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利润中心如何落地？华为财务管理的底层逻辑
发布时间：2026-09-16 09:20 文章来源：华夏基石e洞察 作者:黄卫伟 点击：次
文 /黄卫伟，华夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据黄卫伟教授在六君子塾·财经管理高级研修班一期（2026级1班）第三次课《利润中心的财经管理》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
组织结构是一个组织内部的责任和权力如何划分的结构。利润是企业经营的目标，利润中心是承载利润这个最终结果目标的组织机制。A·斯隆为GM设计的分权化的事业部制是应用利润中心机制的典型结构。然而，基于核心能力的技术体系和相应的组织结构怎么落实利润中心机制？这个问题似乎被管理控制理论忽略了。
平台组织和模块化结构的结合，提出了一个根本的问题：理想的组织是什么样的？笔者的初步研究结论是，理想的组织应当是既拥有大公司的规模优势又具有小公司主动灵活的特性。企业和市场不再是两种非此即彼的经济组织，企业的内部市场化试图实现管理协调和市场竞争两种机制的结合。而利润中心恰恰是这种结合机制的体现。
华为的组织模式和管理控制系统是在落实利润中心机制上的创新，是企业内部应用管理会计核算和激励的成功范例。这是本文的讨论重点。
02
斯隆为GM设计的事业部制组织结构和管理政策
一、斯隆管理概念的三个要点
斯隆《我在通用汽车的岁月》非常经典，虽然我觉得书中一些核心观点的表述方式并不算很到位或很确切，但要进行分权化管理，此书非读不可。我们细读《我在通用汽车的岁月》，要领会其中要点所在。
斯隆曾面临一个根本问题：企业究竟是技术导向，还是市场需求导向、客户需求导向？他的观点是，企业最终要追求商业成功，所以归根结底应该是客户需求导向。不过他接手通用汽车时，公司的技术负责人正强力推行风冷发动机（也就是气冷式发动机），我们现在的发动机都是水冷的。当时斯隆没有直接否定对方，而是采取了一种策略——让他继续推进，等这条路自己走到底、被事实打败之后，斯隆才把公司的方向彻底扭转到市场需求导向上来。为此，他不惜承受连续三年的利润下降。
读到这几章时，我感受很深：斯隆为了彻底改变通用汽车的文化，宁愿牺牲三年的效益。因为改变文化绝不是靠一纸指令或一项政策就能立刻改过来的，必须用市场、用事实、用结果把方向彻底扳过来。那几章写得很有分量，能看出斯隆的整体策略及其大手笔。
斯隆接手的通用汽车公司是由企业家威廉姆·C·杜兰特（William C. Durant）创建的。杜兰特是一位典型的企业家，他通过并购将多家品牌的汽车公司收入麾下，但这些品牌市场定位模糊，相互重叠。杜兰特是个极端的分权主义者，但强于并购疏于管理，结果使得GM因扩张过度而陷入财务困境。
斯隆面临的挑战是：如何整合杜兰特留下的多产品、多品牌、横向和纵向延伸过宽、每个子公司大都处于亏损状态的摊子。
斯隆的管理概念，用他自己的话可以概括为三个要点，即分权化的组织计划、财务控制、以及GM的生意概念（concept of the business）。这三个要素构成了通用汽车经营方式的基础。生意概念也就是战略，决定了分权化的组织结构，而基于投资回报率的财务控制决定了在事业部之间如何分配资源、如何评价事业部总经理的业绩。
斯隆的管理思想高度概括，三个要点就说明了他的核心概念。
就我个人而言，受斯隆影响很大，我也希望自己的管理思想能归结为几个基本要点，所有举措都从这些点上延伸出来，最终都能归纳到基本点。
我在华为做顾问时，观察和理解任正非的管理思想，发现他也有几个关键要点。而这些要点又深受他在部队经历的影响——他从1970年代初参军，到后来工程兵转业，这十几年军旅生涯塑造了他基本的管理思路。虽然他现在经营的是企业，而且经营得很好，但我们从他的做法中能看出这种底色。
比如在利润中心这个问题上，直线职能体制如何按照利润中心来定位、考核、激励。最初任总并不干预这个体制，但之后他开始按自己的管理思想对体制进行调整。核心变化在于：他把产品线的利润中心改造成了收入中心——产品线主要对收入和扩张负责，利润是次要的，甚至不作为考核关键。而区域的销售组织（代表处）则定位为利润中心。
在任总看来，如果产品线和销售组织都是利润中心，那么利润中心天然带有收敛性质：没利润的事不会干，低利润的业务也不愿碰。但新业务开始时往往是亏损的，需要给它时间成长；如果用利润去考核，新业务就发展不起来。另外，华为和竞争对手（尤其是美国公司）竞争时，对方是上市公司，是利润中心，更是追求资本回报，而华为是收入中心，这就少了一个约束条件——我就是扩张，没有利润的硬性约束，竞争方式确实不一样。
这种思路受军事思想影响很明显。军队不是利润中心，军队的第一目标是打胜仗，至于伤亡多少、弹药消耗多少，是相对次要的。即使伤亡少，但仗打败了，那也不行。所以，华为在和美国竞争时，排第一位的也是打胜仗、拿下山头。因此，技术上要领先，研发也是领先导向，而不是利润导向。
美国制裁之后，这一点更为突出。突破美国制裁是首要任务，要突破制裁就必须加大研发投入，而加大研发投入必然减少利润。在这种权衡中，任总必然把加大研发投入、突破美国制裁放在第一位，利润只要保证分红就行。甚至最近两年，实现利润不足以支撑分红与上年持平，不得不动用储备资金来分红，但即便如此，扩张和研发投入仍然没有放松。
所以，华为和美国顶尖公司竞争时，经济目标是不对称的。任正非只保证华为两条底线不被突破：研发投入不减少，分红不低于上一年。至于利润再高一点，在他看来并不具有战略意义。
因此，我们也要看到斯隆管理思想的局限性。斯隆的思想放在美国的环境下没有问题，但在中美竞争的环境中，存在着文化和政治的差异。
二、斯隆为GM规定的产品政策三个要点
如何确定通用汽车的“生意概念”，使其既能整合杜兰特留下的多品牌、多产品的摊子，又能与福特公司专注单一品牌的策略形成差异化？斯隆在深入研究消费者需求后，提出了通用汽车的产品政策，核心有三个要点。
第一，公司应当针对每一个价格区间生产一条产品线，从最低价到高级量产轿车，但不进入超豪华领域，因为超豪华车产量太小。像宾利或英国那些顶级品牌，通用不做。也就是说，最低端是雪佛兰，最高端是凯迪拉克，不碰产量过小的豪华车。
第二，价格等级之间不应留下过大的空档，但间隔也要足够大，以保证每个品牌在各自区间内保持合理数量，以确保大量生产的最大优势。如果价格空档太大，就会给竞争对手留下插入的空间；但间隔太小，品牌之间又会互相挤压。当时通用汽车把杜兰特留下的十几个品牌整合为六个，从雪佛兰、奥兹莫比、别克，一直到凯迪拉克。斯隆用价格区间严格限定每个品牌的定位。比如雪佛兰的价格上限是660美元，就算把车子做得再高档，也不能超过这个价格，所以只能专注做低档车，直接与福特的T型车竞争。反过来，凯迪拉克必须定价在2200美元以上，就算想用凯迪拉克做中档或低档车，也得卖到这个高价。斯隆就是用这种价格区隔策略，控制每一个事业部的产品聚焦在各自的价格区间内。
第三，各个价格区间之间不应有重叠。这套产品政策可以简单概括为一句话：“为每一个钱袋和用途生产一款轿车”（a car for every purse and purpose）。
这个政策明确了每个事业部的业务边界，让它们只为特定的细分市场服务。战略决定了结构，而结构又支撑战略，这就是斯隆整合通用汽车的基本逻辑。
三、斯隆为GM规定的组织政策
关于GM分权化组织及设计，斯隆有两条基本原则：
第一，每个经营单位总经理（chief executive）的责任不应当受到任何限制。由总经理领导的经营单位应当完全拥有每一种必要职能，以使之充分发挥首创精神和实现合理的发展。
第二，某些中央组织功能对于实现合理发展和公司活动适当的控制是绝对必要的。
斯隆自己也承认：“多年后，再回头看看这两条基本原则，我忍不住对上述语言表述上的矛盾感到可笑。然而这种矛盾性恰恰是问题的关键。在要点1中，我以这样的话‘不应当受到任何限制’最大化了事业部（business unit）运营的分权化。在要点2中，我以‘适当的控制’的表述对事业部总经理的责任施加了限制。但是，我仍然坚持我这两条原则的立场。这两条基本原则触及了我直到今天所了解的管理问题的核心。”
斯隆关于GM组织的分权与控制的两个要点中，要点1以“不应当受到任何限制”最大化了事业部运营的分权化。在要点2中，以“适当的控制”表达对事业部总经理的责任施加了限制。斯隆称“这种矛盾性恰恰是问题的关键。”
这种管理思维的点睛之笔在华为公司总裁任正非那里也有异曲同工之处。任正非形象地称此为“拧麻花”，即两股对立的力量同时作用，相反相成。就像拧麻花一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果恰恰是相反的力量使绳子越拧越紧。任正非先生有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。
以上述两项核心原则为基础，斯隆建立了GM分权化组织结构的财务控制。
四、斯隆在GM实行的财务控制
财务控制的基础公式，就是杜邦公式。
对于GM公司的财务控制，负责公司财务的唐纳森·布朗（Donaldson Brown）先生做出了重要贡献。布朗先生曾在杜邦公司销售部门供职多年，这一深厚的业务背景使他能够从业务视角看待财务控制。他主张财务不能存在于真空中，而应与运营结合在一起。
布朗先生创造的的公式：
投资回报率=销售利润率×投入资本周转率
即著名的“杜邦公式”，从业务角度诠释了投资回报的本质，并沿用至今。
如果引入股东权益即净资产的概念，上述公式为：
资本报酬率=销售利润率×投入资本周转率×1/股东权益比（股东权益比倒数）
该公式说明公司的资本回报率取决于销售利润率、资本利用效率，以及资本结构，是对企业生意模式的更全面的表述。
华为采取的是轻资产商业模式，因为没有上市融资渠道，不可能用重资产方式来经营，而轻资产模式恰恰不需要靠加大资本结构中的负债比例来扩张。
不过，这几年美国严厉制裁，迫使华为不得不进入制造领域，把关键器件的制造掌握在自己手里，这对资本结构产生了不小的压力。同时，研发投入必须持续加大，两头叠加，对现金流形成较大压力。另外，因为华为是员工持股，为了稳定队伍，分红率不能比上年低——就算不提高，如果下降了，持股员工情绪就会波动。
所以，华为在财务上确实很难。要解决这个问题，只能靠产品的高毛利。而产品如何获得高毛利？无非是质量稳定、技术先进、服务到位。从经济角度分析，就能明白华为在哪里着力。
斯隆在GM采取的财务控制措施主要包括——
第一，建立基于收益最大化的项目拨款的审批原则
分权化的事业部制有一个行为特征，就是各个事业部都争着上项目向总部要资源。因此，必须建立项目拨款审批原则，以使公司有限的资源按收益最大化的目标合理配置。GM的项目拨款申请能否得到批准必须满足四个原则：
作为一个商业项目，是否合乎逻辑和必要？
项目在技术上是否可行？
项目是否适合公司的整体利益？
从投资回报率和公司整体角度看，项目是否比同时考虑的其他项目更具有价值？
第二，明确预算支出的分级授权
该程序规定，事业部总经理对预算内一定数额以下的资金请求有权签字批准。这一限额之上的拨款请求则要由总裁及公司总部职能部门经理的共同签字才能批准。更大的数额须经执行委员会的批准，最高数额的审批权限属于董事会财务委员会。
第三，现金控制
此前，通用汽车每个事业部控制自己的现金，将收到的现金存在自己的账户上，并从同一个账户上支付现金开支。事业部的现金收入从不直接流经公司账户。事业部相互间不能调剂余缺。
从1922年起，GM建立了合并现金控制系统。公司统一在美国各地的100多家银行设立了存款账户，所有现金收入都存入这些存款账户作为通用汽车公司的存款额。事业部无权控制从这些存款账户的现金转账。无论何时，一家银行的存款超过了一个设定的最大值，余额将自动通过电话转入几家预定持有这些剩余资金的银行之一；无论何时，只要某一事业部需要资金，它将通知总部，用电话将所需资金从这些储备账户或剩余资金账户中转出。这一系统最重要的是汇集了大量稳定可用的现金。
GM还建立了公司内部的结算程序，设在总部的公司财务部作为票据交换所，处理事业部相互之间收付的结算业务，从而减少了转移的现金数量。
这一系统还使公司能够将多余的现金进行投资，主要是投资于短期政府债券。
第四，完善事业部的考核
在建立正式的事业部考核制度之前，问题的严重性在于，没有人知道每个事业部对公司整体利益的贡献大小，没人知道效率和低效率发生在哪里，没有分配新投资的客观依据。因此，不是利润的数量问题，而是利润与实际投入在一项业务上的资本投资价值的关系问题。除非这项原则在任何可能被采纳的计划中被完全认识到，否则不合逻辑的、不可靠的结果和统计数字就不可避免。斯隆的观点是：
“我认为生意的战略目标是资本回报。我的观点是，以投资回报率作为衡量一项事业的价值的标准是一条一般原则。这一思想是我思考管理问题的基础。开发正确的统计方法，以清楚地反映每个事业部投入资本与净收益的关系，使得公司能够按照使公司整体利益最大化的原则配置其追加的资本。”
斯隆特别强调，问题并非简单地最大化特定的、短期的回报率。他同意唐纳德·布朗先生的观点，认为基本的考虑因素是长期的平均投资回报率。按照布朗先生的概念，通用汽车的经济目标不只是生产最高的投入总资产（capital employed）回报率，而是与市场可获得的最高销量相一致的最高的投资回报率。
长期的投资回报率应当与对业务的健康成长的最高期望相一致。也就是说，仅考核投资回报率，会形成所谓的“分母型管理”，即只顾短期的投资回报率，而不愿意考虑长期的投资，因长期投资回报率通常在短期内不产生回报，只会增加投资，即增加投资回报率的分母，反而降低了当期的投资回报率。因此，投资回报率的考核必须与业务的期望增长率结合进行，因为增长是需要投资驱动的。
五、分权化是一种基于经理人人性的组织和机制设计
分权化是一种基于经理人人性的组织和机制设计，这是它成功的原因。因此，实行分权化的事业部制，虽然授予了事业部总经理经营决策权、资源支配权、人事权等尽可能充分的直线权力，使之权力和成就欲求得到很大的满足。但仅此还不够，还应当有与事业部利润挂钩的刺激性报酬，即事业部总经理的责任、权利应当是对等的。
在这个问题上，斯隆的观点是：
“经验使我相信，对于那些负责一项事业的主管，两个重要的因素是激励（motivation）和机会（opportunity）。前者主要来自刺激性的报酬（即与业绩挂钩的报酬），后者则来自分权化。但是事情还不只于此，这就是本书的主题，即优秀的管理是集权与分权的一种调和，或者是‘协调控制下的分权化’。从分权化我们得到首创精神，责任，个人的发展，贴近实际的决策，以及灵活性——总之，是一个组织适应新环境的所有必要的素质。从而协调我们得到效率和经济性。”
六、将经理人尽可能地置于经营地位，使之把事业当成自己的事情
通用汽车公司起始于1918年的红利计划，是公司管理哲学和组织的一个组成部分，斯隆相信，其也是公司发展的一个基本要素。他指出：
“我们的管理政策，正如1942年年报正式表述的那样，是由这样的信念演变而来，即最有效的结果，最大的进展，以及企业稳定性的取得，来自将它的经理人尽可能地置于把事业当成自己的事情来经营的地位。这种政策提供了通过发挥个人的首创性取得成就的机会，以及随业绩的成长而改善个人经济状况的机会。公司通过这种方式吸引和留住管理人才。”
通用汽车保留了一个不可改变的选择权，那就是在任何经理人退休或是他在公司内的职位和业绩发生变化时，公司将回购经理人的全部或部分股份。显然，对奖励给经理人的股份的回购规定非常重要，也就是说，配股只对那些能够对公司利益做出贡献的经理人，而不是一种终生享受公司收益的权利。
03
基于核心能力的组织机构：以华为组织结构为例
一、核心能力学派的代表观点
我们为什么要讨论基于核心能力的组织结构？因为华为的组织结构，和理论上的这套体系不谋而合。所以，要解释华为的组织结构，就不能不先说明美国学者对这个问题的理论阐述。
这个理论首先从技术体系的结构讲起。战略决定结构，企业的技术体系是什么结构，会直接影响企业的组织结构。
管理战略方面的核心能力学派，代表人物是哈默尔和普拉哈拉德。他们在《公司的核心能力》这篇经典论文中，提出了企业技术体系的架构——竞争力的树状结构，核心能力是竞争力的根基。这个结构分三个层次：最底层是核心能力；核心能力之上是核心产品；核心产品之上是事业结构。也就是我们通常说的，事业部或业务单元体系，面向客户提供最终产品和解决方案。
这两位大师对那种把事业部从研发、生产到销售一切切到底的结构，持不同意见。他们认为，这种结构割裂了企业的核心能力和核心产品，事业部只应该在核心能力的基础上，在核心产品的平台上构建，到最终产品层面即可，不能一刀切到根上，切到根上就割裂了整个体系。
华为并不是研究过这两位大师的经典论文，而是从自身发展规律出发（尽管过程中也有走过头又返回来的调整），最终摸索出了自己的组织体制。
二、华为最初的组织结构是直线职能制
1999年，华为引入IBM顾问，到2002年咨询项目结束时，IBM为华为设计了一套直线职能制组织体系。研发按产品线划分了部门，每条产品线包含两个部分：一是研发，二是产品线的营销（marketing）。产品线有自己的开发和营销团队，营销组织由两个经理体系构成，一个是客户经理，一个是产品经理。产品线营销负责决定该产品线应该面向市场开发什么产品。同时，IBM还把中央研究平台从产品线中分离了出来。中央研究平台原来叫预研部门，以前是跟着产品线走的——产品线开发什么产品，涉及哪些新技术，就由预研部门来研究。
我们讨论华为管理变革时，曾特别提到分层和异步转移的结构，实际上就是IBM提出来的：把研究和开发适当分开。研究的基础技术面向几乎所有产品线，而不是针对特定产品进行研发。技术研究有其自身的演进方向，在这个基础上做深入探索，面向市场，只是它的市场是技术演进的市场，而非客户需求的市场——客户需要的是产品。
同时，市场体系明确以区域作为市场部门划分的主维度。市场本可以有产品维度、客户维度、区域维度等多个划分方式，有些企业以产品为主维度，让每个产品部门直接面对客户；有些以客户为主维度。华为明确以区域为主维度，产品线和客户都在区域的框架内做市场拓展和销售。
这样一个组织，怎么按利润中心运转、怎么承担利润责任？这就必须建立两大利润中心体系，并形成它们之间的连带责任。一方面，区域销售组织背利润指标；另一方面，产品线也背利润指标。产品线通过开发产品、提前上市来提高毛利率，降低产品成本，从而促进销售，为区域销售组织创造更多利润。反过来，销售组织创造的销售收入和利润，同样也是产品线的收入和利润。
这种连带责任，在西方的管理控制体系中是被否定的——他们认为连带责任意味着没有直接负责的部门，你也承担我也承担，最后责任悬空。但我在IBM撤走以后解决这个问题时，认为只有建立连带责任，才可能把利润责任真正压到产品线和区域销售组织，否则利润责任就是悬空的。
但这样一来，按可控性原则看，产品线的责权是不对等的：它要对利润负责，但它既不能签合同，也不能干预销售价格，采购、供应链、质量、交货期也都不归它控制。那么产品线怎么对利润承担责任呢？这是后续要讨论的核心问题。
三、从单核业务向多核业务转变的组织结构
到2010年，随着公司规模进入全球通信网络设备产业的领先行列，电信设备产业的市场空间不再能够支持公司的持续快速增长，从而，公司开始向相关多元化业务领域拓展。相应的，公司的组织结构也向分权化的事业部制结构转变。
这次组织结构改革有几个要点——
从原有的单核业务的直线职能制向多核业务的分权化结构转变，分离出企业业务、终端业务和其他业务单位，按事业部模式运作，对最终成果负责。这次改革主要划分了四个事业部：运营商业务、企业业务、终端业务，以及其他业务。公司保留了统一的公共平台，包括服务、供应链、制造（即华为机器）以及内部客户接待等职能。同时，研究与开发被明确分离——产品开发归各事业部负责，而研究则单独作为公司层面的部门，从事基础研究和基础部件研究；在销售体系上，代表处和地区部仍然是公共销售平台。对于事业部的产品，如果尚未达到一定规模——比如终端业务在国内市场销售未超过100亿时，就由地区部代销，地区部和代表处会设立相应的终端部门来负责销售。只有当终端业务在国内超过100亿规模后，才允许它直接进入市场，成立自己的销售部门。而运营商业务和企业业务，则一直由代表处主营销售。
新业务在初创期独立运作，赋予其履行职责的相应权利。
各事业部负责自身的产品开发、解决方案开发和产品营销。注意，是营销，而不是销售。营销是策略性的行为，销售是指直接与客户打交道的行为。
区域销售组织仍是公司的销售平台，但允许事业部尝试在区域或国家发展垂直管理的销售组织。
分离研究与开发，建立公司的研究平台。成立2012实验室。
采购、供应链、制造、交付作为公司的公共平台，支撑各事业部的运作，同时引入外部市场竞争机制，事业部有权选择外部供应商。
四、多核业务组织结构运行暴露的问题与改革
我们看到，这一步组织改革几乎是一步到位地跨越到西方公司典型的事业部制组织模式。但在运行两年后，暴露出一系列问题——
事业部间产品、零部件和技术的相互依赖性很强，产生大量的协作需求，而协作中的内部转移价格的确定非常复杂，事业部间争吵不休。
事业部直接介入区域销售，导致与区域销售组织间在客户关系、市场划分、直销和分销的差异化运作、销售政策协调、销售人员考核和激励政策等方面的矛盾和冲突加大。
事业部之间争上新项目，争夺资源的竞争加剧，资源配置效率下降。
产品开发与营销在组织上结合在一起，使事业部的研发很大精力放在满足客户的定制化需求和实现当期经营目标上，事业部目标短期化，从而削弱了核心产品的开发以及核心能力的培育，公司的长期目标和战略被架空了。
新业务在商业模式还在探索阶段，就大量投入资源追求规模扩张，导致投资的回报率严重下降，甚至亏损经营。
针对多核业务组织结构的问题，2014年华为对分权化的组织结构做了进一步调整，其重点是：
多元化战略应紧紧围绕华为核心技术和主航道业务循序渐进开展。
将核心产品和核心技术开发从事业部中分离，与事业部的客户需求定制和解决方案开发解耦，建立核心产品开发平台，支撑各事业部的客户解决方案开发和营销运营。对此，华为总裁任正非强调：“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”。我们公司一定要成功地抢占战略高地。为此，我们把研发和区域营销组织切开了，研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不出利润来，就要缩减。（任正非：遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧，2014）
统一按区域维度建立公司级销售组织，BG（事业群）的商业客户销售，授权公司区域销售平台代为销售，BG提供技术支持、商务审批和激励政策。在事业部产品和解决方案在区域的销售达到经济规模后，才允许其区域销售组织独立运作。
改变新业务在初创期就独立运作的政策，更多地强调依托核心产品平台和区域销售平台开展业务，减少探索新商业模式的代价。
五、战略扩张与分权化组织结构的演进
2014年进一步调整后，华为把开发从BG（即事业部）中分离出来，成立了产品与解决方案大平台。这个大平台不再归属于各BG，而是统一支持所有BG——因为各BG之间的产品技术相关性和客户相关性很强，如果分散在不同BG里，相互协作的协调矛盾太大。同时，市场体系仍然坚持按区域作为主维度来划分销售组织，企业业务和运营商业务仍由代表处代为销售，它们不直接面向客户。但终端业务是个例外。华为最初把终端业务分离出来时，并没有把它当作公司的支柱产业，只是后来终端业务发展非常快，对整体效益和现金流的贡献越来越大，尤其是在余承东调去负责之后，终端业务有了突破性发展。
随着终端业务自身快速扩张，销售组织开始独立出来，由终端业务直接管理。在国内基本如此，在海外则视情况而定：如果某些国家的代表处终端业务尚未形成规模，仍由代表处代理销售；只有当规模达到一定水平（比如20亿美元以上，相当于100多亿人民币）后，才由终端业务直接管理。
这样一来，公司形成了几个大的平台：一是产品解决方案平台，把研发从BG中分离出来；二是2012实验室，作为研究平台，与开发平台正式分开；三是市场平台，作为公司的统一平台，负责产品线和BG解决方案的销售，并成立相应的系统部，对口产品线和营销组织进行产品销售。
同时，进行公司治理结构的调整。2010年、2011年第一次改革时，董事会下面设立了人力资源委员会、财经管理委员会和战略发展委员会，分别由三位副董事长负责，结果这三个委员会变成了实权机构。事业部要申请新业务、新产品开发的资源，必须先经过三个委员会讨论，都批准后才能上董事会决策。这样一来，整个决策流程大大迟缓——原来直接上常务董事会（EMT）一次就能批准或否决，现在要过三道关。2014年的改革中，三个委员会又重新恢复为咨询委员会，不再对事业部的产品开发和市场拓展申请进行前置审批，各BG可以直接向常务董事会申请和报告，理顺了流程。
经过2014年的组织结构调整，最明显的特点表现在初步形成了研究平台、核心产品开发平台、事业群、营销平台以及区域销售组织平台的结构，重新加强了核心产品开发平台和区域作为主维度的销售平台。这种组织结构与核心能力的技术架构体系是相符的。华为2014年改革后的组织结构，和普拉哈拉德和哈默尔的那篇经典论文中提出的技术体系树状结构不谋而合。这就是“战略决定结构”的体现：核心能力对应华为的2012实验室；核心产品对应产品与解决方案大平台；而business对应华为的BG。唯一不同的是销售环节。华为的BG只管营销，不管销售，销售由大市场平台统一代理。这也是后续改革持续发力的地方。
在此结构下，如何支持多元化的战略扩张？
第一，新的多元化业务单元从BG/BU层次上、从产品与解决方案平台即核心产品层次上，以及从基础研究层次上，多层次地衍生出来。
从2019年的结构来看，仍然是这几大平台，但每个平台都开始向外延伸出新的业务单位。比如2012实验室延伸出了海思半导体公司——原先海思归属在2012实验室内部，后来单独成立了公司。企业业务延伸出了安平系统部，主要面向城市安全领域，特别是海湾国家在这方面需求很突出，所以把安平这块单独划出来成立系统部。
产品与解决方案大平台上，也陆续出现了车联网、能源、云计算这类新组织。它们和传统产品线不同，既带产品开发，又带有经营单位的性质，是新的业务组织形态。
第二，为公司多元化组织的发展更多地采取演进的而不是“革命”的方式。
第三，新的组织结构经过数年的演进，在2021年形成了相对稳定的模式。
这个阶段最明显的变化是，在营销组织特别是BG层面上，开始有新的业务组织独立出来。比如云计算、车联网、数字能源、芯片等，都有了不同程度的独立销售体系。云计算则两者兼有——部分通过代表处和地区部销售，部分（如政府业务）由自己直接切入。
第四，企业业务进一步按行业划分为军团。所谓军团，就是面向特定行业的垂直经营单位，纵向打通。第一个军团是在煤矿产业成立的。
所以，从华为的实践来看，它在中国企业中走了一条很特别的路：一方面，它系统引进了西方的管理体系，在这方面做得最彻底，也最成功；另一方面，它又紧密结合中国的管理实践，尤其是自身行业的特点，经过独立思考，逐步摸索出了一套接近真理的模式。
我觉得这对企业领导者来说，两方面都很重要：一是要保持开放，接受新的思想、新的理论和新的实践；二是要立足于自己所在行业的竞争环境，通过独立思考和持续探索，找到最适合自己的最佳实践，摸到真正的规律。
04
华为组织结构的责任中心定位、核算和激励
一、职能制结构的利润中心核算
核算利润中心的前提是，组织必须先有明确的责权边界。华为最初是直线职能制体制，各部门只对各自的功能负责，并不对最终产品、最终结果（也就是利润）承担责任。这种责任中心定位，随着规模增长，效率会递减，出现规模效益递减的现象。
IBM留下的组织结构，实际上并没有把利润中心真正打通。按照IBM的设想，未来各产品线都应该是利润中心，但当时的产品线只包含研发和产品线营销（product line marketing），没有采购、没有制造、没有供应链，也没有技术服务和安装。至于合同的获取、招投标、定价以及回款，产品线也都控制不了。从管理控制学角度看，这就是“可控性”问题——产品线作为利润中心，责权不对等，缺少对关键领域的控制能力。
IBM之后，华为又请了美国第六大咨询公司美世（Mercer），对组织结构做进一步剖析和咨询建议。美世很重视这个项目，由一位副总裁亲自带队。整个过程我没有参与，但最后的汇报会我参加了。美世的建议还是搞事业部制——从产品线延伸出去，延伸到相应的销售环节，形成封闭的、责权对等的核算体系，对利润负责。
不过美世在调研时就知道任正非不同意这种划分，所以汇报时很含蓄，只是说网络产品线和销售组织应该逐渐打通，形成几个以产品为主的事业部体系——但连“事业部”这三个字都没说出来。
其实早在《华为基本法》起草完后，我就开始介入业务考核工作，当时就碰到了收入、利润、责任怎么落实的问题。我曾给任总提交过一份关于事业部划分和责任体系建立的报告，他批了八个字：“下笔千言，离题万里。”事业部体制，在任总的思想里是不被认可的。
从某种意义上说，我觉得任总的管理思想受军队影响很大。军队没有利润中心的概念——连营团师旅，打仗攻山头，目标就是胜利，不是减少伤亡或节约弹药。人伤亡少，但仗打败了，那有什么用？再者，任总当时的核心目标是迅速把华为做大，做到通信设备产业的领先地位。因此，在那个阶段，利润对他来说不是主要考核目标。而且当时通信设备市场远未饱和，只要拿到收入合同，利润自然有保证。这也让任总更不倾向于采用西方那种事业部模式。这个思路一直影响到后来，我们在讨论军团问题时还会再次提到它。
当时我的思路是，怎么把直线职能制转化成准利润中心？其关键在于，对这些直线职能制部门，要按照可控性原则，尽可能让利润概念和部门职权相吻合，做到责权对等。
IBM撤走后，华为的产品线功能并不完整——没有销售、没有供应链、没有制造，对交货期控制不住；没有安装、没有服务，对完工验收和收入确认控制不了。那产品线怎么按利润中心运作呢？华为成立了一个叫“产品线运作管理部”的机构，连同公司运作管理办公室来协调。具体做法是：产品线提出计划，报到公司运作管理办公室，经协调后，由这个办公室统一向产品平台、客户市场体系、技术支援平台和供应链平台下达指令。产品线自己没资格直接给这些平台下命令，所以这种方式有点像“挟天子以令诸侯”。这套模式运行了一年多，效果不太理想——协调工作量太大，产品线的利润责任并没有真正落实。
二、按照可控性原则对利润中心的责任利润合理定位
我的贡献在于引入了一个新的概念。按照管理会计的可控性原则，我提出了“贡献毛利”的概念——根据各职能部门能控制的部分来确定它对毛利的贡献。
比如制造体系，它能控制的是采购成本、直接人工和制造费用，所以它对公司的贡献就是制造毛利。至于制造毛利以上的期间费用，它控制不了，也不该承担责任。
华为的全球技术服务部，在制造毛利的基础上再加上服务费用，就形成了销售毛利，已经接近财务上的毛利概念了。同时，全球技术服务部本身是一个成本中心，但为什么要把它也定义为利润中心？因为它还有一块业务是能为公司创造利润的——比如用户要求设计更改、增加新功能，技术服务部不能无偿提供，是要向客户收费的。这种模式，高德拉特称之为 “装修模式”。
举个例子，我买新房装修时，装修公司通过集中采购，已经把百分之二三十的利润空间拿走了；剩下七八成给到中间人，中间人又拿走10%左右；合同到装修队手里，基本已经无利可图了。那装修队靠什么赚钱？靠更改设计——电路改一米多少钱，水路改一米多少钱，管路、材料各算各的。他们一进我新房，装修队就说房顶不平，都得重做，房顶找平就要一两千块钱。因此，他们是靠客户更改设计来赚钱，改动越多赚得越多。
华为的服务体系也是这个道理。客户提出工程更改、功能增加、网络优化，这些都是技术服务部门的收入来源，也是对公司的利润贡献。所以，我们把它定位为“销售毛利中心”。它的安装费用是有定额的，定额基础上的节约本身就是利润贡献；再加上用户那边设计更改和功能增加带来的收入，合在一起就是总的利润贡献。按这个定位来设计考核和激励计划，部门也很高兴——原来只是成本中心，现在变成了销售毛利中心，有扩张空间了，有贡献空间了，在公司里的地位也提升了。
对销售组织和研发的产品线，我们也用贡献毛利的概念来进行考核和核算。以区域销售组织为例，它的损益表是这样构成的：首先是国内销售收入，扣除制造成本，再扣除期间成本——主要包括运费和通关成本，还要扣除用户费用，也就是刚才说的安装费用。这样就形成了销售毛利。在销售毛利的基础上，减去销售组织的直接销售费用和非正常损失，就形成了它对公司毛利的净贡献。
当这套指标运行落地、形成稳定机制后，公司又把期间费用按各区域销售收入的一定比例分摊下去。如果扣除了公司期间费用分摊之后还有利润，我们把这个利润叫作“贡献利润”——这才是对公司真正的利润贡献。
我在西方学习管理控制，是哈佛大学商学院安东尼教授的权威教材《管理控制系统》第9版，回国以后在华为用的已经是第11版的理论和概念。安东尼是美国管理控制协会的主席，他的教材非常权威。但我们的这种核算方法，在他教材里是没有的，在西方的管理控制理论中也找不到。他的体系就是利润中心、收入中心、成本中心、费用中心、投资中心，按这几个责任中心来定位，然后按照责权对等的原则进行考核和激励。但华为是一个直线职能制的体制，随着规模的扩张，效益和效率会随之下降，而且任总也不同意把直线职能制转为事业部制，所以，怎么在华为既保留直线职能制体制，又把它向利润中心转型和定位，成为我在华为做的工作。
这套贡献毛利的核算方法，既能进入西方的理论框架，又有华为自己的特色。
具体来看，对于销售组织来说，贡献毛利等于国内销售收入乘以产品制造毛利率，这样得出销售组织从产品本身获得的毛利。在此基础上，再减去国内服务费用、直接期间费用、直接期间成本和非正常损失，就构成了销售组织的贡献毛利。
（C：国内销售部贡献毛利；RV：国内销售部当年实现的销售收入，包括产品和服务销售收入；MG：与国内销售收入对应的产品制造毛利率；SC：国内技术服务费用;SA：国内销售部直接期间费用=国内销售费用；DC：国内销售部直接期间成本=运杂费+销售代理费；LT：国内销售部非正常损失=合同更改损失+退换货损失+借货损失+坏账损失+逾期欠款损失；非正常损失不在销售成本和期间费用中重复计算。）
其中RV是国内销售部当年实现的销售收入（包括产品和服务的收入）。销售收入的毛利基于产品制造毛利率计算——收入乘以毛利率，即销售组织销售毛利的基础。从这个基础上，要扣除几项：一是国内技术服务费用；二是销售部的直接期间费用，即国内销售费用；三是销售部的直接期间成本，包括运杂费和销售代理费。如果这些不纳入核算考核，就全是失控的。
举一个例子。华为最初实行的结转方式是每月25号统一结转一次——哪怕月初5号形成的销售收入，也要等到25号才向生产体系统一结转。中间这20天的时间，如果能利用起来，本来可以覆盖采购、制造和供应链交付的周期。但统一结转把这20天浪费了，导致采购提前期缩短，制造交付期缩短，供应链运输周期也缩短，有些器件就不得不用空运。如果这20天充分利用的话，可以用海运交付，成本比空运低得多。但时间被浪费后，空运成本又由公司承担，没有直接落在销售组织头上。这就是机制的问题——没有考核，没有基于考核的激励设计，这些潜能就全被浪费了。
还有国内销售部的非正常损失，主要包括几类——
合同更改损失。销售签合同时带有随意性，执行过程中用户提出新要求，合同更改，原来采购的物料可能变成呆料，已经进入制造流程的半成品也可能变成呆料甚至死料。
退换货损失。原来也由公司承担，没有追究责任的机制。
借货损失。早期通信设备销售面向各省通信部门，后来改革成三大运营商总部集中采购，省级分公司没有了采购权。华为原来的客户关系都做在省一级，这下渠道变了怎么办？就形成了借货模式——先把货借给客户装上，客户放号后有了收入，年底再算账。如果到年底设备没有实现销售收入，客户可能不认账，货退回来，华为还得重新维修补充，这就形成了借货损失。
坏账损失。
逾期欠款损失。
没有核算考核的时候，这些全是失控的。
现在，在贡献毛利的核算中，所有这些都被作为非正常损失，从贡献毛利里直接扣除。而奖金计划是基于贡献毛利制定的——凡是能正向贡献毛利的，就对销售组织的团队利益和个人利益有好处；凡是造成损失的，同样会影响团队和个人收益。
这个机制的本质，就是把个人利益和公司利益挂起钩来，形成一致。个人在为自己谋利的同时，也在为公司做贡献；为公司做贡献的同时，也在为自己创造利润。
按照伦理学的普遍观点，人的行为原动力都是利己的，这是一个基本假设。企业也一样，只不过有些人是以利己的方式利己，有些人是以利他的方式利己。所以，企业的机制设计，一定要建立在利己动机的基础上，把个人目标和公司目标、局部利益和整体利益结合起来，让人通过利他来更好地实现利己。
当贡献毛利在海外推开时，海外的地区部和代表处几乎全是赤字。没有这套考核之前，海外的销售组织只管拿订货合同，不在乎盈利。推行贡献毛利考核之后，问题全暴露出来了。第一年全是赤字；第二年就有60%的海外销售组织转正，开始贡献毛利、拿到奖金了——华为的执行力确实强；到第三年，80%的销售组织贡献毛利都转正了，剩下20%都是新进入的市场。公司对这部分用区别考核的方式对待。贡献毛利实施下来，销售组织和产品线都非常拥护。
但贡献毛利毕竟不是真正的利润。后来人力资源的主管建议把公司的期间费用也分摊下去。具体包括研发费用——按销售组织销售收入占公司总收入的比例来分摊；还有营销费用、战略投入和战略补贴，也同样按这个比例分摊；管理费用、IT费用、财务费用也都照此办理。当时财务费用还没有单独核算，所以也用同样的分摊办法。
这个方案引起了争议。有些销售组织销售额已经做得很大了，按比例分摊就要承担更多的期间费用，他们觉得不公平。他们提出：年初可以按比例分摊，但年初应该把分摊额固定下来，全年不变。这样中间销售增长了，分摊额却不变，就能增加贡献利润，从而拿到更多奖金——因为奖金公式里已经加入了贡献利润这一项。而销售收入比较低的部门则赞成按比例动态分摊。产品线也加入了讨论，他们认为新产品在投入市场初期销售额上不去，但费用会先涨起来，如果按固定分摊就压力太大，按比例分摊反而能促进新产品销售。
争论的结果，最终是按比例往下分摊。期间利润分摊之后，许多部门又出现了赤字——贡献利润的赤字。但一两年后，贡献利润也全部转正了。从2003年开始推行，到2006年，公司的利润就有了一个非常稳定、持续的基础。那段时间华为业绩增长很快，而且非常平稳。
从2007年开始，在区域实行了“贡献毛利”和“贡献利润”的考核、核算、分配和激励政策之后，销售组织的行为发生了根本性变化。以前不关注的领域、浪费严重的地方，都开始被大幅削减，合同签订质量不高、合同更改率偏高等问题从根本上得到了扭转。应收账款的催收以前是一推再推，现在都在考核范围内了，大为改善。实行贡献利润考核后，企业的行为更接近利润中心，也更接近一家在市场上独立运作公司的责任机制。
2007年，华为又把现金流量表引入考核，叫做“虚拟现金流量”。它以销售组织真实的现金流入流出为基础，最关键的是：向集团要货的部分，视同用现金向集团购买。这样一来，很大程度上解决了销售组织提前要货的问题——原来他们为了赶在当年形成收入，会提前要货，结果对现金流产生巨大压力。实行虚拟现金流量考核后，提前要货视同占用你自己的资金，减少净现金流，进而影响奖金收入。这样一来，与个人利益挂钩后，公司的资金占用和周转情况也大幅改善。所以，机制是根本性的——机制改进管理，管理创造效益。
这是我在华为做的第二个重要贡献，从根本上将机制扭转过来了。
05
区域销售组织与行业营销组织的责任中心定位与核算
一、区域销售组织被定位为利润中心，合同在代表处审结
2021年分权化组织结构改革后，军团作为一个新的业务单位出现在整个组织架构中。
华为目前有八大军团，每个军团下面又分成六七个到十一二个不等的子军团，总共有五六十个子军团，覆盖五六十个产业，而且这些产业本身都具有不小的规模。比如：公共事业军团下面有教育产业，又进一步分为高教和普教；有医药产业，中国的医药企业数量也很可观。所以，仅这些子产业，将来发展起来就会有巨大的规模。华为的人工智能，主要方向是To B，而不是像美国那种To C的方向。这个领域有巨大的潜力和市场规模，对中国制造业国际竞争力的提升，对发展中国家经济状况的改善，都将作出巨大的贡献。
对于军团，怎么核算？
区域销售组织被定位为利润中心，合同在代表处审结。
“将来代表处就是“小华为”，作战指挥权前移，代表处成为作战中心、利润中心，对机会发现、合同生成、合同交付、合同服务等端到端全流程承担责任，对长期有效增长负责。代表处自主经营，基于经营目标承诺自主决策，应对当地不确定性。所以，代表处有报价权、预算分配权、资源和能力调配权及一定额度的单项目亏损权，但是产品海关前的代表处购买价格定价权应该保留在集团。代表处与集团交易简单，流程在代表处集成并闭环，合同信息在代表处完成终结，同时实现数据透明和有效监管。”（任正非：合同在代表处审结工作汇报会上的讲话，2017）
IT系统非常关键——数据透明一方面为监管提供了基础，另一方面也让授权可以更大胆。因为损益数据透明可见，授权后代表处就能更灵活地捕捉机会、创造收入和利润。合同在代表处审结的模式，华为从2019年做到现在，已经全面推行了六七年。
薪酬方面，代表处实行“粮食包”方案。所谓粮食包，就是薪酬包和业绩挂钩——业绩上去了，薪酬包就提升了，员工收入随之增加。但这个方案也有约束作用。以前没有粮食包时，代表处扩张并增加人员不受限制，因为薪酬都由公司负担。现在采用薪酬包方案后，扩张前就要考虑：增加人手，薪酬包能不能相应增加？如果不增加，人多了，人均薪酬就会下降。这就对代表处的人均贡献形成了有效的约束。
“结算价与粮食包方案两条线要有协同、配套。一是给了代表处结算价，本质上是公司的底价，公司对代表处更透明了；二是粮食包行使约束与激励，激发每个代表处的主动性和积极性，想方设法在客户界面把商业模式和价格卖好，多分粮食。如果仅按结算价卖，代表处就没价值，也就不需要销售了，代表处没创造价值，也就养活不了自己。”（任正非：中国区合同在代表处审结汇报纪要，2021）
二、代表处的监督与治理
华为现在的人力资源政策，将研发体系定位为未来公司最主要的人才入口。过去扩张时各部门自己招人；现在主要从研发进来。人员先在研发做几年，无论是软件还是硬件设计，一方面能让他们懂技术、懂产品，另一方面对逻辑思维能力也有很大提升。每年大概有8%左右的研发人员会从研发体系流向其他部门，比如市场、制造、采购、供应链、技术服务等部门。
这套体系形成之后，华为的管理干部基本就不再从MBA招人了。他们的看法是，MBA学员的知识结构和功底不太够用——像华为这种高技术公司，技术进步这么快，不懂技术光靠客户关系做营销已经行不通了，尤其是海外市场，得懂技术，能理解客户需求，帮客户做解决方案。
这套流动机制保证了人力资源的新陈代谢，让研发队伍的平均年龄保持在较年轻的水平。研发队伍年轻化是企业的竞争优势，尤其和世界级企业竞争时更是如此。微软、谷歌、英伟达、AMD这些公司，平均年龄都是关键的竞争力指标——新人知识结构新、进取精神强、体力充沛、学习能力强。所以，华为研发一定要防止老化，每年向其他部门流动一些相对资深的员工——其实也就是40岁以上的人，不算真正意义上的老员工。
但这也带来一个问题。其他部门实行薪酬包与业绩挂钩的政策，如果接收的老员工级别高、薪酬高，就会占用薪酬包，拉低人均分配水平。如果老员工不能创造更大的业绩，接收部门的人均薪酬就会下降。怎么解决？华为的薪酬政策叫“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪”，岗位变了，薪酬就要跟着变。理论上，流出去的员工进入新组织后，应按新岗位调整薪酬。但实际阻力很大——老员工可能不愿意出去，而接收单位也不愿意接受高薪进来的员工。这些都需要政策上的调整。
所以，“‘合同在代表处审结’最难的一步是改革分配机制，也是改革成功的关键。代表处实行薪酬包与业绩挂钩的机制。分配机制改革落地成功，代表处实现独立作战、独立担责，代表处的作战就活跃了。代表处的改革成功了，公司90%的改革也就完成了。但对利益分配的改革不要过于急躁，要稳步前进。”（任正非：在分配模型工作汇报上的讲话，2023）
三、军团的定位与职责
“军团（Team）是把面向特定行业提供解决方案以及面向行业的相对独立的产品线，通过减少管理层级，简化组织架构，采用混合编队的一种精兵垂直作战组织。这种模式提高了灵活快速地响应行业客户需求的能力与活力。
军团组织在纵向上，将科学家、专家、工程师、营销专家……整合在一起，缩短流程直接面对客户，加强了理论、技术、工程、客户需求之间的直接贯通；在横向上是把解决方案约束在一定范围内，不与不相关的业务相交，不走大平台矩阵方案，减少多余的跨界协调；这样有利于军团集中优势兵力进行战略扩张，战役攻坚，以及向代表处的作战赋能。这就是设立军团模式的初衷。”（任正非：和平是打出来的，2021）
“在我的心目中，军团是什么？战略扩张、战役攻关、为代表处培养作战能力。军团只管销售收入，做好灯塔标杆，撑大市场空间，合同签订、交付以及利润和回款由代表处负责。互相制约，各自发挥优势。这种模式会使我们进步很快。军团虽然不是利润中心，但结果利润也增长了。”（任正非：在预备军团相关讨论会上的讲话，2021）
“军团具有独立作战能力，相当于大部门的权力，麻雀虽小，但五脏俱全。野战军不属于地区军方领导，担负项目的责任人就是领导者，其他都是支持者。军团要主导战场的选择，决定哪些战场自己来打，要有参谋部、行解研、行解销、联合实验室、集成验证、产业生态，不仅要整合我司内部能力，还要整合外部行业生态的能力，以技术作战能力为中心，其业务定位是主导作战，打通断点，集成研发，构筑行业竞争力。”（任正非：在煤矿军团运作思路和方向沟通会上的讲话，2021）
“军团和行业系统最大的区别是，军团是带行业解决方案和部分应用平台开发的行解研，军团通过为客户提供行业解决方案带动我司的产品、产品组合销售。行业系统只是卖产品组合与产品，但二者在伙伴、行销、服务上是一样的。“（任正非：坚定不移为客户创造价值，同时实现自己的价值，2022）
06
总结
最后，我想强调一下德鲁克的主张。
第一，公司的业务单元应尽量按利润中心定位。利润中心具有承担最终成果责任、快速响应市场变化、对经理人充分授权和激励、有利于锻炼和培养企业接班人的优点。
第二，事业部的设置要相对独立，应尽量减少事业部之间的协作，内部协作定价应参照市场价格定价，以减少内部交易成本。
第三，利润中心的机制是收敛的，过于强调利润责任，会抑制扩张；收入中心的责任是扩张，但可能导致低效的扩张；二者应当在组织中是“拧麻花”的，即互相牵制的。
第四，核算是管理进步的重要标志。预算与核算的规则应该一致，用同一规则制定预算，也要用同一规则完成核算，这样才能实现“预算闭环”。
第五，财务会计主要是对外的，公司的内部管理要加强管理会计。
第六，当企业的技术先进性在主要方面达到行业领先水平，市场份额进入寡头垄断的行列。为了寻求更大的增长空间，多元化自然就提上了高层的决策日程。多元化应当是企业知识和能力剩余驱动的，而不是机会主义的什么赚钱干什么。我们注意到当技术的先进性和市场地位未达到行业领先水平，过早的实行多元化战略，尤其是不相关多元化战略，会使原就紧缺的资源和能力进一步被稀释，反而会削弱原有的技术先进性和市场地位，使企业流于平庸，这是需要警惕的。多元化的战略必然导致分权化的组织结构，而分权化的组织结构又会使战略进一步朝向多元化的方向发展。所以，多元化要在明确的战略指导下约束企业多元化的边界。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据黄卫伟教授在六君子塾·财经管理高级研修班一期（2026级1班）第三次课《利润中心的财经管理》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点
01
导论：利润中心机制在公司组织中的应用
导论：利润中心机制在公司组织中的应用
组织结构是一个组织内部的责任和权力如何划分的结构。利润是企业经营的目标，利润中心是承载利润这个最终结果目标的组织机制。A·斯隆为GM设计的分权化的事业部制是应用利润中心机制的典型结构。然而，基于核心能力的技术体系和相应的组织结构怎么落实利润中心机制？这个问题似乎被管理控制理论忽略了。
平台组织和模块化结构的结合，提出了一个根本的问题：理想的组织是什么样的？笔者的初步研究结论是，理想的组织应当是既拥有大公司的规模优势又具有小公司主动灵活的特性。企业和市场不再是两种非此即彼的经济组织，企业的内部市场化试图实现管理协调和市场竞争两种机制的结合。而利润中心恰恰是这种结合机制的体现。
华为的组织模式和管理控制系统是在落实利润中心机制上的创新，是企业内部应用管理会计核算和激励的成功范例。这是本文的讨论重点。
02
斯隆为GM设计的事业部制组织结构和管理政策
一、斯隆管理概念的三个要点
斯隆《我在通用汽车的岁月》非常经典，虽然我觉得书中一些核心观点的表述方式并不算很到位或很确切，但要进行分权化管理，此书非读不可。我们细读《我在通用汽车的岁月》，要领会其中要点所在。
斯隆曾面临一个根本问题：企业究竟是技术导向，还是市场需求导向、客户需求导向？他的观点是，企业最终要追求商业成功，所以归根结底应该是客户需求导向。不过他接手通用汽车时，公司的技术负责人正强力推行风冷发动机（也就是气冷式发动机），我们现在的发动机都是水冷的。当时斯隆没有直接否定对方，而是采取了一种策略——让他继续推进，等这条路自己走到底、被事实打败之后，斯隆才把公司的方向彻底扭转到市场需求导向上来。为此，他不惜承受连续三年的利润下降。
读到这几章时，我感受很深：斯隆为了彻底改变通用汽车的文化，宁愿牺牲三年的效益。因为改变文化绝不是靠一纸指令或一项政策就能立刻改过来的，必须用市场、用事实、用结果把方向彻底扳过来。那几章写得很有分量，能看出斯隆的整体策略及其大手笔。
斯隆接手的通用汽车公司是由企业家威廉姆·C·杜兰特（William C. Durant）创建的。杜兰特是一位典型的企业家，他通过并购将多家品牌的汽车公司收入麾下，但这些品牌市场定位模糊，相互重叠。杜兰特是个极端的分权主义者，但强于并购疏于管理，结果使得GM因扩张过度而陷入财务困境。
斯隆面临的挑战是：如何整合杜兰特留下的多产品、多品牌、横向和纵向延伸过宽、每个子公司大都处于亏损状态的摊子。
斯隆的管理概念，用他自己的话可以概括为三个要点，即分权化的组织计划、财务控制、以及GM的生意概念（concept of the business）。这三个要素构成了通用汽车经营方式的基础。生意概念也就是战略，决定了分权化的组织结构，而基于投资回报率的财务控制决定了在事业部之间如何分配资源、如何评价事业部总经理的业绩。
斯隆的管理思想高度概括，三个要点就说明了他的核心概念。
就我个人而言，受斯隆影响很大，我也希望自己的管理思想能归结为几个基本要点，所有举措都从这些点上延伸出来，最终都能归纳到基本点。
我在华为做顾问时，观察和理解任正非的管理思想，发现他也有几个关键要点。而这些要点又深受他在部队经历的影响——他从1970年代初参军，到后来工程兵转业，这十几年军旅生涯塑造了他基本的管理思路。虽然他现在经营的是企业，而且经营得很好，但我们从他的做法中能看出这种底色。
比如在利润中心这个问题上，直线职能体制如何按照利润中心来定位、考核、激励。最初任总并不干预这个体制，但之后他开始按自己的管理思想对体制进行调整。核心变化在于：他把产品线的利润中心改造成了收入中心——产品线主要对收入和扩张负责，利润是次要的，甚至不作为考核关键。而区域的销售组织（代表处）则定位为利润中心。
在任总看来，如果产品线和销售组织都是利润中心，那么利润中心天然带有收敛性质：没利润的事不会干，低利润的业务也不愿碰。但新业务开始时往往是亏损的，需要给它时间成长；如果用利润去考核，新业务就发展不起来。另外，华为和竞争对手（尤其是美国公司）竞争时，对方是上市公司，是利润中心，更是追求资本回报，而华为是收入中心，这就少了一个约束条件——我就是扩张，没有利润的硬性约束，竞争方式确实不一样。
这种思路受军事思想影响很明显。军队不是利润中心，军队的第一目标是打胜仗，至于伤亡多少、弹药消耗多少，是相对次要的。即使伤亡少，但仗打败了，那也不行。所以，华为在和美国竞争时，排第一位的也是打胜仗、拿下山头。因此，技术上要领先，研发也是领先导向，而不是利润导向。
美国制裁之后，这一点更为突出。突破美国制裁是首要任务，要突破制裁就必须加大研发投入，而加大研发投入必然减少利润。在这种权衡中，任总必然把加大研发投入、突破美国制裁放在第一位，利润只要保证分红就行。甚至最近两年，实现利润不足以支撑分红与上年持平，不得不动用储备资金来分红，但即便如此，扩张和研发投入仍然没有放松。
所以，华为和美国顶尖公司竞争时，经济目标是不对称的。任正非只保证华为两条底线不被突破：研发投入不减少，分红不低于上一年。至于利润再高一点，在他看来并不具有战略意义。
因此，我们也要看到斯隆管理思想的局限性。斯隆的思想放在美国的环境下没有问题，但在中美竞争的环境中，存在着文化和政治的差异。
二、斯隆为GM规定的产品政策三个要点
如何确定通用汽车的“生意概念”，使其既能整合杜兰特留下的多品牌、多产品的摊子，又能与福特公司专注单一品牌的策略形成差异化？斯隆在深入研究消费者需求后，提出了通用汽车的产品政策，核心有三个要点。
第一，公司应当针对每一个价格区间生产一条产品线，从最低价到高级量产轿车，但不进入超豪华领域，因为超豪华车产量太小。像宾利或英国那些顶级品牌，通用不做。也就是说，最低端是雪佛兰，最高端是凯迪拉克，不碰产量过小的豪华车。
第二，价格等级之间不应留下过大的空档，但间隔也要足够大，以保证每个品牌在各自区间内保持合理数量，以确保大量生产的最大优势。如果价格空档太大，就会给竞争对手留下插入的空间；但间隔太小，品牌之间又会互相挤压。当时通用汽车把杜兰特留下的十几个品牌整合为六个，从雪佛兰、奥兹莫比、别克，一直到凯迪拉克。斯隆用价格区间严格限定每个品牌的定位。比如雪佛兰的价格上限是660美元，就算把车子做得再高档，也不能超过这个价格，所以只能专注做低档车，直接与福特的T型车竞争。反过来，凯迪拉克必须定价在2200美元以上，就算想用凯迪拉克做中档或低档车，也得卖到这个高价。斯隆就是用这种价格区隔策略，控制每一个事业部的产品聚焦在各自的价格区间内。
第三，各个价格区间之间不应有重叠。这套产品政策可以简单概括为一句话：“为每一个钱袋和用途生产一款轿车”（a car for every purse and purpose）。
这个政策明确了每个事业部的业务边界，让它们只为特定的细分市场服务。战略决定了结构，而结构又支撑战略，这就是斯隆整合通用汽车的基本逻辑。
三、斯隆为GM规定的组织政策
关于GM分权化组织及设计，斯隆有两条基本原则：
第一，每个经营单位总经理（chief executive）的责任不应当受到任何限制。由总经理领导的经营单位应当完全拥有每一种必要职能，以使之充分发挥首创精神和实现合理的发展。
第二，某些中央组织功能对于实现合理发展和公司活动适当的控制是绝对必要的。
斯隆自己也承认：“多年后，再回头看看这两条基本原则，我忍不住对上述语言表述上的矛盾感到可笑。然而这种矛盾性恰恰是问题的关键。在要点1中，我以这样的话‘不应当受到任何限制’最大化了事业部（business unit）运营的分权化。在要点2中，我以‘适当的控制’的表述对事业部总经理的责任施加了限制。但是，我仍然坚持我这两条原则的立场。这两条基本原则触及了我直到今天所了解的管理问题的核心。”
斯隆关于GM组织的分权与控制的两个要点中，要点1以“不应当受到任何限制”最大化了事业部运营的分权化。在要点2中，以“适当的控制”表达对事业部总经理的责任施加了限制。斯隆称“这种矛盾性恰恰是问题的关键。”
这种管理思维的点睛之笔在华为公司总裁任正非那里也有异曲同工之处。任正非形象地称此为“拧麻花”，即两股对立的力量同时作用，相反相成。就像拧麻花一样，一个往左使劲，一个往右使劲，结果恰恰是相反的力量使绳子越拧越紧。任正非先生有一次还特别提到，当他参观埃及金字塔时，在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳，至今还拧得紧紧的。
以上述两项核心原则为基础，斯隆建立了GM分权化组织结构的财务控制。
四、斯隆在GM实行的财务控制
财务控制的基础公式，就是杜邦公式。
对于GM公司的财务控制，负责公司财务的唐纳森·布朗（Donaldson Brown）先生做出了重要贡献。布朗先生曾在杜邦公司销售部门供职多年，这一深厚的业务背景使他能够从业务视角看待财务控制。他主张财务不能存在于真空中，而应与运营结合在一起。
布朗先生创造的的公式：
投资回报率=销售利润率×投入资本周转率
即著名的“杜邦公式”，从业务角度诠释了投资回报的本质，并沿用至今。
如果引入股东权益即净资产的概念，上述公式为：
资本报酬率=销售利润率×投入资本周转率×1/股东权益比（股东权益比倒数）
该公式说明公司的资本回报率取决于销售利润率、资本利用效率，以及资本结构，是对企业生意模式的更全面的表述。
华为采取的是轻资产商业模式，因为没有上市融资渠道，不可能用重资产方式来经营，而轻资产模式恰恰不需要靠加大资本结构中的负债比例来扩张。
不过，这几年美国严厉制裁，迫使华为不得不进入制造领域，把关键器件的制造掌握在自己手里，这对资本结构产生了不小的压力。同时，研发投入必须持续加大，两头叠加，对现金流形成较大压力。另外，因为华为是员工持股，为了稳定队伍，分红率不能比上年低——就算不提高，如果下降了，持股员工情绪就会波动。
所以，华为在财务上确实很难。要解决这个问题，只能靠产品的高毛利。而产品如何获得高毛利？无非是质量稳定、技术先进、服务到位。从经济角度分析，就能明白华为在哪里着力。
斯隆在GM采取的财务控制措施主要包括——
第一，建立基于收益最大化的项目拨款的审批原则
分权化的事业部制有一个行为特征，就是各个事业部都争着上项目向总部要资源。因此，必须建立项目拨款审批原则，以使公司有限的资源按收益最大化的目标合理配置。GM的项目拨款申请能否得到批准必须满足四个原则：
作为一个商业项目，是否合乎逻辑和必要？
项目在技术上是否可行？
项目是否适合公司的整体利益？
从投资回报率和公司整体角度看，项目是否比同时考虑的其他项目更具有价值？
第二，明确预算支出的分级授权
该程序规定，事业部总经理对预算内一定数额以下的资金请求有权签字批准。这一限额之上的拨款请求则要由总裁及公司总部职能部门经理的共同签字才能批准。更大的数额须经执行委员会的批准，最高数额的审批权限属于董事会财务委员会。
第三，现金控制
此前，通用汽车每个事业部控制自己的现金，将收到的现金存在自己的账户上，并从同一个账户上支付现金开支。事业部的现金收入从不直接流经公司账户。事业部相互间不能调剂余缺。
从1922年起，GM建立了合并现金控制系统。公司统一在美国各地的100多家银行设立了存款账户，所有现金收入都存入这些存款账户作为通用汽车公司的存款额。事业部无权控制从这些存款账户的现金转账。无论何时，一家银行的存款超过了一个设定的最大值，余额将自动通过电话转入几家预定持有这些剩余资金的银行之一；无论何时，只要某一事业部需要资金，它将通知总部，用电话将所需资金从这些储备账户或剩余资金账户中转出。这一系统最重要的是汇集了大量稳定可用的现金。
GM还建立了公司内部的结算程序，设在总部的公司财务部作为票据交换所，处理事业部相互之间收付的结算业务，从而减少了转移的现金数量。
这一系统还使公司能够将多余的现金进行投资，主要是投资于短期政府债券。
第四，完善事业部的考核
在建立正式的事业部考核制度之前，问题的严重性在于，没有人知道每个事业部对公司整体利益的贡献大小，没人知道效率和低效率发生在哪里，没有分配新投资的客观依据。因此，不是利润的数量问题，而是利润与实际投入在一项业务上的资本投资价值的关系问题。除非这项原则在任何可能被采纳的计划中被完全认识到，否则不合逻辑的、不可靠的结果和统计数字就不可避免。斯隆的观点是：
“我认为生意的战略目标是资本回报。我的观点是，以投资回报率作为衡量一项事业的价值的标准是一条一般原则。这一思想是我思考管理问题的基础。开发正确的统计方法，以清楚地反映每个事业部投入资本与净收益的关系，使得公司能够按照使公司整体利益最大化的原则配置其追加的资本。”
斯隆特别强调，问题并非简单地最大化特定的、短期的回报率。他同意唐纳德·布朗先生的观点，认为基本的考虑因素是长期的平均投资回报率。按照布朗先生的概念，通用汽车的经济目标不只是生产最高的投入总资产（capital employed）回报率，而是与市场可获得的最高销量相一致的最高的投资回报率。
长期的投资回报率应当与对业务的健康成长的最高期望相一致。也就是说，仅考核投资回报率，会形成所谓的“分母型管理”，即只顾短期的投资回报率，而不愿意考虑长期的投资，因长期投资回报率通常在短期内不产生回报，只会增加投资，即增加投资回报率的分母，反而降低了当期的投资回报率。因此，投资回报率的考核必须与业务的期望增长率结合进行，因为增长是需要投资驱动的。
五、分权化是一种基于经理人人性的组织和机制设计
分权化是一种基于经理人人性的组织和机制设计，这是它成功的原因。因此，实行分权化的事业部制，虽然授予了事业部总经理经营决策权、资源支配权、人事权等尽可能充分的直线权力，使之权力和成就欲求得到很大的满足。但仅此还不够，还应当有与事业部利润挂钩的刺激性报酬，即事业部总经理的责任、权利应当是对等的。
在这个问题上，斯隆的观点是：
“经验使我相信，对于那些负责一项事业的主管，两个重要的因素是激励（motivation）和机会（opportunity）。前者主要来自刺激性的报酬（即与业绩挂钩的报酬），后者则来自分权化。但是事情还不只于此，这就是本书的主题，即优秀的管理是集权与分权的一种调和，或者是‘协调控制下的分权化’。从分权化我们得到首创精神，责任，个人的发展，贴近实际的决策，以及灵活性——总之，是一个组织适应新环境的所有必要的素质。从而协调我们得到效率和经济性。”
六、将经理人尽可能地置于经营地位，使之把事业当成自己的事情
通用汽车公司起始于1918年的红利计划，是公司管理哲学和组织的一个组成部分，斯隆相信，其也是公司发展的一个基本要素。他指出：
“我们的管理政策，正如1942年年报正式表述的那样，是由这样的信念演变而来，即最有效的结果，最大的进展，以及企业稳定性的取得，来自将它的经理人尽可能地置于把事业当成自己的事情来经营的地位。这种政策提供了通过发挥个人的首创性取得成就的机会，以及随业绩的成长而改善个人经济状况的机会。公司通过这种方式吸引和留住管理人才。”
通用汽车保留了一个不可改变的选择权，那就是在任何经理人退休或是他在公司内的职位和业绩发生变化时，公司将回购经理人的全部或部分股份。显然，对奖励给经理人的股份的回购规定非常重要，也就是说，配股只对那些能够对公司利益做出贡献的经理人，而不是一种终生享受公司收益的权利。
03
基于核心能力的组织机构：以华为组织结构为例
一、核心能力学派的代表观点
我们为什么要讨论基于核心能力的组织结构？因为华为的组织结构，和理论上的这套体系不谋而合。所以，要解释华为的组织结构，就不能不先说明美国学者对这个问题的理论阐述。
这个理论首先从技术体系的结构讲起。战略决定结构，企业的技术体系是什么结构，会直接影响企业的组织结构。
管理战略方面的核心能力学派，代表人物是哈默尔和普拉哈拉德。他们在《公司的核心能力》这篇经典论文中，提出了企业技术体系的架构——竞争力的树状结构，核心能力是竞争力的根基。这个结构分三个层次：最底层是核心能力；核心能力之上是核心产品；核心产品之上是事业结构。也就是我们通常说的，事业部或业务单元体系，面向客户提供最终产品和解决方案。
这两位大师对那种把事业部从研发、生产到销售一切切到底的结构，持不同意见。他们认为，这种结构割裂了企业的核心能力和核心产品，事业部只应该在核心能力的基础上，在核心产品的平台上构建，到最终产品层面即可，不能一刀切到根上，切到根上就割裂了整个体系。
华为并不是研究过这两位大师的经典论文，而是从自身发展规律出发（尽管过程中也有走过头又返回来的调整），最终摸索出了自己的组织体制。
二、华为最初的组织结构是直线职能制
1999年，华为引入IBM顾问，到2002年咨询项目结束时，IBM为华为设计了一套直线职能制组织体系。研发按产品线划分了部门，每条产品线包含两个部分：一是研发，二是产品线的营销（marketing）。产品线有自己的开发和营销团队，营销组织由两个经理体系构成，一个是客户经理，一个是产品经理。产品线营销负责决定该产品线应该面向市场开发什么产品。同时，IBM还把中央研究平台从产品线中分离了出来。中央研究平台原来叫预研部门，以前是跟着产品线走的——产品线开发什么产品，涉及哪些新技术，就由预研部门来研究。
我们讨论华为管理变革时，曾特别提到分层和异步转移的结构，实际上就是IBM提出来的：把研究和开发适当分开。研究的基础技术面向几乎所有产品线，而不是针对特定产品进行研发。技术研究有其自身的演进方向，在这个基础上做深入探索，面向市场，只是它的市场是技术演进的市场，而非客户需求的市场——客户需要的是产品。
同时，市场体系明确以区域作为市场部门划分的主维度。市场本可以有产品维度、客户维度、区域维度等多个划分方式，有些企业以产品为主维度，让每个产品部门直接面对客户；有些以客户为主维度。华为明确以区域为主维度，产品线和客户都在区域的框架内做市场拓展和销售。
这样一个组织，怎么按利润中心运转、怎么承担利润责任？这就必须建立两大利润中心体系，并形成它们之间的连带责任。一方面，区域销售组织背利润指标；另一方面，产品线也背利润指标。产品线通过开发产品、提前上市来提高毛利率，降低产品成本，从而促进销售，为区域销售组织创造更多利润。反过来，销售组织创造的销售收入和利润，同样也是产品线的收入和利润。
这种连带责任，在西方的管理控制体系中是被否定的——他们认为连带责任意味着没有直接负责的部门，你也承担我也承担，最后责任悬空。但我在IBM撤走以后解决这个问题时，认为只有建立连带责任，才可能把利润责任真正压到产品线和区域销售组织，否则利润责任就是悬空的。
但这样一来，按可控性原则看，产品线的责权是不对等的：它要对利润负责，但它既不能签合同，也不能干预销售价格，采购、供应链、质量、交货期也都不归它控制。那么产品线怎么对利润承担责任呢？这是后续要讨论的核心问题。
三、从单核业务向多核业务转变的组织结构
到2010年，随着公司规模进入全球通信网络设备产业的领先行列，电信设备产业的市场空间不再能够支持公司的持续快速增长，从而，公司开始向相关多元化业务领域拓展。相应的，公司的组织结构也向分权化的事业部制结构转变。
这次组织结构改革有几个要点——
从原有的单核业务的直线职能制向多核业务的分权化结构转变，分离出企业业务、终端业务和其他业务单位，按事业部模式运作，对最终成果负责。这次改革主要划分了四个事业部：运营商业务、企业业务、终端业务，以及其他业务。公司保留了统一的公共平台，包括服务、供应链、制造（即华为机器）以及内部客户接待等职能。同时，研究与开发被明确分离——产品开发归各事业部负责，而研究则单独作为公司层面的部门，从事基础研究和基础部件研究；在销售体系上，代表处和地区部仍然是公共销售平台。对于事业部的产品，如果尚未达到一定规模——比如终端业务在国内市场销售未超过100亿时，就由地区部代销，地区部和代表处会设立相应的终端部门来负责销售。只有当终端业务在国内超过100亿规模后，才允许它直接进入市场，成立自己的销售部门。而运营商业务和企业业务，则一直由代表处主营销售。
新业务在初创期独立运作，赋予其履行职责的相应权利。
各事业部负责自身的产品开发、解决方案开发和产品营销。注意，是营销，而不是销售。营销是策略性的行为，销售是指直接与客户打交道的行为。
区域销售组织仍是公司的销售平台，但允许事业部尝试在区域或国家发展垂直管理的销售组织。
分离研究与开发，建立公司的研究平台。成立2012实验室。
采购、供应链、制造、交付作为公司的公共平台，支撑各事业部的运作，同时引入外部市场竞争机制，事业部有权选择外部供应商。
四、多核业务组织结构运行暴露的问题与改革
我们看到，这一步组织改革几乎是一步到位地跨越到西方公司典型的事业部制组织模式。但在运行两年后，暴露出一系列问题——
事业部间产品、零部件和技术的相互依赖性很强，产生大量的协作需求，而协作中的内部转移价格的确定非常复杂，事业部间争吵不休。
事业部直接介入区域销售，导致与区域销售组织间在客户关系、市场划分、直销和分销的差异化运作、销售政策协调、销售人员考核和激励政策等方面的矛盾和冲突加大。
事业部之间争上新项目，争夺资源的竞争加剧，资源配置效率下降。
产品开发与营销在组织上结合在一起，使事业部的研发很大精力放在满足客户的定制化需求和实现当期经营目标上，事业部目标短期化，从而削弱了核心产品的开发以及核心能力的培育，公司的长期目标和战略被架空了。
新业务在商业模式还在探索阶段，就大量投入资源追求规模扩张，导致投资的回报率严重下降，甚至亏损经营。
针对多核业务组织结构的问题，2014年华为对分权化的组织结构做了进一步调整，其重点是：
多元化战略应紧紧围绕华为核心技术和主航道业务循序渐进开展。
将核心产品和核心技术开发从事业部中分离，与事业部的客户需求定制和解决方案开发解耦，建立核心产品开发平台，支撑各事业部的客户解决方案开发和营销运营。对此，华为总裁任正非强调：“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”。我们公司一定要成功地抢占战略高地。为此，我们把研发和区域营销组织切开了，研发是一个独立的模块。研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不出利润来，就要缩减。（任正非：遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧，2014）
统一按区域维度建立公司级销售组织，BG（事业群）的商业客户销售，授权公司区域销售平台代为销售，BG提供技术支持、商务审批和激励政策。在事业部产品和解决方案在区域的销售达到经济规模后，才允许其区域销售组织独立运作。
改变新业务在初创期就独立运作的政策，更多地强调依托核心产品平台和区域销售平台开展业务，减少探索新商业模式的代价。
五、战略扩张与分权化组织结构的演进
2014年进一步调整后，华为把开发从BG（即事业部）中分离出来，成立了产品与解决方案大平台。这个大平台不再归属于各BG，而是统一支持所有BG——因为各BG之间的产品技术相关性和客户相关性很强，如果分散在不同BG里，相互协作的协调矛盾太大。同时，市场体系仍然坚持按区域作为主维度来划分销售组织，企业业务和运营商业务仍由代表处代为销售，它们不直接面向客户。但终端业务是个例外。华为最初把终端业务分离出来时，并没有把它当作公司的支柱产业，只是后来终端业务发展非常快，对整体效益和现金流的贡献越来越大，尤其是在余承东调去负责之后，终端业务有了突破性发展。
随着终端业务自身快速扩张，销售组织开始独立出来，由终端业务直接管理。在国内基本如此，在海外则视情况而定：如果某些国家的代表处终端业务尚未形成规模，仍由代表处代理销售；只有当规模达到一定水平（比如20亿美元以上，相当于100多亿人民币）后，才由终端业务直接管理。
这样一来，公司形成了几个大的平台：一是产品解决方案平台，把研发从BG中分离出来；二是2012实验室，作为研究平台，与开发平台正式分开；三是市场平台，作为公司的统一平台，负责产品线和BG解决方案的销售，并成立相应的系统部，对口产品线和营销组织进行产品销售。
同时，进行公司治理结构的调整。2010年、2011年第一次改革时，董事会下面设立了人力资源委员会、财经管理委员会和战略发展委员会，分别由三位副董事长负责，结果这三个委员会变成了实权机构。事业部要申请新业务、新产品开发的资源，必须先经过三个委员会讨论，都批准后才能上董事会决策。这样一来，整个决策流程大大迟缓——原来直接上常务董事会（EMT）一次就能批准或否决，现在要过三道关。2014年的改革中，三个委员会又重新恢复为咨询委员会，不再对事业部的产品开发和市场拓展申请进行前置审批，各BG可以直接向常务董事会申请和报告，理顺了流程。
经过2014年的组织结构调整，最明显的特点表现在初步形成了研究平台、核心产品开发平台、事业群、营销平台以及区域销售组织平台的结构，重新加强了核心产品开发平台和区域作为主维度的销售平台。这种组织结构与核心能力的技术架构体系是相符的。华为2014年改革后的组织结构，和普拉哈拉德和哈默尔的那篇经典论文中提出的技术体系树状结构不谋而合。这就是“战略决定结构”的体现：核心能力对应华为的2012实验室；核心产品对应产品与解决方案大平台；而business对应华为的BG。唯一不同的是销售环节。华为的BG只管营销，不管销售，销售由大市场平台统一代理。这也是后续改革持续发力的地方。
在此结构下，如何支持多元化的战略扩张？
第一，新的多元化业务单元从BG/BU层次上、从产品与解决方案平台即核心产品层次上，以及从基础研究层次上，多层次地衍生出来。
从2019年的结构来看，仍然是这几大平台，但每个平台都开始向外延伸出新的业务单位。比如2012实验室延伸出了海思半导体公司——原先海思归属在2012实验室内部，后来单独成立了公司。企业业务延伸出了安平系统部，主要面向城市安全领域，特别是海湾国家在这方面需求很突出，所以把安平这块单独划出来成立系统部。
产品与解决方案大平台上，也陆续出现了车联网、能源、云计算这类新组织。它们和传统产品线不同，既带产品开发，又带有经营单位的性质，是新的业务组织形态。
第二，为公司多元化组织的发展更多地采取演进的而不是“革命”的方式。
第三，新的组织结构经过数年的演进，在2021年形成了相对稳定的模式。
这个阶段最明显的变化是，在营销组织特别是BG层面上，开始有新的业务组织独立出来。比如云计算、车联网、数字能源、芯片等，都有了不同程度的独立销售体系。云计算则两者兼有——部分通过代表处和地区部销售，部分（如政府业务）由自己直接切入。
第四，企业业务进一步按行业划分为军团。所谓军团，就是面向特定行业的垂直经营单位，纵向打通。第一个军团是在煤矿产业成立的。
所以，从华为的实践来看，它在中国企业中走了一条很特别的路：一方面，它系统引进了西方的管理体系，在这方面做得最彻底，也最成功；另一方面，它又紧密结合中国的管理实践，尤其是自身行业的特点，经过独立思考，逐步摸索出了一套接近真理的模式。
我觉得这对企业领导者来说，两方面都很重要：一是要保持开放，接受新的思想、新的理论和新的实践；二是要立足于自己所在行业的竞争环境，通过独立思考和持续探索，找到最适合自己的最佳实践，摸到真正的规律。
04
华为组织结构的责任中心定位、核算和激励
一、职能制结构的利润中心核算
核算利润中心的前提是，组织必须先有明确的责权边界。华为最初是直线职能制体制，各部门只对各自的功能负责，并不对最终产品、最终结果（也就是利润）承担责任。这种责任中心定位，随着规模增长，效率会递减，出现规模效益递减的现象。
IBM留下的组织结构，实际上并没有把利润中心真正打通。按照IBM的设想，未来各产品线都应该是利润中心，但当时的产品线只包含研发和产品线营销（product line marketing），没有采购、没有制造、没有供应链，也没有技术服务和安装。至于合同的获取、招投标、定价以及回款，产品线也都控制不了。从管理控制学角度看，这就是“可控性”问题——产品线作为利润中心，责权不对等，缺少对关键领域的控制能力。
IBM之后，华为又请了美国第六大咨询公司美世（Mercer），对组织结构做进一步剖析和咨询建议。美世很重视这个项目，由一位副总裁亲自带队。整个过程我没有参与，但最后的汇报会我参加了。美世的建议还是搞事业部制——从产品线延伸出去，延伸到相应的销售环节，形成封闭的、责权对等的核算体系，对利润负责。
不过美世在调研时就知道任正非不同意这种划分，所以汇报时很含蓄，只是说网络产品线和销售组织应该逐渐打通，形成几个以产品为主的事业部体系——但连“事业部”这三个字都没说出来。
其实早在《华为基本法》起草完后，我就开始介入业务考核工作，当时就碰到了收入、利润、责任怎么落实的问题。我曾给任总提交过一份关于事业部划分和责任体系建立的报告，他批了八个字：“下笔千言，离题万里。”事业部体制，在任总的思想里是不被认可的。
从某种意义上说，我觉得任总的管理思想受军队影响很大。军队没有利润中心的概念——连营团师旅，打仗攻山头，目标就是胜利，不是减少伤亡或节约弹药。人伤亡少，但仗打败了，那有什么用？再者，任总当时的核心目标是迅速把华为做大，做到通信设备产业的领先地位。因此，在那个阶段，利润对他来说不是主要考核目标。而且当时通信设备市场远未饱和，只要拿到收入合同，利润自然有保证。这也让任总更不倾向于采用西方那种事业部模式。这个思路一直影响到后来，我们在讨论军团问题时还会再次提到它。
当时我的思路是，怎么把直线职能制转化成准利润中心？其关键在于，对这些直线职能制部门，要按照可控性原则，尽可能让利润概念和部门职权相吻合，做到责权对等。
IBM撤走后，华为的产品线功能并不完整——没有销售、没有供应链、没有制造，对交货期控制不住；没有安装、没有服务，对完工验收和收入确认控制不了。那产品线怎么按利润中心运作呢？华为成立了一个叫“产品线运作管理部”的机构，连同公司运作管理办公室来协调。具体做法是：产品线提出计划，报到公司运作管理办公室，经协调后，由这个办公室统一向产品平台、客户市场体系、技术支援平台和供应链平台下达指令。产品线自己没资格直接给这些平台下命令，所以这种方式有点像“挟天子以令诸侯”。这套模式运行了一年多，效果不太理想——协调工作量太大，产品线的利润责任并没有真正落实。
二、按照可控性原则对利润中心的责任利润合理定位
我的贡献在于引入了一个新的概念。按照管理会计的可控性原则，我提出了“贡献毛利”的概念——根据各职能部门能控制的部分来确定它对毛利的贡献。
比如制造体系，它能控制的是采购成本、直接人工和制造费用，所以它对公司的贡献就是制造毛利。至于制造毛利以上的期间费用，它控制不了，也不该承担责任。
华为的全球技术服务部，在制造毛利的基础上再加上服务费用，就形成了销售毛利，已经接近财务上的毛利概念了。同时，全球技术服务部本身是一个成本中心，但为什么要把它也定义为利润中心？因为它还有一块业务是能为公司创造利润的——比如用户要求设计更改、增加新功能，技术服务部不能无偿提供，是要向客户收费的。这种模式，高德拉特称之为 “装修模式”。
举个例子，我买新房装修时，装修公司通过集中采购，已经把百分之二三十的利润空间拿走了；剩下七八成给到中间人，中间人又拿走10%左右；合同到装修队手里，基本已经无利可图了。那装修队靠什么赚钱？靠更改设计——电路改一米多少钱，水路改一米多少钱，管路、材料各算各的。他们一进我新房，装修队就说房顶不平，都得重做，房顶找平就要一两千块钱。因此，他们是靠客户更改设计来赚钱，改动越多赚得越多。
华为的服务体系也是这个道理。客户提出工程更改、功能增加、网络优化，这些都是技术服务部门的收入来源，也是对公司的利润贡献。所以，我们把它定位为“销售毛利中心”。它的安装费用是有定额的，定额基础上的节约本身就是利润贡献；再加上用户那边设计更改和功能增加带来的收入，合在一起就是总的利润贡献。按这个定位来设计考核和激励计划，部门也很高兴——原来只是成本中心，现在变成了销售毛利中心，有扩张空间了，有贡献空间了，在公司里的地位也提升了。
对销售组织和研发的产品线，我们也用贡献毛利的概念来进行考核和核算。以区域销售组织为例，它的损益表是这样构成的：首先是国内销售收入，扣除制造成本，再扣除期间成本——主要包括运费和通关成本，还要扣除用户费用，也就是刚才说的安装费用。这样就形成了销售毛利。在销售毛利的基础上，减去销售组织的直接销售费用和非正常损失，就形成了它对公司毛利的净贡献。
我在西方学习管理控制，是哈佛大学商学院安东尼教授的权威教材《管理控制系统》第9版，回国以后在华为用的已经是第11版的理论和概念。安东尼是美国管理控制协会的主席，他的教材非常权威。但我们的这种核算方法，在他教材里是没有的，在西方的管理控制理论中也找不到。他的体系就是利润中心、收入中心、成本中心、费用中心、投资中心，按这几个责任中心来定位，然后按照责权对等的原则进行考核和激励。但华为是一个直线职能制的体制，随着规模的扩张，效益和效率会随之下降，而且任总也不同意把直线职能制转为事业部制，所以，怎么在华为既保留直线职能制体制，又把它向利润中心转型和定位，成为我在华为做的工作。
这套贡献毛利的核算方法，既能进入西方的理论框架，又有华为自己的特色。
具体来看，对于销售组织来说，贡献毛利等于国内销售收入乘以产品制造毛利率，这样得出销售组织从产品本身获得的毛利。在此基础上，再减去国内服务费用、直接期间费用、直接期间成本和非正常损失，就构成了销售组织的贡献毛利。
其中RV是国内销售部当年实现的销售收入（包括产品和服务的收入）。销售收入的毛利基于产品制造毛利率计算——收入乘以毛利率，即销售组织销售毛利的基础。从这个基础上，要扣除几项：一是国内技术服务费用；二是销售部的直接期间费用，即国内销售费用；三是销售部的直接期间成本，包括运杂费和销售代理费。如果这些不纳入核算考核，就全是失控的。
举一个例子。华为最初实行的结转方式是每月25号统一结转一次——哪怕月初5号形成的销售收入，也要等到25号才向生产体系统一结转。中间这20天的时间，如果能利用起来，本来可以覆盖采购、制造和供应链交付的周期。但统一结转把这20天浪费了，导致采购提前期缩短，制造交付期缩短，供应链运输周期也缩短，有些器件就不得不用空运。如果这20天充分利用的话，可以用海运交付，成本比空运低得多。但时间被浪费后，空运成本又由公司承担，没有直接落在销售组织头上。这就是机制的问题——没有考核，没有基于考核的激励设计，这些潜能就全被浪费了。
还有国内销售部的非正常损失，主要包括几类——
合同更改损失。销售签合同时带有随意性，执行过程中用户提出新要求，合同更改，原来采购的物料可能变成呆料，已经进入制造流程的半成品也可能变成呆料甚至死料。
退换货损失。原来也由公司承担，没有追究责任的机制。
借货损失。早期通信设备销售面向各省通信部门，后来改革成三大运营商总部集中采购，省级分公司没有了采购权。华为原来的客户关系都做在省一级，这下渠道变了怎么办？就形成了借货模式——先把货借给客户装上，客户放号后有了收入，年底再算账。如果到年底设备没有实现销售收入，客户可能不认账，货退回来，华为还得重新维修补充，这就形成了借货损失。
坏账损失。
逾期欠款损失。
没有核算考核的时候，这些全是失控的。
现在，在贡献毛利的核算中，所有这些都被作为非正常损失，从贡献毛利里直接扣除。而奖金计划是基于贡献毛利制定的——凡是能正向贡献毛利的，就对销售组织的团队利益和个人利益有好处；凡是造成损失的，同样会影响团队和个人收益。
这个机制的本质，就是把个人利益和公司利益挂起钩来，形成一致。个人在为自己谋利的同时，也在为公司做贡献；为公司做贡献的同时，也在为自己创造利润。
按照伦理学的普遍观点，人的行为原动力都是利己的，这是一个基本假设。企业也一样，只不过有些人是以利己的方式利己，有些人是以利他的方式利己。所以，企业的机制设计，一定要建立在利己动机的基础上，把个人目标和公司目标、局部利益和整体利益结合起来，让人通过利他来更好地实现利己。
当贡献毛利在海外推开时，海外的地区部和代表处几乎全是赤字。没有这套考核之前，海外的销售组织只管拿订货合同，不在乎盈利。推行贡献毛利考核之后，问题全暴露出来了。第一年全是赤字；第二年就有60%的海外销售组织转正，开始贡献毛利、拿到奖金了——华为的执行力确实强；到第三年，80%的销售组织贡献毛利都转正了，剩下20%都是新进入的市场。公司对这部分用区别考核的方式对待。贡献毛利实施下来，销售组织和产品线都非常拥护。
但贡献毛利毕竟不是真正的利润。后来人力资源的主管建议把公司的期间费用也分摊下去。具体包括研发费用——按销售组织销售收入占公司总收入的比例来分摊；还有营销费用、战略投入和战略补贴，也同样按这个比例分摊；管理费用、IT费用、财务费用也都照此办理。当时财务费用还没有单独核算，所以也用同样的分摊办法。
这个方案引起了争议。有些销售组织销售额已经做得很大了，按比例分摊就要承担更多的期间费用，他们觉得不公平。他们提出：年初可以按比例分摊，但年初应该把分摊额固定下来，全年不变。这样中间销售增长了，分摊额却不变，就能增加贡献利润，从而拿到更多奖金——因为奖金公式里已经加入了贡献利润这一项。而销售收入比较低的部门则赞成按比例动态分摊。产品线也加入了讨论，他们认为新产品在投入市场初期销售额上不去，但费用会先涨起来，如果按固定分摊就压力太大，按比例分摊反而能促进新产品销售。
争论的结果，最终是按比例往下分摊。期间利润分摊之后，许多部门又出现了赤字——贡献利润的赤字。但一两年后，贡献利润也全部转正了。从2003年开始推行，到2006年，公司的利润就有了一个非常稳定、持续的基础。那段时间华为业绩增长很快，而且非常平稳。
从2007年开始，在区域实行了“贡献毛利”和“贡献利润”的考核、核算、分配和激励政策之后，销售组织的行为发生了根本性变化。以前不关注的领域、浪费严重的地方，都开始被大幅削减，合同签订质量不高、合同更改率偏高等问题从根本上得到了扭转。应收账款的催收以前是一推再推，现在都在考核范围内了，大为改善。实行贡献利润考核后，企业的行为更接近利润中心，也更接近一家在市场上独立运作公司的责任机制。
2007年，华为又把现金流量表引入考核，叫做“虚拟现金流量”。它以销售组织真实的现金流入流出为基础，最关键的是：向集团要货的部分，视同用现金向集团购买。这样一来，很大程度上解决了销售组织提前要货的问题——原来他们为了赶在当年形成收入，会提前要货，结果对现金流产生巨大压力。实行虚拟现金流量考核后，提前要货视同占用你自己的资金，减少净现金流，进而影响奖金收入。这样一来，与个人利益挂钩后，公司的资金占用和周转情况也大幅改善。所以，机制是根本性的——机制改进管理，管理创造效益。
这是我在华为做的第二个重要贡献，从根本上将机制扭转过来了。
05
区域销售组织与行业营销组织的责任中心定位与核算
一、区域销售组织被定位为利润中心，合同在代表处审结
2021年分权化组织结构改革后，军团作为一个新的业务单位出现在整个组织架构中。
华为目前有八大军团，每个军团下面又分成六七个到十一二个不等的子军团，总共有五六十个子军团，覆盖五六十个产业，而且这些产业本身都具有不小的规模。比如：公共事业军团下面有教育产业，又进一步分为高教和普教；有医药产业，中国的医药企业数量也很可观。所以，仅这些子产业，将来发展起来就会有巨大的规模。华为的人工智能，主要方向是To B，而不是像美国那种To C的方向。这个领域有巨大的潜力和市场规模，对中国制造业国际竞争力的提升，对发展中国家经济状况的改善，都将作出巨大的贡献。
对于军团，怎么核算？
区域销售组织被定位为利润中心，合同在代表处审结。
“将来代表处就是“小华为”，作战指挥权前移，代表处成为作战中心、利润中心，对机会发现、合同生成、合同交付、合同服务等端到端全流程承担责任，对长期有效增长负责。代表处自主经营，基于经营目标承诺自主决策，应对当地不确定性。所以，代表处有报价权、预算分配权、资源和能力调配权及一定额度的单项目亏损权，但是产品海关前的代表处购买价格定价权应该保留在集团。代表处与集团交易简单，流程在代表处集成并闭环，合同信息在代表处完成终结，同时实现数据透明和有效监管。”（任正非：合同在代表处审结工作汇报会上的讲话，2017）
IT系统非常关键——数据透明一方面为监管提供了基础，另一方面也让授权可以更大胆。因为损益数据透明可见，授权后代表处就能更灵活地捕捉机会、创造收入和利润。合同在代表处审结的模式，华为从2019年做到现在，已经全面推行了六七年。
薪酬方面，代表处实行“粮食包”方案。所谓粮食包，就是薪酬包和业绩挂钩——业绩上去了，薪酬包就提升了，员工收入随之增加。但这个方案也有约束作用。以前没有粮食包时，代表处扩张并增加人员不受限制，因为薪酬都由公司负担。现在采用薪酬包方案后，扩张前就要考虑：增加人手，薪酬包能不能相应增加？如果不增加，人多了，人均薪酬就会下降。这就对代表处的人均贡献形成了有效的约束。
“结算价与粮食包方案两条线要有协同、配套。一是给了代表处结算价，本质上是公司的底价，公司对代表处更透明了；二是粮食包行使约束与激励，激发每个代表处的主动性和积极性，想方设法在客户界面把商业模式和价格卖好，多分粮食。如果仅按结算价卖，代表处就没价值，也就不需要销售了，代表处没创造价值，也就养活不了自己。”（任正非：中国区合同在代表处审结汇报纪要，2021）
二、代表处的监督与治理
华为现在的人力资源政策，将研发体系定位为未来公司最主要的人才入口。过去扩张时各部门自己招人；现在主要从研发进来。人员先在研发做几年，无论是软件还是硬件设计，一方面能让他们懂技术、懂产品，另一方面对逻辑思维能力也有很大提升。每年大概有8%左右的研发人员会从研发体系流向其他部门，比如市场、制造、采购、供应链、技术服务等部门。
这套体系形成之后，华为的管理干部基本就不再从MBA招人了。他们的看法是，MBA学员的知识结构和功底不太够用——像华为这种高技术公司，技术进步这么快，不懂技术光靠客户关系做营销已经行不通了，尤其是海外市场，得懂技术，能理解客户需求，帮客户做解决方案。
这套流动机制保证了人力资源的新陈代谢，让研发队伍的平均年龄保持在较年轻的水平。研发队伍年轻化是企业的竞争优势，尤其和世界级企业竞争时更是如此。微软、谷歌、英伟达、AMD这些公司，平均年龄都是关键的竞争力指标——新人知识结构新、进取精神强、体力充沛、学习能力强。所以，华为研发一定要防止老化，每年向其他部门流动一些相对资深的员工——其实也就是40岁以上的人，不算真正意义上的老员工。
但这也带来一个问题。其他部门实行薪酬包与业绩挂钩的政策，如果接收的老员工级别高、薪酬高，就会占用薪酬包，拉低人均分配水平。如果老员工不能创造更大的业绩，接收部门的人均薪酬就会下降。怎么解决？华为的薪酬政策叫“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪”，岗位变了，薪酬就要跟着变。理论上，流出去的员工进入新组织后，应按新岗位调整薪酬。但实际阻力很大——老员工可能不愿意出去，而接收单位也不愿意接受高薪进来的员工。这些都需要政策上的调整。
所以，“‘合同在代表处审结’最难的一步是改革分配机制，也是改革成功的关键。代表处实行薪酬包与业绩挂钩的机制。分配机制改革落地成功，代表处实现独立作战、独立担责，代表处的作战就活跃了。代表处的改革成功了，公司90%的改革也就完成了。但对利益分配的改革不要过于急躁，要稳步前进。”（任正非：在分配模型工作汇报上的讲话，2023）
三、军团的定位与职责
“军团（Team）是把面向特定行业提供解决方案以及面向行业的相对独立的产品线，通过减少管理层级，简化组织架构，采用混合编队的一种精兵垂直作战组织。这种模式提高了灵活快速地响应行业客户需求的能力与活力。
军团组织在纵向上，将科学家、专家、工程师、营销专家……整合在一起，缩短流程直接面对客户，加强了理论、技术、工程、客户需求之间的直接贯通；在横向上是把解决方案约束在一定范围内，不与不相关的业务相交，不走大平台矩阵方案，减少多余的跨界协调；这样有利于军团集中优势兵力进行战略扩张，战役攻坚，以及向代表处的作战赋能。这就是设立军团模式的初衷。”（任正非：和平是打出来的，2021）
“在我的心目中，军团是什么？战略扩张、战役攻关、为代表处培养作战能力。军团只管销售收入，做好灯塔标杆，撑大市场空间，合同签订、交付以及利润和回款由代表处负责。互相制约，各自发挥优势。这种模式会使我们进步很快。军团虽然不是利润中心，但结果利润也增长了。”（任正非：在预备军团相关讨论会上的讲话，2021）
“军团具有独立作战能力，相当于大部门的权力，麻雀虽小，但五脏俱全。野战军不属于地区军方领导，担负项目的责任人就是领导者，其他都是支持者。军团要主导战场的选择，决定哪些战场自己来打，要有参谋部、行解研、行解销、联合实验室、集成验证、产业生态，不仅要整合我司内部能力，还要整合外部行业生态的能力，以技术作战能力为中心，其业务定位是主导作战，打通断点，集成研发，构筑行业竞争力。”（任正非：在煤矿军团运作思路和方向沟通会上的讲话，2021）
“军团和行业系统最大的区别是，军团是带行业解决方案和部分应用平台开发的行解研，军团通过为客户提供行业解决方案带动我司的产品、产品组合销售。行业系统只是卖产品组合与产品，但二者在伙伴、行销、服务上是一样的。“（任正非：坚定不移为客户创造价值，同时实现自己的价值，2022）
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总结
最后，我想强调一下德鲁克的主张。
第一，公司的业务单元应尽量按利润中心定位。利润中心具有承担最终成果责任、快速响应市场变化、对经理人充分授权和激励、有利于锻炼和培养企业接班人的优点。
第二，事业部的设置要相对独立，应尽量减少事业部之间的协作，内部协作定价应参照市场价格定价，以减少内部交易成本。
第三，利润中心的机制是收敛的，过于强调利润责任，会抑制扩张；收入中心的责任是扩张，但可能导致低效的扩张；二者应当在组织中是“拧麻花”的，即互相牵制的。
第四，核算是管理进步的重要标志。预算与核算的规则应该一致，用同一规则制定预算，也要用同一规则完成核算，这样才能实现“预算闭环”。
第五，财务会计主要是对外的，公司的内部管理要加强管理会计。
第六，当企业的技术先进性在主要方面达到行业领先水平，市场份额进入寡头垄断的行列。为了寻求更大的增长空间，多元化自然就提上了高层的决策日程。多元化应当是企业知识和能力剩余驱动的，而不是机会主义的什么赚钱干什么。我们注意到当技术的先进性和市场地位未达到行业领先水平，过早的实行多元化战略，尤其是不相关多元化战略，会使原就紧缺的资源和能力进一步被稀释，反而会削弱原有的技术先进性和市场地位，使企业流于平庸，这是需要警惕的。多元化的战略必然导致分权化的组织结构，而分权化的组织结构又会使战略进一步朝向多元化的方向发展。所以，多元化要在明确的战略指导下约束企业多元化的边界。
