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2.7万字干货丨一位企业家20年对人才经营的透彻思考
发布时间：2026-09-10 08:35 文章来源：华夏基石e洞察 作者:六君子塾 点击：次
文 /佚名（作者系华夏基石六君子塾学员企业家，根据本人意愿隐去姓名）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点
组织架构确定后，就到了讨论人才的环节。战略再清晰，归根到底要靠一个个具体的人来完成，我们要让每个岗位都匹配上高质量的人才。
但在现实中，关于人才的讨论常常吵得不可开交，最后也很难达成共识。我发现，分歧的土壤几乎是天然存在的：人才的标准本身模糊，评价者各有各的感性偏好和利益考量，评价者和被评价者之间又存在信息差……每一个方面，都可以让讨论陷入僵局。
首先是人才的标准，在现实中很多听上去无比正确的标准，实际却根本落不了地。
比如：很多年前，有一位知名企业创始人，在央视采访中讲过自己的人才观：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”
当年我在电视前看到这段话，第一反应是：这句话肯定是正确的。但紧接着就冒出一个念头：什么是有德？什么是有才？如果没法对“德”和“才”做出可操作的界定，那后面的“破格重用”“培养使用”等动作就没有抓手了。这句话肯定是正确的，但不知道怎么落地。
再比如：美国奈飞公司也给出过一套人才标准。他们说只招“成年人”，并描述了“成年人”的三个特征：
1.成年人最渴望的奖励，就是成功。
2.成年人更适应：尽可能简洁的工作流程 + 强大的纪律文化。
3.成年人是高素质和高度自律的人。
我看完后，完全懵了。因为我没法判断——什么叫“渴望成功”？什么叫“简洁的工作流程”？什么叫“高素质和高度自律”？每一条听起来都对，但每一条都落不到实处。
不仅标准本身模糊，在人才“选育用留”的过程中，还充斥着大量感性的因素。
比如，同样一个人、同一个行为，在不同人眼里往往截然不同：在甲看来，是“有冲劲，敢想敢干”；在乙看来，却成了“太冒进，不够稳重”。两人说的是同一件事，却因为各自的“感性滤镜”不同，得出了完全相反的结论。
我还发现一个很典型的现象：只要从感性上先否定了某个人，就总能挑出毛病。最常用的方法，就是把他的长处推到极端——“有冲劲”再往前一步就是“冒进”，“谨慎”再往前一步就是“保守”。同一把尺子，换个刻度，结论就彻底翻了过来。
人太复杂了，到今天为止，我也不敢说自己能解决所有关于“人”的问题。
所以，我只能尽我所能，给出一个相对可落地的人才标准。然后围绕这个标准，讲讲如何相对理性、而非感性地执行“选、育、用、留”，进而打造高密度的人才团队，最终依靠这种人才密度，帮助企业穿越周期。
01
人才的标准
我目前的理解是：尽量基于客观事实、基于“事”本身来衡量人才。建立在事实基础上的人才标准才是相对可落地的。
我先给出人才的定义：人才就是能够把事情做成的人。
一、怎么判断事情做成了？
在充分竞争的市场环境里，现实是很残酷的：第一名吃肉，第二名喝汤，第三名往往已经出局。所以，企业真正渴求的人才，是能够助力企业冲向头部的人。这类人往往有一个共同特质：能把自己擅长的事情做到顶尖水平。团队里这样的人越多，企业成为行业第一的机会就越大。
基于此，我对“事情做成”的标准非常明确：把事情做到顶尖水平。
那怎么判断事情做到顶尖水平？下面我给出的方法，基本都是基于客户事实来判断，几乎没有主观感性成分的。
在面试中，不断去深挖他过去有没有把某件事做到极致的经历。比如：
在学校里，成绩是不是稳居班级前三？
某一门功课有没有拿过满分？
竞赛有没有获得金牌？
如果做过学生干部，有没有当过班长、团支书，或者学院学生会主席、副主席、外联部长？
有没有在社团里做到主席？在任期间，有没有做出过远超历届的亮眼成绩？比如协会招新时，人数是不是实现了历史性的突破？
在工作中，也是类似的。同学取得的成果，是不是远远超过竞争对手？我曾经问过我们测试组的几个核心负责人：“我们的测试能力和效率，有没有达到微软、英伟达等世界一流企业的水平？”如果连对标顶尖的勇气和事实都没有，那肯定谈不上顶尖。
除了对标外部，还有一个相对简单的内部判断方法：拿我自己做参照。
这件事如果交由我来做，我能做到什么水准？如果同学的结果超越了我的水平，那就算“做成”；如果他的成果远远超出了我的能力上限，那就是“大成”。用这种“以己为尺”的方法，至少能保证团队一代更比一代强，企业穿越周期、不断向上的希望也就越来越大。
二、给主动做事情的开创者加高分
只能够完成别人布置好的事情，和可以自主识别机会、找到该做的事，二者存在本质区别。前者是优秀的执行者，后者才是真正的开创者。企业肯定是更加需要开创者的。
现实中，主动发现问题、定义问题，挖掘出真正值得去做的事，是一种更为稀缺的能力。
在面试中，我一旦发现，同学会主动找一些事情去做，比如：某个竞赛是同学自己主动报名参加的，而不是老师安排的，同时又取得金牌。我就会给这个同学加高分。
在工作中也是类似，我们一直鼓励同学主动去承担一些事情，比如：我们搞内部的黑客松，就是希望同学主动挑战。
事情是同学主动做的，还是被动做的，这是一个相对客观的事实，是没有主观感性成分的，所以，我也把它加到了人才标准里面了。
三、给长期坚持做一件事的人加分
在企业竞争中，时间往往是最坚实的护城河。一件事我们扎扎实实做了三年，竞争对手即便资金充足、人才齐备，想要追上来，大概率同样也要投入三年。这三年沉淀下来的积累，就是对手难以逾越的时间壁垒。
企业真正具备战略价值的事，大多都需要长期持续投入才有可能落地。这类高难度的事一旦做成，其价值远远超过完成大量短期就能落地的事情。因此，在人才标准中，我会特别给那些能长期坚持做一件事的人加分。
在面试中表现为，能长期坚持跑步、写作，或者我曾经遇到同学能坚持把四大名著都仔细读完等行为。
在工作中更是如此。我们有一个同学，十年前在某个项目投标中输了，但他没有放弃，十年来每年坚持跟客户保持联系，最终成功把我们的产品推了进去。这种十年磨一剑的韧性，正是企业最需要的。
而且，判断一件事是否需要长期坚持，本身也是一个相对客观的标准，基本没有主观感性的成分。所以，我也把它加到了人才标准里面了。
总之，我一直不太喜欢感性地评判一个人，经过多年的实践，慢慢就形成了上面这个相对理性的人才标准。
02
选：招对人是重中之重
亚马逊创始人贝索斯在致股东的信中曾直言：“在亚马逊，最重要的决策就是招人。人一旦选错，再怎么补救都无济于事。”
马云先生在内部演讲中也反复强调：“如果‘料’取错了，入职后无论怎么教导都没用。只有取对‘料’，再辅以严格的训练，才能收获好人才。多花时间在招聘上，是极其关键的投资。”
多年的管理实践，让我彻底明白了一个道理：选拔，比培养重要十倍。在不合适的人身上投入精力，是管理上最大的浪费。招聘就像选种子，种瓜绝不可能得豆，人选错了，再怎么用心培养都难以见效。
这里有两个让我切肤之痛的例子：
第一个，是三年时间，几件事都没做成。早期公司人少，我也不懂这个道理，就不停地给同一个同学机会。结果交代给他的事情，一件都没做成。直到三年后，我才真正意识到问题的严重性——这三年，公司得少挣了多少钱啊！
第二个，是八年时间，每件事情都做不到极致。这种情况相对隐晦，但也更致命。有个同学，事情好像都做成了，但永远做不到极致。如果这样的同学在产品、研发或流程体系建设等关键岗位上，对公司简直是灾难。这类同学往往非常勤奋，总能得到周围同学的很多夸奖，但事实上，这种“平庸的勤奋”对公司危害极大。大到什么程度呢？大到我这会儿一边码字，一边心口都在隐隐作痛。
随着年纪增长，我越来越看重自己时间的投入产出比，不太愿意再把宝贵时间，耗费在那些没法把事情做到极致的同学身上。
总之，要想企业有高的人才密度，必须把招聘的优先级永远排在第一位。
一、两种招聘手段
对企业来说，招聘手段无非两种：社会招聘和校园招聘。但它们服务的目的截然不同，不能混为一谈。
校园招聘，招的是潜力人才，目的是“自己培养未来的核心力量”。入职时基本是一张白纸。
社会招聘，招的是成熟人才，目的是“即战力补位”。入职时就已具备成熟能力。
我的核心判断是：校园招聘是人才战略，社会招聘是补充手段。
（一）校园招聘：人才战略
为什么要上升到人才战略层面？先谈我们的产研和销售岗位的发展史，再谈高管团队的来源。
先讲产研岗位。二十年前，我读了几本华为离职员工写的书，特别是原华为副总裁刘平的回忆录《华为往事》。书里提到，华为万门交换机C&C08的研发，以及北京研究所一系列数据通信产品的研发，其实都是一群来自华中科技大学、清华大学、北京邮电大学等名校的应届毕业生做出来的。我当时就想，既然他们能行，那名校的应届毕业生理论上也能开发出我们的产品。果不其然，两款里程碑级的产品，FineReport产品是几个南大的应届生在大学还没毕业时开发出来的；简道云产品也是几个刚毕业不到一年的应届生开发出来的。这彻底验证了我们的想法。
再讲销售岗位。大概在2009年左右，我们开始着手建立销售团队。作为程序员出身的我们，根本不懂怎么建销售队伍。于是，我们就从外部找了几位有经验的老销售请教，学习了几个月，摸清了大概的门道后，我们就开始大批量招聘应届毕业生，自己培养。正是靠着这一届又一届的应届生，我们一步步建立起了今天的销售体系。
对于人员规模超过150人的企业而言，人才建设已从零散的人力补充升级为支撑企业长期发展的系统性工程。
再讲高管团队的来源。我的底线很明确：绝大多数团队负责人，必须来自校招体系的内生培养。
只有从校园吸纳进来，在业务实战中一步步打拼出来的同学，对企业文化的理解才会深，认同感才发自内心。这不是情怀，是算账——我们看看业内：把公司交给临时找的职业经理人的，基本都失败了。去年我们软件行业老大哥那场三个月的接班闹剧，就是很典型的例子，类似案例还有不少，这里不便过多展开。
反过来，交给那些从应届生一路跟公司长起来的高管的，成功的概率就要高得多。我这里列几个实例：
联想一分为二。主体依然叫联想集团，给了杨元庆——中科大毕业，1989年一进联想就是校招生，后来带微机事业部冲进中国市场前三，2011年接班到现在。联想算不上什么当红炸子鸡，但2025年也有5千亿左右的体量。分销体系拆出来组建神州数码，给了郭为——也是中科大，1988年研究生毕业进联想，12年里轮了13个关键岗位。神州数码2025年也有1500亿左右的产值。
海尔，周云杰2021年接替张瑞敏，1988年中科大毕业加入海尔，从基层技术做起，一路长到一把手。
龙湖，陈序平，2008年清华毕业进龙湖“仕官生”，从工程师干起，2022年接班吴亚军。
美的方洪波，以及正在跑出来的下一批美的接班人，都是应届生体系里长出来的。
现在，越来越多优秀的企业都明白了这个道理，纷纷把校园招聘上升到了企业的人才战略层面。每年九月到十一月的秋招季，是企业争夺优质生源的核心窗口期，头部高校的竞争激烈到什么程度？像南京大学、武汉大学和大连理工大学这样的985，单日最多排十几场企业宣讲会，国内最顶尖的公司无一例外都在校园里贴身肉搏、争抢最优秀的人。
可以说，校园才是优秀企业竞争最激烈、最刺刀见红的战场。
为什么这么说？因为在客户现场，你大概知道对手是谁，业内就那几家公司，几年都不会大变。但在校园这个战场，你根本不知道竞争对手是谁：全中国各行各业最优秀的公司、百年老字号、互联网巨头、当红炸子鸡，还有政府机关，甚至是研究生导师。这才是真正的降维混战。
我做过十多年的校园招聘，从早期线下张贴海报、去宿舍定向派发宣传物料，到后来对接学生骨干、邀约意向学生深度沟通。对于校招的竞争烈度，以及一线落地的实际逻辑，我有着非常真切的体会。
多年的激励竞争，形成了一套适合我们自己的，关于校园招聘的思路：
第一点：借助高考这个现成的筛选器
国内高校分C9、985、211、双一流、普通本科这些层级，基本都是按高考分数来分层的。我们招人核心就是要找做成过难事的同学。高考是国家投入了巨大资金和人力建起来的人才筛选体系，不仅难度极高，本身就是纯靠脑力拼出来的。能在高考里拿高分的同学，大概率学习能力和抗压能力都很优秀的。对企业来说，要大规模、高效率地选拔人才，借助高考这个现成的筛选机制，成本肯定是最低的。
第二点：把事情做到极致的头部同学
高校里面的学生也是分层的，我们对不同岗位是不同要求，不选择完美的同学，只选择长板特别长的同学。
产研岗位主要是要985和头部211里面数学逻辑强，或者参加ACM、奥数等比赛得奖的高智商同学，要求智商这个长板要特别长。
销售岗位主要是普通本科院校里面的学生会主席、班长、外联部长或者在校创业过的高情商同学，要求情商这个长板要特别长。
服务岗位主要是学习委员、组织委员等同时有智商和情商的同学，要求综合能力的长板特别长。
这么多年经验看下来，头部同学永远是稀缺的，他们基本从来都不缺offer。说白了，我们就是在求学生从一众Offer里选择我们。千万千万别觉得自己是招聘者就高人一等，甚至在同学面前摆架子、很傲慢，这都是非常蠢的行为。
第三点：长期的高投入
我们已与全国超350所高校建立校企合作关系，全面覆盖985及头部211院校；这么多年下来，累计入校授课超7000课时，覆盖学生超37000人。我们打造“**杯”系列高校赛事，涵盖程序设计竞赛、数据分析与应用联赛等，走进全国上百所高校，还常年赞助黑客松等各类技术赛事，前置挖掘优质潜力人才。每年我们的HR同学要在50多所高校开展线下宣讲会，每场宣讲会从跟学校就业办联系场地，前置在学校公告栏，学院的各种内部群里面宣传，以及现场宣讲等要投入两周左右的时间。
第四点：本科生优先
我们去高校招聘应届生，看中的就是学生的潜力。本科教育说到底，核心就是练出学生的自学能力。至于本科阶段学的那些具体知识，大多都过时了，工作里根本没法直接用，硕士阶段学的东西其实也差不了多少。从性价比角度算，企业肯定优先招本科生。
2020年以前，我们基本只招本科生。只是最近几年高校研究生扩招太厉害了，有些岗位我们几乎收不到本科生简历，这几年才招了不少研究生。这才发现，企业招人最大的竞争对手原来是研究生导师，他们用一张文凭加每个月几百块的生活津贴，就能让一个学生在导师的实验室或者在导师在校外的创业公司工作三年。
备注：只在招聘阶段关注学历，当同学入职公司后，就没人关注学历了，大家只关注同学有没有为公司做出贡献了。
第五点：不限专业
企业需要的是将来能把事情做成的人才，能做成事情跟同学在大学学习的什么专业是没关系的。
底层思考是：很多高中生高考结束后选专业时，根本不了解自己报的专业，据说有60%的同学进了大学后都不喜欢本专业。这种情况下，企业还卡着专业限制，完全没必要。我们过去就招了不少数学系、物理系的学生来做软件开发，这几年还招了一些建筑和土木专业的同学。
（二）社会招聘：补充手段
很多公司觉得社招最省事，需要什么人才，直接去别家公司挖过来就行，直接又高效。但实际上社招的隐形成本和风险并不低，核心问题有两个：
首先是战略层面的风险。战略定下来的大事，一般都要做三到五年。能不能做成，关键看团队有没有长期主义，尤其是核心人员，绝对不能中途掉链子。有人总结过，很多创业之所以失败，最主要的原因就是没能坚持，坚持越久，成功的概率才越高。但如果让刚入职的社招同学带团队落地长期战略，风险就太大了。他们对公司的认同是浅层的，很难沉下心做三到五年的投入。很容易项目做到一半人走了，战略的时间窗口被耽误，损失是不可逆的。
其次是容易打乱内部薪酬体系。要挖到成熟好用的人才，通常得开出比行业正常水平更高的薪资，这很容易打破公司现有的薪资平衡，让老同学觉得不公平，反而寒了老同学的心，最后得不偿失。
除了这两点，社招还会带来文化磨合、团队配合等方面的问题。
经过这么多年实践，我总结出来对社会招聘扬长避短的做法是：
总量不超过20%：全公司社招人员的存量占比，必须严格控制在总人数的20%以内。这20%是拍脑袋定的，目的就一个：保下限。从人员结构上守住企业文化的稳定性，别让外部企业的价值观和工作习惯，把公司内部的文化共识给稀释掉。
毕业三年算校招：把毕业三年以内的同学也纳入校招，按校招逻辑来培养。
我的底层思考，来自一句经常听到的婚恋俗语：“离过一次婚的男人是块宝，离过两次婚的男人是根草”。意思就是，一个男人经历过一次婚姻失败，会对婚姻的意义有更深刻的认识。因为经历过失去的痛苦，面对下一段感情时会更成熟、更理智，也就更珍惜眼前的幸福。毕业三年内、第一次离职的同学，就类似离过一次婚的男人。他们还没形成频繁跳槽的职业惯性，而且受原公司工作模式和文化烙印比较浅。尤其是当他发现现在公司比之前的公司好很多时，就会格外珍惜。经常有人问我：为什么其他公司的招聘要求，往往是有三年、五年甚至十年以上工作经验的优先；但我们却反其道而行之，优先招聘毕业三年以内的同学？核心原因就在这里。
紧缺岗位的补充：针对内部存在能力空白、短期无法通过内部培养补齐的紧缺专项岗位，以小规模社招作为补充手段，支撑业务阶段性发展需求。比如，这么多年了，我们发现：培养一个初步能用的行业咨询顾问，至少需要五年。因为这个岗位既要懂行业知识，又要懂管理知识，都需要时间和阅历才能学会。由于客户急需，所以我们小规模社招了一些行业咨询顾问。
三年内不带团队：社招同学至少入职三年后才能担任正职的管理岗位。2025年时候，我去汇川科技参观游学，发现他们内部也是这样规定的，社招同学入职只能做专家，最多担任部门的副职。他们这么做的原因跟我们类似，也是管理岗位具备文化传导与团队示范效应，设置最低任职观察期可有效规避文化认同不足带来的组织风险。
随着公司规模越来越大，在坚守上面几个原则的基础上，我们对社招也越来越开放了，不拘一格降人才嘛。
三、怎么选：成本梯次递进
选人是一项高成本的工作，面试官都是公司的中高层，他们的时间是最贵的资源。贵到什么程度呢？我们有一半以上的同学，每个工作日，公司付出的成本超过2500块人民币。
所以选人的核心是在“看清人”和“控成本”之间找到最优解。
我们的做法是成本梯次递进，每一层用更高的成本筛选更少的人。
第一步：前提是能收到大量简历
最近几年，我们每年都收到8万多份应届生的简历。
第二步：低成本的笔试
对企业来说，笔试是成本最低的面试形式。现在都是在线笔试，同学大概需要花2个小时左右，企业只要支付20块钱给笔试平台。我们一年大概安排2万名同学笔试，总成本才4000块，也就是一个同学从哈尔滨往返无锡的全价飞机票钱。
所以，我们要求每个团队要多花时间，设计出高质量的笔试题。
第三步：高成本的面试
这个成本对企业来讲是巨大的。因为面试官都是公司的中高层，他们的时间成本很贵。 每年我们业务团队的负责人只能面试2000多位同学。
在面试环节，我们核心是深挖同学在校期间实打实做成过的事，优先追问有难度的经历。如果同学有学生干部身份，我会进一步追问两层：一是他有没有作为主要负责人，牵头带着团队一起落地过事情；二是这些事是老师安排布置的任务，还是同学自己主动发起推进的。其实就是通过做成过的事情来判断同学的能力，我认为这是面试的唯一方法。
第四步：更高成本的入职前考核
单纯依靠两三个小时的面试，其实很难真正看清一位同学。社招候选人大多需要尽快入职，客观条件受限只能如此；但校招同学还在校，我们可以设计更长周期的考察方式，邀请同学来到公司总部，用两周时间沉浸式学习公司产品，并设置具备挑战的参评课题。借助这些课题，我们能更充分地观察同学的学习能力与抗压能力，完成更深层次的甄别。
但是这个成本是最高的，我们要全额报销这些同学往返交通费与住宿费，哪怕是哈尔滨、长春、成都、西安往返无锡的高价机票公司也全额承担。部分岗位面试周期长达两周，这期间我们会给同学免费提供精装修的单身公寓入住。
四、团队负责人和HR的分工
关于面试有一个建议：HR最好不要参与面试。不是HR不重要，而是面试主要是团队负责人的事。
团队负责人是选人的第一责任人，他们需要通过面试，建立从实际做事中识别人才的能力。同学入职之后，这些负责人每年年初要根据每个人的能力特长安排工作；年底还要复盘哪些事情做成了、分别是哪些同学做出来的。但这不意味着HR在选人环节没有角色。相反，团队负责人和HR应该分工协作，而不是做一样的事情。
团队负责人要评估的，是同学的能力和潜力，是否符合团队“高绩效潜力者”的定位，深挖做成过的事，判断底层素质。
HR要综合把控的，是同学的预期和诉求：
通过对业务的认知，快速定位市面上符合能力画像的人选，更大程度地吸引他们来面试；
同学没通过面试，需要主动跟同学沟通是否愿意调岗位；
同学通过面试后，主动跟进沟通，说服同学从手里的众多Offer中选择我们；
入职后，帮助同学快速融入团队。
团队负责人看的是“能不能干”，HR看的是“愿不愿意来、来了能不能留”，两者结合，才能既选对人，又留住人。
03
育：企业培训是训战结合
一、深度绑定理论与实践
关于企业的培训，1954年现代管理学之父德鲁克在《管理的实践》这本书里提出：“管理教育的目的，是让管理者可以把课堂上学的东西立即运用到他们的实践中，同时把他们在日常工作中的经验和问题拿到课堂上进行讨论分析。”
我对这句话的理解是，德鲁克核心强调管理培训必须深度绑定理论与实践，脱离真实工作场景的内容毫无价值。总结下来就是两点：
第一点：课上讲的方法和内容，下课就要到实际工作里去验证。
这种模式一般适合中低层岗位的培训。这个阶段是有明确老师角色的，老师把内容讲透，学员回到工作中立刻动手实践、落地验证。
第二点：把工作里攒的经验、碰的难题拿到课堂上交流学习、碰撞讨论。
这种模式主要针对中高层岗位的培训。到了这个层面，基本就没有传统意义上的老师了，大家互为老师。毕竟大型企业永远走在管理和技术创新的最前沿，他们拿出来讨论的不少问题，放到全行业甚至全人类范围都还没有定论（简单好解的问题早就被解决了，根本犯不着拉一堆人专门坐下来交流讨论）。既然连标准答案都没有，自然也就不存在什么“老师”。华为公司针对高管的研讨班，就完全是这种形式。
总之，课堂上的内容，凡是三个月内用不到实践中去的，就不用讲了，因为讲了以后很快也会忘记的。王阳明讲的“知行合一”，也是在讲这个道理的。
二、企业培训底层逻辑
下面通过比较企业培训和学校教育的不同，让我们来加深对企业培训底层逻辑的理解。
第一点，底层逻辑不同：企业买单求“功利”，学校免费求“树人”。
企业培训：企业承担所有成本（时间或资金），决定了它的目标极其功利和直接——必须解决当下的业务痛点，把知识立刻转化为生产力。
学校教育：成本由学生或国家财政承担，学校不买单。因此它的目标是非功利的，旨在帮学生搭建认知框架、培养底层思维，打牢长期发展的基础。
第二点，落地方式不同：企业是“知行闭环”，学校是“单向传授”。
企业培训：学与用完全打通。培训不是孤立的环节，而是“学习-实践-解决问题-再学习”的双向闭环，实践本身就是学习的核心。
学校教育：以单向的知识灌输为主。老师系统讲授，学生吸收理解，实践（如实习、实验）只是用来验证理论的补充手段，而非核心目的。
第三点，验收标准不同：企业看“业务结果”，学校看“考试分数”。
企业培训：唯一的验收标准是业务问题有没有被解决。哪怕课堂气氛再好、学员打分再高，如果不能产出工作成果，就是无效的培训。
学校教育：以考试分数、学分、论文和学历为标尺，衡量的是学生对理论知识的理解深度和记忆准确度。
当然，二者的区别不止以上几点。梳理这些主要差异，核心是想说明两件事：一是帮我们理解人才是如何在企业里面成长的；二是提醒我们千万别用学校教育的思路来做企业培训，这么做既浪费企业的钱，也耽误了人才的成长。
三、自我学习：吸收宇宙能量
在企业里面，相对于企业培训，更加强调同学的自我学习。当然了，跟企业培训类型一样，这种学习也必须围绕团队的目标展开，绝不能为了学习而学习。
华为任正非先生反复提到的“一杯咖啡吸收宇宙能量”，我觉得特别精准地讲透了同学要爱学习，通过学习提高自己的认知。公司规模越大，我对这句话的体会越深：对同学，特别是团队负责人来说，所在团队规模越大，越不能闭门造车。团队负责人的认知高度，往往就决定了整个团队的天花板。
至于学习方法，德鲁克在《21世纪的管理挑战》第六章“自我管理”中指出，人的学习方式大概有六七种，千万不要强求统一。自我管理的第一步，就是搞清楚自己究竟是怎么学习的。只有找到属于自己的学习方法，用适合自己的方式去学习，而不是盲目模仿别人，才能高效地产出成果。
我举例讲一些学习方法：
有同学喜欢到处交流来学习：他总是能约各种人吃饭、撸串，聊行业、聊做法。每次聊到怎么完成他负责团队的目标，他张口就能说清业内A公司怎么做、B公司怎么做，分析完就能拿出自己的思路，总能提高我的认知。
有同学喜欢深度阅读来学习：他花了大量时间啃业内专业文章，甚至是英文原版资料，消化之后形成了自己的深度判断，每次和他聊团队目标，他总能输出超出我认知的观点。但是他基本不参加饭局，社交很少。
有同学喜欢上课学习：每年报名参加各种培训班，听业内各种优秀老师讲课，也是不错的。
有同学通过写作学习：现实中，我没遇到过，德鲁克在文章里面讲英国首相丘吉尔通过写作来学习。丘吉尔在学校里面学习不好，就因为学校不支持他的学习方法。
至于我自己，主要靠反思和复盘来学习：我会花很多时间回头琢磨自己犯过的错，反复推演，确保同样的错误不犯第二次。就这么不停地想、不停地琢磨，常常会有顿悟的时刻。我也有自己的短板：和人交流时总忍不住说得多、听得少，自己知道这是毛病，这几年也在刻意调整，努力做到一半时间输出、一半时间倾听。读书也没长性，很少有耐心完整读完一本书，大多只翻感兴趣的章节，有时候甚至只看个标题。
上面说的都是比较极端的情况，大多数人其实是既会深度阅读，也会交流碰撞。
总之，比学习方法重要的，是我们要学习，比要学习重要的，是我们的学习到底有没有真正帮到团队目标的达成，千万不要为了学习而学习。
04
用：高概率把事情做成的人
所谓“用”，就是把战略拆解出来的各项事情，交给那些“能高概率把事情做成”的人去落地。
一、用错人是最大的沉没成本
“用”这个环节至关重要。前面的选、育，以及后面的留，其实全都是为了“用”，最终目的都是让同学为企业创造实打实的价值。
我曾经问自己一个问题：企业经营中最大的沉没成本是什么？
我的答案非常笃定，就是“用错人”。用错一个人，尤其是团队负责人，代价绝不止是付出的薪资。更可怕的是会浪费掉宝贵的战略时间窗口，很多机会一闪而过，一旦错过就很难重来，连带整条业务线的进度、资源投入全部付诸东流，后续还要花大量时间精力去收拾残局、重新补位，隐性损失远比看得见的工资成本大得多。
二、用人步骤
那么，到底该怎么“用”？大概的步骤是这样的：
第一步，匹配：给事情匹配上“能高概率把事情做成的人”；
第二步，目标：用组织目标把一群人团结起来，再把大目标拆解到个人，让大家在干成个人目标的同时，顺理成章地把组织的大事干成；
第三步，评价：针对做成的结果，进行客观的评价和激励，让同学明年更有动力去创造更大的贡献。
怎么判断这个概率高不高？
在结果出来之前，没有谁可以保证100%把事做成，我们只能判断一个人做成事情概率的高低。判断的方式其实只有一个：看他过去是不是连续把事情做成，也就是过往多次符合我们对人才的评价标准。
正如一位知名企业家对人才的描述：“交给一个新人一件事，他做成了；再交给他一件难度更大的事，他依旧做成了；再让他带领一小群人攻克难题，他还能做成，这就是人才。”
三、发挥同学的长板
企业身处激烈竞争之中，想争第一，就要求每一块板都特别特别长——市场能力要特别强，服务能力要特别强，产品能力要特别强，研发能力要特别强。只有每一块长板都足够长，企业才能穿越周期。
但现实中，不存在各项能力都特别强的个人。怎么办呢？答案是找几个能力互补的优秀个体，组成一支长板互补的团队。当每个人的长板都足够长，这个团队就能在每一个关键维度上都保持领先，让企业始终具备争第一的实力。
这个观点的源头，来自《管理团队：成败启示录》里的经典实验。1969年，贝尔宾用商业沙盘测试了120支团队，假设高智商“阿波罗团队”最强。结果恰恰相反，“阿波罗团队”垫底。原因很简单：每个人都有智商的长板，但没人补齐团队协作的短板，导致大家互掐。
这一反直觉的结果，促使贝尔宾转向行为分析，最终识别出九种互补角色（鞭策者、协作者等），得出核心结论：团队成功的关键不在于个体多聪明，而在于角色配置是否平衡。成功的团队风格一定多样；不成功的，往往全是一路人。
这就是我们常说的：没有完美的个人，只有完美的团队。
四、不要执着于把短板培养成长板
怎么处理同学的短板呢？作为负责人，我们心里一定要清楚一件事：短板可以改善，但很难彻底根除，几乎不可能把短板变成长板。
短板可以分为两类：
第一类：知识与技能层面的短板。比如：不会某个工具、不熟悉某类业务流程。这类短板通过培训、练习、复盘，是可以明显改善的。它属于后天习得的能力，只要本人愿意投入，就能做到合格够用，满足岗位的基础底线要求。这也是“育”这个环节存在的意义，培训解决的就是补齐基础短板，把人拉到岗位的及格线。
第二类：性格与思维模式层面的短板。比如：一个人天生内敛，不擅长对外开拓谈判；有的人习惯规避风险，很难做激进创新；有的人擅长埋头钻研，却不擅长统筹多人管理。这类短板可以被约束、被规避，可以做到60分，但几乎不可能训练成他的核心优势，也就是做到100分。就是说，我们可以让内向的人学会基础沟通，但很难把他培养成顶尖的攻坚型销售。
我们最容易踩的坑，就是投入大量资源和时间，试图把人的固有短板打磨成长板。反复训练，期待一个人彻底变成另一种性格的人，最终大多收效甚微，既浪费了自己的精力，也打击了同学的自信心，甚至过去原本突出的长板也因为得不到发挥而慢慢荒废。
所以，面对短板，我们不是放任不管，而是把短板改善到岗位最低标准就够了。千万千万不要执着于把同学的短板培养成长板。
五、用好团队负责人
华为六君子之一的吴春波老师，在2016 年发表的《三分钟说透“高绩效团队”的本质》一文中指出：“在企业中，最小的组织单位和人力资源管理单位是团队”。
随着企业规模越来越大，我更加关注团队，而不是个人，也就是越来越认可：企业最小的经营单元是团队，而非个人。
自上而下看：决策层审视大盘，永远先看整体业绩，再拆解到一级团队，最后落到二级团队。在决策层看数据的颗粒度，止步于团队，正常情况下是不会细化到个人的。
自下而上看：同学绝不能只盯着自己的一亩三分地。比“做好分内事”更重要的，是学会站在负责人的立场思考。个人的终极价值，在于托举团队成功。企业的激励逻辑非常清晰：一切奖励向团队胜利倾斜。如果团队输了，个人做得再成功，贡献也是零。
平行视角看： 负责人的核心使命是带团队把事情做成，完成目标。跨部门协作，永远是“团队对团队”，绝非“个人对个人”。
那什么时候才会关注到个人？答案是跟关注团队绑定在一起的，同样从三个维度来看：
从上往下看：决策层对个人的关注，始终围绕“谁来带队”这个核心问题。决策层真正关心的，是谁能带领团队达成目标，甚至超出预期地达成目标。
从下往上看：作为团队里的同学，对个人的关注也锚定在团队负责人身上，核心是判断这位带头人到底能不能领着大家把事情做成。如果判断下来这个负责人能力不行、带团队拿不到结果，就要趁早考虑换个团队，不要被负责人坑了。
从平行视角看：站在团队负责人自身的角度，对个人的关注则聚焦在自我审视上，核心是想清楚自己的长板是什么，自己到底能不能扛起责任，带着团队把事情做成。
总而言之，企业里从来不会为了关注个人而关注个人；所有对个人的关注，本质上都是因为先关注了团队。而且关注的个人对象，核心就是现任的团队负责人，以及潜在的团队负责人。
六、从成功团队选负责人
组织应当优先从打了胜仗的团队选拔新的负责人，他们在实战中证明了自己能力。去实践中打胜仗是最好的“培养”方式。成功团队成员经历过真实战斗考验，经验、判断力和协作能力都是经过验证的。把他们提拔到更重要的岗位上，是风险最低、成功率最高的用人决策。
反过来，一个团队绩效不好，说明“一把手”没带好队。这种情况下，一把手下去，二把手绝对不能直接上来。因为二把手作为核心成员，同样对绩效负有责任。如果二把手可以通过“把绩效干差、把一把手弄走”来上位，就等于释放了一个极危险的信号：做得好不好不重要，把上面的人搞掉最重要。这会彻底瓦解协作精神，鼓励内斗而非集体奋斗。
所以正确做法是：绩效不好的团队，一把手必须调整；二把手不能接任，必须从其他成功团队中选干部来当一把手。
这一机制导向很清晰：一把手、二把手和整个管理团队必须力出一孔，帮一把手把绩效干好。因为绩效不好，丢的不只是一把手的位置，丢的是整个核心团队都失去了晋升机会。只有齐心协力把蛋糕做大，大家才有发展空间。
七、绩效是分水岭
团队绩效的逻辑非常纯粹，它只跟一件事相关，那就是团队目标的完成情况。超额完成了，绩效就好；没完成，绩效就不好，没有借口可言。
在我目前的认知里，更换团队负责人，唯一能让所有人信服的理由只有一个，那就是团队绩效不好，并且拿不出可行的方案把绩效搞上去。
再从“奋斗者为本”这本书里面引用两段话来帮助大家加深理解：
评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。所有的高层干部，都是有职责和结果要求的，在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。（来源：任正非在人力资源大会精神传达会议上的讲话纪要，2002）
绩效是分水岭，是必要条件；只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程；茶壶里的饺子，我们是不承认的。（来源：EMT纪要〔2005〕053号）
八、人才梯队
前面讲的都是“当前岗位和人怎么匹配”，但还有一个更底层的问题要解决：未来关键岗位上的人一旦离开，有没有合格的人能快速补位，不影响业务发展？
传统的人才梯队常被理解成“给每个关键岗位预设一两个替补”的线性工程。很多公司甚至把“后备人才建设”写入负责人考核指标——没培养出合格接班人，就不能提拔。但我觉得这套做法没什么用。最优秀的人不是被动培养出来的，是给机会让他自己在实战里打出来的。
我们公司怎么做？就两条：
第一，提升整体人才密度。密度上来了，一个岗位的人走了，选择面就宽，不会出现“矮子里拔将军”都拔不出来的窘境。
第二，建立N对N的梯队机制。我们现在推的AT制度，初衷是集体决策机制，用来提升决策质量，但客观上也承担了人才梯队的作用。AT成员（包括秘书）提前参与上级团队的会议和决策，就是在实战中历练带更大规模团队的能力。特别要说明：AT成员实质上是团队的副职，但不是为替代本团队正职而设的，而是为全公司所有团队的正职而储备的。也就是说，我们的储备不是“一对N”盯着某个正职，而是“N对N”的网状关系——所有人储备给所有岗位，活水流动。
现实案例也印证了这一点：钉钉负责人无招（陈航）突发离职，接任的陈宇森并不是预先规划好的接班人，就连他自己都没有想到会接手这个岗位。我们内部同样出现过类似情况，有关键岗位人员突然离开，最终接任的也是大家意料之外的人选。由此可见，针对单个岗位做一对一、一对N的定向替补规划，放到真实业务场景里根本走不通。
05
目标管理
一、做好目标管理，重点是组织目标
目标管理是为解决脑力工作者的管理问题而生的，由于脑力工作无法监督过程，那就放弃对过程的管控，转而对其目标。
企业里面定目标主要有两个作用：一个是团队自己因为有了目标后，能够方向聚焦；另一个是让其他团队了解自己的目标，好配合，步调一致。
二、树立共同的组织目标
让一群人产生合力，前提是大家知道自己要去同一个地方。没有共同目标的团队，只是一群人的简单集合——各自为战，必然1+1<2。
法国工程师林格曼的“拉绳子”实验很说明问题：他让参与者单独拉绳和群体共同拉绳，结果发现——群体越大，每个人平均付出的拉力越低。这就是著名的“林格曼效应”（社会惰化），根本原因就三条：
责任分散：群体里每个人都觉得“我不努力，别人也会努力”，干好干坏不是我一个人的事。
努力隐蔽：个体贡献难以被精确识别，偷懒变得“安全”。
公平感知：看到别人也在摸鱼，自己就会降低努力来恢复内心公平感。
简单说：人越多，越容易摸鱼，整体效能越低。
共同目标正是破解这一困境的核心工具。当每个人都清楚“我们要去哪里”以及“为什么这个目标重要”，力量才能往一处使。没有共同目标，“力出一孔”就无从谈起——“孔”都不存在，力往哪里出？
三、两种目标管理方式
为了后面的描述，这里定义两个名词。
目标：用来指方向的。比如：回款，老客户的续约率等就是目标。
目标值：这是目标完成后的数值。比如：回款等于15亿，这个15亿就是目标值；老客户的续约率等于92%，这个92%就是目标值。
那么KPI和OKR的相同点，都是用来制定目标的，用目标来对企业内各个团队的努力方向的。
KPI和OKR最主要的不同点是，他们定的目标值不同，KPI是年初上下级就要讨论确定一个值，这个值虽然每个季度都有修改机会，正常情况下是不修改的，年底主要按照这个值来评价和发奖金。OKR的值是团队自己写的，鼓励写高目标值，经常会修改，年底也基本不参考这个值来评价和发奖金。
所以我们定目标和目标值后，是KPI还是OKR，不是看格式（表面上看，KPI和OKR写目标的格式确实不同，KPI是直接写目标和目标值，OKR分什么O和KR来写），格式不重要的，主要看年底上级是否基于目标值给这个团队做评价，发奖金。
这两种目标管理方法，共存了几十年了，谁也没有取代谁，就是因为两者解决了不同的问题：
业务成熟稳定、年初就能够清晰敲定量化目标值的团队，更适合用KPI。典型如销售、服务类岗位。它的优点是清晰明确、可衡量、约束力强；短板是弹性不足，难以应对快速变化，还容易催生“为完成指标而完成指标”的短期行为。
创新属性强、年初很难敲定准确量化目标值的团队，更适合OKR。多用于研发、产品、战略这类探索性、需要跨团队协作的工作。优势是激发创新、包容试错、可以灵活调整；短板是不适合直接拿来做绩效考核。OKR 重在挑战性目标，不固守年初数字，更看重过程产出的真实价值，鼓励团队主动向上挑战。
我去汇川技术游学，发现他们也是类似的观点。董事长朱兴明提出一个理念：打造爆款，靠的不是流程，而是“疯子”。他引用乔布斯的话说：“所有伟大的产品都不是流程的胜利，是内容的胜利”——流程只能保证不出错，而“内容”是一个把产品视为信仰的人脑子里的东西。
在他看来，公司管理事务分三类：强流程管控的、弱流程的、根本不需要流程的。爆款创意的形成阶段，恰恰属于“不能用流程去束缚”的那一类。因为灵感不可预测——“养兵千日，用兵一时”，那个“一时”是灵感突然降临的瞬间。如果用时间空间去框定、用流程去催逼，“催紧了，他就搞个东西对付你”。汇川早年在这方面“吃过很多亏”。
所以结论很直接：研发绩效不能用KPI这种强管控方式，要用OKR；销售团队的目标制定，KPI更合适。
四、负责人重视目标和目标值
多年的经验，让我越来越认定：凡是紧盯目标的团队负责人，完成事情的结果都不会太差。
目标感强的团队负责人，重点会抓两件事：
有清晰的目标：就是团队必须有明确的目标和可衡量的目标值。一个没有目标的团队称不上真正的团队，只能是乌合之众。每周、每月、每季度，不光负责人自己要盯紧目标值完成了多少，还要带着团队全员一起盯进度，对齐差距。
所有投入都围绕目标做校准：就是做任何决策，打算投入人力和预算做任何事的时候，都先判断清楚，这笔投入能让目标值提升多少，确保所有资源都要围着目标。
有两个简单判断团队负责人目标感强不强的方法：
看表达顺序：目标感强的负责人讲经历，习惯按“目标→结果→我做了什么”说，开口先给结果；目标感弱的负责人，先讲一堆过程和苦劳，半天说不出最终结果。
看评价标尺：聊到过往工作，是习惯用“完成了××目标”评价自己，还是用“我做了××事、加了很多班”评价自己。
五、个人目标的管理
组织目标的优先级远远高于个人目标。用人的起点，就是让每个人清晰地知道自己要干什么，而这一步的前提，是组织已经有了清晰的共同目标。个人目标不是凭空产生的，必须从组织目标中拆解出来。
德鲁克的目标管理强调“整合管理”：通过目标体系把全体员工有机组织起来，形成整体力量。目标管理是一个大系统，可以逐层分解为若干个子系统目标，最终落到每个成员的具体目标上。个人目标与组织目标的统一，是目标管理追求的核心结果。
每年定组织目标都要花几个月，而把目标拆解到个人，是更庞大的工程。营销体系的个人目标相对好定，量化指标多，直接用数学方式拆解就可以的；但是产研团队就难了，很难一次定准。
我们在外部学习时了解到，字节和华为在个人目标管理上的做法，和我们思考的底层逻辑是一致的——
字节研发采用OKR。早期是双月OKR，近几年改成了半年OKR——因为员工反馈双月变动太快，每个月都在写，工作量太大。OKR由同学根据组织目标自己拆解、向上对齐，年底不按年初目标来评价，只看实际贡献。
华为研发采用PBC。目标逐层拆解下来，与上层对齐的通常只是一个大致方向——比如承接某个模块、完成某个重点功能。这块比较灵活：经常有加塞任务、优先级调整、版本延期、模块变更等情况，写太死了年底一看根本对不上。所以年底评价也是看干成了哪些事，而不是看目标完成率。
因此在个人目标管理上，我们的原则是：与组织目标统一，但保留一定的灰度。
六、授权不授责
首先团队负责人是项目的直接负责人，是明确要对最终结果负责的，但是如果团队达到百人规模以上，肯定不能事情亲力亲为，那怎么办呢？ 只有授权。
先看哪些事情不能授权？
1.对目标的责任：这个不能授权，如果授权了就等于换了团队负责人。
2.预算：给这个目标配置多少资源，就是预算，也就是人力和钱，这个在定了目标后，就要确定，这个也不是不能授权的。
3.任命下级负责人：也可以是集体决策的ST和AT组织，这个不能授权，但是下级团队的成员是可以授权给下级的AT团队的。
4.提前说好的一些底线风险：合规红线，以及导致目标可能完成不了的重大决策。比如：进度落后20%以上、出现客户投诉风险、预算超支10%以上等，需要上报，不能自行决策。底线风险每个团队是不同的，要具体问题具体分析，年初要尽量说好。
除了以上不能授权的，其他都是可以授权的。为了好理解，下面简单列一下哪些事情是应该授权的——
1.进一步拆解目标：年度目标定了，具体怎么拆分到季度，拆分到月，根据拆解后的目标确定组织结构，选择哪些人员，让负责人自己定。
2.执行过程中的常规事务：只要在预算和规则内的常规事务的决策，都要尽量授权出去，比如日常费用审批、常规活动方案选型等。
3.细分领域的专业判断：比如技术方案选型、具体的运营玩法，因为太专业了，团队负责人不一定擅长，参与了反而坏事。
总之，如果下属能做到80%，就千万不要插手。
很多管理者授权失败，都是败在这一步：嘴上说放权，心里不放心，动不动就插手、改决定，最后下属不敢做主，事事还是等你拍板，等于白授权。需要做到以下几点。
1.不能授了又收，频繁插手：这个最伤信任。今天说让他负责，明天又按我们自己的想法改来改去，最后没人敢做主，事事都等我们自己拍板。
2.授权要授透，不搞“半吊子授权”：要么就不授，授了就给足权限。比如：我们让下属负责一个项目，就要让他有权调用对应的人力、支配对应的预算、决策对应的执行方案，不要设置层层审批，不要中途随意否决他的专业判断。如果担心风险，就把底线提前说死，而不是过程中处处设卡。不然下属会觉得“反正最后都是领导说了算，我何必费脑子”，最终目标完不成，责任还是我们的。
3.补位不越位，做后盾不做监工：授权之后，我们的角色从“指挥员”变成“资源后盾”：
a.遇到跨部门协调不动的资源，我们出面帮他打通；
b.遇到拿不准的重大决策，我们帮他分析风险、给参考意见，但最终拍板权还是他的；
c.团队内部搞不定的人事问题，我们可以帮他沟通，但不要直接替他做人事决定。
核心原则：他解决不了的问题，我们帮他解决；他能解决的问题，我们绝不插手。目的是帮他扫清障碍、更好地达成目标，而不是证明我比他厉害。
4.只给参考建议，不强行干预过程：下属的执行方法和我们不一样，只要不碰底线、不偏离目标，就允许他按自己的方式来。哪怕我们觉得他的方法不是最优解，也不要强行叫停。
a.一来每个人的做事风格不同，未必我们的方法就最适合他。
b.二来只有让他自己决策、自己试错，他才能真正成长，下次我们才能授更大的权。我们要盯的是“目标能不能达成”，不是“他有没有按我的方法做”。
5.成就下属，不要嫉妒下属：曾经有个团队负责人问我一个问题：“他的下属能力太强，他从下属那边找不到成就感”。我回答：“是好事啊，我们作为团队负责人的目的就是要把目标完成，一方面从目标那边找成就感，另外从桃李满天下里面找成就感。”
总之，好的授权，本质是把“盯目标”的责任，从一个人身上，传递到每一个负责人身上。我抓总目标、抓资源总盘、抓底线风险，下属抓细分目标、抓执行落地、抓过程效率，所有人的动作都围着最终目标转。这样我们不用事事亲力亲为，团队也能拿到好结果，还能培养出一批能扛事的骨干，这才是一个团队负责人真正的价值。
七、处理好集权与分权
集权与分权是很难执行得很好的，我们在实际中也经常出问题。因此，我想多分享一点毛主席关于“领导者的集权与授权”的经典论断，这对企业管理有极深的借鉴意义。
毛主席曾一针见血地指出：“领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。”领导工作虽千头万绪，但其核心价值绝不在于事必躬亲、陷入琐务，而在于把握方向和选人用人。
所谓“出主意”，就是解决“做什么”的方向与决策问题，制定方针、谋划战略、拍板定案。
所谓“用干部”，则是解决“谁来做”的执行与落地问题，选对人、用好人，把决策变成现实。毛主席强调，如果上面把一切担子都揽在自己身上，不敢放手让下面去做，结果必然是“上下交困”；而真正的授权，是“爱护干部”的第一条办法，既要放手让他们工作、敢于负责，又要适时给予指示，让他们在既定路线下发挥创造性。
同时，他也从反面划定了集权与分权的边界：“应该集中的不集中，在上者叫做失职，在下者叫做专权……应该分散不分散，在上者叫做包办，在下者叫做无自动性。”
这一辩证思想的形成，有着极其沉痛的历史背景。1936年至1937年，西路军两万余人几乎全军覆没。事后总结发现，失败与战场指挥上缺乏临机决断密切相关：一方面，上级管得过死，未赋予战场最高指挥官应有的自主权；另一方面，西路军指挥官对上级指示奉为金科玉律，不敢越雷池一步，陷入了“唯上”的盲从。
这些讲的是党政军的教训与经验，但对企业管理的借鉴意义极深：军队里集权放权出问题，战场上的成败立刻能显示出来，企业中没有那么明显罢了。
06
做好人才评价
一、先评价团队的贡献
绩效评价和激励分配中，有一个根本性原则：先评价团队，再评价个人。
现实里经常出现一种荒诞的情况：每个人的个人绩效都达标了，但组织绩效却没达成。如果只评价个人不评价组织，就会出现“个人赢了、团队输了”的窘境——每个人都拿了好分数，公司却输了竞争。
所以评价的顺序必须是：先看事干成了没有（团队绩效），再看谁干成了、谁没干成（个人绩效）。导向只有一个：力出一孔、集体奋斗，先把蛋糕做大。
在团队绩效评定中，我们创新地把KPI和OKR结合起来做评价。这样相对复杂，下面我展开细说。
第一步：主要是KPI，根据年初定的目标值，确定哪些事情做成了，哪些事情没做成。
从战略分解下来的事情，在年初的时候针对每个事情都会定一个目标值，年底达到了，就是完成了。当然了，这个目标值在季度，和年中经营分析会上可能会做调整，但是一般情况下是不调整的。
有多少事情做成，多少事情没做成是尊重客观事实的，不限制比例。
如果一件中长期的大事情需要做好几年，正常情况下是不参加当年的评选，主要导向是在中长期的事情完全做成后再评选，而不是导向同学拿着一些中途的小成果来邀功。当然了，万事不绝对，如果确实有能证明阶段性大贡献的里程碑，也可以参加。
所有的事情，必须是多人协作完成的，至少三个人，这些同学可以来自不同的团队。公司需要个人英雄，但是大公司更加导向集体奋斗。而且根据我多年的经验，在大公司里面不跟任何人合作，完全靠自己是不可能做成事情的。
另外为了公正，还是要留个口子，允许同学申诉，说明即使没有完成目标值，他们也应该算做成的，那就是上级AT或者上上级AT来集体决策。
第二步：在目标完成的团队中，用集体评议识别“优秀”。
组织绩效达标（目标完成），只是“合格线”。要区分“良好”和“优秀”，靠的不是数字再抠一遍，而是集体评议——在超过目标值的团队里，主观判断哪些团队做出了突破性贡献。一个团队年初定的目标都完成了，只说明“没有掉链子”，不代表“做出了突破”。
突破性贡献是什么？可能是打开了新市场空间、攻克了关键技术难题、建立了新的商业模式、创造了超出年初预期的超额价值。这些事，很难用单一量化指标衡量，必须靠多维度、多视角的综合判断。
不同职能线的数据基础不同，所以要分类挑选——
前台（销服）：销售和服务主要看客户数据、财务数据；市场主要看线索数据。
中台（产研）：主要看客户使用数据，部分参考财务数据。
后台（内服）：客观数据少，主要靠主观判断。
整体比例上，80%基于数据做客观判断，20%基于主观判断，参考相关团队的评价，最终由AT团队选出公认贡献最大的事项。这里有个硬门槛：得票率必须高——比如75%以上，最好80%。因为“公认”是这个环节的核心——后续激励要基于这个结果，如果连公认都谈不上，激励就失去了锚点。
实操下来有个经验：成果特别突出和明显不达标的事情，集体评议里很容易区分；中间那一大块“不突出也不差”的事情，本来就很难精细划分，在企业实际操作里也没必要做过细的分辨。把精力花在识别两端就够了。
集体评议具体怎么交叉验证？三个维度。
对比内部——跑赢大盘。在公司内部横向比较同类团队：这个团队的表现是否领先？是否跑赢了公司平均增速？如果所有团队KPI都完成了，但只有这个团队超额50%，其他团队只勉强达标，这就是内部比较中的突出表现。
对比历史——创造增量。纵向比这个团队自身：相比去年，创造了多大增量？增量是衡量突破性贡献的核心标尺。今年完成了但和去年持平，只能算“及格”；增长30%、50%甚至翻倍，才是突破。
对比外部——超越对手。放在行业大环境里看：行业整体增速多少？竞争对手什么水平？行业下行时别人跌我们在涨，行业普涨时我们涨得更快——这就是超越对手的突破性贡献。
第三步：主要是OKR，在一级团队认为贡献很大的团队里面，公司层主观判断哪些团队的贡献特别大，需要全公司层面奖励。
各级团队评出的贡献大的事情报到公司层，然后公司层进一步判断，哪些事情是当年给公司贡献最大的，选出三到五个事情，重点奖励。
这一点也很重要，激励是公司层重要的事情之一，大方向需要公司层做统筹的，这个步骤是风向标，是让全公司同学明白公司重点在激励哪些事情。
针对上面的我们的做法，我来讲讲底层是怎么思考的。
阿里价值观里有一条“今天最好的表现是明天最低的要求”，字节最近更新的领导力第一条，也明确提了“做有高度的事”和“敢于设定有挑战的高目标”。二者内核其实是一致的。
我们也是同样的初衷，不希望各个团队只盯着年初定的目标，好像完成就到头了。毕竟年初目标直接关系到年底的收入，上下级之间难免来回博弈，最后公司大把时间都耗在了年初的目标口水仗上，纯是内耗。
所以我们的思路是弱化年初目标值的权重，能完成年初定的目标值，也只是及格水平，保证同学们能拿到预期的年终奖，稳住基本盘。要想拿优秀、拿到超出预期的年终奖，就不能止步于此，必须敢于给自己设定有挑战性的高目标，去冲更高的成果。这部分不跟年初目标捆死，放到年底单独评定。
二、充分评价个人的贡献
在大公司里面，能做成一件很多人公认成功的事情是很不容易的。做成事情的这些同学很大概率是优秀的，需要把他们找出来，在绩效评价和激励上进行倾斜，并分给他们更难的事情。
企业经营中有一对矛盾：
创造价值时，也就是做事情的时候，希望大家集体奋斗，力出一孔。
分配价值时，也就是分钱的时候，又需要把挣到的钱分到每个人的银行卡里，而且每人分到的钱还不同，这就容易导致下一年大家不集体奋斗，不力出一孔。
所以，我们在做每一个分配动作的时候，都要很谨慎，都需要深入思考：这个分配的动作会不会导致大家下一年不再集体奋斗，不再力出一孔，导致下一年的事情做不成。
分配是一件非常体现管理艺术的事情，因为他是数学题和语文题的结合，部分要按照数据来做理性判断，部分又要依靠人的感性判断。我们认为——
1.不要平均分配
当同学们一起做成了一件事情后，团队是肯定有一笔钱，也就是奖金。不少团队为了不引起团队同学的不满，会平均分配奖金。但这会导致大锅饭，会导致贡献大的同学不满，导致这些贡献大的同学明年不再努力。很多事情都是八二原则，就是80%的贡献是20%的同学创造的，如果这批20%的同学不努力，那么明年的事情大概率是做不成。所以任何时候分配奖金都不能采用平均分配的办法。
2.不要271的分配
既然80%的贡献是20%的同学创造的，我们很自然的想法，就是把这20%的同学找出来。
通用电气前总裁杰克・韦尔奇很多年前就提出过人员区别考核，也就是271考核，一定要划出最好的20%、中间的70%，以及最差的10%。从数学角度看，这么做完全成立，但从语文角度，也就是人性角度，是行不通的。
如果团队成员年初就知道，年底要跟身边的队友按271来竞争排名，大概率这一年大家都没法好好配合。甚至有人会发现，踩队友反而能让自己的个人利益最大化。就算第一年有些同学没意识到这一点，可这套271坚持几年下来，大部分同学都会想明白这个问题，进而就会带偏公司的文化，让文化导向变成团队内部互相竞争，而不是大家拧在一起、力出一孔。
3.我们的实践
参考很多顶级公司，以及我们自己多年的实践，总结的做法是：
动态比例：管理层要坚决放弃271固定分布的想法，转而根据团队整体贡献的大小来动态调整各绩效等级占比。若团队整体贡献很大，且评估后发现多数成员贡献都很大，就可以大幅提升A级绩效占比；若团队贡献很小，甚至存在负向贡献、核心任务未达成，则该团队可取消A级绩效配额，同时相应提高C级绩效占比。
识别两端：重点区分绩效为A和C的同学。多年实操下来的判断是：一方面，对公司来说最核心的事，是找到贡献最大，也就是绩效为A的那批同学，让他们去承担更难的事情；另一方面，以往由于B和B+比例差不多，需要花大量的事情去强行区分，工作量巨大，也不容易得到同学的认可，改进方法是弱化B和B+的区分，大幅度减少B的比例，把B和C变成同一个概念，得C的同学是不合格，要劝退，得B的同学是接近不合格的，要保留下来，第二年努力提高的。
集体评议：先同学自评，然后报给AT集体决策来评议，送上级AT审批通过后再生效。注意了，团队内部的同学之间不要互评，我们要确保明年团队内同学能继续力出一孔的做成事情，互评会降低团队内同学之间的信任度。
全员公示：最后要在全公司公示贡献大的团队，以及他们的贡献，同时公示绩效为A的同学，以及绩效为A的原因。主要是为绩效评价的公正性再加一层保障。
总而言之，所有人力资源动作的评判标准只有一条：人力资源是服务于业务的，核心是要保障战略确定的事能做成。所以凡是有利于业务团队做成事情的人力资源动作就坚决推行，反之就要坚决放弃。
三、人才盘点：发现人才长板
每年年底绩效评价后，针对绩效为A的优秀同学，需要做一些人才盘点，目的是发现同学的长板，特别是最长的板是什么。来年按照盘点的长板，给同学分配更有挑战的新机会。
讨论的时候只讨论长板，不讨论短板，因为长板列出来了，没列出来的自然就是相对的短板。只讨论长板，很容易得到同学的认可，其实绝大部分同学也知道自己的长板是什么。所以做的流程可以是让同学列自己的长板，然后跟AT团队来核对，最终AT团队跟同学一起来确认其长板。
只针对绩效A的同学做人才盘点，核心有两点原因：一是人才盘点以能力评估为主，基本都是语文题，很难达成统一共识，工作量极大；二是为了提升做成事情的概率，后续高挑战性任务会重点交给一批绩效A的同学负责，其他同学是跟随的。
四、以职级记录人才的长板
为什么要记录同学的长板能力呢？
要落地战略确定的大事情，肯定要在全公司范围内选核心人才。《人类简史》里提到过一个关键判断：当组织人数突破150人，就没法再靠熟人关系维持有效运转。放到我们这样超2000人的企业里，这个规律体现得尤为明显。当战略拆解出一系列需要攻坚的事情，需要最优秀的同学牵头突破时，再靠熟人推荐、凭印象选人已经完全不现实；我们必须跳出熟人圈层，依托职级数据中沉淀的同学能力长板去识人、选人，以此作为人才选拔的核心依据。
职级体系只记录同学的长板，不纠缠同学的短板。绝对不能因为同学有某一项短板，就卡住他的职级晋升通道。我们要识别和认可的是，虽然有缺点，但是能把事情做成的同学，而不是没有缺点的完人。
同时必须明确：职级不是涨薪的工具。涨薪只有一个核心逻辑：参与并做成了具体的业务事项，在实战中把自己的长板能力练得更强，市场薪酬竞争力随之提升，这时给同学涨薪，把优秀的人留下来。
我见过很多公司花大量精力抠每个职级的能力细则，最后逼得同学都忙着往标准上凑、为达标而达标，这完全走偏了。人力资源存在的唯一目的是帮助业务成功，职级体系也是帮助业务成功，总体导向同学努力帮团队把事情做成、把结果拿回来。
五、我们是怎么做职级的
为了导向把事情做成，理想状态下申请升职级的前提是：同学必须是成功团队的成员（理想还是要向现实低头：由于判断团队是否成功，主要基于目标值是否完成，那么团队年初把目标值定低了，年底就更加容易成功；所以实际执行的时候，申请低职级的同学可以来自非成功团队，只是答辩的通过率肯定低于成功团队的同学）。由此进一步导向同学要帮助团队做成事情。
低职级是成功团队里面所有成员都可以申请的，同时晋升相对容易。因为中国企业有一个普遍规律：校招入职的同学，毕业后的前5年是能力快速成长期，国内绝大多数企业都会在这个阶段给同学逐年涨薪。从人才竞争的角度，我们肯定要跟进这一做法。
但是要申请中高职级，必须是成功团队里面的主要贡献者，也就是绩效为A。因为同学到了中高职级后，公司层会帮助同学在全公司寻找更加挑战的事情，让同学为公司创造更大的价值，所以要求会高很多。
当然也要答辩，但答辩的目的是为了进一步考察长板的能力，从而在职级里面记录同学参与做成的事情，以及同学在做事情过程中展现出来的长板能力。至于涨工资，只是职级晋升后顺其自然的事情。
07
留：要长期留住同学的心
比招聘到优秀同学更难的事情是长期留住同学的心。重点有两个。
1.同学的心愿意留下来。常言说“留人留心，得人心者得天下”，如果我们招聘一个同学来做脑力工作，没法得到同学的心，由于我们没法监控同学每一步的工作，那么几乎可以肯定未来这个同学创造的价值会为负。
2.同学愿意长期留下来。一般说来，入职半年之内，同学创造的都是负价值，入职半年至一年才能实现“盈亏平衡”，入职一年后才能真正开始创造价值，入职两年后，才开始有高产出。如果不能把同学长期留下来，投产比根本没法平衡。
要让招聘过来的同学能做到以上两点，只有一个办法：“己所不欲，勿施于人”，也就是扪心自问，如果自己回到大四毕业的时候，是否愿意给这个企业投递简历。
一、不能以35岁年龄线辞退同学
换位思考，倘若我22岁本科毕业入职一家企业，提前知晓工作13年后，仅仅因为年龄到了35岁就会被辞退，我一定不会向这家企业投递简历的。
为了让同学安心，我们所有招聘宣传物料里，都不会标榜自己是一家“年轻化”公司。因为每个人都会逐年变老，一家企业如果想要维持表面上永远年轻，最终只会不断大批量招新同学和辞退老同学。
我讲的是不能因为35岁年龄界线来辞退同学，不是讲不能辞退同学。当同学的成本已经超过了他的贡献（注意，这里的贡献要包含历史贡献和未来的潜在贡献），这时候我们先得反思自己：是不是我们没有给同学安排有挑战的事？是不是没给他做出贡献的机会？他确实在自己职权范围内遇到了解决不了的困难，我们有没有提供过帮助？等等。如果反思完之后，判断不是我们自己的原因，那就要跟同学沟通了。这时候分几种情况：
同学工作一直很努力，但确实是能力原因——这种情况千万不能辞退，要跟他商量，能不能转岗到一些对能力要求稍低的岗位。
同学工作一直不努力，纯粹是态度问题——那就按流程辞退。
另外，判断同学工作是否努力，这本身是一个很难量化的过程，必须要慎重，要由AT集体讨论才能得出结论。
二、高人才密度留人
乔布斯在1995年接受采访的时候讲过：“我的成功很大程度上来自找到许多才华横溢、不甘平庸的A级人才。我发现，只要聚集五名顶尖人才，他们会非常享受彼此共事的感觉；他们不愿意再和平庸的人合作，只会继续吸引同等优秀的人加入。”
我想到判断一家企业人才密度的直观方法：管理者与下属基本都是具备高潜力的人才，学习能力都很强，真正的差距只是在长期真实业务中反复历练、需要时间沉淀内化的认知框架、取舍智慧与落地体感。
我们所在软件行业，天然就属于高人才密度的行业。如果一家企业是制造业，天然就属于人才密度相对低的行业。可以在研发部门保持高的人才密度，或者用管培生来保持管理团队的高人才密度。
三、满足人才的私心
湘军创始人曾国藩先生讲过一句话：“集众人之私，成天下之功。”从人性的角度看，每个人都有自己的私心和诉求，与其去否定它，不如去顺应它，把每个人的“私”汇聚起来，共同成就一件更大的事。放到企业里，这件“大事”就是公司的中长期目标，也就是使命和愿景。
很多企业喜欢谈“把公司当家”，但我认为这个说法在逻辑上是有问题的。家是什么？家是讲血缘、讲情感、讲无限包容的地方。企业呢？企业是一群人合伙挣钱的地方，从根本上就跟家不一样。我经常开玩笑说：在企业里，要少谈感情，感情多了影响挣钱；要多谈钱，钱挣多了自然就有感情。
所以我很少跟同学谈感情，也不热衷跟同学建立私交。我一直认为，企业负责人最重要的事情是带着大家多挣钱，而不是跟同学谈感情，最后却给同学少发钱。
当然，如果我对某个同学格外有“感情”，那只有两种原因：要么他过去为公司做过大贡献，要么我相信他未来能为公司做大贡献。说到底，所有的感情都是贡献换来的，而贡献，说到底也就是钱啊。
所以我们要顺应人性，多站在同学的角度去考虑：一方面，从心理上支持同学把企业当跳板；另一方面，从能力上努力培养每一位同学，让他们拥有随时离开一家公司的能力。恰恰是这种站在同学角度、为同学着想的做法，反而会让更多同学愿意长期留下来。
四、欢迎离职人才回归
从理性的投产比角度看，离职同学回归有三大价值：
1.经过外部市场的对比后选择回归，认同度往往更高；
2.知根知底，入职磨合周期能大幅缩短；
3.自带外部视野，能给组织带来新的创新活力。
基于上面这些原因，公司一直非常欢迎离职同学回家。退一步讲，即使大家不能回归公司，我也非常希望离职同学能成为我们的渠道伙伴、客户服务商等角色，继续和我们一起为客户创造价值。
当然，也有几类同学，我们是不接受回归的。
1.触碰高压线的。比如触犯廉洁底线、泄露商业秘密等被开除的同学。
2.离职后“直接”去了竞争对手公司的。这里需要明确的是：关于“直接”，从公司离职后立刻去了竞争对手公司，这算直接。但如果先在非竞争对手公司待了一年，第二年才去竞争对手公司，这就属于“间接”，对于这类同学，我们依然是欢迎回归的，因为大概率是生活所迫才做如此选择，大家都不容易的。
关于“竞争对手”：我们采用的是很窄的定义，往往限定在某公司的具体一个部门，不扩大范围。
3.离职时候闹得不愉快的同学。比如：恶意删除代码，诽谤公司等
顺带一提，不少企业总希望员工对公司绝对忠诚，甚至把离职等同于“背叛”。但这套逻辑其实根本站不住脚。忠诚这东西太虚了，我们根本无从分辨一个人留下来，究竟是发自内心地认同公司，还是仅仅因为当下的待遇刚好合适。
当然了，我不反对企业要求员工忠诚，但有一个前提：企业得先做到“终生雇佣”。换句话讲，企业先对员工做到忠诚，才有资格要求员工对公司忠诚。
五、打胜仗留人才
带团队时间越久，我越相信一件事：打胜仗就是最好的留人方式。
团队凝聚力的核心来源，是持续的胜利，不是下午茶，不是团建，更不是什么福利关怀。这些东西锦上添花可以，但指望它们把人留住，是不可能的。
作为团队负责人，我们要做的不只是带着大家赢，还要让每个人都看得清清楚楚：打赢这一仗，自己能分到什么。胜仗加上明确的回报，这样的团队一定激情四溢，不但同学不想走，外面的同学还会抢着进来。
如果没打胜仗，甚至打了败仗怎么办呢？要想办法让同学认同未来会打胜仗。具体可以学学曹操赤壁兵败后的做法：
1.先学曹操不断地仰天大笑，让下属看到我们的乐观，而非悲观；
2.接着复盘反思问题，梳理清楚具体该怎么改进；
3.再客观分析双方优劣势，看清我们的长处，也找准对手的短处；
4.最后给团队明确信心：未来的胜利，一定属于我们！
《江表传》记载曹操在赤壁后曾致信孙权：“赤壁之役，值有疾病，孤烧船自退，横使周瑜虚获此名。”可以看出曹操“输阵不输嘴”的特点。我把曹操赤壁败退后在南郡的反思内容贴出来，这虽然是文学演绎，也能让我们加深理解和体会——
“我们八十三万大军挥师南下，却败于孙、刘五六万之众，原因何在？
我看最根本的原因是，近年我们胜仗打得太多，以致文恬武嬉，兵骄将怠，轻敌自负。尤其是我，居然未能识破小小的苦肉计，致使东吴火攻得手。由此观之，我们是该吃一个败仗了。失败不是坏事，它能教会我们如何走向成功……
一个人要想成大事，便需拿得起，放得下。打仗亦然，要胜得起，也要败得起。
我们虽受赤壁重创，但是根基未伤——天下州郡我们仍然掌握青、幽、并、冀四州，城池、兵马、子民、赋税均数倍于孙权、刘备。朝廷在许昌，亦在我掌控之中。
反观孙权、刘备则不然，危难时尚能合力，一旦取胜，必生嫌隙，明争暗斗……
总之，其分裂可期，败亡不远。”
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点
组织架构确定后，就到了讨论人才的环节。战略再清晰，归根到底要靠一个个具体的人来完成，我们要让每个岗位都匹配上高质量的人才。
但在现实中，关于人才的讨论常常吵得不可开交，最后也很难达成共识。我发现，分歧的土壤几乎是天然存在的：人才的标准本身模糊，评价者各有各的感性偏好和利益考量，评价者和被评价者之间又存在信息差……每一个方面，都可以让讨论陷入僵局。
首先是人才的标准，在现实中很多听上去无比正确的标准，实际却根本落不了地。
比如：很多年前，有一位知名企业创始人，在央视采访中讲过自己的人才观：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”
当年我在电视前看到这段话，第一反应是：这句话肯定是正确的。但紧接着就冒出一个念头：什么是有德？什么是有才？如果没法对“德”和“才”做出可操作的界定，那后面的“破格重用”“培养使用”等动作就没有抓手了。这句话肯定是正确的，但不知道怎么落地。
再比如：美国奈飞公司也给出过一套人才标准。他们说只招“成年人”，并描述了“成年人”的三个特征：
1.成年人最渴望的奖励，就是成功。
2.成年人更适应：尽可能简洁的工作流程 + 强大的纪律文化。
3.成年人是高素质和高度自律的人。
我看完后，完全懵了。因为我没法判断——什么叫“渴望成功”？什么叫“简洁的工作流程”？什么叫“高素质和高度自律”？每一条听起来都对，但每一条都落不到实处。
不仅标准本身模糊，在人才“选育用留”的过程中，还充斥着大量感性的因素。
比如，同样一个人、同一个行为，在不同人眼里往往截然不同：在甲看来，是“有冲劲，敢想敢干”；在乙看来，却成了“太冒进，不够稳重”。两人说的是同一件事，却因为各自的“感性滤镜”不同，得出了完全相反的结论。
我还发现一个很典型的现象：只要从感性上先否定了某个人，就总能挑出毛病。最常用的方法，就是把他的长处推到极端——“有冲劲”再往前一步就是“冒进”，“谨慎”再往前一步就是“保守”。同一把尺子，换个刻度，结论就彻底翻了过来。
人太复杂了，到今天为止，我也不敢说自己能解决所有关于“人”的问题。
所以，我只能尽我所能，给出一个相对可落地的人才标准。然后围绕这个标准，讲讲如何相对理性、而非感性地执行“选、育、用、留”，进而打造高密度的人才团队，最终依靠这种人才密度，帮助企业穿越周期。
01
人才的标准
我目前的理解是：尽量基于客观事实、基于“事”本身来衡量人才。建立在事实基础上的人才标准才是相对可落地的。
我先给出人才的定义：人才就是能够把事情做成的人。
一、怎么判断事情做成了？
在充分竞争的市场环境里，现实是很残酷的：第一名吃肉，第二名喝汤，第三名往往已经出局。所以，企业真正渴求的人才，是能够助力企业冲向头部的人。这类人往往有一个共同特质：能把自己擅长的事情做到顶尖水平。团队里这样的人越多，企业成为行业第一的机会就越大。
基于此，我对“事情做成”的标准非常明确：把事情做到顶尖水平。
那怎么判断事情做到顶尖水平？下面我给出的方法，基本都是基于客户事实来判断，几乎没有主观感性成分的。
在面试中，不断去深挖他过去有没有把某件事做到极致的经历。比如：
在学校里，成绩是不是稳居班级前三？
某一门功课有没有拿过满分？
竞赛有没有获得金牌？
如果做过学生干部，有没有当过班长、团支书，或者学院学生会主席、副主席、外联部长？
有没有在社团里做到主席？在任期间，有没有做出过远超历届的亮眼成绩？比如协会招新时，人数是不是实现了历史性的突破？
在工作中，也是类似的。同学取得的成果，是不是远远超过竞争对手？我曾经问过我们测试组的几个核心负责人：“我们的测试能力和效率，有没有达到微软、英伟达等世界一流企业的水平？”如果连对标顶尖的勇气和事实都没有，那肯定谈不上顶尖。
除了对标外部，还有一个相对简单的内部判断方法：拿我自己做参照。
这件事如果交由我来做，我能做到什么水准？如果同学的结果超越了我的水平，那就算“做成”；如果他的成果远远超出了我的能力上限，那就是“大成”。用这种“以己为尺”的方法，至少能保证团队一代更比一代强，企业穿越周期、不断向上的希望也就越来越大。
二、给主动做事情的开创者加高分
只能够完成别人布置好的事情，和可以自主识别机会、找到该做的事，二者存在本质区别。前者是优秀的执行者，后者才是真正的开创者。企业肯定是更加需要开创者的。
现实中，主动发现问题、定义问题，挖掘出真正值得去做的事，是一种更为稀缺的能力。
在面试中，我一旦发现，同学会主动找一些事情去做，比如：某个竞赛是同学自己主动报名参加的，而不是老师安排的，同时又取得金牌。我就会给这个同学加高分。
在工作中也是类似，我们一直鼓励同学主动去承担一些事情，比如：我们搞内部的黑客松，就是希望同学主动挑战。
事情是同学主动做的，还是被动做的，这是一个相对客观的事实，是没有主观感性成分的，所以，我也把它加到了人才标准里面了。
三、给长期坚持做一件事的人加分
在企业竞争中，时间往往是最坚实的护城河。一件事我们扎扎实实做了三年，竞争对手即便资金充足、人才齐备，想要追上来，大概率同样也要投入三年。这三年沉淀下来的积累，就是对手难以逾越的时间壁垒。
企业真正具备战略价值的事，大多都需要长期持续投入才有可能落地。这类高难度的事一旦做成，其价值远远超过完成大量短期就能落地的事情。因此，在人才标准中，我会特别给那些能长期坚持做一件事的人加分。
在面试中表现为，能长期坚持跑步、写作，或者我曾经遇到同学能坚持把四大名著都仔细读完等行为。
在工作中更是如此。我们有一个同学，十年前在某个项目投标中输了，但他没有放弃，十年来每年坚持跟客户保持联系，最终成功把我们的产品推了进去。这种十年磨一剑的韧性，正是企业最需要的。
而且，判断一件事是否需要长期坚持，本身也是一个相对客观的标准，基本没有主观感性的成分。所以，我也把它加到了人才标准里面了。
总之，我一直不太喜欢感性地评判一个人，经过多年的实践，慢慢就形成了上面这个相对理性的人才标准。
02
选：招对人是重中之重
亚马逊创始人贝索斯在致股东的信中曾直言：“在亚马逊，最重要的决策就是招人。人一旦选错，再怎么补救都无济于事。”
马云先生在内部演讲中也反复强调：“如果‘料’取错了，入职后无论怎么教导都没用。只有取对‘料’，再辅以严格的训练，才能收获好人才。多花时间在招聘上，是极其关键的投资。”
多年的管理实践，让我彻底明白了一个道理：选拔，比培养重要十倍。在不合适的人身上投入精力，是管理上最大的浪费。招聘就像选种子，种瓜绝不可能得豆，人选错了，再怎么用心培养都难以见效。
这里有两个让我切肤之痛的例子：
第一个，是三年时间，几件事都没做成。早期公司人少，我也不懂这个道理，就不停地给同一个同学机会。结果交代给他的事情，一件都没做成。直到三年后，我才真正意识到问题的严重性——这三年，公司得少挣了多少钱啊！
第二个，是八年时间，每件事情都做不到极致。这种情况相对隐晦，但也更致命。有个同学，事情好像都做成了，但永远做不到极致。如果这样的同学在产品、研发或流程体系建设等关键岗位上，对公司简直是灾难。这类同学往往非常勤奋，总能得到周围同学的很多夸奖，但事实上，这种“平庸的勤奋”对公司危害极大。大到什么程度呢？大到我这会儿一边码字，一边心口都在隐隐作痛。
随着年纪增长，我越来越看重自己时间的投入产出比，不太愿意再把宝贵时间，耗费在那些没法把事情做到极致的同学身上。
总之，要想企业有高的人才密度，必须把招聘的优先级永远排在第一位。
一、两种招聘手段
对企业来说，招聘手段无非两种：社会招聘和校园招聘。但它们服务的目的截然不同，不能混为一谈。
校园招聘，招的是潜力人才，目的是“自己培养未来的核心力量”。入职时基本是一张白纸。
社会招聘，招的是成熟人才，目的是“即战力补位”。入职时就已具备成熟能力。
我的核心判断是：校园招聘是人才战略，社会招聘是补充手段。
（一）校园招聘：人才战略
为什么要上升到人才战略层面？先谈我们的产研和销售岗位的发展史，再谈高管团队的来源。
先讲产研岗位。二十年前，我读了几本华为离职员工写的书，特别是原华为副总裁刘平的回忆录《华为往事》。书里提到，华为万门交换机C&C08的研发，以及北京研究所一系列数据通信产品的研发，其实都是一群来自华中科技大学、清华大学、北京邮电大学等名校的应届毕业生做出来的。我当时就想，既然他们能行，那名校的应届毕业生理论上也能开发出我们的产品。果不其然，两款里程碑级的产品，FineReport产品是几个南大的应届生在大学还没毕业时开发出来的；简道云产品也是几个刚毕业不到一年的应届生开发出来的。这彻底验证了我们的想法。
再讲销售岗位。大概在2009年左右，我们开始着手建立销售团队。作为程序员出身的我们，根本不懂怎么建销售队伍。于是，我们就从外部找了几位有经验的老销售请教，学习了几个月，摸清了大概的门道后，我们就开始大批量招聘应届毕业生，自己培养。正是靠着这一届又一届的应届生，我们一步步建立起了今天的销售体系。
对于人员规模超过150人的企业而言，人才建设已从零散的人力补充升级为支撑企业长期发展的系统性工程。
再讲高管团队的来源。我的底线很明确：绝大多数团队负责人，必须来自校招体系的内生培养。
只有从校园吸纳进来，在业务实战中一步步打拼出来的同学，对企业文化的理解才会深，认同感才发自内心。这不是情怀，是算账——我们看看业内：把公司交给临时找的职业经理人的，基本都失败了。去年我们软件行业老大哥那场三个月的接班闹剧，就是很典型的例子，类似案例还有不少，这里不便过多展开。
反过来，交给那些从应届生一路跟公司长起来的高管的，成功的概率就要高得多。我这里列几个实例：
联想一分为二。主体依然叫联想集团，给了杨元庆——中科大毕业，1989年一进联想就是校招生，后来带微机事业部冲进中国市场前三，2011年接班到现在。联想算不上什么当红炸子鸡，但2025年也有5千亿左右的体量。分销体系拆出来组建神州数码，给了郭为——也是中科大，1988年研究生毕业进联想，12年里轮了13个关键岗位。神州数码2025年也有1500亿左右的产值。
海尔，周云杰2021年接替张瑞敏，1988年中科大毕业加入海尔，从基层技术做起，一路长到一把手。
龙湖，陈序平，2008年清华毕业进龙湖“仕官生”，从工程师干起，2022年接班吴亚军。
美的方洪波，以及正在跑出来的下一批美的接班人，都是应届生体系里长出来的。
现在，越来越多优秀的企业都明白了这个道理，纷纷把校园招聘上升到了企业的人才战略层面。每年九月到十一月的秋招季，是企业争夺优质生源的核心窗口期，头部高校的竞争激烈到什么程度？像南京大学、武汉大学和大连理工大学这样的985，单日最多排十几场企业宣讲会，国内最顶尖的公司无一例外都在校园里贴身肉搏、争抢最优秀的人。
可以说，校园才是优秀企业竞争最激烈、最刺刀见红的战场。
为什么这么说？因为在客户现场，你大概知道对手是谁，业内就那几家公司，几年都不会大变。但在校园这个战场，你根本不知道竞争对手是谁：全中国各行各业最优秀的公司、百年老字号、互联网巨头、当红炸子鸡，还有政府机关，甚至是研究生导师。这才是真正的降维混战。
我做过十多年的校园招聘，从早期线下张贴海报、去宿舍定向派发宣传物料，到后来对接学生骨干、邀约意向学生深度沟通。对于校招的竞争烈度，以及一线落地的实际逻辑，我有着非常真切的体会。
多年的激励竞争，形成了一套适合我们自己的，关于校园招聘的思路：
第一点：借助高考这个现成的筛选器
国内高校分C9、985、211、双一流、普通本科这些层级，基本都是按高考分数来分层的。我们招人核心就是要找做成过难事的同学。高考是国家投入了巨大资金和人力建起来的人才筛选体系，不仅难度极高，本身就是纯靠脑力拼出来的。能在高考里拿高分的同学，大概率学习能力和抗压能力都很优秀的。对企业来说，要大规模、高效率地选拔人才，借助高考这个现成的筛选机制，成本肯定是最低的。
第二点：把事情做到极致的头部同学
高校里面的学生也是分层的，我们对不同岗位是不同要求，不选择完美的同学，只选择长板特别长的同学。
产研岗位主要是要985和头部211里面数学逻辑强，或者参加ACM、奥数等比赛得奖的高智商同学，要求智商这个长板要特别长。
销售岗位主要是普通本科院校里面的学生会主席、班长、外联部长或者在校创业过的高情商同学，要求情商这个长板要特别长。
服务岗位主要是学习委员、组织委员等同时有智商和情商的同学，要求综合能力的长板特别长。
这么多年经验看下来，头部同学永远是稀缺的，他们基本从来都不缺offer。说白了，我们就是在求学生从一众Offer里选择我们。千万千万别觉得自己是招聘者就高人一等，甚至在同学面前摆架子、很傲慢，这都是非常蠢的行为。
第三点：长期的高投入
我们已与全国超350所高校建立校企合作关系，全面覆盖985及头部211院校；这么多年下来，累计入校授课超7000课时，覆盖学生超37000人。我们打造“**杯”系列高校赛事，涵盖程序设计竞赛、数据分析与应用联赛等，走进全国上百所高校，还常年赞助黑客松等各类技术赛事，前置挖掘优质潜力人才。每年我们的HR同学要在50多所高校开展线下宣讲会，每场宣讲会从跟学校就业办联系场地，前置在学校公告栏，学院的各种内部群里面宣传，以及现场宣讲等要投入两周左右的时间。
第四点：本科生优先
我们去高校招聘应届生，看中的就是学生的潜力。本科教育说到底，核心就是练出学生的自学能力。至于本科阶段学的那些具体知识，大多都过时了，工作里根本没法直接用，硕士阶段学的东西其实也差不了多少。从性价比角度算，企业肯定优先招本科生。
2020年以前，我们基本只招本科生。只是最近几年高校研究生扩招太厉害了，有些岗位我们几乎收不到本科生简历，这几年才招了不少研究生。这才发现，企业招人最大的竞争对手原来是研究生导师，他们用一张文凭加每个月几百块的生活津贴，就能让一个学生在导师的实验室或者在导师在校外的创业公司工作三年。
备注：只在招聘阶段关注学历，当同学入职公司后，就没人关注学历了，大家只关注同学有没有为公司做出贡献了。
第五点：不限专业
企业需要的是将来能把事情做成的人才，能做成事情跟同学在大学学习的什么专业是没关系的。
底层思考是：很多高中生高考结束后选专业时，根本不了解自己报的专业，据说有60%的同学进了大学后都不喜欢本专业。这种情况下，企业还卡着专业限制，完全没必要。我们过去就招了不少数学系、物理系的学生来做软件开发，这几年还招了一些建筑和土木专业的同学。
（二）社会招聘：补充手段
很多公司觉得社招最省事，需要什么人才，直接去别家公司挖过来就行，直接又高效。但实际上社招的隐形成本和风险并不低，核心问题有两个：
首先是战略层面的风险。战略定下来的大事，一般都要做三到五年。能不能做成，关键看团队有没有长期主义，尤其是核心人员，绝对不能中途掉链子。有人总结过，很多创业之所以失败，最主要的原因就是没能坚持，坚持越久，成功的概率才越高。但如果让刚入职的社招同学带团队落地长期战略，风险就太大了。他们对公司的认同是浅层的，很难沉下心做三到五年的投入。很容易项目做到一半人走了，战略的时间窗口被耽误，损失是不可逆的。
其次是容易打乱内部薪酬体系。要挖到成熟好用的人才，通常得开出比行业正常水平更高的薪资，这很容易打破公司现有的薪资平衡，让老同学觉得不公平，反而寒了老同学的心，最后得不偿失。
除了这两点，社招还会带来文化磨合、团队配合等方面的问题。
经过这么多年实践，我总结出来对社会招聘扬长避短的做法是：
总量不超过20%：全公司社招人员的存量占比，必须严格控制在总人数的20%以内。这20%是拍脑袋定的，目的就一个：保下限。从人员结构上守住企业文化的稳定性，别让外部企业的价值观和工作习惯，把公司内部的文化共识给稀释掉。
毕业三年算校招：把毕业三年以内的同学也纳入校招，按校招逻辑来培养。
我的底层思考，来自一句经常听到的婚恋俗语：“离过一次婚的男人是块宝，离过两次婚的男人是根草”。意思就是，一个男人经历过一次婚姻失败，会对婚姻的意义有更深刻的认识。因为经历过失去的痛苦，面对下一段感情时会更成熟、更理智，也就更珍惜眼前的幸福。毕业三年内、第一次离职的同学，就类似离过一次婚的男人。他们还没形成频繁跳槽的职业惯性，而且受原公司工作模式和文化烙印比较浅。尤其是当他发现现在公司比之前的公司好很多时，就会格外珍惜。经常有人问我：为什么其他公司的招聘要求，往往是有三年、五年甚至十年以上工作经验的优先；但我们却反其道而行之，优先招聘毕业三年以内的同学？核心原因就在这里。
紧缺岗位的补充：针对内部存在能力空白、短期无法通过内部培养补齐的紧缺专项岗位，以小规模社招作为补充手段，支撑业务阶段性发展需求。比如，这么多年了，我们发现：培养一个初步能用的行业咨询顾问，至少需要五年。因为这个岗位既要懂行业知识，又要懂管理知识，都需要时间和阅历才能学会。由于客户急需，所以我们小规模社招了一些行业咨询顾问。
三年内不带团队：社招同学至少入职三年后才能担任正职的管理岗位。2025年时候，我去汇川科技参观游学，发现他们内部也是这样规定的，社招同学入职只能做专家，最多担任部门的副职。他们这么做的原因跟我们类似，也是管理岗位具备文化传导与团队示范效应，设置最低任职观察期可有效规避文化认同不足带来的组织风险。
随着公司规模越来越大，在坚守上面几个原则的基础上，我们对社招也越来越开放了，不拘一格降人才嘛。
三、怎么选：成本梯次递进
选人是一项高成本的工作，面试官都是公司的中高层，他们的时间是最贵的资源。贵到什么程度呢？我们有一半以上的同学，每个工作日，公司付出的成本超过2500块人民币。
所以选人的核心是在“看清人”和“控成本”之间找到最优解。
我们的做法是成本梯次递进，每一层用更高的成本筛选更少的人。
第一步：前提是能收到大量简历
最近几年，我们每年都收到8万多份应届生的简历。
第二步：低成本的笔试
对企业来说，笔试是成本最低的面试形式。现在都是在线笔试，同学大概需要花2个小时左右，企业只要支付20块钱给笔试平台。我们一年大概安排2万名同学笔试，总成本才4000块，也就是一个同学从哈尔滨往返无锡的全价飞机票钱。
所以，我们要求每个团队要多花时间，设计出高质量的笔试题。
第三步：高成本的面试
这个成本对企业来讲是巨大的。因为面试官都是公司的中高层，他们的时间成本很贵。 每年我们业务团队的负责人只能面试2000多位同学。
在面试环节，我们核心是深挖同学在校期间实打实做成过的事，优先追问有难度的经历。如果同学有学生干部身份，我会进一步追问两层：一是他有没有作为主要负责人，牵头带着团队一起落地过事情；二是这些事是老师安排布置的任务，还是同学自己主动发起推进的。其实就是通过做成过的事情来判断同学的能力，我认为这是面试的唯一方法。
第四步：更高成本的入职前考核
单纯依靠两三个小时的面试，其实很难真正看清一位同学。社招候选人大多需要尽快入职，客观条件受限只能如此；但校招同学还在校，我们可以设计更长周期的考察方式，邀请同学来到公司总部，用两周时间沉浸式学习公司产品，并设置具备挑战的参评课题。借助这些课题，我们能更充分地观察同学的学习能力与抗压能力，完成更深层次的甄别。
但是这个成本是最高的，我们要全额报销这些同学往返交通费与住宿费，哪怕是哈尔滨、长春、成都、西安往返无锡的高价机票公司也全额承担。部分岗位面试周期长达两周，这期间我们会给同学免费提供精装修的单身公寓入住。
四、团队负责人和HR的分工
关于面试有一个建议：HR最好不要参与面试。不是HR不重要，而是面试主要是团队负责人的事。
团队负责人是选人的第一责任人，他们需要通过面试，建立从实际做事中识别人才的能力。同学入职之后，这些负责人每年年初要根据每个人的能力特长安排工作；年底还要复盘哪些事情做成了、分别是哪些同学做出来的。但这不意味着HR在选人环节没有角色。相反，团队负责人和HR应该分工协作，而不是做一样的事情。
团队负责人要评估的，是同学的能力和潜力，是否符合团队“高绩效潜力者”的定位，深挖做成过的事，判断底层素质。
HR要综合把控的，是同学的预期和诉求：
通过对业务的认知，快速定位市面上符合能力画像的人选，更大程度地吸引他们来面试；
同学没通过面试，需要主动跟同学沟通是否愿意调岗位；
同学通过面试后，主动跟进沟通，说服同学从手里的众多Offer中选择我们；
入职后，帮助同学快速融入团队。
团队负责人看的是“能不能干”，HR看的是“愿不愿意来、来了能不能留”，两者结合，才能既选对人，又留住人。
03
育：企业培训是训战结合
一、深度绑定理论与实践
关于企业的培训，1954年现代管理学之父德鲁克在《管理的实践》这本书里提出：“管理教育的目的，是让管理者可以把课堂上学的东西立即运用到他们的实践中，同时把他们在日常工作中的经验和问题拿到课堂上进行讨论分析。”
我对这句话的理解是，德鲁克核心强调管理培训必须深度绑定理论与实践，脱离真实工作场景的内容毫无价值。总结下来就是两点：
第一点：课上讲的方法和内容，下课就要到实际工作里去验证。
这种模式一般适合中低层岗位的培训。这个阶段是有明确老师角色的，老师把内容讲透，学员回到工作中立刻动手实践、落地验证。
第二点：把工作里攒的经验、碰的难题拿到课堂上交流学习、碰撞讨论。
这种模式主要针对中高层岗位的培训。到了这个层面，基本就没有传统意义上的老师了，大家互为老师。毕竟大型企业永远走在管理和技术创新的最前沿，他们拿出来讨论的不少问题，放到全行业甚至全人类范围都还没有定论（简单好解的问题早就被解决了，根本犯不着拉一堆人专门坐下来交流讨论）。既然连标准答案都没有，自然也就不存在什么“老师”。华为公司针对高管的研讨班，就完全是这种形式。
总之，课堂上的内容，凡是三个月内用不到实践中去的，就不用讲了，因为讲了以后很快也会忘记的。王阳明讲的“知行合一”，也是在讲这个道理的。
二、企业培训底层逻辑
下面通过比较企业培训和学校教育的不同，让我们来加深对企业培训底层逻辑的理解。
第一点，底层逻辑不同：企业买单求“功利”，学校免费求“树人”。
企业培训：企业承担所有成本（时间或资金），决定了它的目标极其功利和直接——必须解决当下的业务痛点，把知识立刻转化为生产力。
学校教育：成本由学生或国家财政承担，学校不买单。因此它的目标是非功利的，旨在帮学生搭建认知框架、培养底层思维，打牢长期发展的基础。
第二点，落地方式不同：企业是“知行闭环”，学校是“单向传授”。
企业培训：学与用完全打通。培训不是孤立的环节，而是“学习-实践-解决问题-再学习”的双向闭环，实践本身就是学习的核心。
学校教育：以单向的知识灌输为主。老师系统讲授，学生吸收理解，实践（如实习、实验）只是用来验证理论的补充手段，而非核心目的。
第三点，验收标准不同：企业看“业务结果”，学校看“考试分数”。
企业培训：唯一的验收标准是业务问题有没有被解决。哪怕课堂气氛再好、学员打分再高，如果不能产出工作成果，就是无效的培训。
学校教育：以考试分数、学分、论文和学历为标尺，衡量的是学生对理论知识的理解深度和记忆准确度。
当然，二者的区别不止以上几点。梳理这些主要差异，核心是想说明两件事：一是帮我们理解人才是如何在企业里面成长的；二是提醒我们千万别用学校教育的思路来做企业培训，这么做既浪费企业的钱，也耽误了人才的成长。
三、自我学习：吸收宇宙能量
在企业里面，相对于企业培训，更加强调同学的自我学习。当然了，跟企业培训类型一样，这种学习也必须围绕团队的目标展开，绝不能为了学习而学习。
华为任正非先生反复提到的“一杯咖啡吸收宇宙能量”，我觉得特别精准地讲透了同学要爱学习，通过学习提高自己的认知。公司规模越大，我对这句话的体会越深：对同学，特别是团队负责人来说，所在团队规模越大，越不能闭门造车。团队负责人的认知高度，往往就决定了整个团队的天花板。
至于学习方法，德鲁克在《21世纪的管理挑战》第六章“自我管理”中指出，人的学习方式大概有六七种，千万不要强求统一。自我管理的第一步，就是搞清楚自己究竟是怎么学习的。只有找到属于自己的学习方法，用适合自己的方式去学习，而不是盲目模仿别人，才能高效地产出成果。
我举例讲一些学习方法：
有同学喜欢到处交流来学习：他总是能约各种人吃饭、撸串，聊行业、聊做法。每次聊到怎么完成他负责团队的目标，他张口就能说清业内A公司怎么做、B公司怎么做，分析完就能拿出自己的思路，总能提高我的认知。
有同学喜欢深度阅读来学习：他花了大量时间啃业内专业文章，甚至是英文原版资料，消化之后形成了自己的深度判断，每次和他聊团队目标，他总能输出超出我认知的观点。但是他基本不参加饭局，社交很少。
有同学喜欢上课学习：每年报名参加各种培训班，听业内各种优秀老师讲课，也是不错的。
有同学通过写作学习：现实中，我没遇到过，德鲁克在文章里面讲英国首相丘吉尔通过写作来学习。丘吉尔在学校里面学习不好，就因为学校不支持他的学习方法。
至于我自己，主要靠反思和复盘来学习：我会花很多时间回头琢磨自己犯过的错，反复推演，确保同样的错误不犯第二次。就这么不停地想、不停地琢磨，常常会有顿悟的时刻。我也有自己的短板：和人交流时总忍不住说得多、听得少，自己知道这是毛病，这几年也在刻意调整，努力做到一半时间输出、一半时间倾听。读书也没长性，很少有耐心完整读完一本书，大多只翻感兴趣的章节，有时候甚至只看个标题。
上面说的都是比较极端的情况，大多数人其实是既会深度阅读，也会交流碰撞。
总之，比学习方法重要的，是我们要学习，比要学习重要的，是我们的学习到底有没有真正帮到团队目标的达成，千万不要为了学习而学习。
04
用：高概率把事情做成的人
所谓“用”，就是把战略拆解出来的各项事情，交给那些“能高概率把事情做成”的人去落地。
一、用错人是最大的沉没成本
“用”这个环节至关重要。前面的选、育，以及后面的留，其实全都是为了“用”，最终目的都是让同学为企业创造实打实的价值。
我曾经问自己一个问题：企业经营中最大的沉没成本是什么？
我的答案非常笃定，就是“用错人”。用错一个人，尤其是团队负责人，代价绝不止是付出的薪资。更可怕的是会浪费掉宝贵的战略时间窗口，很多机会一闪而过，一旦错过就很难重来，连带整条业务线的进度、资源投入全部付诸东流，后续还要花大量时间精力去收拾残局、重新补位，隐性损失远比看得见的工资成本大得多。
二、用人步骤
那么，到底该怎么“用”？大概的步骤是这样的：
第一步，匹配：给事情匹配上“能高概率把事情做成的人”；
第二步，目标：用组织目标把一群人团结起来，再把大目标拆解到个人，让大家在干成个人目标的同时，顺理成章地把组织的大事干成；
第三步，评价：针对做成的结果，进行客观的评价和激励，让同学明年更有动力去创造更大的贡献。
怎么判断这个概率高不高？
在结果出来之前，没有谁可以保证100%把事做成，我们只能判断一个人做成事情概率的高低。判断的方式其实只有一个：看他过去是不是连续把事情做成，也就是过往多次符合我们对人才的评价标准。
正如一位知名企业家对人才的描述：“交给一个新人一件事，他做成了；再交给他一件难度更大的事，他依旧做成了；再让他带领一小群人攻克难题，他还能做成，这就是人才。”
三、发挥同学的长板
企业身处激烈竞争之中，想争第一，就要求每一块板都特别特别长——市场能力要特别强，服务能力要特别强，产品能力要特别强，研发能力要特别强。只有每一块长板都足够长，企业才能穿越周期。
但现实中，不存在各项能力都特别强的个人。怎么办呢？答案是找几个能力互补的优秀个体，组成一支长板互补的团队。当每个人的长板都足够长，这个团队就能在每一个关键维度上都保持领先，让企业始终具备争第一的实力。
这个观点的源头，来自《管理团队：成败启示录》里的经典实验。1969年，贝尔宾用商业沙盘测试了120支团队，假设高智商“阿波罗团队”最强。结果恰恰相反，“阿波罗团队”垫底。原因很简单：每个人都有智商的长板，但没人补齐团队协作的短板，导致大家互掐。
这一反直觉的结果，促使贝尔宾转向行为分析，最终识别出九种互补角色（鞭策者、协作者等），得出核心结论：团队成功的关键不在于个体多聪明，而在于角色配置是否平衡。成功的团队风格一定多样；不成功的，往往全是一路人。
这就是我们常说的：没有完美的个人，只有完美的团队。
四、不要执着于把短板培养成长板
怎么处理同学的短板呢？作为负责人，我们心里一定要清楚一件事：短板可以改善，但很难彻底根除，几乎不可能把短板变成长板。
短板可以分为两类：
第一类：知识与技能层面的短板。比如：不会某个工具、不熟悉某类业务流程。这类短板通过培训、练习、复盘，是可以明显改善的。它属于后天习得的能力，只要本人愿意投入，就能做到合格够用，满足岗位的基础底线要求。这也是“育”这个环节存在的意义，培训解决的就是补齐基础短板，把人拉到岗位的及格线。
第二类：性格与思维模式层面的短板。比如：一个人天生内敛，不擅长对外开拓谈判；有的人习惯规避风险，很难做激进创新；有的人擅长埋头钻研，却不擅长统筹多人管理。这类短板可以被约束、被规避，可以做到60分，但几乎不可能训练成他的核心优势，也就是做到100分。就是说，我们可以让内向的人学会基础沟通，但很难把他培养成顶尖的攻坚型销售。
我们最容易踩的坑，就是投入大量资源和时间，试图把人的固有短板打磨成长板。反复训练，期待一个人彻底变成另一种性格的人，最终大多收效甚微，既浪费了自己的精力，也打击了同学的自信心，甚至过去原本突出的长板也因为得不到发挥而慢慢荒废。
所以，面对短板，我们不是放任不管，而是把短板改善到岗位最低标准就够了。千万千万不要执着于把同学的短板培养成长板。
五、用好团队负责人
华为六君子之一的吴春波老师，在2016 年发表的《三分钟说透“高绩效团队”的本质》一文中指出：“在企业中，最小的组织单位和人力资源管理单位是团队”。
随着企业规模越来越大，我更加关注团队，而不是个人，也就是越来越认可：企业最小的经营单元是团队，而非个人。
自上而下看：决策层审视大盘，永远先看整体业绩，再拆解到一级团队，最后落到二级团队。在决策层看数据的颗粒度，止步于团队，正常情况下是不会细化到个人的。
自下而上看：同学绝不能只盯着自己的一亩三分地。比“做好分内事”更重要的，是学会站在负责人的立场思考。个人的终极价值，在于托举团队成功。企业的激励逻辑非常清晰：一切奖励向团队胜利倾斜。如果团队输了，个人做得再成功，贡献也是零。
平行视角看： 负责人的核心使命是带团队把事情做成，完成目标。跨部门协作，永远是“团队对团队”，绝非“个人对个人”。
那什么时候才会关注到个人？答案是跟关注团队绑定在一起的，同样从三个维度来看：
从上往下看：决策层对个人的关注，始终围绕“谁来带队”这个核心问题。决策层真正关心的，是谁能带领团队达成目标，甚至超出预期地达成目标。
从下往上看：作为团队里的同学，对个人的关注也锚定在团队负责人身上，核心是判断这位带头人到底能不能领着大家把事情做成。如果判断下来这个负责人能力不行、带团队拿不到结果，就要趁早考虑换个团队，不要被负责人坑了。
从平行视角看：站在团队负责人自身的角度，对个人的关注则聚焦在自我审视上，核心是想清楚自己的长板是什么，自己到底能不能扛起责任，带着团队把事情做成。
总而言之，企业里从来不会为了关注个人而关注个人；所有对个人的关注，本质上都是因为先关注了团队。而且关注的个人对象，核心就是现任的团队负责人，以及潜在的团队负责人。
六、从成功团队选负责人
组织应当优先从打了胜仗的团队选拔新的负责人，他们在实战中证明了自己能力。去实践中打胜仗是最好的“培养”方式。成功团队成员经历过真实战斗考验，经验、判断力和协作能力都是经过验证的。把他们提拔到更重要的岗位上，是风险最低、成功率最高的用人决策。
反过来，一个团队绩效不好，说明“一把手”没带好队。这种情况下，一把手下去，二把手绝对不能直接上来。因为二把手作为核心成员，同样对绩效负有责任。如果二把手可以通过“把绩效干差、把一把手弄走”来上位，就等于释放了一个极危险的信号：做得好不好不重要，把上面的人搞掉最重要。这会彻底瓦解协作精神，鼓励内斗而非集体奋斗。
所以正确做法是：绩效不好的团队，一把手必须调整；二把手不能接任，必须从其他成功团队中选干部来当一把手。
这一机制导向很清晰：一把手、二把手和整个管理团队必须力出一孔，帮一把手把绩效干好。因为绩效不好，丢的不只是一把手的位置，丢的是整个核心团队都失去了晋升机会。只有齐心协力把蛋糕做大，大家才有发展空间。
七、绩效是分水岭
团队绩效的逻辑非常纯粹，它只跟一件事相关，那就是团队目标的完成情况。超额完成了，绩效就好；没完成，绩效就不好，没有借口可言。
在我目前的认知里，更换团队负责人，唯一能让所有人信服的理由只有一个，那就是团队绩效不好，并且拿不出可行的方案把绩效搞上去。
再从“奋斗者为本”这本书里面引用两段话来帮助大家加深理解：
评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。所有的高层干部，都是有职责和结果要求的，在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。（来源：任正非在人力资源大会精神传达会议上的讲话纪要，2002）
绩效是分水岭，是必要条件；只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程；茶壶里的饺子，我们是不承认的。（来源：EMT纪要〔2005〕053号）
八、人才梯队
前面讲的都是“当前岗位和人怎么匹配”，但还有一个更底层的问题要解决：未来关键岗位上的人一旦离开，有没有合格的人能快速补位，不影响业务发展？
传统的人才梯队常被理解成“给每个关键岗位预设一两个替补”的线性工程。很多公司甚至把“后备人才建设”写入负责人考核指标——没培养出合格接班人，就不能提拔。但我觉得这套做法没什么用。最优秀的人不是被动培养出来的，是给机会让他自己在实战里打出来的。
我们公司怎么做？就两条：
第一，提升整体人才密度。密度上来了，一个岗位的人走了，选择面就宽，不会出现“矮子里拔将军”都拔不出来的窘境。
第二，建立N对N的梯队机制。我们现在推的AT制度，初衷是集体决策机制，用来提升决策质量，但客观上也承担了人才梯队的作用。AT成员（包括秘书）提前参与上级团队的会议和决策，就是在实战中历练带更大规模团队的能力。特别要说明：AT成员实质上是团队的副职，但不是为替代本团队正职而设的，而是为全公司所有团队的正职而储备的。也就是说，我们的储备不是“一对N”盯着某个正职，而是“N对N”的网状关系——所有人储备给所有岗位，活水流动。
现实案例也印证了这一点：钉钉负责人无招（陈航）突发离职，接任的陈宇森并不是预先规划好的接班人，就连他自己都没有想到会接手这个岗位。我们内部同样出现过类似情况，有关键岗位人员突然离开，最终接任的也是大家意料之外的人选。由此可见，针对单个岗位做一对一、一对N的定向替补规划，放到真实业务场景里根本走不通。
05
目标管理
一、做好目标管理，重点是组织目标
目标管理是为解决脑力工作者的管理问题而生的，由于脑力工作无法监督过程，那就放弃对过程的管控，转而对其目标。
企业里面定目标主要有两个作用：一个是团队自己因为有了目标后，能够方向聚焦；另一个是让其他团队了解自己的目标，好配合，步调一致。
二、树立共同的组织目标
让一群人产生合力，前提是大家知道自己要去同一个地方。没有共同目标的团队，只是一群人的简单集合——各自为战，必然1+1<2。
法国工程师林格曼的“拉绳子”实验很说明问题：他让参与者单独拉绳和群体共同拉绳，结果发现——群体越大，每个人平均付出的拉力越低。这就是著名的“林格曼效应”（社会惰化），根本原因就三条：
责任分散：群体里每个人都觉得“我不努力，别人也会努力”，干好干坏不是我一个人的事。
努力隐蔽：个体贡献难以被精确识别，偷懒变得“安全”。
公平感知：看到别人也在摸鱼，自己就会降低努力来恢复内心公平感。
简单说：人越多，越容易摸鱼，整体效能越低。
共同目标正是破解这一困境的核心工具。当每个人都清楚“我们要去哪里”以及“为什么这个目标重要”，力量才能往一处使。没有共同目标，“力出一孔”就无从谈起——“孔”都不存在，力往哪里出？
三、两种目标管理方式
为了后面的描述，这里定义两个名词。
目标：用来指方向的。比如：回款，老客户的续约率等就是目标。
目标值：这是目标完成后的数值。比如：回款等于15亿，这个15亿就是目标值；老客户的续约率等于92%，这个92%就是目标值。
那么KPI和OKR的相同点，都是用来制定目标的，用目标来对企业内各个团队的努力方向的。
KPI和OKR最主要的不同点是，他们定的目标值不同，KPI是年初上下级就要讨论确定一个值，这个值虽然每个季度都有修改机会，正常情况下是不修改的，年底主要按照这个值来评价和发奖金。OKR的值是团队自己写的，鼓励写高目标值，经常会修改，年底也基本不参考这个值来评价和发奖金。
所以我们定目标和目标值后，是KPI还是OKR，不是看格式（表面上看，KPI和OKR写目标的格式确实不同，KPI是直接写目标和目标值，OKR分什么O和KR来写），格式不重要的，主要看年底上级是否基于目标值给这个团队做评价，发奖金。
这两种目标管理方法，共存了几十年了，谁也没有取代谁，就是因为两者解决了不同的问题：
业务成熟稳定、年初就能够清晰敲定量化目标值的团队，更适合用KPI。典型如销售、服务类岗位。它的优点是清晰明确、可衡量、约束力强；短板是弹性不足，难以应对快速变化，还容易催生“为完成指标而完成指标”的短期行为。
创新属性强、年初很难敲定准确量化目标值的团队，更适合OKR。多用于研发、产品、战略这类探索性、需要跨团队协作的工作。优势是激发创新、包容试错、可以灵活调整；短板是不适合直接拿来做绩效考核。OKR 重在挑战性目标，不固守年初数字，更看重过程产出的真实价值，鼓励团队主动向上挑战。
我去汇川技术游学，发现他们也是类似的观点。董事长朱兴明提出一个理念：打造爆款，靠的不是流程，而是“疯子”。他引用乔布斯的话说：“所有伟大的产品都不是流程的胜利，是内容的胜利”——流程只能保证不出错，而“内容”是一个把产品视为信仰的人脑子里的东西。
在他看来，公司管理事务分三类：强流程管控的、弱流程的、根本不需要流程的。爆款创意的形成阶段，恰恰属于“不能用流程去束缚”的那一类。因为灵感不可预测——“养兵千日，用兵一时”，那个“一时”是灵感突然降临的瞬间。如果用时间空间去框定、用流程去催逼，“催紧了，他就搞个东西对付你”。汇川早年在这方面“吃过很多亏”。
所以结论很直接：研发绩效不能用KPI这种强管控方式，要用OKR；销售团队的目标制定，KPI更合适。
四、负责人重视目标和目标值
多年的经验，让我越来越认定：凡是紧盯目标的团队负责人，完成事情的结果都不会太差。
目标感强的团队负责人，重点会抓两件事：
有清晰的目标：就是团队必须有明确的目标和可衡量的目标值。一个没有目标的团队称不上真正的团队，只能是乌合之众。每周、每月、每季度，不光负责人自己要盯紧目标值完成了多少，还要带着团队全员一起盯进度，对齐差距。
所有投入都围绕目标做校准：就是做任何决策，打算投入人力和预算做任何事的时候，都先判断清楚，这笔投入能让目标值提升多少，确保所有资源都要围着目标。
有两个简单判断团队负责人目标感强不强的方法：
看表达顺序：目标感强的负责人讲经历，习惯按“目标→结果→我做了什么”说，开口先给结果；目标感弱的负责人，先讲一堆过程和苦劳，半天说不出最终结果。
看评价标尺：聊到过往工作，是习惯用“完成了××目标”评价自己，还是用“我做了××事、加了很多班”评价自己。
五、个人目标的管理
组织目标的优先级远远高于个人目标。用人的起点，就是让每个人清晰地知道自己要干什么，而这一步的前提，是组织已经有了清晰的共同目标。个人目标不是凭空产生的，必须从组织目标中拆解出来。
德鲁克的目标管理强调“整合管理”：通过目标体系把全体员工有机组织起来，形成整体力量。目标管理是一个大系统，可以逐层分解为若干个子系统目标，最终落到每个成员的具体目标上。个人目标与组织目标的统一，是目标管理追求的核心结果。
每年定组织目标都要花几个月，而把目标拆解到个人，是更庞大的工程。营销体系的个人目标相对好定，量化指标多，直接用数学方式拆解就可以的；但是产研团队就难了，很难一次定准。
我们在外部学习时了解到，字节和华为在个人目标管理上的做法，和我们思考的底层逻辑是一致的——
字节研发采用OKR。早期是双月OKR，近几年改成了半年OKR——因为员工反馈双月变动太快，每个月都在写，工作量太大。OKR由同学根据组织目标自己拆解、向上对齐，年底不按年初目标来评价，只看实际贡献。
华为研发采用PBC。目标逐层拆解下来，与上层对齐的通常只是一个大致方向——比如承接某个模块、完成某个重点功能。这块比较灵活：经常有加塞任务、优先级调整、版本延期、模块变更等情况，写太死了年底一看根本对不上。所以年底评价也是看干成了哪些事，而不是看目标完成率。
因此在个人目标管理上，我们的原则是：与组织目标统一，但保留一定的灰度。
六、授权不授责
首先团队负责人是项目的直接负责人，是明确要对最终结果负责的，但是如果团队达到百人规模以上，肯定不能事情亲力亲为，那怎么办呢？ 只有授权。
先看哪些事情不能授权？
1.对目标的责任：这个不能授权，如果授权了就等于换了团队负责人。
2.预算：给这个目标配置多少资源，就是预算，也就是人力和钱，这个在定了目标后，就要确定，这个也不是不能授权的。
3.任命下级负责人：也可以是集体决策的ST和AT组织，这个不能授权，但是下级团队的成员是可以授权给下级的AT团队的。
4.提前说好的一些底线风险：合规红线，以及导致目标可能完成不了的重大决策。比如：进度落后20%以上、出现客户投诉风险、预算超支10%以上等，需要上报，不能自行决策。底线风险每个团队是不同的，要具体问题具体分析，年初要尽量说好。
除了以上不能授权的，其他都是可以授权的。为了好理解，下面简单列一下哪些事情是应该授权的——
1.进一步拆解目标：年度目标定了，具体怎么拆分到季度，拆分到月，根据拆解后的目标确定组织结构，选择哪些人员，让负责人自己定。
2.执行过程中的常规事务：只要在预算和规则内的常规事务的决策，都要尽量授权出去，比如日常费用审批、常规活动方案选型等。
3.细分领域的专业判断：比如技术方案选型、具体的运营玩法，因为太专业了，团队负责人不一定擅长，参与了反而坏事。
总之，如果下属能做到80%，就千万不要插手。
很多管理者授权失败，都是败在这一步：嘴上说放权，心里不放心，动不动就插手、改决定，最后下属不敢做主，事事还是等你拍板，等于白授权。需要做到以下几点。
1.不能授了又收，频繁插手：这个最伤信任。今天说让他负责，明天又按我们自己的想法改来改去，最后没人敢做主，事事都等我们自己拍板。
2.授权要授透，不搞“半吊子授权”：要么就不授，授了就给足权限。比如：我们让下属负责一个项目，就要让他有权调用对应的人力、支配对应的预算、决策对应的执行方案，不要设置层层审批，不要中途随意否决他的专业判断。如果担心风险，就把底线提前说死，而不是过程中处处设卡。不然下属会觉得“反正最后都是领导说了算，我何必费脑子”，最终目标完不成，责任还是我们的。
3.补位不越位，做后盾不做监工：授权之后，我们的角色从“指挥员”变成“资源后盾”：
a.遇到跨部门协调不动的资源，我们出面帮他打通；
b.遇到拿不准的重大决策，我们帮他分析风险、给参考意见，但最终拍板权还是他的；
c.团队内部搞不定的人事问题，我们可以帮他沟通，但不要直接替他做人事决定。
核心原则：他解决不了的问题，我们帮他解决；他能解决的问题，我们绝不插手。目的是帮他扫清障碍、更好地达成目标，而不是证明我比他厉害。
4.只给参考建议，不强行干预过程：下属的执行方法和我们不一样，只要不碰底线、不偏离目标，就允许他按自己的方式来。哪怕我们觉得他的方法不是最优解，也不要强行叫停。
a.一来每个人的做事风格不同，未必我们的方法就最适合他。
b.二来只有让他自己决策、自己试错，他才能真正成长，下次我们才能授更大的权。我们要盯的是“目标能不能达成”，不是“他有没有按我的方法做”。
5.成就下属，不要嫉妒下属：曾经有个团队负责人问我一个问题：“他的下属能力太强，他从下属那边找不到成就感”。我回答：“是好事啊，我们作为团队负责人的目的就是要把目标完成，一方面从目标那边找成就感，另外从桃李满天下里面找成就感。”
总之，好的授权，本质是把“盯目标”的责任，从一个人身上，传递到每一个负责人身上。我抓总目标、抓资源总盘、抓底线风险，下属抓细分目标、抓执行落地、抓过程效率，所有人的动作都围着最终目标转。这样我们不用事事亲力亲为，团队也能拿到好结果，还能培养出一批能扛事的骨干，这才是一个团队负责人真正的价值。
七、处理好集权与分权
集权与分权是很难执行得很好的，我们在实际中也经常出问题。因此，我想多分享一点毛主席关于“领导者的集权与授权”的经典论断，这对企业管理有极深的借鉴意义。
毛主席曾一针见血地指出：“领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。”领导工作虽千头万绪，但其核心价值绝不在于事必躬亲、陷入琐务，而在于把握方向和选人用人。
所谓“出主意”，就是解决“做什么”的方向与决策问题，制定方针、谋划战略、拍板定案。
所谓“用干部”，则是解决“谁来做”的执行与落地问题，选对人、用好人，把决策变成现实。毛主席强调，如果上面把一切担子都揽在自己身上，不敢放手让下面去做，结果必然是“上下交困”；而真正的授权，是“爱护干部”的第一条办法，既要放手让他们工作、敢于负责，又要适时给予指示，让他们在既定路线下发挥创造性。
同时，他也从反面划定了集权与分权的边界：“应该集中的不集中，在上者叫做失职，在下者叫做专权……应该分散不分散，在上者叫做包办，在下者叫做无自动性。”
这一辩证思想的形成，有着极其沉痛的历史背景。1936年至1937年，西路军两万余人几乎全军覆没。事后总结发现，失败与战场指挥上缺乏临机决断密切相关：一方面，上级管得过死，未赋予战场最高指挥官应有的自主权；另一方面，西路军指挥官对上级指示奉为金科玉律，不敢越雷池一步，陷入了“唯上”的盲从。
这些讲的是党政军的教训与经验，但对企业管理的借鉴意义极深：军队里集权放权出问题，战场上的成败立刻能显示出来，企业中没有那么明显罢了。
06
做好人才评价
一、先评价团队的贡献
绩效评价和激励分配中，有一个根本性原则：先评价团队，再评价个人。
现实里经常出现一种荒诞的情况：每个人的个人绩效都达标了，但组织绩效却没达成。如果只评价个人不评价组织，就会出现“个人赢了、团队输了”的窘境——每个人都拿了好分数，公司却输了竞争。
所以评价的顺序必须是：先看事干成了没有（团队绩效），再看谁干成了、谁没干成（个人绩效）。导向只有一个：力出一孔、集体奋斗，先把蛋糕做大。
在团队绩效评定中，我们创新地把KPI和OKR结合起来做评价。这样相对复杂，下面我展开细说。
第一步：主要是KPI，根据年初定的目标值，确定哪些事情做成了，哪些事情没做成。
从战略分解下来的事情，在年初的时候针对每个事情都会定一个目标值，年底达到了，就是完成了。当然了，这个目标值在季度，和年中经营分析会上可能会做调整，但是一般情况下是不调整的。
有多少事情做成，多少事情没做成是尊重客观事实的，不限制比例。
如果一件中长期的大事情需要做好几年，正常情况下是不参加当年的评选，主要导向是在中长期的事情完全做成后再评选，而不是导向同学拿着一些中途的小成果来邀功。当然了，万事不绝对，如果确实有能证明阶段性大贡献的里程碑，也可以参加。
所有的事情，必须是多人协作完成的，至少三个人，这些同学可以来自不同的团队。公司需要个人英雄，但是大公司更加导向集体奋斗。而且根据我多年的经验，在大公司里面不跟任何人合作，完全靠自己是不可能做成事情的。
另外为了公正，还是要留个口子，允许同学申诉，说明即使没有完成目标值，他们也应该算做成的，那就是上级AT或者上上级AT来集体决策。
第二步：在目标完成的团队中，用集体评议识别“优秀”。
组织绩效达标（目标完成），只是“合格线”。要区分“良好”和“优秀”，靠的不是数字再抠一遍，而是集体评议——在超过目标值的团队里，主观判断哪些团队做出了突破性贡献。一个团队年初定的目标都完成了，只说明“没有掉链子”，不代表“做出了突破”。
突破性贡献是什么？可能是打开了新市场空间、攻克了关键技术难题、建立了新的商业模式、创造了超出年初预期的超额价值。这些事，很难用单一量化指标衡量，必须靠多维度、多视角的综合判断。
不同职能线的数据基础不同，所以要分类挑选——
前台（销服）：销售和服务主要看客户数据、财务数据；市场主要看线索数据。
中台（产研）：主要看客户使用数据，部分参考财务数据。
后台（内服）：客观数据少，主要靠主观判断。
整体比例上，80%基于数据做客观判断，20%基于主观判断，参考相关团队的评价，最终由AT团队选出公认贡献最大的事项。这里有个硬门槛：得票率必须高——比如75%以上，最好80%。因为“公认”是这个环节的核心——后续激励要基于这个结果，如果连公认都谈不上，激励就失去了锚点。
实操下来有个经验：成果特别突出和明显不达标的事情，集体评议里很容易区分；中间那一大块“不突出也不差”的事情，本来就很难精细划分，在企业实际操作里也没必要做过细的分辨。把精力花在识别两端就够了。
集体评议具体怎么交叉验证？三个维度。
对比内部——跑赢大盘。在公司内部横向比较同类团队：这个团队的表现是否领先？是否跑赢了公司平均增速？如果所有团队KPI都完成了，但只有这个团队超额50%，其他团队只勉强达标，这就是内部比较中的突出表现。
对比历史——创造增量。纵向比这个团队自身：相比去年，创造了多大增量？增量是衡量突破性贡献的核心标尺。今年完成了但和去年持平，只能算“及格”；增长30%、50%甚至翻倍，才是突破。
对比外部——超越对手。放在行业大环境里看：行业整体增速多少？竞争对手什么水平？行业下行时别人跌我们在涨，行业普涨时我们涨得更快——这就是超越对手的突破性贡献。
第三步：主要是OKR，在一级团队认为贡献很大的团队里面，公司层主观判断哪些团队的贡献特别大，需要全公司层面奖励。
各级团队评出的贡献大的事情报到公司层，然后公司层进一步判断，哪些事情是当年给公司贡献最大的，选出三到五个事情，重点奖励。
这一点也很重要，激励是公司层重要的事情之一，大方向需要公司层做统筹的，这个步骤是风向标，是让全公司同学明白公司重点在激励哪些事情。
针对上面的我们的做法，我来讲讲底层是怎么思考的。
阿里价值观里有一条“今天最好的表现是明天最低的要求”，字节最近更新的领导力第一条，也明确提了“做有高度的事”和“敢于设定有挑战的高目标”。二者内核其实是一致的。
我们也是同样的初衷，不希望各个团队只盯着年初定的目标，好像完成就到头了。毕竟年初目标直接关系到年底的收入，上下级之间难免来回博弈，最后公司大把时间都耗在了年初的目标口水仗上，纯是内耗。
所以我们的思路是弱化年初目标值的权重，能完成年初定的目标值，也只是及格水平，保证同学们能拿到预期的年终奖，稳住基本盘。要想拿优秀、拿到超出预期的年终奖，就不能止步于此，必须敢于给自己设定有挑战性的高目标，去冲更高的成果。这部分不跟年初目标捆死，放到年底单独评定。
二、充分评价个人的贡献
在大公司里面，能做成一件很多人公认成功的事情是很不容易的。做成事情的这些同学很大概率是优秀的，需要把他们找出来，在绩效评价和激励上进行倾斜，并分给他们更难的事情。
企业经营中有一对矛盾：
创造价值时，也就是做事情的时候，希望大家集体奋斗，力出一孔。
分配价值时，也就是分钱的时候，又需要把挣到的钱分到每个人的银行卡里，而且每人分到的钱还不同，这就容易导致下一年大家不集体奋斗，不力出一孔。
所以，我们在做每一个分配动作的时候，都要很谨慎，都需要深入思考：这个分配的动作会不会导致大家下一年不再集体奋斗，不再力出一孔，导致下一年的事情做不成。
分配是一件非常体现管理艺术的事情，因为他是数学题和语文题的结合，部分要按照数据来做理性判断，部分又要依靠人的感性判断。我们认为——
1.不要平均分配
当同学们一起做成了一件事情后，团队是肯定有一笔钱，也就是奖金。不少团队为了不引起团队同学的不满，会平均分配奖金。但这会导致大锅饭，会导致贡献大的同学不满，导致这些贡献大的同学明年不再努力。很多事情都是八二原则，就是80%的贡献是20%的同学创造的，如果这批20%的同学不努力，那么明年的事情大概率是做不成。所以任何时候分配奖金都不能采用平均分配的办法。
2.不要271的分配
既然80%的贡献是20%的同学创造的，我们很自然的想法，就是把这20%的同学找出来。
通用电气前总裁杰克・韦尔奇很多年前就提出过人员区别考核，也就是271考核，一定要划出最好的20%、中间的70%，以及最差的10%。从数学角度看，这么做完全成立，但从语文角度，也就是人性角度，是行不通的。
如果团队成员年初就知道，年底要跟身边的队友按271来竞争排名，大概率这一年大家都没法好好配合。甚至有人会发现，踩队友反而能让自己的个人利益最大化。就算第一年有些同学没意识到这一点，可这套271坚持几年下来，大部分同学都会想明白这个问题，进而就会带偏公司的文化，让文化导向变成团队内部互相竞争，而不是大家拧在一起、力出一孔。
3.我们的实践
参考很多顶级公司，以及我们自己多年的实践，总结的做法是：
动态比例：管理层要坚决放弃271固定分布的想法，转而根据团队整体贡献的大小来动态调整各绩效等级占比。若团队整体贡献很大，且评估后发现多数成员贡献都很大，就可以大幅提升A级绩效占比；若团队贡献很小，甚至存在负向贡献、核心任务未达成，则该团队可取消A级绩效配额，同时相应提高C级绩效占比。
识别两端：重点区分绩效为A和C的同学。多年实操下来的判断是：一方面，对公司来说最核心的事，是找到贡献最大，也就是绩效为A的那批同学，让他们去承担更难的事情；另一方面，以往由于B和B+比例差不多，需要花大量的事情去强行区分，工作量巨大，也不容易得到同学的认可，改进方法是弱化B和B+的区分，大幅度减少B的比例，把B和C变成同一个概念，得C的同学是不合格，要劝退，得B的同学是接近不合格的，要保留下来，第二年努力提高的。
集体评议：先同学自评，然后报给AT集体决策来评议，送上级AT审批通过后再生效。注意了，团队内部的同学之间不要互评，我们要确保明年团队内同学能继续力出一孔的做成事情，互评会降低团队内同学之间的信任度。
全员公示：最后要在全公司公示贡献大的团队，以及他们的贡献，同时公示绩效为A的同学，以及绩效为A的原因。主要是为绩效评价的公正性再加一层保障。
总而言之，所有人力资源动作的评判标准只有一条：人力资源是服务于业务的，核心是要保障战略确定的事能做成。所以凡是有利于业务团队做成事情的人力资源动作就坚决推行，反之就要坚决放弃。
三、人才盘点：发现人才长板
每年年底绩效评价后，针对绩效为A的优秀同学，需要做一些人才盘点，目的是发现同学的长板，特别是最长的板是什么。来年按照盘点的长板，给同学分配更有挑战的新机会。
讨论的时候只讨论长板，不讨论短板，因为长板列出来了，没列出来的自然就是相对的短板。只讨论长板，很容易得到同学的认可，其实绝大部分同学也知道自己的长板是什么。所以做的流程可以是让同学列自己的长板，然后跟AT团队来核对，最终AT团队跟同学一起来确认其长板。
只针对绩效A的同学做人才盘点，核心有两点原因：一是人才盘点以能力评估为主，基本都是语文题，很难达成统一共识，工作量极大；二是为了提升做成事情的概率，后续高挑战性任务会重点交给一批绩效A的同学负责，其他同学是跟随的。
四、以职级记录人才的长板
为什么要记录同学的长板能力呢？
要落地战略确定的大事情，肯定要在全公司范围内选核心人才。《人类简史》里提到过一个关键判断：当组织人数突破150人，就没法再靠熟人关系维持有效运转。放到我们这样超2000人的企业里，这个规律体现得尤为明显。当战略拆解出一系列需要攻坚的事情，需要最优秀的同学牵头突破时，再靠熟人推荐、凭印象选人已经完全不现实；我们必须跳出熟人圈层，依托职级数据中沉淀的同学能力长板去识人、选人，以此作为人才选拔的核心依据。
职级体系只记录同学的长板，不纠缠同学的短板。绝对不能因为同学有某一项短板，就卡住他的职级晋升通道。我们要识别和认可的是，虽然有缺点，但是能把事情做成的同学，而不是没有缺点的完人。
同时必须明确：职级不是涨薪的工具。涨薪只有一个核心逻辑：参与并做成了具体的业务事项，在实战中把自己的长板能力练得更强，市场薪酬竞争力随之提升，这时给同学涨薪，把优秀的人留下来。
我见过很多公司花大量精力抠每个职级的能力细则，最后逼得同学都忙着往标准上凑、为达标而达标，这完全走偏了。人力资源存在的唯一目的是帮助业务成功，职级体系也是帮助业务成功，总体导向同学努力帮团队把事情做成、把结果拿回来。
五、我们是怎么做职级的
为了导向把事情做成，理想状态下申请升职级的前提是：同学必须是成功团队的成员（理想还是要向现实低头：由于判断团队是否成功，主要基于目标值是否完成，那么团队年初把目标值定低了，年底就更加容易成功；所以实际执行的时候，申请低职级的同学可以来自非成功团队，只是答辩的通过率肯定低于成功团队的同学）。由此进一步导向同学要帮助团队做成事情。
低职级是成功团队里面所有成员都可以申请的，同时晋升相对容易。因为中国企业有一个普遍规律：校招入职的同学，毕业后的前5年是能力快速成长期，国内绝大多数企业都会在这个阶段给同学逐年涨薪。从人才竞争的角度，我们肯定要跟进这一做法。
但是要申请中高职级，必须是成功团队里面的主要贡献者，也就是绩效为A。因为同学到了中高职级后，公司层会帮助同学在全公司寻找更加挑战的事情，让同学为公司创造更大的价值，所以要求会高很多。
当然也要答辩，但答辩的目的是为了进一步考察长板的能力，从而在职级里面记录同学参与做成的事情，以及同学在做事情过程中展现出来的长板能力。至于涨工资，只是职级晋升后顺其自然的事情。
07
留：要长期留住同学的心
比招聘到优秀同学更难的事情是长期留住同学的心。重点有两个。
1.同学的心愿意留下来。常言说“留人留心，得人心者得天下”，如果我们招聘一个同学来做脑力工作，没法得到同学的心，由于我们没法监控同学每一步的工作，那么几乎可以肯定未来这个同学创造的价值会为负。
2.同学愿意长期留下来。一般说来，入职半年之内，同学创造的都是负价值，入职半年至一年才能实现“盈亏平衡”，入职一年后才能真正开始创造价值，入职两年后，才开始有高产出。如果不能把同学长期留下来，投产比根本没法平衡。
要让招聘过来的同学能做到以上两点，只有一个办法：“己所不欲，勿施于人”，也就是扪心自问，如果自己回到大四毕业的时候，是否愿意给这个企业投递简历。
一、不能以35岁年龄线辞退同学
换位思考，倘若我22岁本科毕业入职一家企业，提前知晓工作13年后，仅仅因为年龄到了35岁就会被辞退，我一定不会向这家企业投递简历的。
为了让同学安心，我们所有招聘宣传物料里，都不会标榜自己是一家“年轻化”公司。因为每个人都会逐年变老，一家企业如果想要维持表面上永远年轻，最终只会不断大批量招新同学和辞退老同学。
我讲的是不能因为35岁年龄界线来辞退同学，不是讲不能辞退同学。当同学的成本已经超过了他的贡献（注意，这里的贡献要包含历史贡献和未来的潜在贡献），这时候我们先得反思自己：是不是我们没有给同学安排有挑战的事？是不是没给他做出贡献的机会？他确实在自己职权范围内遇到了解决不了的困难，我们有没有提供过帮助？等等。如果反思完之后，判断不是我们自己的原因，那就要跟同学沟通了。这时候分几种情况：
同学工作一直很努力，但确实是能力原因——这种情况千万不能辞退，要跟他商量，能不能转岗到一些对能力要求稍低的岗位。
同学工作一直不努力，纯粹是态度问题——那就按流程辞退。
另外，判断同学工作是否努力，这本身是一个很难量化的过程，必须要慎重，要由AT集体讨论才能得出结论。
二、高人才密度留人
乔布斯在1995年接受采访的时候讲过：“我的成功很大程度上来自找到许多才华横溢、不甘平庸的A级人才。我发现，只要聚集五名顶尖人才，他们会非常享受彼此共事的感觉；他们不愿意再和平庸的人合作，只会继续吸引同等优秀的人加入。”
我想到判断一家企业人才密度的直观方法：管理者与下属基本都是具备高潜力的人才，学习能力都很强，真正的差距只是在长期真实业务中反复历练、需要时间沉淀内化的认知框架、取舍智慧与落地体感。
我们所在软件行业，天然就属于高人才密度的行业。如果一家企业是制造业，天然就属于人才密度相对低的行业。可以在研发部门保持高的人才密度，或者用管培生来保持管理团队的高人才密度。
三、满足人才的私心
湘军创始人曾国藩先生讲过一句话：“集众人之私，成天下之功。”从人性的角度看，每个人都有自己的私心和诉求，与其去否定它，不如去顺应它，把每个人的“私”汇聚起来，共同成就一件更大的事。放到企业里，这件“大事”就是公司的中长期目标，也就是使命和愿景。
很多企业喜欢谈“把公司当家”，但我认为这个说法在逻辑上是有问题的。家是什么？家是讲血缘、讲情感、讲无限包容的地方。企业呢？企业是一群人合伙挣钱的地方，从根本上就跟家不一样。我经常开玩笑说：在企业里，要少谈感情，感情多了影响挣钱；要多谈钱，钱挣多了自然就有感情。
所以我很少跟同学谈感情，也不热衷跟同学建立私交。我一直认为，企业负责人最重要的事情是带着大家多挣钱，而不是跟同学谈感情，最后却给同学少发钱。
当然，如果我对某个同学格外有“感情”，那只有两种原因：要么他过去为公司做过大贡献，要么我相信他未来能为公司做大贡献。说到底，所有的感情都是贡献换来的，而贡献，说到底也就是钱啊。
所以我们要顺应人性，多站在同学的角度去考虑：一方面，从心理上支持同学把企业当跳板；另一方面，从能力上努力培养每一位同学，让他们拥有随时离开一家公司的能力。恰恰是这种站在同学角度、为同学着想的做法，反而会让更多同学愿意长期留下来。
四、欢迎离职人才回归
从理性的投产比角度看，离职同学回归有三大价值：
1.经过外部市场的对比后选择回归，认同度往往更高；
2.知根知底，入职磨合周期能大幅缩短；
3.自带外部视野，能给组织带来新的创新活力。
基于上面这些原因，公司一直非常欢迎离职同学回家。退一步讲，即使大家不能回归公司，我也非常希望离职同学能成为我们的渠道伙伴、客户服务商等角色，继续和我们一起为客户创造价值。
当然，也有几类同学，我们是不接受回归的。
1.触碰高压线的。比如触犯廉洁底线、泄露商业秘密等被开除的同学。
2.离职后“直接”去了竞争对手公司的。这里需要明确的是：关于“直接”，从公司离职后立刻去了竞争对手公司，这算直接。但如果先在非竞争对手公司待了一年，第二年才去竞争对手公司，这就属于“间接”，对于这类同学，我们依然是欢迎回归的，因为大概率是生活所迫才做如此选择，大家都不容易的。
关于“竞争对手”：我们采用的是很窄的定义，往往限定在某公司的具体一个部门，不扩大范围。
3.离职时候闹得不愉快的同学。比如：恶意删除代码，诽谤公司等
顺带一提，不少企业总希望员工对公司绝对忠诚，甚至把离职等同于“背叛”。但这套逻辑其实根本站不住脚。忠诚这东西太虚了，我们根本无从分辨一个人留下来，究竟是发自内心地认同公司，还是仅仅因为当下的待遇刚好合适。
当然了，我不反对企业要求员工忠诚，但有一个前提：企业得先做到“终生雇佣”。换句话讲，企业先对员工做到忠诚，才有资格要求员工对公司忠诚。
五、打胜仗留人才
带团队时间越久，我越相信一件事：打胜仗就是最好的留人方式。
团队凝聚力的核心来源，是持续的胜利，不是下午茶，不是团建，更不是什么福利关怀。这些东西锦上添花可以，但指望它们把人留住，是不可能的。
作为团队负责人，我们要做的不只是带着大家赢，还要让每个人都看得清清楚楚：打赢这一仗，自己能分到什么。胜仗加上明确的回报，这样的团队一定激情四溢，不但同学不想走，外面的同学还会抢着进来。
如果没打胜仗，甚至打了败仗怎么办呢？要想办法让同学认同未来会打胜仗。具体可以学学曹操赤壁兵败后的做法：
1.先学曹操不断地仰天大笑，让下属看到我们的乐观，而非悲观；
2.接着复盘反思问题，梳理清楚具体该怎么改进；
3.再客观分析双方优劣势，看清我们的长处，也找准对手的短处；
4.最后给团队明确信心：未来的胜利，一定属于我们！
《江表传》记载曹操在赤壁后曾致信孙权：“赤壁之役，值有疾病，孤烧船自退，横使周瑜虚获此名。”可以看出曹操“输阵不输嘴”的特点。我把曹操赤壁败退后在南郡的反思内容贴出来，这虽然是文学演绎，也能让我们加深理解和体会——
“我们八十三万大军挥师南下，却败于孙、刘五六万之众，原因何在？
我看最根本的原因是，近年我们胜仗打得太多，以致文恬武嬉，兵骄将怠，轻敌自负。尤其是我，居然未能识破小小的苦肉计，致使东吴火攻得手。由此观之，我们是该吃一个败仗了。失败不是坏事，它能教会我们如何走向成功……
一个人要想成大事，便需拿得起，放得下。打仗亦然，要胜得起，也要败得起。
我们虽受赤壁重创，但是根基未伤——天下州郡我们仍然掌握青、幽、并、冀四州，城池、兵马、子民、赋税均数倍于孙权、刘备。朝廷在许昌，亦在我掌控之中。
反观孙权、刘备则不然，危难时尚能合力，一旦取胜，必生嫌隙，明争暗斗……
总之，其分裂可期，败亡不远。”
