆产业结构、成为新一代寡头的问题。这种视角确实在管理学中存在，即芝加哥学派。芝加哥学派主要从核心竞争力与市场行为角度展开讨论。
在SCP范式中做出主要贡献的是乔·S·贝恩(Joe.S.Bain) 《产业组织》这本书，重点研究了市场结构和市场绩效二者之间的关系，即市场结构垄断性与市场绩效之间的关系。
F·M·谢勒(F.M.Scherer) 是对产业组织理论SCP范式作出重要贡献的另一位学者。
谢勒的《产业市场结构与经济绩效》一书，在肯定乔·S·贝恩的开创性工作和重要贡献的同时，也指出贝恩只关注市场结构与经济绩效之间的直接联系，没有强调介于中间的市场行为的作用。
谢勒是SCP范式的拥护者，他的贡献首先是极大地丰富了市场行为的内容和范围，包括寡头垄断者的定价策略，促进和限制寡头协调的条件，垄断和寡头定价的机制，购买侧的市场力量、价格歧视，联合企业的规模和定价行为，受管理的价格、效率和通货膨胀，刚性价格和宏观经济稳定，产品差异化、市场结构和竞争，市场结构和技术创新，以及专利系统的经济学。在谢勒的理论里，市场行为是从结构、行为、绩效展开的。其理论分析模型可分为——
1.基本条件：市场、需求。市场侧包括市场的供给技术、产品耐久性、生意的态度、工会的力量等；需求侧包括价格弹性、增长率、替代品、类型、采购方法、周期性季节性的波动特征和需求特征等。
2．市场结构。在这些基本条件之上，市场结构的特征体现在买者与卖者的数量。市场结构包括产品差异化、进入壁垒、成本结构、纵向一体化、多元化联合企业。
本届政府在中国市场上特别强调建立统一大市场，即打破地区分割。这是李强的观点。李强来自浙江温州，因此他要打破地域观念，在全国统一大市场中成长起来的寡头，才能走向世界，成为世界级的产业寡头。这一思路非常正确。在此结构下，我们的布局也应依据统一大市场，而非仅追求成为“区域的NO.1”。区域第一未必是全国第一，要在统一大市场中布局。
3．行为。包括定价行为、产品战略、研究创新、广告策略、法律策略，核心在于建立产业的壁垒。
4.绩效。正因高进入壁垒，产业内部才可能获得优异绩效，包括生产布局效率、充分就业效率、股东权益回报等。这就是哈佛产业组织理论中的SCP范式。
二、芝加哥学派：斯蒂格勒
芝加哥学派有个特点，就是非常强调市场化导向，即从市场角度、竞争角度改变市场结构，最终成为结构的主导者。这个视角特别适用于产业市场中的新进入者后来居上。
后来居上的经典案例：华为。华为在90年代不过是个小兵，根本不在西方跨国电信设备制造商的视野里。进入2000年后，华为在3G上已崭露头角；到4G，已与寡头同时起步并开始领先；5G阶段，则全面碾压对手。
美国在5G上为什么对华为打压如此厉害？原因之一是爱立信本是移动通信老大，且为瑞典典型的家族控股企业，但后来其CEO改由美国职业经理人担任，改变了爱立信的竞争行为，也影响了绩效。爱立信的市场地位正是在美国人手中逐年下降。另一原因是，美国要垄断通信网络市场，进而控制全球网络，因此无法容忍网络全部采用华为设备。一旦采用华为设备，美国便无法在战争或冲突期间通过“后门”左右战局。
芝加哥学派的代表人物是斯蒂格勒。
斯蒂格勒的主要观点——
观点一：产生竞争的条件还包括许多潜在的竞争者，仅仅出于对这些潜在的进入者的担心，而不必真正出现新进入者，就往往足以防止价格畸高。因此，重要的是产业的可竞争性，即产业的自由进入和自由退出。
我的第一本专著《不对称竞争》所依据的理论就是“可竞争性”理论。当下国资委的路线是让部分国有大型企业进一步集中，成为产业的独家垄断，且不允许私营或民营企业进入。这种策略对提高国家整体产业竞争力实际上是不利的。因为提高产业可竞争性，一方面能倒逼国有企业机制改革，产生强烈的竞争推动作用；另一方面，也为中国民营企业发展扩大市场空间。产业里似乎没竞争者，而一旦忽视潜在竞争者，不对经营策略做出调整，后果也可能是灾难性的。比如现在京东进入外卖行业。
外卖行业原本属于美团，或者说属于阿里。饿了么与美团的规模差距很大，但美团没有把产业做好。美团没做好的原因，一是克扣、压榨外卖骑手，导致队伍不稳定；二是向上游压榨供应商，致使供应商在食品质量、食品安全上打折扣。这就给京东进入产业创造了机会。美团看似成为产业垄断者，实则为外部潜在竞争者创造了机会。潜在竞争者并非中小企业，而是与其同等规模、甚至规模更大的企业。
因此，企业若垄断产业或细分市场，必须不仅考虑产业内现有竞争者，还要考虑潜在竞争者。产业利润率过高，就会吸引潜在竞争者进入。因此，产业经营绝不能以一时盈利为目标，否则只会为他人创造机会，为自己挖坑。我现在很关注京东在外卖行业的模式如何建立，这对美团的影响可能是颠覆性的。如果美团模仿京东的模式，其垄断地位就会自我削弱。
观点二：产品差异并不必然形成一种进入壁垒。只有当形成差异 (设计、广告等)的成本对新企业来说更高时，才形成进入壁垒。
产业的寡头垄断者或者领先者，一定要控制住自己对利润的渴望或者欲望。产品越是复杂，对于技能的要求越高，壁垒就越高，但又不能过于贪婪去追求高利润，这样别人就很难进来。
观点三：资源的自由流动是使产业维持合理价格水平的重要机制，如果产品或服务价格超过产业平均成本从而产生利润，资源就会流入产业使价格降低；反之，资源就会流出产业使价格升高。
因此，我认为内卷不是坏事。内卷淘汰劣等的企业，或者竞争力低的企业，是优秀企业脱颖而出的一个重大机会。因为内卷把价格已经降到对一般企业来说亏损的地步，那企业就会坚持不住被迫退出。这退出的理论就是所谓的“蓝海”理论。
我对“蓝海”理论一直有看法。企业在“红海”中没有竞争取胜，去找“蓝海”，这不是舍本求末吗？我的观点是：如何把红海改造成你的蓝海，这才是最关键的，而不是避开红海去找蓝海。我很欣赏美国一位企业家的观点——If it’s a good idea, it’s too late（如果你认为想到了一个好主意，别人也一定想到了）。找蓝海实际上局限在这种困境中。企业家认为找到了好主意，但实际上避开了红海的竞争。而在这种压力下，促使内部改造——改造内部的效率和结构，反而避开内卷、竞争去寻求蓝海，最后在蓝海中又碰到新的蓝海中的竞争者，使自己变成了一个次要的进入者。而且自己的业务结构多元化以后，反而削弱了自己在红海中的竞争力，在红海中退下来了，在蓝海中也没有获得巨大成功。这样企业能搞好吗？
那么如何评价芝加哥学派理论？显然，在斯蒂格勒为代表的产业组织理论的芝加哥学派看来，是市场行为决定了市场绩效，从而最终决定了市场结构。而不是相反。市场行为又是由什么决定的呢？它可以来自市场结构，但还受到多种因素的影响，如快速的创新、政府规制、劳工关系、不稳定的国外市场等，其中重要的决定因素是企业家的管理能力。
我赞成斯蒂格勒的观点，并且认为，正是企业家管理能力的差异，决定了企业创新能力的差异，进而决定了企业效率的差异，最终决定了企业的绩效和市场结构。
市场行为对市场绩效和市场结构的影响的一个重要因素是技术创新。而技术创新又受什么影响呢？很多的前期研究假设倾向于大型企业的作用，认为现代技术创新的成本是如此之大，使得其只能发生在大型企业中。问题在于：大型企业是否一般性地比小型企业在技术发明及其商业实践应用方面更有效率？研究和实践表明，大型企业在技术创新的商业化方面要比小型企业更具规模优势。但在技术发明和技术进步方面，小企业和新创企业更活跃。另一方面，新进入者在促进技术进步方面也扮演了关键的角色，它们作为发明和创新的直接资源，也是对产业在位企业创新的刺激因素。
我们看到，现实中许多突破性的、颠覆性的创新，往往都发生在新创企业或者小企业。比如中国DeepSeek就是最典型的。美国认为OpenAI推出的ChatGPT已经在人工智能学习推理方面处于垄断地位，但DeepSeek——一个中国的小公司，一共才150多个员工——一下子把它颠覆了，改变了整个人工智能创新的路径。当然，DeepSeek后续的发展也受到后来的跟踪者、模仿者竞争的影响，但它至少开辟了一个新的方向。DeepSeek把中国的人工智能产业激活了，使得英伟达等公司不得不回头看看后头的追赶者，不得不承认中国在人工智能领域中与他平起平坐的竞争态势，有了危机感。
我认为，在中国人工智能方面真正走出一条新路子的，应该是华为。
DeepSeek也好，ChatGPT、OpenAI也好，都是面向ToC领域，而华为人工智能的重点是面向ToB。华为的选择是基于中国在制造业上世界范围的优势。美国的制造业的全球化策略赚了20多年的钱，结果把自己掏空了，所以，美国的人工智能如果想在ToB领域里有所成长的话，就没有现实的基础来支撑。而这给了中国机会，也就是给了华为这样的企业机会。华为的人工智能是在每一个产业中做小模型，而不是做大模型，这对中国制造业的竞争力会产生深远的影响。
三、利润最大化还是一定利润率水平上销售的最大化？
市场行为决定市场绩效，华为即为典型例子。
当时写《华为基本法》的时候，就面临经营目标的问题。关于华为的经营目标，任总坚决否定利润最大化；而华为又没有上市，所以也不会是股东价值最大化。华为对内实行员工持股，用“饱和配股”限制每一级别、特别是高级别员工的持股数量：达到上限后，再有钱也不能购股。因此，高级别“老人”的持股比例逐年下降、逐年稀释，但回报依旧稳定。为什么？因为新员工的加入、新的创业因素进入企业后，推动了企业的价值增长。华为的机制对持股设有饱和配股限制，另一个重要目的就是防止形成“食利阶层”——老人不是靠薪酬，而是靠股权获得主要经济来源，股权可以“躺着”收益，薪酬则必须“干”才有。华为以奋斗者为本，依据劳动贡献而非股权回报；若按红利分配，就从根本上改变了企业的性质与文化。
因此，华为既不追求股东价值，也不追求利润最大化，那追求什么呢？我当时写《华为基本法》时就思考：企业总得有一个能够无限增长、或不受增长限制的指标来牵引成长，这应该是什么呢？最后我写进去的是：追求一定利润率水平上的成长最大化。1997年，我刚从加拿大回来，当时我对西方经济理论的阅读量还比较有限，只是开始接触西方的理论。但写《华为基本法》的经历使我开始思考这些根本性的问题。
可竞争市场理论(contestable market theory)的提出者、产业组织理论芝加哥学派的成员威廉·J·鲍默(William J. Baumol )教授的观点一针见血，他指出:“与其说最大化利润，无论是短期还是长期，倒不如说具有市场力量的企业趋向于最大化销售额，只受限于利润不能下降到低于某个特定的最低值。”这不就是我说的追求一定利润率水平上的成长最大化吗？企业太高的利润会导致更有实力的竞争者进入市场，这是可竞争性理论的基本假设。但企业不能不追求利润，因为追求利润本身是检验企业内部经营效率和企业竞争力的一个重要指标。所以，一定是保持基本水平上或合理水平上的利润率，追求成长的最大化。
鲍默观点的重要含义是:如果市场份额是拥有市场力量的标志， 则企业事实上是出于垄断的原因由增加销售额驱动的。如果它们只要求一定的利润以满足对资本的需求，而不是最大化可获得的利润数量，它们会设定较低的价格和生产较之在短期利润最大化下更多的产品。
而华为的经营目标虽然是1997年（准确的说是在1996年初）定下来的，但符合了芝加哥学派的理论观点，这是值得我们去思考的。
四、全球化竞争与垄断
我们现在面临一个新的状况：无论是中小企业，还是大企业，都面临着全球化竞争与垄断。
今天的市场竞争已经发展到深度和广度都无与伦比的全球化竞争了。我们国内市场实际上已经是全球化市场，只不过由于美国的制裁，限制了我们进入国际市场，特别是进入发达国家市场的路径，但市场的国际化、全球化是肯定的。各主要国家都在支持本土跨国企业的国际市场力量，越来越倾向于站在全球市场竞争角度和国家利益角度看待本国企业的垄断问题。在许多产业的国际竞争中，一国一企的现象很普遍。许多企业在国内的某个产业或领域中已经是独家垄断或是处于绝对垄断(即市场份额超过50%)地位，甚至在产业的世界市场上 也占有垄断份额(市场份额超过35%) 。比如家具行业里瑞典的宜家，宜家在瑞典一家独大，同时在全球的家具市场，以一种简单的可装配的设计风格，特别是对那些新成立的家庭、低收入家庭来说有很大的吸引力。在美国则更多，像微软在个人计算机操作系统、办公软件领域，亚马逊在电子商务、云计算领域，谷歌在搜索、安卓操作系统领域，苹果在手机、手机操作系统、平板电脑、可穿戴设备领域，英特尔在电脑的中央处理器领域，高通在通信设备标准专利和芯片领域，通用电气在航空发动机领域，孟山都( Monsanto Company)在农作物转基因种子领域，等等。
这些年，美国政府反垄断规制出现了一些变化——
更加重视从经济全球化背景评估反垄断，从美国企业在全球竞争格局中的地位评估反垄断，从维护国家利益出发评估反垄断。
更加重视从提高经济效率角度运用反垄断规制。传统的反垄断法规依据的是产业组织哈佛学派的理论，主要从市场结构、市场份额方面来规制垄断，反垄断是为了维护市场竞争。近年来美国联邦政府的反垄断规制取向更倾向于芝加哥学派的理论，认为垄断企业是竞争中的优胜者，垄断地位是高效率市场行为和高市场绩效的结果。
更加重视在反垄断规制中促进技术创新。美国司法部门在微软诉讼案件中，认为通过技术创新获得垄断地位或企图获得垄断地位并不违法，只是通过“不正当行为”来维持或获得垄断地位才是违法的。
五、隐形冠军
对于中小企业来说，一个非常值得关注的现象就是隐形冠军现象。
各国反垄断当局往往很少关注中小企业对细分市场的垄断。对于中小企业，垄断某个全球细分市场的所谓“隐形冠军”现象在某些发达国家极为普遍，尤其德国和日本。德国著名管理学家赫尔曼·西蒙(Hermann Simon)在其《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中，定义了隐形冠军的三个标准: (1)它是某个行业世界前三强的公司或者某一大陆上名列第一的公司；(2)年营业额低于50亿欧元；(3)不为外界所知。比如德国嘉特纳(Gartner)公司，专注于摩天大楼外墙材料的生产和建造，在这个领域是无可争议的世界第一，世界最高建筑— —迪拜的“迪拜塔”用的就是嘉特纳公司生产的外墙材料；德国海曼 (Smiths Heimann)公司是全球领先的检查行李和货物的X光机制造商，超过200个国家使用海曼公司的设备检查毒品、武器或爆炸物；德国福莱希(Flexi)公司，占有伸缩狗链的大约70%的世界市场份额，仅这种产品就有300多个品种，超过90%的产品出口到大约100个国家。这样的隐形冠军不胜枚举。
隐形冠军为什么如此成功？西蒙教授认为：
1. 追求市场领导地位，志在成为行业标准。世界领先的传感器科技公司西克(Sick)公司说:“领导力意味着成为别人的标准，我们制定全球市场标准。”
2. 保持专注。隐形冠军的实践表明，惟有专注才能成为世界一流。
3. 贴近客户。隐形冠军最大的优点是与客户的紧密关系，这甚至比技术还重要。直销模式是隐形冠军与客户保持紧密关系的重要因素。
4. 勇于创新。是创新，而不是模仿造就了世界冠军企业。隐形冠军平均在研发上的投入比例为销售收入的6%。
5. 市场全球化。通过聚焦形成有深度的专注构成隐形冠军战略的第一个支柱；通过全球化扩大市场是隐形冠军战略的第二个支柱。
6. 拥有高度团结和具有奋斗精神的员工。（企业怎么使员工团结和奋斗，这是人力资源管理的核心问题。我认为，人力资源无非两个问题：一是怎么使企业富有活力，员工有奋斗精神、团结；二是怎么识别和培养未来的接班人。）
7. 要想成为市场领导者，就直接与最强对手竞争。
因此，立志成为世界产业市场或细分市场的领导者，是在经济全球化大趋势下长期生存的唯一出路。
03
囚徒困境与合作
我们在前面的讨论中可以得出这样一个认识：即便是激烈竞争的产业，只要它存在规模经济性，最终都会走向寡头垄断的状态。那么竞争的最终是既竞争又合作的状态，它有一个模型，即著名的囚徒困境。合作在今天有特别重要的意义，有的战略学家对合作的研究，甚至超过了对竞争的研究。因为今天的竞争已经演变为生态圈的竞争。
一、囚徒困境
在竞争与合作的领域中有一个最典型的命题——囚徒困境，这也是博弈论中很有名的一个命题。
1950年，兰德公司的两位科学家梅里尔·佛勒德(MerrillFlood)和梅尔文·德莱歇(Melvin Dresher)提出了自博弈论问世以来影响最大也最有争议的一种博弈。兰德公司的顾问阿尔伯特·塔克(Albert Tucker)称这种博弈为“囚徒的困境”(prisoner’s dilemma)。他讲了一个有关囚徒的故事——两个被指共同犯法的人被警察分别关押。两人都被告之:(1)如果一个人招供而另一个人不招供，前者将得到奖金，而后者被处以罚金。(2)如果两个人都招供，那么两个人都要被处以罚金。同时两个人都有充足理由相信。(3)如果两个人都不招供，两个人都将无罪开释。这是博弈论的基本假设。
迄今为止，有关“囚徒的困境”最著名的一项研究成果，是1980年由美国密歇根大学政治学教授罗伯特·阿克塞尔罗德（Robert Axelrod）在其所设计的计算机“游戏”中获得。
在“囚徒困境”的游戏中，有两个对策者，他们可以有两个选择：合作或背叛，每个人都必须在不知道对方选择的情况下，做出自己的选择。
“囚徒困境”的游戏方法如上图所示。一方选行，合作或背叛；同时另一方选列，也是合作或背叛。这些选择放在一起就产生了如上图所示的四个可能的结果。在这个矩阵中，如果双方选择合作，双方都能得到较好的结果R（Reward）“对双方合作的奖励”，R为3分；如果一方合作而另一方背叛，那么背叛者得到T（Temptation）“对背叛的诱惑”，T=5，而合作者则得到S（Sucker）“给笨蛋的报酬”，S=0；如果双方都背叛，那么双方都得到P（Punishment）“对双方背叛的惩罚”，P=1。
在这个游戏中，得分最高的为胜者。假设你选择合作，如果对方也选择合作，那你们都得到3分；但如果对方选择背叛，则你就是“笨蛋”，得0分，而对方得5分。反过来也是一样。为了不落到“笨蛋”的结局而让对方得到5分，你最好的策略是也选择背叛。相同的逻辑对另一方也同样适用。因此，另一方也将选择背叛而不管你怎么做。这样，双方都选择背叛，只能各得1分，这比双方合作所能得到的3分的奖励差很多。
个体的理性导致双方得到的比可能得到的少，这就是“困境”。
如果我们假定人都是自私的，都追求个人利益最大化，两位自私者玩一次这个游戏，他们的选择肯定是背叛。但假设这个游戏一直玩下去，这意味着今天做出的选择不仅决定当前对局的结果，而且还影响对局者以后的选择，那结果会怎么样呢？
二、重复囚徒困境
为此，阿克塞尔罗德设计了一个计算机竞赛。竞赛中每个方案都与其余的方案逐一对决，每轮游戏有200次对局，这也被称为“重复囚徒困境”。结果，什么策略胜出呢？令人惊讶的是：胜利者是所有提交策略中最简单的一个策略，即“一报还一报”。 为了进一步的检验竞赛的结果，阿克塞尔罗德组织了第二次比赛。组织者向所有参赛者通报了第一次比赛的结果，让大家知道“一报还一报”表现得多好，意思是让大家向“一报还一报”策略发起挑战，并击败它。虽然大多数程序都试图打败“一报还一报”，但它又一次成为赢家。“一报还一报”稳定成功的原因是它综合了善良性、可激怒性、宽容性和清晰性：善良性防止陷入不必要的麻烦；可激怒性使对方试着背叛一次后就不敢再坚持；宽容性有助于重新恢复合作；清晰性使它容易被对方理解，从而引出长期的合作。
三、囚徒困境结论
阿克塞尔罗德从两次竞赛中得出结论：
（1）合作的进化要求个体有足够大的机会再次相遇，使得他们能形成在未来打交道的利害关系。
（2）促进双方的合作，要使得未来相对于现在更重要，相反，当未来相对于现在不是足够重要时，没有任何形式的合作是稳定的。
（3）友谊关系不是合作产生的必要条件，在适当的条件下，基于回报的合作甚至可以在对抗的双方中产生。合作的基础不是真正的信任，而是关系的持续性。假如双方都是自私的，都是为自己谋利的，但只要这种博弈关系持续下去，那就会走向合作，而不会走向对抗。
（4）一个有效的策略必须在任何时候都能考虑到相互作用的历史。
（5）事实上是更多的宽容才能得到更多的好处。这个惊人的发现表明，即使是战略专家也没有给宽容的重要性以足够的重视。就是说我们讨论的都是怎么去战胜对方的策略，手段也是基于这种目的，但对宽容性在战略上从来不讨论，然而囚徒困境的竞赛得出的结论恰恰是宽容，比起互相猜测，互相不信任对方的策略，从长期来看会得到更多的好处。
（6）许多人在游戏中没有受到挑衅就早早地开始背叛，这个特点从长远来看是要付出大代价的。小聪明在长期合作中不是一个长久的策略，而且要为此付出代价。
囚徒困境的结论其实很有意义：只要合作是可重复的——即“重复囚徒困境”——长期利益就会超过短期自私考量。长期来看，合作比竞争或自利行为更符合双方利益。
我们在合作中是否也有这种考虑？我们对人性的假定，往往是人的行为原动力都是自私、自利。人从自利动机出发，可以用自利方式达到自利结果。这种方式我们看得很多，特别是在当前市场，我们刚才提到的内卷情况下普遍存在：不管质量、以次充好，或者虚假信息等等，各种恶劣手段都会出现。但从囚徒困境的长期合作来看，长期处在这种关系中，采取“一报还一报”——也就是“可激怒性”：只要你是损害对方的，那么我也用同样方式“以其人之道还治其人之身”，从而最终使大家哪怕从自利动机出发，最终也选择合作。
所以对于内卷，我觉得它只是中国经济发展的一个必经阶段。
我们经过前30年跑马圈地式的野蛮生长阶段：同类企业都能找到各自的市场空间，也可以利用别人已开拓的市场空间谋利。然而，经过内卷式的残酷竞争后，必然会有优秀企业脱颖而出。因为消费者上过一次当就不会再次上当，不会成为反复受骗的“笨蛋”。中国必须经历这样一个阶段。至于要持续多久，中国消费者恐怕得付出更大代价。中国市场经济的一大特点，是“没有宗教的市场经济”。缺少宗教传统，诚信难以在价值观里扎根，投机取巧的机制在中国意识形态中根深蒂固。这些经验潜移默化地强化了机会主义价值观。
04
活在生态，赢在生态
一、商业生态系统日益成为竞争的焦点
我们前面反复强调过，生态问题已经成为主导企业必须考虑也必须要做好的一件事情。我们现在是活在各自的生态中，小企业看似单打独斗，实际已经是在一个生态中，不过是选择不同的生态，建立自己的生存环境。
杨西蒂和莱维恩(Marco Iansiti and Roy Levien) 在他们合著的《共赢》一书中，用一句话开宗明义精辟论述：战略日益成为一门管理自身不拥有的资产的艺术。这句话让人醍醐灌顶，我们原来讨论战略，都是讨论怎么获取资源，怎么控制资源，怎么配置资源，怎么集中资源，而现在从生态的角度来讨论战略，战略日益成为一门管理自身不拥有的资产的艺术，怎么让自己不拥有的资产为自己创造效益？显然，资产的拥有者也应该从战略中获得他应有的利益。所以，合作确实是一个比竞争更深刻的命题。
穆尔(J. F. Moore，1993)最早提出商业生态系统这一概念，他认为，“对大多数公司而言，唯一真正可持续的优势来自于竞争中的创新。而创新企业不能在真空中发展。它们必须吸引各种各样的资源，吸引资本、合作伙伴、供应商和客户来创建合作网络。”穆尔进一步指出：“从表面上看，商业生态系统之间的竞争是一场争夺市场份额的战斗。但在表面之下，这些新的竞争是关于谁将领导未来的斗争。”领导力的竞争是生态竞争的本质。
案例：腾讯的商业生态
成立于1998年的腾讯（Tencent），从最初推出QQ，开始产品和服务的多元化扩张，到2011年推出微信后，战略方向有一个质变，即从产品的多元化向“连接一切”的愿景发展，将不具备优势的搜索、电商、O2O（线上到线下）以及小的业务砍掉，逐步明确以“社交”为连接，建设“泛娱乐+生活”的生态系统，吸引更多的合作伙伴加入，与合作伙伴共赢。
腾讯通过开放流量、开放平台，吸引各领域众多的合作伙伴共同做大产业生态。像这样多元化的、覆盖范围广泛的业务领域，如果是靠腾讯一家来做，是无论如何也做不好的。例如，在金融领域，除腾讯自营的微信支付、财付通、理财通、腾讯征信、微众银行、腾讯操盘手等业务主体外，还与中国邮政储蓄银行、陆金所、众安在线、富途证券、人人贷、好买财富、乐刷、元宝铺、Watsi等以资本纽带结成伙伴，通过腾讯的金融平台为客户提供全方位的金融服务。
作为商业生态领域的核心企业，腾讯最初是将QQ和微信作为连接生态系统合作伙伴的平台，而随着公司业务的发展和战略的进一步明确，在实现“连接+内容”的战略中，“云”起到了根基的作用，从而公司的平台日益转向云。 腾讯云平台提供面向游戏、金融、医疗、电商、视频、O2O、微信、旅游、移动应用、政务、在线教育等多领域的专业解决方案服务。 可提供的产品多达几十种，包括：计算、存储、视频服务、数据库、网络、CDN（内容分发网络）与加速、互联网中介件、管理工具、域名与网站、安全、开发者工具、企业应用、物联网、人工智能、金融服务、移动服务、通信服务、游戏服务、大数据基础服务、大数据可视化服务、大数据应用服务、数据处理、以及区块链等。
腾讯的生态战略应该说是一个很成功的战略。
二、商业生态系统中的三类企业
商业生态系统除具有生物生态系统的基本特征，即具有大量的松散参与者、参与者之间相互依赖、各物种的繁衍生息取决于生态系统的健康，以及存在核心物种的特征外，还具有创新功能、成员的流动性，以及智能等特征。
对于商业生态系统中的“物种”——企业，杨西蒂和莱维恩将其概括性地分为三类，即网络核心型(keystone)企业，支配主宰型( dominator)企业，以及缝隙型(niche)企业。对中小企业来说，关键是要在生态主导的缝隙中找到生机，在缝隙中建立自己的垄断地位，就是刚才讲的隐形冠军。生态系统越具有多样性，缝隙市场就越多，也就越能够吸引更多的缝隙型企业加入。
三、核心产品的竞争优势是生态系统的决定性力量
网络核心企业战略有两个基本构成要素：
第一，为其生态系统创造价值。网络核心企业核心产品的竞争优势是商业生态系统价值创造的源泉，是吸引参与者加入到该生态系统中并留住这些成员的基础。
第二，在价值创造基础上，网络核心企业将与生态系统中的其他成员共享价值。
案例：华为MataERP替换奇迹
1．华为面临美国断供的严峻考验
华为的MataERP的替换奇迹是华为在近年来做得非常漂亮的突破美国封锁的事情。我们都知道，ERP是制造企业（离散型制造企业、流程型制造企业）的一个基本的企业资源计划系统，是包括资金流、信息流、物流三流合一的系统，系统周边扩展出人力资源等其他模块。华为ERP替换可以说是华为在突破美国的封锁，并且做出替代的优秀产品并建立自己的生态，成为中国工业软件系统中建立自己生态的一个最典型、最成功的做法。我们回顾一下这个过程。
2019年5月6日，华为被美国商务部制裁，列入实体清单。随之华为ERP的供应商甲骨文宣布停供ERP所有的升级、服务、合作，撤走所有人员。华为自1996年引进甲骨文（Oracle）公司的ERP系统，截至2019年，ERP系统数据积累到惊人的150T：全球500多万份合同履行、6万多个项目交付、7万多行采购指令、24亿多行库存交易、33亿多行发货订单、17亿多行应付发票、15亿多行应收发票……还有华为对ERP系统的定制开发，代码高达490万行，在ERP外围还有300多个作业系统，与ERP系统拉链式集成。
华为原来在建设上的策略是“用美国砖修中国的万里长城”，主要系统大都使用欧美成熟的软件包。在这个策略之下，流程部门的定位是一个项目实施、资源管理和系统开发部门，而不是专业的产品研发部门，尤其缺乏大型商业软件的开发经验。甲骨文一旦断供，对华为来说，被逼上绝路。所以，必须要彻底替换，这是一个没有退路的选择。
2．要完成替换，必须要理清ERP系统的“一团乱麻”
华为的ERP替换有A计划和B计划两个并行计划。A计划是保障现有系统稳定运行，并尽可能延长其生命周期，为突破封锁赢得时间。B计划是自己开发ERP，从根本上解除威胁。华为把这个项目称为“强渡大渡河”项目，对公司生死攸关。A计划中的关键举措：启动自研服务器，把原厂的硬件服务器换掉。B计划的困难更大：ERP、PDM、服务器、存储、数据库、操作系统等，每一座大山的背后，都站着一个或几个美国巨头。替换掉这些产品，是一个对公司生死攸关的项目。
在这个计划里，有两个关键步骤：
第一步：“解耦”。把原厂ERP系统从几百个业务系统中剥离出来，理顺各种接口关系。
第二步：“换芯”。开发新的ERP系统核心模块，并在全球200多家子公司里替换掉原系统。
但这两步实施起来异常复杂。其中最核心的约束条件是：在ERP系统的替换过程中，要保证全球业务不受影响，保证数以亿计的数据不能出错。这在业界完全没有先例。计划中需要用到许多关键技术和能力，现在还很不成熟，甚至还没有被开发出来。
3．“换芯”要站在数字化智能化的时代前沿
针对第二步“换芯”的设计，比想象的还要困难。原厂ERP系统使用的是软硬件一体化的设计，其数据库是全球排名第一的产品，性能强悍，单一数据库可支撑170T数据量。而华为受到制裁的限制，能够获得的开源数据库只能支撑4T数据量，无法按原厂那样实行软硬件一体式的方式来进行设计。项目组决定，在基于华为能够获得的软硬件产品基础上，打破原厂ERP架构的思维惯性，大胆应用云原生、元数据多租、实时智能等新技术，通过系统工程创新，用“三流器件打造一流产品”，在产品性能上超越原厂ERP系统。为了验证这些设想的可行性，项目组决定先以一家规模中等的子公司作为标靶，开发出一个轻量级的ERP系统，率先进行“换芯”验证。“强渡”成功后，再逐步扩展到全球其他区域。
4．惊心动魄的马来西亚替换大考
第一个点选在马来西亚，马来西亚ERP替换项目是一次大考。MetaERP在马来西亚的上线，几千人没日没夜的努力，几千项业务的协同管理，无数缺陷、问题与风险处置，都要在切换的这一刻得到验证。
2021年9月10日14点，MetaERP在马来西亚子公司上线。当天18点，指挥中心宣布切换正式启动。半小时后，完成作业系统冻结。23点，老ERP系统成功关账。次日16点，完成34亿行数据的数据迁移及验证，启动业务小批量验证。马来西亚账务中心用一张出差报销单作为新系统中的首单作业：填单、审批、发票审核、支付。成功了，这是MetaERP付款中心的第一单。“首渡”能否成功，最后一锤要看数据湖的切换是否顺利。数据湖是业务分析、财务报告的数据源，数据切换如果出错，业务分析就会中断，财务报表也将无法出具，这将直接导致ERP切换失败。9月11日至12日，数据湖要完成300亿行数据的初始化，这是一场耗时30个小时的持久战。11日15点，数据湖的切换正式开始。在解决了一个个问题后，马来西亚MetaERP终于上线成功。
5．形势逼迫华为要在整个链条上最关键的根节点上优先替换
MetaERP在马来西亚的上线成功，给全体项目成员和公司上下都带来极大的信心。但是，马来西亚子公司的业务只占华为整体业务的不到1%，这个系统还非常脆弱，无法支撑200多家子公司的业务。下一个突破口选在哪？当时华为正遭受新一波的制裁，形势越发紧张。在ESC（变革指导委员会）会议上，领导说：“我们现在的形势越来越严峻了，工具软件也被禁用，照这个形势下去，ERP系统的切换时间可能比我们原来设想的更紧迫。我们可能要找到整个链条上最关键的那个节点，优先替换。”
由于制裁使得海外市场收缩，中国区市场的整体规模从制裁前的40%已经占到华为全球市场近70%。ERP新系统的实施，不可能按常规逐步扩展，必须一步到位，啃下中国区市场这块硬骨头。ESC主任当即拍板：“下一阶段我们就上中国区，没有退路。”
6．技术创新突破的攻关
MateERP的全面替换，涉及三项关键技术的攻关——
第一项技术攻关：元数据多租的技术架构。所谓元数据，是指描述系统基本属性的数据。在传统ERP系统中，数据属性的可调整空间是非常有限的，华为老ERP系统因此构建了490多万行的定制代码，衍生出300多个外部应用。而在元数据多租的架构中，用户的差异化需求可以灵活扩展、个性配置。
第二项攻关：云原生技术。所谓云原生，是指在云计算环境中构建、部署和管理应用程序的软件方法。云原生意味着ERP系统的数据底座将不再是固定的物理硬件，而是调用云平台的强大计算能力和资源弹性能力，来实现各种场景下的系统功能。
第三项攻关：数据库根技术的攻关。数据库是ERP系统的存储和端粒数据的核心。2011年，为解决“卡脖子”问题，华为成立高斯部。请注意，华为的数据开发，从2011年开始，早于美国制裁的2019年。此次结合MateERP的替换，经过研发攻关，高斯数据库各项技术指标大幅提升。
ERP系统切换一般包含两部分，即系统部署和历史数据迁移，前者是在应用系统上做配置，并与周边系统打通集成，后者则是把业务数据搬迁到新数据库中，让业务能跑下去。专家认为中国区的业务量是马来西亚子公司的100倍，仅中国区的历史数据迁移就需要两周，但业务不能停下两周来等待数据迁移。最后经过项目组反复思考论证，创造性地提出了一个“全量+增量”的数据切换方案，即提前两周启动所有历史数据的迁移。在MateERP上线时，用一天时间把这两周新增的数据量迁移到新系统中，这样切换时间大大减少，对业务的影响可降至最低，实际执行的结果是仅需4个小时即可完成。最后一次增量数据的切换对业务的影响被降至最低。
7．海外200多个子公司的切换波澜不惊
在中国区切换完成后，MetaERP又经受了月结、年结的考验，日趋成熟。紧接着，面向全球200多个子公司的收官之战打响了。虽然海外子公司业务类型相对简单，但切换同样充满风险，收官之战不可掉以轻心。华为在海外推行ERP系统曾经有过惨痛的教训——那是在2010年前后的巴西，因当地税务规则复杂，ERP系统经历了三上三下，到第四次上线才算勉强成功。经过激烈的讨论，项目组达成共识：先找地区部典型子公司试点，构建全球批量切换能力；后续再分两批，第一批于2023年5月一次性切换88家子公司，最后一批切换剩下的129家。
2023年5月13日，是全球88家子公司正式切换的日子。到5月24日零点，MetaERP第一批次88家子公司正式上线。3个月后，仅用了13个小时，全球129家子公司就顺利切换到MetaERP系统。一群平凡的人创造了历史。这在世界上无论是甲骨文，还是SAP，他们几十年的历史中都从来没有过。
8．MetaERP是中国工业软件生态系统的胜利
MetaERP的成功，不只是华为一家企业的胜利，也是中国工业软件生态系统的胜利。在MetaERP替换的过程中，合作伙伴全力调动资源，与华为项目组成员一道攻坚技术难题。在MetaERP周边重要的系统连续性工作中，合作伙伴与华为一起打造了企业核心商业软件系统，在ERP、人力资源管理、产品数据管理PDM等领域实现了替换。
工业软件是现今工业发展的催化剂。打造先进的工业软件，要坚持长期主义，持续投入，也有赖于生态环境的协同。工业软件的研发和应用不仅需要底层技术的支持，如操作系统、数据库、网络基础设施，也需要与上下游企业紧密配合，不断迭代和优化。
华为MetaERP创造了奇迹，但这只是第一步。
四、商业生态系统之道
我第一次去都江堰的时候，就对摩崖石刻上“深淘滩、低作堰”六字诀形成强烈的印象。我当时在那里来回跑了三趟，目的就是要搞懂都江堰自流的饮水机制。看完之后，对中国古人的智慧佩服得五体投地。
我们现代人用现代技术，在岷江主流上建闸截水，靠闸门控制流量。古人却用自流思维驾驭岷江。都江堰从鱼嘴分水堤就把四成水量逼进内江，再在离堆凿出宝瓶口，让水自己流进灌区。可仅靠这些仍不能够大量引水，于是又在内江出口加筑“飞沙堰”，水里垒堰，抬高水位，逼向宝瓶口。飞沙堰该筑多高？经过反复试验，定在2.1米到2.2米之间，再精确不过。筑高了，虽然枯水期能多引水，在洪水期却被沙石淤塞堰前，工程必毁；筑低了，枯水期又灌不到田。最终定在这一线，洪水时75%的沙石可随水冲走，余25%淤积在堰前，需人工淘挖。这就叫“深淘滩”，就是飞沙堰之前的那段。
淘滩有标尺：据说当时李冰做了个石人，挖到见石人才算合格；明代改埋卧铁，见卧铁才算淘到位。鱼嘴分水堤也有讲究：用竹篓装石头筑堤。为什么不砌成专门的堤？现代人筑堤靠水泥，古人却用竹编。竹篓装石的分水堤，洪水来时会被冲垮，内江水量随之减少，大量洪水改走外江，实现自动调节。离堆要在岩石上凿开，他们就用热胀冷缩法：先用火烧石，再泼水令石裂，层层开凿，终成宝瓶口。这种工程与组织能力，中国古人的智慧，真是令人叹服。
我当时就有一个感觉，“深淘滩、低作堰”可以用在企业的经营策略上。我回来和任总讨论，任总后来在讲话中更明确地引用了“深淘滩、低作堰”的治水准则。他说——
“李冰留下‘深淘滩，低作堰’的治水准则，是都江堰长生不衰的主要‘诀窍’。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。”（《任总在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话》，2009.4）
这实际是阐明了做生态的大战略：一是产品要做好，二是要抑制住自己对利润的贪欲。如果企业家和职业经理人能把握住这两条，企业就可以长存。都江堰2000多年不毁，每年只做“深淘滩”即可。这套制度规则，正是我把它看作企业做生态大战略的原因。
商业生态系统是繁荣还是衰退，一个重要的影响因素是价值分享。对于在商业生态系统中居于中心位置的核心企业，面临着一个巨大的诱惑，即利用这一地位为自己获取短期利益，而损害与之连接的相关企业所构成的整个商业网络的长期利益。这样做最终将使他们自食其果，因为他们损害了命运与共的整个生态系统的健康。
苹果公司的生态系统为什么吸引了那么多合作者为其开发应用程序APP？皆因利益使然。苹果公司与合作者的利益分享比例是3:7，苹果拿小头，合作者拿大头。苹果拿的尽管是小头，但苹果商店有几百万个APP，结果苹果拿的还是大头。
所以，老子所言“将欲取之，必固与之”不是权术，而是生意的大道，是商业规律。
简单做个小结。
今天的企业生存与发展取决于生态圈，今天的竞争已经演变为生态圈的竞争。生态圈的建设已经成为全球化企业的大战略。生态的建设本质上是利益的创造与分配。
阿克塞尔罗德对“囚徒困境”的试验研究表明：事实上更多点宽容才能得到更多的好处。这个惊人的发现表明，即使是战略专家也没有对宽容的重要性给予足够的重视。新塔尔定律表明，数据业务的市场不单纯是网络设备的成熟可以决定的，需要终端、内容、应用、用户运维、软件开发商都达到均衡成熟时，才可以发展起来。它是一个产业价值链，缺一不可。
数字化和智能化时代中小企业的生存之道：进入产业领导企业的生态圈，在其中找到自己的位置。只有这样，既能在大的生态圈长期生存，也可以拓展市场，做成隐形冠军。老子说“洼则盈”，只有成为“洼地”，只有与生态伙伴共享利益，才能把生态做起来，才能够长期生存。
今天的讨论就到这里。谢谢大家。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石六君子塾黄卫伟教授《竞争与合作》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
今天的主题是竞争与合作。我们把竞争和垄断放在一起讨论，同时讨论合作的基础是什么，其中最重要的是博弈论中的囚徒困境，最后研究生态问题。
01
导论：未来的竞争是商业生态圈之间的竞争
一个产业，只要存在规模经济性，竞争的最终结果就是走向垄断，最典型的是寡头垄断。什么叫规模经济性？即单位产品成本随规模扩大而下降。成本分可变成本和固定成本：可变成本与规模成比例增加，单位利润不会下降；固定成本则在单位产品成本中随规模扩大而递减。规模越大，摊到每单位产品上的固定成本比重越小，成本优势越明显，产业因此呈现规模经济性。
寡头垄断决定了产业“既竞争又合作”的结构。寡头都是从竞争中杀出来的。但到了寡头层次，只有几家能留下来，仅靠竞争已无法打败对手，这意味着合作必然提上日程。以华为所在的通信产业为例。最初中国通信设备市场仅国家认可的用户机企业就有156家，竞争极度激烈。最终卷出来的只有几个寡头。这些寡头重新再造了商业模式和盈利方式，形成寡头垄断后，企业的盈利性、持续增长性和整体竞争力进入相对稳定的发展阶段。
现在许多产业内卷很厉害，实际上内卷是一个淘汰的过程，是走向寡头垄断的过程。只要产业中的规模经济性即单位产品成本随规模增长而趋向下降的性质存在，最终一定会走向寡头垄断。寡头垄断的一次性竞争必然导致“囚徒困境”，而重复性竞争将趋向既竞争又合作。
未来的竞争是商业生态圈之间的竞争。从产品竞争、标准竞争再到商业生态圈的竞争，这是一个对竞争影响因素的视角不断拓宽的过程，是对竞争本质的认识不断深化的过程，也是竞争趋向更大规模合作的过程。我们甚至可以看到，在商业生态圈的竞争中，超越了标准竞争。这里的标准不是国际上公认的、规范的标准，而是市场标准、事实标准。华为强调要“向上捅破天”。作为追赶者，华为从2G、4G到5G一直遵循国际标准，但到5G以后，没有国际标准了，华为只有建立自己的标准——事实标准。世界上垄断企业同样如此，如微软的windows、谷歌的安卓系统，都建立了自己的标准，因此，不管现在产业内卷到何等程度，其最终都会成为寡头之一。中国的电动汽车是规模经济的典型产业，其最终竞争结果只能是剩下几个寡头。
迈克尔·波特曾研究过日本汽车产业。日本汽车产业如今拥有七八家世界级品牌，而日本汽车市场每年的容量也就430万辆。在波特看来，每一个品牌的产能都足以满足日本市场的需求，但日本当时仍有八九家汽车品牌。所以，产能过剩不是问题的本质，其关键在于竞争力。竞争力可以使企业走向全球。因此，日本企业最终都成为世界级品牌。
优秀的企业不怕内卷，它会在内卷过程中脱颖而出。从经济学理论上来说，内卷实际上是一种完全竞争状态。什么叫完全竞争状态？即产业中没有垄断企业。产业的完全竞争使价格降到利润接近成本的阶段，这不就是内卷吗？但这种完全竞争在经济学上是一种理论状态，现实中很少有真正的完全竞争。但中国现在正处于完全竞争状态，内卷是完全竞争的表现。其中包括许多不规范的竞争行为，比如降价、以次充好、在质量上打折扣等。但这恰恰是寡头成长的环境。因为在这种竞争中，对手实力不足，你不是在和巨头竞争，而是在与体量相当的企业竞争。最终谁能胜出，不由现状决定，而由你的努力决定。
因此，竞争与合作、垄断问题、如何走向寡头垄断等问题值得企业认真思考。
02
竞争与垄断
一、产业组织理论：哈佛学派的SCP范式
在产业组织研究方面，被广泛引用的分析框架是哈佛大学的爱德华·S·梅森(Edward. S.Mason)教授提出的，这一框架表述为：市场结构—市场行为—市场绩效(Structure-Conduct- Performance)，被称为SCP范式。其后许多学者的经验研究丰富了这一范式，形成了产业组织理论的哈佛学派。
管理学里波特的“五力模型”：中间是产业内现有竞争者，左侧是与供应商的竞争关系，右侧是与经销商、零售商的竞争关系，上方是潜在进入者的威胁，下方则是替代品的威胁，即新技术革命乃至颠覆式创新。波特的博士专业是产业组织，属于经济学范畴，他把哈佛产业组织的SCP范式引入管理学，最终奠定了“五力模型”理论。我在加拿大管理学院学习战略课程时，曾问毕业于哈佛商学院的教授如何看待波特的理论，他说：“要是睡不着觉，就看波特的书，看着看着就睡着了。”这就是他对波特理论的评价——他认为那些观点都是老生常谈。这番话给我留下很深印象。后来深入研读，我发现这套理论完全是为产业寡头服务的，它并不回答新进入者如何突破既有格局、颠覆产业结构、成为新一代寡头的问题。这种视角确实在管理学中存在，即芝加哥学派。芝加哥学派主要从核心竞争力与市场行为角度展开讨论。
在SCP范式中做出主要贡献的是乔·S·贝恩(Joe.S.Bain) 《产业组织》这本书，重点研究了市场结构和市场绩效二者之间的关系，即市场结构垄断性与市场绩效之间的关系。
F·M·谢勒(F.M.Scherer) 是对产业组织理论SCP范式作出重要贡献的另一位学者。
谢勒的《产业市场结构与经济绩效》一书，在肯定乔·S·贝恩的开创性工作和重要贡献的同时，也指出贝恩只关注市场结构与经济绩效之间的直接联系，没有强调介于中间的市场行为的作用。
谢勒是SCP范式的拥护者，他的贡献首先是极大地丰富了市场行为的内容和范围，包括寡头垄断者的定价策略，促进和限制寡头协调的条件，垄断和寡头定价的机制，购买侧的市场力量、价格歧视，联合企业的规模和定价行为，受管理的价格、效率和通货膨胀，刚性价格和宏观经济稳定，产品差异化、市场结构和竞争，市场结构和技术创新，以及专利系统的经济学。在谢勒的理论里，市场行为是从结构、行为、绩效展开的。其理论分析模型可分为——
1.基本条件：市场、需求。市场侧包括市场的供给技术、产品耐久性、生意的态度、工会的力量等；需求侧包括价格弹性、增长率、替代品、类型、采购方法、周期性季节性的波动特征和需求特征等。
2．市场结构。在这些基本条件之上，市场结构的特征体现在买者与卖者的数量。市场结构包括产品差异化、进入壁垒、成本结构、纵向一体化、多元化联合企业。
本届政府在中国市场上特别强调建立统一大市场，即打破地区分割。这是李强的观点。李强来自浙江温州，因此他要打破地域观念，在全国统一大市场中成长起来的寡头，才能走向世界，成为世界级的产业寡头。这一思路非常正确。在此结构下，我们的布局也应依据统一大市场，而非仅追求成为“区域的NO.1”。区域第一未必是全国第一，要在统一大市场中布局。
3．行为。包括定价行为、产品战略、研究创新、广告策略、法律策略，核心在于建立产业的壁垒。
4.绩效。正因高进入壁垒，产业内部才可能获得优异绩效，包括生产布局效率、充分就业效率、股东权益回报等。这就是哈佛产业组织理论中的SCP范式。
二、芝加哥学派：斯蒂格勒
芝加哥学派有个特点，就是非常强调市场化导向，即从市场角度、竞争角度改变市场结构，最终成为结构的主导者。这个视角特别适用于产业市场中的新进入者后来居上。
后来居上的经典案例：华为。华为在90年代不过是个小兵，根本不在西方跨国电信设备制造商的视野里。进入2000年后，华为在3G上已崭露头角；到4G，已与寡头同时起步并开始领先；5G阶段，则全面碾压对手。
美国在5G上为什么对华为打压如此厉害？原因之一是爱立信本是移动通信老大，且为瑞典典型的家族控股企业，但后来其CEO改由美国职业经理人担任，改变了爱立信的竞争行为，也影响了绩效。爱立信的市场地位正是在美国人手中逐年下降。另一原因是，美国要垄断通信网络市场，进而控制全球网络，因此无法容忍网络全部采用华为设备。一旦采用华为设备，美国便无法在战争或冲突期间通过“后门”左右战局。
芝加哥学派的代表人物是斯蒂格勒。
斯蒂格勒的主要观点——
观点一：产生竞争的条件还包括许多潜在的竞争者，仅仅出于对这些潜在的进入者的担心，而不必真正出现新进入者，就往往足以防止价格畸高。因此，重要的是产业的可竞争性，即产业的自由进入和自由退出。
我的第一本专著《不对称竞争》所依据的理论就是“可竞争性”理论。当下国资委的路线是让部分国有大型企业进一步集中，成为产业的独家垄断，且不允许私营或民营企业进入。这种策略对提高国家整体产业竞争力实际上是不利的。因为提高产业可竞争性，一方面能倒逼国有企业机制改革，产生强烈的竞争推动作用；另一方面，也为中国民营企业发展扩大市场空间。产业里似乎没竞争者，而一旦忽视潜在竞争者，不对经营策略做出调整，后果也可能是灾难性的。比如现在京东进入外卖行业。
外卖行业原本属于美团，或者说属于阿里。饿了么与美团的规模差距很大，但美团没有把产业做好。美团没做好的原因，一是克扣、压榨外卖骑手，导致队伍不稳定；二是向上游压榨供应商，致使供应商在食品质量、食品安全上打折扣。这就给京东进入产业创造了机会。美团看似成为产业垄断者，实则为外部潜在竞争者创造了机会。潜在竞争者并非中小企业，而是与其同等规模、甚至规模更大的企业。
因此，企业若垄断产业或细分市场，必须不仅考虑产业内现有竞争者，还要考虑潜在竞争者。产业利润率过高，就会吸引潜在竞争者进入。因此，产业经营绝不能以一时盈利为目标，否则只会为他人创造机会，为自己挖坑。我现在很关注京东在外卖行业的模式如何建立，这对美团的影响可能是颠覆性的。如果美团模仿京东的模式，其垄断地位就会自我削弱。
观点二：产品差异并不必然形成一种进入壁垒。只有当形成差异 (设计、广告等)的成本对新企业来说更高时，才形成进入壁垒。
产业的寡头垄断者或者领先者，一定要控制住自己对利润的渴望或者欲望。产品越是复杂，对于技能的要求越高，壁垒就越高，但又不能过于贪婪去追求高利润，这样别人就很难进来。
观点三：资源的自由流动是使产业维持合理价格水平的重要机制，如果产品或服务价格超过产业平均成本从而产生利润，资源就会流入产业使价格降低；反之，资源就会流出产业使价格升高。
因此，我认为内卷不是坏事。内卷淘汰劣等的企业，或者竞争力低的企业，是优秀企业脱颖而出的一个重大机会。因为内卷把价格已经降到对一般企业来说亏损的地步，那企业就会坚持不住被迫退出。这退出的理论就是所谓的“蓝海”理论。
我对“蓝海”理论一直有看法。企业在“红海”中没有竞争取胜，去找“蓝海”，这不是舍本求末吗？我的观点是：如何把红海改造成你的蓝海，这才是最关键的，而不是避开红海去找蓝海。我很欣赏美国一位企业家的观点——If it’s a good idea, it’s too late（如果你认为想到了一个好主意，别人也一定想到了）。找蓝海实际上局限在这种困境中。企业家认为找到了好主意，但实际上避开了红海的竞争。而在这种压力下，促使内部改造——改造内部的效率和结构，反而避开内卷、竞争去寻求蓝海，最后在蓝海中又碰到新的蓝海中的竞争者，使自己变成了一个次要的进入者。而且自己的业务结构多元化以后，反而削弱了自己在红海中的竞争力，在红海中退下来了，在蓝海中也没有获得巨大成功。这样企业能搞好吗？
那么如何评价芝加哥学派理论？显然，在斯蒂格勒为代表的产业组织理论的芝加哥学派看来，是市场行为决定了市场绩效，从而最终决定了市场结构。而不是相反。市场行为又是由什么决定的呢？它可以来自市场结构，但还受到多种因素的影响，如快速的创新、政府规制、劳工关系、不稳定的国外市场等，其中重要的决定因素是企业家的管理能力。
我赞成斯蒂格勒的观点，并且认为，正是企业家管理能力的差异，决定了企业创新能力的差异，进而决定了企业效率的差异，最终决定了企业的绩效和市场结构。
市场行为对市场绩效和市场结构的影响的一个重要因素是技术创新。而技术创新又受什么影响呢？很多的前期研究假设倾向于大型企业的作用，认为现代技术创新的成本是如此之大，使得其只能发生在大型企业中。问题在于：大型企业是否一般性地比小型企业在技术发明及其商业实践应用方面更有效率？研究和实践表明，大型企业在技术创新的商业化方面要比小型企业更具规模优势。但在技术发明和技术进步方面，小企业和新创企业更活跃。另一方面，新进入者在促进技术进步方面也扮演了关键的角色，它们作为发明和创新的直接资源，也是对产业在位企业创新的刺激因素。
我们看到，现实中许多突破性的、颠覆性的创新，往往都发生在新创企业或者小企业。比如中国DeepSeek就是最典型的。美国认为OpenAI推出的ChatGPT已经在人工智能学习推理方面处于垄断地位，但DeepSeek——一个中国的小公司，一共才150多个员工——一下子把它颠覆了，改变了整个人工智能创新的路径。当然，DeepSeek后续的发展也受到后来的跟踪者、模仿者竞争的影响，但它至少开辟了一个新的方向。DeepSeek把中国的人工智能产业激活了，使得英伟达等公司不得不回头看看后头的追赶者，不得不承认中国在人工智能领域中与他平起平坐的竞争态势，有了危机感。
我认为，在中国人工智能方面真正走出一条新路子的，应该是华为。
DeepSeek也好，ChatGPT、OpenAI也好，都是面向ToC领域，而华为人工智能的重点是面向ToB。华为的选择是基于中国在制造业上世界范围的优势。美国的制造业的全球化策略赚了20多年的钱，结果把自己掏空了，所以，美国的人工智能如果想在ToB领域里有所成长的话，就没有现实的基础来支撑。而这给了中国机会，也就是给了华为这样的企业机会。华为的人工智能是在每一个产业中做小模型，而不是做大模型，这对中国制造业的竞争力会产生深远的影响。
三、利润最大化还是一定利润率水平上销售的最大化？
市场行为决定市场绩效，华为即为典型例子。
当时写《华为基本法》的时候，就面临经营目标的问题。关于华为的经营目标，任总坚决否定利润最大化；而华为又没有上市，所以也不会是股东价值最大化。华为对内实行员工持股，用“饱和配股”限制每一级别、特别是高级别员工的持股数量：达到上限后，再有钱也不能购股。因此，高级别“老人”的持股比例逐年下降、逐年稀释，但回报依旧稳定。为什么？因为新员工的加入、新的创业因素进入企业后，推动了企业的价值增长。华为的机制对持股设有饱和配股限制，另一个重要目的就是防止形成“食利阶层”——老人不是靠薪酬，而是靠股权获得主要经济来源，股权可以“躺着”收益，薪酬则必须“干”才有。华为以奋斗者为本，依据劳动贡献而非股权回报；若按红利分配，就从根本上改变了企业的性质与文化。
因此，华为既不追求股东价值，也不追求利润最大化，那追求什么呢？我当时写《华为基本法》时就思考：企业总得有一个能够无限增长、或不受增长限制的指标来牵引成长，这应该是什么呢？最后我写进去的是：追求一定利润率水平上的成长最大化。1997年，我刚从加拿大回来，当时我对西方经济理论的阅读量还比较有限，只是开始接触西方的理论。但写《华为基本法》的经历使我开始思考这些根本性的问题。
可竞争市场理论(contestable market theory)的提出者、产业组织理论芝加哥学派的成员威廉·J·鲍默(William J. Baumol )教授的观点一针见血，他指出:“与其说最大化利润，无论是短期还是长期，倒不如说具有市场力量的企业趋向于最大化销售额，只受限于利润不能下降到低于某个特定的最低值。”这不就是我说的追求一定利润率水平上的成长最大化吗？企业太高的利润会导致更有实力的竞争者进入市场，这是可竞争性理论的基本假设。但企业不能不追求利润，因为追求利润本身是检验企业内部经营效率和企业竞争力的一个重要指标。所以，一定是保持基本水平上或合理水平上的利润率，追求成长的最大化。
鲍默观点的重要含义是:如果市场份额是拥有市场力量的标志， 则企业事实上是出于垄断的原因由增加销售额驱动的。如果它们只要求一定的利润以满足对资本的需求，而不是最大化可获得的利润数量，它们会设定较低的价格和生产较之在短期利润最大化下更多的产品。
而华为的经营目标虽然是1997年（准确的说是在1996年初）定下来的，但符合了芝加哥学派的理论观点，这是值得我们去思考的。
四、全球化竞争与垄断
我们现在面临一个新的状况：无论是中小企业，还是大企业，都面临着全球化竞争与垄断。
今天的市场竞争已经发展到深度和广度都无与伦比的全球化竞争了。我们国内市场实际上已经是全球化市场，只不过由于美国的制裁，限制了我们进入国际市场，特别是进入发达国家市场的路径，但市场的国际化、全球化是肯定的。各主要国家都在支持本土跨国企业的国际市场力量，越来越倾向于站在全球市场竞争角度和国家利益角度看待本国企业的垄断问题。在许多产业的国际竞争中，一国一企的现象很普遍。许多企业在国内的某个产业或领域中已经是独家垄断或是处于绝对垄断(即市场份额超过50%)地位，甚至在产业的世界市场上 也占有垄断份额(市场份额超过35%) 。比如家具行业里瑞典的宜家，宜家在瑞典一家独大，同时在全球的家具市场，以一种简单的可装配的设计风格，特别是对那些新成立的家庭、低收入家庭来说有很大的吸引力。在美国则更多，像微软在个人计算机操作系统、办公软件领域，亚马逊在电子商务、云计算领域，谷歌在搜索、安卓操作系统领域，苹果在手机、手机操作系统、平板电脑、可穿戴设备领域，英特尔在电脑的中央处理器领域，高通在通信设备标准专利和芯片领域，通用电气在航空发动机领域，孟山都( Monsanto Company)在农作物转基因种子领域，等等。
这些年，美国政府反垄断规制出现了一些变化——
更加重视从经济全球化背景评估反垄断，从美国企业在全球竞争格局中的地位评估反垄断，从维护国家利益出发评估反垄断。
更加重视从提高经济效率角度运用反垄断规制。传统的反垄断法规依据的是产业组织哈佛学派的理论，主要从市场结构、市场份额方面来规制垄断，反垄断是为了维护市场竞争。近年来美国联邦政府的反垄断规制取向更倾向于芝加哥学派的理论，认为垄断企业是竞争中的优胜者，垄断地位是高效率市场行为和高市场绩效的结果。
更加重视在反垄断规制中促进技术创新。美国司法部门在微软诉讼案件中，认为通过技术创新获得垄断地位或企图获得垄断地位并不违法，只是通过“不正当行为”来维持或获得垄断地位才是违法的。
五、隐形冠军
对于中小企业来说，一个非常值得关注的现象就是隐形冠军现象。
各国反垄断当局往往很少关注中小企业对细分市场的垄断。对于中小企业，垄断某个全球细分市场的所谓“隐形冠军”现象在某些发达国家极为普遍，尤其德国和日本。德国著名管理学家赫尔曼·西蒙(Hermann Simon)在其《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中，定义了隐形冠军的三个标准: (1)它是某个行业世界前三强的公司或者某一大陆上名列第一的公司；(2)年营业额低于50亿欧元；(3)不为外界所知。比如德国嘉特纳(Gartner)公司，专注于摩天大楼外墙材料的生产和建造，在这个领域是无可争议的世界第一，世界最高建筑— —迪拜的“迪拜塔”用的就是嘉特纳公司生产的外墙材料；德国海曼 (Smiths Heimann)公司是全球领先的检查行李和货物的X光机制造商，超过200个国家使用海曼公司的设备检查毒品、武器或爆炸物；德国福莱希(Flexi)公司，占有伸缩狗链的大约70%的世界市场份额，仅这种产品就有300多个品种，超过90%的产品出口到大约100个国家。这样的隐形冠军不胜枚举。
隐形冠军为什么如此成功？西蒙教授认为：
1. 追求市场领导地位，志在成为行业标准。世界领先的传感器科技公司西克(Sick)公司说:“领导力意味着成为别人的标准，我们制定全球市场标准。”
2. 保持专注。隐形冠军的实践表明，惟有专注才能成为世界一流。
3. 贴近客户。隐形冠军最大的优点是与客户的紧密关系，这甚至比技术还重要。直销模式是隐形冠军与客户保持紧密关系的重要因素。
4. 勇于创新。是创新，而不是模仿造就了世界冠军企业。隐形冠军平均在研发上的投入比例为销售收入的6%。
5. 市场全球化。通过聚焦形成有深度的专注构成隐形冠军战略的第一个支柱；通过全球化扩大市场是隐形冠军战略的第二个支柱。
6. 拥有高度团结和具有奋斗精神的员工。（企业怎么使员工团结和奋斗，这是人力资源管理的核心问题。我认为，人力资源无非两个问题：一是怎么使企业富有活力，员工有奋斗精神、团结；二是怎么识别和培养未来的接班人。）
7. 要想成为市场领导者，就直接与最强对手竞争。
因此，立志成为世界产业市场或细分市场的领导者，是在经济全球化大趋势下长期生存的唯一出路。
03
囚徒困境与合作
我们在前面的讨论中可以得出这样一个认识：即便是激烈竞争的产业，只要它存在规模经济性，最终都会走向寡头垄断的状态。那么竞争的最终是既竞争又合作的状态，它有一个模型，即著名的囚徒困境。合作在今天有特别重要的意义，有的战略学家对合作的研究，甚至超过了对竞争的研究。因为今天的竞争已经演变为生态圈的竞争。
一、囚徒困境
在竞争与合作的领域中有一个最典型的命题——囚徒困境，这也是博弈论中很有名的一个命题。
1950年，兰德公司的两位科学家梅里尔·佛勒德(MerrillFlood)和梅尔文·德莱歇(Melvin Dresher)提出了自博弈论问世以来影响最大也最有争议的一种博弈。兰德公司的顾问阿尔伯特·塔克(Albert Tucker)称这种博弈为“囚徒的困境”(prisoner’s dilemma)。他讲了一个有关囚徒的故事——两个被指共同犯法的人被警察分别关押。两人都被告之:(1)如果一个人招供而另一个人不招供，前者将得到奖金，而后者被处以罚金。(2)如果两个人都招供，那么两个人都要被处以罚金。同时两个人都有充足理由相信。(3)如果两个人都不招供，两个人都将无罪开释。这是博弈论的基本假设。
在“囚徒困境”的游戏中，有两个对策者，他们可以有两个选择：合作或背叛，每个人都必须在不知道对方选择的情况下，做出自己的选择。
“囚徒困境”的游戏方法如上图所示。一方选行，合作或背叛；同时另一方选列，也是合作或背叛。这些选择放在一起就产生了如上图所示的四个可能的结果。在这个矩阵中，如果双方选择合作，双方都能得到较好的结果R（Reward）“对双方合作的奖励”，R为3分；如果一方合作而另一方背叛，那么背叛者得到T（Temptation）“对背叛的诱惑”，T=5，而合作者则得到S（Sucker）“给笨蛋的报酬”，S=0；如果双方都背叛，那么双方都得到P（Punishment）“对双方背叛的惩罚”，P=1。
在这个游戏中，得分最高的为胜者。假设你选择合作，如果对方也选择合作，那你们都得到3分；但如果对方选择背叛，则你就是“笨蛋”，得0分，而对方得5分。反过来也是一样。为了不落到“笨蛋”的结局而让对方得到5分，你最好的策略是也选择背叛。相同的逻辑对另一方也同样适用。因此，另一方也将选择背叛而不管你怎么做。这样，双方都选择背叛，只能各得1分，这比双方合作所能得到的3分的奖励差很多。
个体的理性导致双方得到的比可能得到的少，这就是“困境”。
如果我们假定人都是自私的，都追求个人利益最大化，两位自私者玩一次这个游戏，他们的选择肯定是背叛。但假设这个游戏一直玩下去，这意味着今天做出的选择不仅决定当前对局的结果，而且还影响对局者以后的选择，那结果会怎么样呢？
二、重复囚徒困境
为此，阿克塞尔罗德设计了一个计算机竞赛。竞赛中每个方案都与其余的方案逐一对决，每轮游戏有200次对局，这也被称为“重复囚徒困境”。结果，什么策略胜出呢？令人惊讶的是：胜利者是所有提交策略中最简单的一个策略，即“一报还一报”。 为了进一步的检验竞赛的结果，阿克塞尔罗德组织了第二次比赛。组织者向所有参赛者通报了第一次比赛的结果，让大家知道“一报还一报”表现得多好，意思是让大家向“一报还一报”策略发起挑战，并击败它。虽然大多数程序都试图打败“一报还一报”，但它又一次成为赢家。“一报还一报”稳定成功的原因是它综合了善良性、可激怒性、宽容性和清晰性：善良性防止陷入不必要的麻烦；可激怒性使对方试着背叛一次后就不敢再坚持；宽容性有助于重新恢复合作；清晰性使它容易被对方理解，从而引出长期的合作。
三、囚徒困境结论
阿克塞尔罗德从两次竞赛中得出结论：
（1）合作的进化要求个体有足够大的机会再次相遇，使得他们能形成在未来打交道的利害关系。
（2）促进双方的合作，要使得未来相对于现在更重要，相反，当未来相对于现在不是足够重要时，没有任何形式的合作是稳定的。
（3）友谊关系不是合作产生的必要条件，在适当的条件下，基于回报的合作甚至可以在对抗的双方中产生。合作的基础不是真正的信任，而是关系的持续性。假如双方都是自私的，都是为自己谋利的，但只要这种博弈关系持续下去，那就会走向合作，而不会走向对抗。
（4）一个有效的策略必须在任何时候都能考虑到相互作用的历史。
（5）事实上是更多的宽容才能得到更多的好处。这个惊人的发现表明，即使是战略专家也没有给宽容的重要性以足够的重视。就是说我们讨论的都是怎么去战胜对方的策略，手段也是基于这种目的，但对宽容性在战略上从来不讨论，然而囚徒困境的竞赛得出的结论恰恰是宽容，比起互相猜测，互相不信任对方的策略，从长期来看会得到更多的好处。
（6）许多人在游戏中没有受到挑衅就早早地开始背叛，这个特点从长远来看是要付出大代价的。小聪明在长期合作中不是一个长久的策略，而且要为此付出代价。
囚徒困境的结论其实很有意义：只要合作是可重复的——即“重复囚徒困境”——长期利益就会超过短期自私考量。长期来看，合作比竞争或自利行为更符合双方利益。
我们在合作中是否也有这种考虑？我们对人性的假定，往往是人的行为原动力都是自私、自利。人从自利动机出发，可以用自利方式达到自利结果。这种方式我们看得很多，特别是在当前市场，我们刚才提到的内卷情况下普遍存在：不管质量、以次充好，或者虚假信息等等，各种恶劣手段都会出现。但从囚徒困境的长期合作来看，长期处在这种关系中，采取“一报还一报”——也就是“可激怒性”：只要你是损害对方的，那么我也用同样方式“以其人之道还治其人之身”，从而最终使大家哪怕从自利动机出发，最终也选择合作。
所以对于内卷，我觉得它只是中国经济发展的一个必经阶段。
我们经过前30年跑马圈地式的野蛮生长阶段：同类企业都能找到各自的市场空间，也可以利用别人已开拓的市场空间谋利。然而，经过内卷式的残酷竞争后，必然会有优秀企业脱颖而出。因为消费者上过一次当就不会再次上当，不会成为反复受骗的“笨蛋”。中国必须经历这样一个阶段。至于要持续多久，中国消费者恐怕得付出更大代价。中国市场经济的一大特点，是“没有宗教的市场经济”。缺少宗教传统，诚信难以在价值观里扎根，投机取巧的机制在中国意识形态中根深蒂固。这些经验潜移默化地强化了机会主义价值观。
04
活在生态，赢在生态
一、商业生态系统日益成为竞争的焦点
我们前面反复强调过，生态问题已经成为主导企业必须考虑也必须要做好的一件事情。我们现在是活在各自的生态中，小企业看似单打独斗，实际已经是在一个生态中，不过是选择不同的生态，建立自己的生存环境。
杨西蒂和莱维恩(Marco Iansiti and Roy Levien) 在他们合著的《共赢》一书中，用一句话开宗明义精辟论述：战略日益成为一门管理自身不拥有的资产的艺术。这句话让人醍醐灌顶，我们原来讨论战略，都是讨论怎么获取资源，怎么控制资源，怎么配置资源，怎么集中资源，而现在从生态的角度来讨论战略，战略日益成为一门管理自身不拥有的资产的艺术，怎么让自己不拥有的资产为自己创造效益？显然，资产的拥有者也应该从战略中获得他应有的利益。所以，合作确实是一个比竞争更深刻的命题。
穆尔(J. F. Moore，1993)最早提出商业生态系统这一概念，他认为，“对大多数公司而言，唯一真正可持续的优势来自于竞争中的创新。而创新企业不能在真空中发展。它们必须吸引各种各样的资源，吸引资本、合作伙伴、供应商和客户来创建合作网络。”穆尔进一步指出：“从表面上看，商业生态系统之间的竞争是一场争夺市场份额的战斗。但在表面之下，这些新的竞争是关于谁将领导未来的斗争。”领导力的竞争是生态竞争的本质。
案例：腾讯的商业生态
成立于1998年的腾讯（Tencent），从最初推出QQ，开始产品和服务的多元化扩张，到2011年推出微信后，战略方向有一个质变，即从产品的多元化向“连接一切”的愿景发展，将不具备优势的搜索、电商、O2O（线上到线下）以及小的业务砍掉，逐步明确以“社交”为连接，建设“泛娱乐+生活”的生态系统，吸引更多的合作伙伴加入，与合作伙伴共赢。
腾讯通过开放流量、开放平台，吸引各领域众多的合作伙伴共同做大产业生态。像这样多元化的、覆盖范围广泛的业务领域，如果是靠腾讯一家来做，是无论如何也做不好的。例如，在金融领域，除腾讯自营的微信支付、财付通、理财通、腾讯征信、微众银行、腾讯操盘手等业务主体外，还与中国邮政储蓄银行、陆金所、众安在线、富途证券、人人贷、好买财富、乐刷、元宝铺、Watsi等以资本纽带结成伙伴，通过腾讯的金融平台为客户提供全方位的金融服务。
作为商业生态领域的核心企业，腾讯最初是将QQ和微信作为连接生态系统合作伙伴的平台，而随着公司业务的发展和战略的进一步明确，在实现“连接+内容”的战略中，“云”起到了根基的作用，从而公司的平台日益转向云。 腾讯云平台提供面向游戏、金融、医疗、电商、视频、O2O、微信、旅游、移动应用、政务、在线教育等多领域的专业解决方案服务。 可提供的产品多达几十种，包括：计算、存储、视频服务、数据库、网络、CDN（内容分发网络）与加速、互联网中介件、管理工具、域名与网站、安全、开发者工具、企业应用、物联网、人工智能、金融服务、移动服务、通信服务、游戏服务、大数据基础服务、大数据可视化服务、大数据应用服务、数据处理、以及区块链等。
腾讯的生态战略应该说是一个很成功的战略。
二、商业生态系统中的三类企业
商业生态系统除具有生物生态系统的基本特征，即具有大量的松散参与者、参与者之间相互依赖、各物种的繁衍生息取决于生态系统的健康，以及存在核心物种的特征外，还具有创新功能、成员的流动性，以及智能等特征。
对于商业生态系统中的“物种”——企业，杨西蒂和莱维恩将其概括性地分为三类，即网络核心型(keystone)企业，支配主宰型( dominator)企业，以及缝隙型(niche)企业。对中小企业来说，关键是要在生态主导的缝隙中找到生机，在缝隙中建立自己的垄断地位，就是刚才讲的隐形冠军。生态系统越具有多样性，缝隙市场就越多，也就越能够吸引更多的缝隙型企业加入。
三、核心产品的竞争优势是生态系统的决定性力量
网络核心企业战略有两个基本构成要素：
第一，为其生态系统创造价值。网络核心企业核心产品的竞争优势是商业生态系统价值创造的源泉，是吸引参与者加入到该生态系统中并留住这些成员的基础。
第二，在价值创造基础上，网络核心企业将与生态系统中的其他成员共享价值。
案例：华为MataERP替换奇迹
1．华为面临美国断供的严峻考验
华为的MataERP的替换奇迹是华为在近年来做得非常漂亮的突破美国封锁的事情。我们都知道，ERP是制造企业（离散型制造企业、流程型制造企业）的一个基本的企业资源计划系统，是包括资金流、信息流、物流三流合一的系统，系统周边扩展出人力资源等其他模块。华为ERP替换可以说是华为在突破美国的封锁，并且做出替代的优秀产品并建立自己的生态，成为中国工业软件系统中建立自己生态的一个最典型、最成功的做法。我们回顾一下这个过程。
2019年5月6日，华为被美国商务部制裁，列入实体清单。随之华为ERP的供应商甲骨文宣布停供ERP所有的升级、服务、合作，撤走所有人员。华为自1996年引进甲骨文（Oracle）公司的ERP系统，截至2019年，ERP系统数据积累到惊人的150T：全球500多万份合同履行、6万多个项目交付、7万多行采购指令、24亿多行库存交易、33亿多行发货订单、17亿多行应付发票、15亿多行应收发票……还有华为对ERP系统的定制开发，代码高达490万行，在ERP外围还有300多个作业系统，与ERP系统拉链式集成。
华为原来在建设上的策略是“用美国砖修中国的万里长城”，主要系统大都使用欧美成熟的软件包。在这个策略之下，流程部门的定位是一个项目实施、资源管理和系统开发部门，而不是专业的产品研发部门，尤其缺乏大型商业软件的开发经验。甲骨文一旦断供，对华为来说，被逼上绝路。所以，必须要彻底替换，这是一个没有退路的选择。
2．要完成替换，必须要理清ERP系统的“一团乱麻”
华为的ERP替换有A计划和B计划两个并行计划。A计划是保障现有系统稳定运行，并尽可能延长其生命周期，为突破封锁赢得时间。B计划是自己开发ERP，从根本上解除威胁。华为把这个项目称为“强渡大渡河”项目，对公司生死攸关。A计划中的关键举措：启动自研服务器，把原厂的硬件服务器换掉。B计划的困难更大：ERP、PDM、服务器、存储、数据库、操作系统等，每一座大山的背后，都站着一个或几个美国巨头。替换掉这些产品，是一个对公司生死攸关的项目。
在这个计划里，有两个关键步骤：
第一步：“解耦”。把原厂ERP系统从几百个业务系统中剥离出来，理顺各种接口关系。
第二步：“换芯”。开发新的ERP系统核心模块，并在全球200多家子公司里替换掉原系统。
但这两步实施起来异常复杂。其中最核心的约束条件是：在ERP系统的替换过程中，要保证全球业务不受影响，保证数以亿计的数据不能出错。这在业界完全没有先例。计划中需要用到许多关键技术和能力，现在还很不成熟，甚至还没有被开发出来。
3．“换芯”要站在数字化智能化的时代前沿
针对第二步“换芯”的设计，比想象的还要困难。原厂ERP系统使用的是软硬件一体化的设计，其数据库是全球排名第一的产品，性能强悍，单一数据库可支撑170T数据量。而华为受到制裁的限制，能够获得的开源数据库只能支撑4T数据量，无法按原厂那样实行软硬件一体式的方式来进行设计。项目组决定，在基于华为能够获得的软硬件产品基础上，打破原厂ERP架构的思维惯性，大胆应用云原生、元数据多租、实时智能等新技术，通过系统工程创新，用“三流器件打造一流产品”，在产品性能上超越原厂ERP系统。为了验证这些设想的可行性，项目组决定先以一家规模中等的子公司作为标靶，开发出一个轻量级的ERP系统，率先进行“换芯”验证。“强渡”成功后，再逐步扩展到全球其他区域。
4．惊心动魄的马来西亚替换大考
第一个点选在马来西亚，马来西亚ERP替换项目是一次大考。MetaERP在马来西亚的上线，几千人没日没夜的努力，几千项业务的协同管理，无数缺陷、问题与风险处置，都要在切换的这一刻得到验证。
2021年9月10日14点，MetaERP在马来西亚子公司上线。当天18点，指挥中心宣布切换正式启动。半小时后，完成作业系统冻结。23点，老ERP系统成功关账。次日16点，完成34亿行数据的数据迁移及验证，启动业务小批量验证。马来西亚账务中心用一张出差报销单作为新系统中的首单作业：填单、审批、发票审核、支付。成功了，这是MetaERP付款中心的第一单。“首渡”能否成功，最后一锤要看数据湖的切换是否顺利。数据湖是业务分析、财务报告的数据源，数据切换如果出错，业务分析就会中断，财务报表也将无法出具，这将直接导致ERP切换失败。9月11日至12日，数据湖要完成300亿行数据的初始化，这是一场耗时30个小时的持久战。11日15点，数据湖的切换正式开始。在解决了一个个问题后，马来西亚MetaERP终于上线成功。
5．形势逼迫华为要在整个链条上最关键的根节点上优先替换
MetaERP在马来西亚的上线成功，给全体项目成员和公司上下都带来极大的信心。但是，马来西亚子公司的业务只占华为整体业务的不到1%，这个系统还非常脆弱，无法支撑200多家子公司的业务。下一个突破口选在哪？当时华为正遭受新一波的制裁，形势越发紧张。在ESC（变革指导委员会）会议上，领导说：“我们现在的形势越来越严峻了，工具软件也被禁用，照这个形势下去，ERP系统的切换时间可能比我们原来设想的更紧迫。我们可能要找到整个链条上最关键的那个节点，优先替换。”
由于制裁使得海外市场收缩，中国区市场的整体规模从制裁前的40%已经占到华为全球市场近70%。ERP新系统的实施，不可能按常规逐步扩展，必须一步到位，啃下中国区市场这块硬骨头。ESC主任当即拍板：“下一阶段我们就上中国区，没有退路。”
6．技术创新突破的攻关
MateERP的全面替换，涉及三项关键技术的攻关——
第一项技术攻关：元数据多租的技术架构。所谓元数据，是指描述系统基本属性的数据。在传统ERP系统中，数据属性的可调整空间是非常有限的，华为老ERP系统因此构建了490多万行的定制代码，衍生出300多个外部应用。而在元数据多租的架构中，用户的差异化需求可以灵活扩展、个性配置。
第二项攻关：云原生技术。所谓云原生，是指在云计算环境中构建、部署和管理应用程序的软件方法。云原生意味着ERP系统的数据底座将不再是固定的物理硬件，而是调用云平台的强大计算能力和资源弹性能力，来实现各种场景下的系统功能。
第三项攻关：数据库根技术的攻关。数据库是ERP系统的存储和端粒数据的核心。2011年，为解决“卡脖子”问题，华为成立高斯部。请注意，华为的数据开发，从2011年开始，早于美国制裁的2019年。此次结合MateERP的替换，经过研发攻关，高斯数据库各项技术指标大幅提升。
ERP系统切换一般包含两部分，即系统部署和历史数据迁移，前者是在应用系统上做配置，并与周边系统打通集成，后者则是把业务数据搬迁到新数据库中，让业务能跑下去。专家认为中国区的业务量是马来西亚子公司的100倍，仅中国区的历史数据迁移就需要两周，但业务不能停下两周来等待数据迁移。最后经过项目组反复思考论证，创造性地提出了一个“全量+增量”的数据切换方案，即提前两周启动所有历史数据的迁移。在MateERP上线时，用一天时间把这两周新增的数据量迁移到新系统中，这样切换时间大大减少，对业务的影响可降至最低，实际执行的结果是仅需4个小时即可完成。最后一次增量数据的切换对业务的影响被降至最低。
7．海外200多个子公司的切换波澜不惊
在中国区切换完成后，MetaERP又经受了月结、年结的考验，日趋成熟。紧接着，面向全球200多个子公司的收官之战打响了。虽然海外子公司业务类型相对简单，但切换同样充满风险，收官之战不可掉以轻心。华为在海外推行ERP系统曾经有过惨痛的教训——那是在2010年前后的巴西，因当地税务规则复杂，ERP系统经历了三上三下，到第四次上线才算勉强成功。经过激烈的讨论，项目组达成共识：先找地区部典型子公司试点，构建全球批量切换能力；后续再分两批，第一批于2023年5月一次性切换88家子公司，最后一批切换剩下的129家。
2023年5月13日，是全球88家子公司正式切换的日子。到5月24日零点，MetaERP第一批次88家子公司正式上线。3个月后，仅用了13个小时，全球129家子公司就顺利切换到MetaERP系统。一群平凡的人创造了历史。这在世界上无论是甲骨文，还是SAP，他们几十年的历史中都从来没有过。
8．MetaERP是中国工业软件生态系统的胜利
MetaERP的成功，不只是华为一家企业的胜利，也是中国工业软件生态系统的胜利。在MetaERP替换的过程中，合作伙伴全力调动资源，与华为项目组成员一道攻坚技术难题。在MetaERP周边重要的系统连续性工作中，合作伙伴与华为一起打造了企业核心商业软件系统，在ERP、人力资源管理、产品数据管理PDM等领域实现了替换。
工业软件是现今工业发展的催化剂。打造先进的工业软件，要坚持长期主义，持续投入，也有赖于生态环境的协同。工业软件的研发和应用不仅需要底层技术的支持，如操作系统、数据库、网络基础设施，也需要与上下游企业紧密配合，不断迭代和优化。
华为MetaERP创造了奇迹，但这只是第一步。
四、商业生态系统之道
我第一次去都江堰的时候，就对摩崖石刻上“深淘滩、低作堰”六字诀形成强烈的印象。我当时在那里来回跑了三趟，目的就是要搞懂都江堰自流的饮水机制。看完之后，对中国古人的智慧佩服得五体投地。
我们现代人用现代技术，在岷江主流上建闸截水，靠闸门控制流量。古人却用自流思维驾驭岷江。都江堰从鱼嘴分水堤就把四成水量逼进内江，再在离堆凿出宝瓶口，让水自己流进灌区。可仅靠这些仍不能够大量引水，于是又在内江出口加筑“飞沙堰”，水里垒堰，抬高水位，逼向宝瓶口。飞沙堰该筑多高？经过反复试验，定在2.1米到2.2米之间，再精确不过。筑高了，虽然枯水期能多引水，在洪水期却被沙石淤塞堰前，工程必毁；筑低了，枯水期又灌不到田。最终定在这一线，洪水时75%的沙石可随水冲走，余25%淤积在堰前，需人工淘挖。这就叫“深淘滩”，就是飞沙堰之前的那段。
淘滩有标尺：据说当时李冰做了个石人，挖到见石人才算合格；明代改埋卧铁，见卧铁才算淘到位。鱼嘴分水堤也有讲究：用竹篓装石头筑堤。为什么不砌成专门的堤？现代人筑堤靠水泥，古人却用竹编。竹篓装石的分水堤，洪水来时会被冲垮，内江水量随之减少，大量洪水改走外江，实现自动调节。离堆要在岩石上凿开，他们就用热胀冷缩法：先用火烧石，再泼水令石裂，层层开凿，终成宝瓶口。这种工程与组织能力，中国古人的智慧，真是令人叹服。
我当时就有一个感觉，“深淘滩、低作堰”可以用在企业的经营策略上。我回来和任总讨论，任总后来在讲话中更明确地引用了“深淘滩、低作堰”的治水准则。他说——
“李冰留下‘深淘滩，低作堰’的治水准则，是都江堰长生不衰的主要‘诀窍’。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。”（《任总在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话》，2009.4）
这实际是阐明了做生态的大战略：一是产品要做好，二是要抑制住自己对利润的贪欲。如果企业家和职业经理人能把握住这两条，企业就可以长存。都江堰2000多年不毁，每年只做“深淘滩”即可。这套制度规则，正是我把它看作企业做生态大战略的原因。
商业生态系统是繁荣还是衰退，一个重要的影响因素是价值分享。对于在商业生态系统中居于中心位置的核心企业，面临着一个巨大的诱惑，即利用这一地位为自己获取短期利益，而损害与之连接的相关企业所构成的整个商业网络的长期利益。这样做最终将使他们自食其果，因为他们损害了命运与共的整个生态系统的健康。
苹果公司的生态系统为什么吸引了那么多合作者为其开发应用程序APP？皆因利益使然。苹果公司与合作者的利益分享比例是3:7，苹果拿小头，合作者拿大头。苹果拿的尽管是小头，但苹果商店有几百万个APP，结果苹果拿的还是大头。
所以，老子所言“将欲取之，必固与之”不是权术，而是生意的大道，是商业规律。
简单做个小结。
今天的企业生存与发展取决于生态圈，今天的竞争已经演变为生态圈的竞争。生态圈的建设已经成为全球化企业的大战略。生态的建设本质上是利益的创造与分配。
阿克塞尔罗德对“囚徒困境”的试验研究表明：事实上更多点宽容才能得到更多的好处。这个惊人的发现表明，即使是战略专家也没有对宽容的重要性给予足够的重视。新塔尔定律表明，数据业务的市场不单纯是网络设备的成熟可以决定的，需要终端、内容、应用、用户运维、软件开发商都达到均衡成熟时，才可以发展起来。它是一个产业价值链，缺一不可。
数字化和智能化时代中小企业的生存之道：进入产业领导企业的生态圈，在其中找到自己的位置。只有这样，既能在大的生态圈长期生存，也可以拓展市场，做成隐形冠军。老子说“洼则盈”，只有成为“洼地”，只有与生态伙伴共享利益，才能把生态做起来，才能够长期生存。
今天的讨论就到这里。谢谢大家。
